GESTÃO DA PRODUÇÃO, FERRAMENTA PARA VANTAGEM COMPETITIVA

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1 GESTÃO DA PRODUÇÃO, FERRAMENTA PARA VANTAGEM COMPETITIVA Érika Aparecida Freitas Roseli Guilhem dos Santos Prof. Esp. Francisco César Vendrame Profª Esp. Jovira Maria Sarraceni Profª M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame Lins SP 2009

2 GESTÃO DA PRODUÇÃO, FERRAMENTA PARA VANTAGEM COMPETITIVA. RESUMO O melhoramento na administração da produção é um fator importante a ser utilizado como estratégia competitiva. Esse tema tem relevante importância no atual contexto, pois com o acirramento da concorrência internacional e a globalização da economia as organizações começam a buscar novos padrões e filosofias de gestão, para fazer frente a estes desafios de competitividade, através dos quais as empresas podem sobreviver. Neste artigo procuramos identificar os critérios competitivos mais relevantes na determinação da estratégia de operações e a melhor forma a serem atendidas as necessidades e a obtenção de vantagem competitiva. É de suma importância o papel da estratégia de operações para que as empresas possam atingir suas metas corporativas e aumentarem sua competitividade. Palavras-chave: estratégia, operações, competitividade.

3 1. INTRODUÇÃO Atualmente com a globalização e mudanças constantes em todo o mercado, os clientes estão cada vez mais exigentes, buscando por produtos e serviços com alta qualidade e preços acessíveis. Com todas essas mudanças, faz-se necessário o uso de ferramentas que possibilitem apurar informações relativas à fabricação dos produtos, os serviços oferecidos pela indústria, o mercado e os concorrentes. Os estudos produzidos na última década revelam um interesse cada vez maior dos autores em um dos conceitos do marketing: a competitividade. Isso porque é através da análise do desempenho da concorrência que se descobre o porque algumas organizações prosperam mais que as outras. A compreensão sobre a natureza dos desafios e a forma de enfrentá-los com sucesso, mesmo sendo estudado em centenas de artigos, ainda não foi colocada em modelos ou fórmulas que se adaptem aos diferentes padrões das organizações. Até mesmo porque o panorama mundial, além de apresentar muita desigualdade, é diversificado e sofre constantes transformações. (PORTER, 2000). Porém, uma das idéias já consagradas entre os teóricos refere-se às vantagens competitivas, que se aplicam tanto ao setor produtivo, como às pessoas, e até nações. Vários autores que se dedicaram a estudos, como Porter, afirmam que terão sucesso àqueles que concentrarem maior número dessas vantagens e que conseguirem atuar com eficácia e qualidade, identificando nichos de oportunidade. Para Porter (2000, p.67), não devemos explicar a competitividade a nível nacional, mas sim compreender os determinantes da produtividade e o ritmo do crescimento dessa produtividade, ou seja, focalizar não a economia como um todo, mas indústrias específicas e segmentos da indústria. E acrescenta:[...] para realizar o sucesso competitivo, as firmas do país precisam ter uma vantagem competitiva na forma, seja de menores custos ou de produtos diferenciados que obtêm preços elevados. Para manter a vantagem, as empresas precisam conseguir uma vantagem competitiva mais sofisticada com o tempo, oferecendo produtos e serviços de melhor qualidade ou produzindo com mais eficiência. Isso se traduz diretamente em crescimento da produtividade. 2. ESTRATÉGIA EM MANUFATURA Para CHASE; JACOBS e AQUILANO (2006, p.24) a estratégia de produção pode ser vista como parte de um processo do planejamento que coordena os objetivos operacionais com os da organização maior. Uma vez que os objetivos

4 dessa mudam com o tempo, a estratégia de operações deve ser preparada para antecipar as necessidades futuras. As capacidades operacionais de uma empresa podem ser vistas como um portfólio mais bem-adaptado às mudanças das necessidades sobre o produto e/ou serviços de seus clientes. Segundo Slack (2002) a estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produção. Como em qualquer tipo de estratégia, podemos considerar seu conteúdo e seu processo separadamente. Para Slack (1993) a vantagem em manufatura significa fazer melhor. A expressão que o autor utiliza está associada ao consumidor e ao concorrente. Neste caso, os consumidores e os concorrentes são centrais para uma operação de manufatura competitiva, porque definem suas metas sucintamente: satisfazer o primeiro (fazer melhor para agradá-lo) e ser melhor que o segundo (fazer melhor para manter a vantagem). Uma operação de manufatura baseia-se em trazer para dentro da indústria uma mentalidade que considere tanto o consumidor quanto os concorrentes. Os consumidores para atuarem como elementos que constantemente relembram quais os aspectos da competitividade são importantes para eles e os concorrentes para proporcionar a medida contra o qual o desempenho da operação a ser julgado. No entanto, mais do que isto, considerar de forma conjunta o que é importante para o consumidor e a medida de desempenho dos concorrentes, possibilita estabelecer as prioridades para aperfeiçoamento da operação. Nas operações de manufatura a meta é atingir uma vantagem preponderante no seu mercado, visando proporcionar o principal diferencial perante a concorrência. Para Slack (1993), todos os aspectos fundamentais da competitividade estão claramente dentro do campo de atuação da função da manufatura. Ela tem influência direta sobre os aspectos de desempenho competitivo como: fabricação de produtos sem erros; entregas rápidas ao consumidor; manutenção invariável dos prazos prometidos de entrega; habilidade de introduzir novos produtos em prazos adequados; oferecer uma faixa de produtos larga o suficiente para satisfazer as exigências do consumidor; habilidade de modificar quantidades ou datas de entrega, conforme a demanda do consumidor;

5 habilidade de a empresa oferecer produtos a preços que, ou batem a concorrência, ou possibilitam maior margem de lucro, ou ambos. Ainda, para Slack (1993) fazer melhor significa cinco coisas: 1. Significa fazer certo não cometer erros, fazer produtos que realmente são o que devem ser produtos sem erros e sempre de acordo com as especificações de projeto. Através desse conceito a manufatura dá uma vantagem de qualidade à empresa; 2. Significa fazer rápido fazer com que o intervalo de tempo entre o início do processo de manufatura e a entrega do produto ao cliente seja menor do que a concorrência. A manufatura proporciona uma vantagem velocidade à empresa; 3. Significa fazer pontualmente manter a promessa de prazos de entrega, ou Alternativamente, aceitar as datas de entrega solicitadas pelo cliente e cumpri-las pontualmente. Fazer pontualmente também aborda as entregas internas, ou seja, para clientes internos. Com isso, a manufatura dá à empresa a vantagem da confiabilidade ; 4. Significa mudar o que está sendo feito ser capaz de variar e adaptar a operação, seja porque as necessidades dos clientes são alteradas, seja devido a mudanças no processo de produção causadas, talvez, por mudança no suprimento dos recursos. Significa estar apto a mudar quando e o quanto seja necessário e com rapidez suficiente. Com isso a função manufatura dá à empresa a vantagem da flexibilidade ; 5. Significa fazer barato fabricar produtos a custos mais baixos do que os concorrentes conseguem administrar. Em longo prazo, a única forma de conseguir isto é através da obtenção de recursos mais baratos e/ou transformando-os mais eficientemente do que os concorrentes.assim, a manufatura da à empresa uma vantagem de custo. Portanto, são esses os cincos objetivos de desempenho da manufatura propostos por Slack (1993): qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Dentro da manufatura, o sistema de produção em vigor pode apresentar vantagens e desvantagens para alguns destes objetivos.qualquer operação de manufatura deveria ser capaz de estabelecer a importância relativa dos seus objetivos de desempenho e julgar o seu desempenho

6 alcançado em termos de cada um deles. Ser melhor nesses objetivos contribui para a competitividade como um todo; 6. Compreender bem quais devem ser os objetivos de desempenho da manufatura pode ser o começo para o alcance de uma vantagem em manufatura (SLACK, 1993). Dessa forma é importante distinguir entre os aspectos internos e externos de cada objetivo de desempenho. Se todas as partes da operação (compras, preparação das máquinas, processamento do produto, logística interna) forem rápidas e responderem prontamente nas suas tarefas perante as demais, a habilidade da operação total de responder rapidamente ao consumidor é aumentada. No ambiente interno da manufatura, alcançar o objetivo de desempenho Velocidade pode-se traduzir em diversos caminhos. Faz pouco sentido a tentativa de se tornar rápido, se os produtos são continuamente transformados em sucata ou tem que ser retrabalhados e a gerência esta sempre apagando incêndios pelos problemas de qualidade. De maneira comparativa, a velocidade pode ser melhorada apenas se a confiabilidade nas entregas internas for alta (SLACK, 1993, p.20). A redução do tempo da operação como um todo fica impossibilitado se há falhas no fornecimento de matérias-prima, fluxo de produção não balanceado, resultando em pouca credibilidade nas entregas, quebras freqüentes de máquinas, etc. O aprimoramento de certos tipos de flexibilidade também colabora com a velocidade. Todavia, os benefícios externos da velocidade é a possibilidade da manufatura oferecer menores tempos de entrega. De acordo com Slack (1993), internamente, porém, esta questão é mais complicada, pois os objetivos de desempenho individuais influenciam e são influenciados pelos demais. Assim, enquanto os aspectos externos do desempenho podem ser abordados separadamente, os méritos relativos dos objetivos de desempenho interno, em termos de como contribuem para competitividade, são relacionados de forma mais íntima e complexa. Internamente todos os objetivos de desempenho são importantes. O que varia é o porquê de eles serem importantes (SLACK, 1993, p.21). A análise da estrutura é a base fundamental do modelo proposto por PORTER (1986), uma vez que, segundo o autor, a estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas, que deverão ser observadas e compreendidas ao se analisar uma indústria, ou as empresas que a compõem. Para

7 PORTER cada empresa que compete em uma indústria deve possuir uma estratégia competitiva. Esta estratégia pode ser desenvolvida por meio de um processo de planejamento, como pode ser evoluída através das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa. O desenvolvimento de uma estratégia competitiva determina o modo como a empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias para realizá-las. Este desenvolvimento consiste em relacionar a empresa com o seu meio de atuação, ou seja, relacionar a empresa com a indústria ou com as indústrias em que ela compete, de modo a compreender a concorrência e assim identificar as características estruturais que possibilitam a formulação de estratégias na busca de vantagens competitivas. Assim, a rentabilidade de uma indústria é função de sua estrutura e é ela que estabelece as regras da concorrência que, segundo Porter, depende de cinco forças competitivas básicas que são demonstradas na figura 01. Figura 01: Forças competitivas na indústria (Porter,1986). Fonte: 3 OBJETIVOS QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDOS Para que se possa entender a importância dos fatores competitivos no processo deve se iniciar, de acordo com Slack (1993), com a avaliação da importância relativa de cada um dos objetivos de desempenho, auxiliado por uma

8 escala baseada na percepção dos clientes, onde tem utilidade o uso da classificação dos objetivos em ganhadores de pedidos e qualificadores. Para Slack (1996), uma forma especialmente útil de determinar a importância relativa dos fatores competitivos é distinguir entre o que o professor Terry Hill da London Business School chama de fatores ganhadores de pedidos e qualificadores. Diz ainda Slack (1996): 1- Fatores competitivos ganhadores de pedidos são aqueles que diretamente ganham negócios adicionais para a operação. Eles são a principal razão pela qual os consumidores escolhem comprar o produto ou serviço. Se a operação melhora seu desempenho em fatores competitivos de pedidos, ela vai ou ganhar mais negócios ou aumentar as chances de ganhar mais negócios; 2- Fatores competitivos qualificadores são aqueles que podem não ganhar negócios extras se a operação melhora seu desempenho, mas pode certamente perder negócios se o desempenho cai abaixo de um ponto particular, conhecido como nível de qualificação. Se o desempenho de uma companhia esta abaixo de um nível de qualificação é improvável que ela ganhe pedidos. Todavia, uma vez acima do nível de qualificação, é improvável que um melhor desempenho nos critérios qualificadores por si só garanta que ganhe pedido; 3- Fatores competitivos menos importantes, como o nome implica, são aqueles relativamente não importantes comparados com outros. Os consumidores de fato raramente os consideram quando tomam decisões de aquisição. Quando nos voltamos para a prática, precisa ser utilizado uma escala mais discriminante para julgar a importância relativa de seus fatores competitivos na realização de uma operação. Geralmente a forma de fazer este tipo de análise é tomando as três categorias de fatores competitivos, acima mencionados, e dividir cada categoria em outras três categorias, representando posições fortes, médias e fracas, conforme representado na figura 02.

9 Figura 02: Uma escala de nove pontos de importância. (SLACK,1996) Do mesmo modo existe um padrão de desempenho competitivo que consisti de julgar o desempenho atingido por uma operação é melhor, igual ou pior do que o dos concorrentes. É derivada da escala de nove pontos de importância para os consumidores conforme demonstrado na figura 03. Figura 03: Uma escala de nove pontos de desempenho. (SLACK,1996) 4 AMEAÇA DE ENTRADA A ameaça de novos entrantes caracteriza-se como a possibilidade de entrada de novas empresas que trazem recursos geralmente substanciais, como nova capacidade de produção e um grande desejo de ganhar parcela do mercado. A entrada de novos concorrentes pode apresentar como conseqüência uma redução da rentabilidade das empresas já existentes, visto que a entrada de novos concorrentes implica em uma queda nos preços e no aumento da demanda por insumos, o que levará a um inflacionamento nos custos do produto final.

10 Para Porter (1986), mesmo a aquisição de uma empresa já existente em uma indústria, por companhias provenientes de outros mercados, deve ser encarada como uma entrada, já que, muito provavelmente, com esta aquisição seja injetada nesta indústria novos recursos e nova capacidade gerencial, visando um aumento da parcela de mercado da empresa já existente. A intensidade da força representada pela ameaça de novos entrantes depende de barreiras de entrada estabelecidas pelas empresas já presentes na indústria. São seis as fontes principais de barreiras de entrada: 1- Economias de Escala: referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto à medida que o nível de produção aumenta, obrigando as empresas entrantes a ingressarem em larga escala ou sujeitarem-se a uma desvantagem de custo. Economias de escala podem estar presentes em quase toda a função de uma empresa, incluindo fabricação, compras, pesquisa e desenvolvimento, rede de serviços, marketing, utilização de forças de vendas e distribuição. As economias de escala podem estar presentes também nas economias de escopo (utilização dos mesmos fatores para produzir bens diferentes) e economias monetárias (obtenção de fatores de produção com menores preços); 2- A integração vertical é também um tipo de barreira de entrada que gera economias de escala nos estágios de produção ou de distribuição, uma vez que nesta situação a empresa entrante deverá ingressar de forma integrada ou enfrentar uma desvantagem de custo, assim como uma possível exclusão de insumos ou mercados para o seu produto se a maioria dos concorrentes estabelecidos estiver integrado; 3- Diferenciação do Produto: a diferenciação tem origem na identificação de uma marca da empresa, seja através do serviço ao consumidor, nas diferenças dos produtos, pelo esforço de publicidade ou por ter entrado primeiro na indústria, entre outros, que desenvolvem um sentimento de lealdade em seus compradores. A diferenciação cria uma barreira de entrada, dado que os novos entrantes são forçados a investirem pesado para romper os vínculos estabelecidos entre os clientes e as empresas existentes; 4 -Necessidade de Capital: a necessidade de investir recursos financeiros em grande quantidade para poder competir cria barreira de entrada. O capital é

11 essencial para os investimentos em instalações de produção, para manter estoques, cobrir prejuízos iniciais e até mesmo para atividades de risco como, por exemplo, pesquisa e desenvolvimento ou publicidade inicial; 5-Custo de Mudança: são os custos com os quais se defronta o comprador quando muda de um fornecedor para o outro. Podem incluir aquisição de novos equipamentos, custo de treinamento de empregados, custos com testes e qualificações de nova fonte, e até mesmo custos psíquicos de desfazer um relacionamento. Quando são altos constituem uma barreira de entrada; 6-Acesso aos Canais de Distribuição: uma nova empresa precisa ao entrar numa indústria, assegurar a distribuição para o seu produto, fazendo desconto de preços para convencer o varejista a ceder espaço através de promessas de promoções e coisa semelhante. Se o acesso aos canais de distribuição (atacado e varejo) for limitado e quanto maior for o controle dos concorrentes sobre esses canais, mais difícil será a entrada na indústria; 7-Desvantagem de custo Independente de Escala: Porter enuncia ainda alguns fatores que apresentam vantagens plenas de custos para as empresas estabelecidas em uma indústria, impossíveis de serem igualadas pelos entrantes potenciais, independentes de economia de escala. Tais fatores são os seguintes: (a) tecnologia patenteada do produto (que são protegidos por patentes ou segredos); (b) acesso favorável às matériasprimas (as empresas estabelecidas têm o controle das fontes de matériasprimas mais favoráveis, ou têm sob controle a preços muito mais baixos do que o total); c) localizações favoráveis; (d) subsídios oficiais (subsídios preferenciais do governo);e (e) curva de aprendizagem ou experiência ( os custos declinam na medida em que uma empresa acumula experiência na fabricação do produto). Segundo Porter (1986) os efeitos da experiência refletem na redução dos custos - no marketing, na produção, na distribuição, e, principalmente, nas ações que envolvem alto grau de participação de mão-de-obra em operações e tarefas complicadas. 5 INFLUÊNCIA DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS A avaliação do ciclo é muito importante, uma vez que contribui para que a empresa que produz o produto venha reduzir as perdas e a falta de controle sobre o

12 processo produtivo, conseqüentemente organizando instalações e processos para atender as necessidades do produto. Para Slack; Chambers;Johnston (2002, p.96)na gestão da produção os produtos e serviços exigirão estratégias para cada estágio de seu ciclo de vida. Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes é associá-lo ao ciclo de vida dos produtos ou serviços. A forma exata da curvas de ciclo de vida dos produto/serviço variará, mas geralmente ela é mostrado como a variação do volume de vendas ao longo dos quatro estágios introdução, crescimento, maturidade e declínio. Slack (2002, p.96) enfatiza que quando um produto ou serviço é introduzido pela primeira vez, provavelmente estará oferecendo algo novo em termos de seu projeto ou desempenho. Poucos concorrentes estarão oferecendo o mesmo produto ou serviço; e que as empresas que entram para uma indústria trazem novas capacidades, ou desejo de ganhar participação no mercado e recursos significativos. 6 RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES As várias formas comuns de manobras pelo posicionamento podem ser utilizadas, como a competição no preço, a introdução de novos produtos e guerras publicitárias. A rivalidade intensa está relacionada com a presença de vários fatores, dentre os quais podemos citar o caso dos concorrentes serem numerosos e se encontrarem mais ou menos em igualdade de condições em termos de tamanho e poder. Segundo Porter (1986), a rivalidade está relacionada à presença de uma série de fatores: a) Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: quando há muitos concorrentes à probabilidade de dissidência é grande e alguns podem agir sem serem notados. Entretanto, se há poucos concorrentes, é fácil distinguir os líderes ou o líder, os quais podem controlar a indústria como, por exemplo, pela liderança de preços; b) Crescimento lento da indústria: a concorrência por parcela de mercado no caso de crescimento lento da indústria é muito mais instável do que a situação em que o crescimento rápido da indústria assegura que as empresas podem melhorar seus resultados apenas se mantendo em dia com a indústria, e quando todos os seus recursos financeiros e administrativos podem ser consumidos na expansão junto com a indústria;

13 c) Custos fixos ou de armazenamento altos: custos fixos altos criam pressões no sentido de que as empresas satisfaçam à capacidade, o que leva a uma escalada pelas reduções de preços em caso de excesso de capacidade; d) Ausência de diferenciação ou custos de mudança: quando o produto ou o serviço é percebido como um artigo de primeira necessidade pelo comprador, sua escolha é baseada principalmente no preço e no serviço, resultando concorrência intensa em relação a preços e serviços. Os custos de mudanças têm efeito semelhante; e) Capacidade aumentada em grandes incrementos: quando as economias de escala determinam que a capacidade deve ser aumentada em grandes incrementos, os acréscimos de capacidade rompem o equilíbrio de oferta e procura da indústria e levam a períodos de supercapacidade e cortes nos preços; f) Concorrentes Divergentes: os rivais podem divergir quanto a estratégias, origens, personalidades e relacionamentos com relação a suas matrizes e ter objetivos e estratégias diferentes sobre como competir, podendo se chocar continuamente ao longo do processo; g) Grandes interesses estratégicos: empresas expansionistas, além de diversificadas, podem considerar muito importantes alcançar sucesso em determinada indústria através da globalização, com objetivos não só de ser diferentes, mas também de ser desestabilizadoras, porque estão potencialmente inclinadas a sacrificar a lucratividade no processo; h) Barreiras de saída elevadas: fatores econômicos, estratégicos e emocionais que mantêm as companhias competindo mesmo que estejam obtendo retornos baixos, ou até negativos, sobre seus investimentos. As principais barreiras de saída são: os ativos especializados, os custos fixos de saída, as inter-relações estratégicas, as barreiras emocionais e as restrições de ordem governamental e social. 7 PRODUTOS SUBSTITUTOS Em mercados onde se estabelece uma ampla competitividade, as empresas estão concorrendo com competidores que fabricam produtos substitutos aos seus. Em decorrência dessa concorrência, o setor sofre restrições de crescimento e reduções em seu potencial de lucratividade. Ou seja, os produtos substitutos

14 provocam a redução nos retornos potenciais de uma empresa e ainda nivelam os preços fixando um teto. Para PORTER (1986), os produtos substitutos que merecem maior atenção estratégica são os que (1) estão sujeitos a tendências para melhorar a sua compensação de desempenho de preço com os produtos da indústria ou (2) aqueles produzidos por indústrias obtendo altos lucros. 8 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES Os compradores podem forçar os preços pra baixo, barganhar melhor qualidade e serviços e jogar os concorrentes uns contra os outros à custa da rentabilidade total da indústria. De acordo com Porter (1986), os compradores serão poderosos quando forem verdadeiras as circunstâncias: ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor; os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras; os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados; ele enfrenta poucos custos de mudança; ele consegue lucros baixos; compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás; o produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador; e o comprador tem total informação. Conforme Porter (1986), o poder de compra dos atacadistas e varejistas é determinado pelas mesmas regras. Entretanto, o autor salienta que os varejistas podem ganhar bastante poder de negociação em relação aos fabricantes, quando podem influenciar as decisões de compra dos consumidores. Ao passo que os atacadistas podem ganhar poder de negociação se puderem influenciar as decisões de compra dos varejistas ou de outras empresas para as quais vendam. 9 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria aumentando preços ou reduzindo a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Desta maneira, segundo Porter (1986), os fornecedores poderosos podem baixar a rentabilidade de uma indústria que seja incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. Os fornecedores são poderosos nos casos em que: é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende, não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria; a

15 indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor; o produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador; os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança e o grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para frente. 10 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Portanto o modelo de PORTER (1986) visa posicionar estrategicamente a Organização, estimulando a formulação de estratégias genéricas com bom potencial para gerar vantagem competitiva. Como exemplo de estratégia genérica de Porter pode ser adotada a segmentação setorial, a liderança em custos ou a diferenciação de produtos e serviços. Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em um determinado setor. As estratégias genéricas são métodos para superar os concorrentes em um determinado setor; em alguns setores, a estrutura indicará que todas as empresas podem obter altos retornos; em outros, o sucesso com uma estratégia genérica pode ser necessário apenas para obter retornos aceitáveis. Conforme Batemam,T; Smell,S (2009,p.133:136) empresas que usam uma estratégia de baixo custo tentam ser eficientes e oferecer um produto padrão,sem diferenciais. Elas costumam ser grandes e tentam tirar proveito de economias de escala na produção ou na distribuição. Em muitos casos, seu grande tamanho permite que vendam os seus produtos e serviços a um preço menor, o que leva a uma participação de mercado e a um volume maior e, no final das contas a lucros maiores. Em segundo lugar uma organização pode buscar uma estratégia de diferenciação. Com uma estratégia de diferenciação, uma empresa tenta ser única no seu setor ou segmento de mercado em algumas dimensões que os clientes valorizam. Essa posição única ou diferenciada no setor costuma ser baseado na alta qualidade do produto, excelente marketing e distribuição ou serviço superior. Estratégia funcional. O passo final da formulação de estratégias é estabelecer as principais estratégias funcionais. As estratégias funcionais são implementadas por toda s as áreas funcionais da organização, para apoiar a estratégia de negócios. As áreas funcionais típicas incluem produção e operações. Marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e distribuição.

16 CONCLUSÃO Ao focar uma estratégia de produção e operações ao cliente a empresas devem atender as necessidades do mercado em que atuam o que pode e devem ser exploradas como vantagem competitiva em cada segmento de sua atuação, todas as áreas organizacionais devem possuir papéis próprios a desempenhar para que a empresa possa chegar ao sucesso. As prioridades, identificadas por Slack (1996) como critérios ganhadores de pedidos, são aquelas que diretas e significativamente contribuem para o sucesso da empresa junto ao seu mercado de atuação. Verificamos como cada um destes itens é importante no momento de competir com mercados internos e externos. Para Slack; Chambers;Johnston (2002)a perspectiva dos requisitos do mercado da estratégia de produção considera que o principal papel da produção é satisfazer aos mercados. Os objetivos de desempenho da produção devem ser influenciados pela combinação das necessidades dos consumidores e das ações dos concorrentes, em contra partida a perspectiva dos recursos da produção da estratégia da produção apóia-se na visão baseada em recursos da empresa, que deve considerar as suas competências (ou capacitações) centrais como a principal influência da estratégia da produção.

17 ABSTRACT The improvement in the administration of production is an important factor to be used as a competitive strategy. This issue has important significance in the current context, since the worsening of international competition and globalization of the economy organizations are beginning to seek new management philosophies and standards, to address these challenges of competitiveness, through which companies can survive. This paper tried to identify the most relevant competitive criteria in determining the strategy of operations and how best to met the needs and obtain competitive advantage. It is extremely important the role of operations strategy of companies is to achieve their business goals and increase their competitiveness. Key-words: strategy, operations and competitiveness.

18 REFERÊNCIAS BATEMAM, T; SMELL, S. Administração novo cenário competitivo. São Paulo; Atlas, PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura: atingindo competitividade nas operações de indústrias. São Paulo: Atlas, SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo, Editora Atlas, SLACK,N; CHAMBERS,S; JOHNSTON,R. Administração da Produção. 2ed. São Paulo: Atlas, acesso em 10/06/09 acesso em 17/06/09.