Liderança, a, Atributos & Atribuições

Transcrição

1 Liderança, a, Atributos & Atribuições Rosely Gaeta Revisão O Processo de Administração Fontes: Felipe Sobral Alketa Peci - Teoria e Prática no Contexto Brasileiro Capítulos 1 e 7 Chiavenato, Idalberto Teoria Geral da Administração

2 CONTROLE Medir o desempenho Estabelecer comparação do desempenho com os padrões Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho Funções da administração PLANEJAMENTO Estabelecer objetivos e a missão Criar / definir estratégias para o alcance dos objetivos Examinar as alternativas Determinar as necessidades de recursos DIREÇÃO Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais Estabelecer comunicação com os trabalhadores Apresentar solução dos conflitos Gerenciar mudanças ORGANIZAÇÃO Criar a estrutura organizacional Desenhar cargos e tarefas específicas Estabelecer políticas e procedimentos Definir e destinar (alocar) recursos Coordenar as atividades de trabalho

3 O processo de administração Reflita: Em quais dessas funções atua um líder? Explique

4 Funções da administração e níveis n organizacionais Reflita: Em quais desses níveis atua um líder? Explique 4

5 Liderança a Atribuitos e Atribuições Rosely Gaeta Fontes: -Administração Teoria e Prática no Contexto Brasileiro - Filipe SOBRAL e Alketa PECI Capítulos 1 e 7 (estudar conteúdo nesses capítulos) -Teoria da Administração Idalberto Chiavenato Capítulos 1 e... - Notas de Aula -

6 Liderança Administrador Liderança Mintzberg: Papéis do administador (cap 01) Interpessoais Informacionais Decisórios direção motivação Administração: Administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho dos membros da organização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente Liderança: Processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à realização de determinados objetivos (é considerado um conceito controverso e de difícil definição)

7 Liderança Conceito Administrar édisciplinar elementos de produção por meio de um conjunto de normas e funções, elaboradas para alcançar um resultado. Liderar é conduzir pessoas rumo a um objetivo. Liderança éa influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos e sobre as atividades dos grupos e equipes. As lideranças são movidas pelos objetivos, de forma que não existe liderança sem objetivos a atingir. Cabe às lideranças manterem os seus funcionários estimulados por meio da sua capacidade de influenciar seus comportamentos rumo a esses objetivos, seja este estímulo orientado pela premiação, pela recompensa ou ainda pela valorização de cada indivíduo. Atenção: Estudar: (Cap. 1 e 7 - Sobral & Peci)

8 Liderança -Conceito Vale lembrar que a influência deve, de certa maneira, ser sancionada pelos seguidores, porque uma definição completa de liderança precisa considerar também o contexto em que o líder estáinserido, o simbolismo que esse líder representa, assim como, deve considerar a missão que ele tem que atingir e os objetivos propostos dentro do ambiente organizacional em que se atua. Influenciar tem um significado muito próximo ao de poder, pois se refere também àhabilidade de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e menos direto que o exercício do poder. Poder estáassociado àliderança formal e hierárquica, enquanto que a influência se associa àliderança natural ou informal.

9 Liderança: Elementos da Liderança Envolve pessoas com a disposição para seguir as orientações de um líder. Fonte: Fig 7.6 Elementos de Liderança (Cap. 7 - Sobral & Peci) Ímplicita está a alocação do poder nas mãosde uma o de poucas pessoas, mesmo que os outros membros organizacionais tenham alguma forma de poder Capacidade de usar o poder para influenciar o comportamento dos seguidores

10 Liderança OS ESTUDOS DA UNIVERSIDADE DE IOWA Pesquisas realizadas por Kurt Lewin e seus colegas da Universidade de Iowa foram uma das primeiras tentativas de identificar os estilos de liderança de um administrador. Três estilos foram identificados: 1. Estilo autocrático 2. Estilo democrático 3. Estilo liberal ou laissez-faire

11 Liderança: Continuum de comportamentos de liderança Fonte: Fig 7.7 Continuum de comportamentos de liderança (Cap. 7 - Sobral & Peci)

12 Liderança -Conceito As lideranças podem ser representadas de forma: autocrática, democrática e liberal. Autocrática ou autoritáriaéa liderança com base no poder de posição, que despende alta quantidade de energia, procurando o maior controlepossível sobre as ações e reações das pessoas. Este estilo de liderança éimpositivo e as decisões são centralizadas. A liderançademocráticaémais comunicativa e seu objetivo étornar os grupos ou equipes mais participativos e motivados para atender aos objetivos organizacionais. Olíder liberaloulaissez faire, deixa a tarefa da tomada de decisão para seus funcionários. Exerce baixa influência e não seenvolve com as atividades diárias.

13 Existe um estilo ideal de liderança? O ideal éque o líder tenha capacidade para avaliar as necessidades da organização, e consciente dos seus compromissos como líder, atender essas necessidades. Com esse objetivo o líder pode aprender a se adequar para agir de acordo com as situações, e a atender as necessidades do momento, de acordo com as contingências organizacionais, o que o tornaráum líder situacional ou contingencial.

14 Liderança: intrínseca ou pode ser formada? Pessoas consideradas líderes intrínsecas ou natas têm a oportunidade de exercer capacidades próprias conforme suas motivações e preferências, e podem desenvolver certas qualidades e características de um líder ainda muito cedo. Nem todas as pessoas que possuem os atributos necessários para exercer uma liderança surgem como líderes. As pessoas precisam estar motivadas para aceitarem esse desafio. Para liderar são necessárias algumas competências associadas às realizações das pessoas e àquilo que elas produzem.

15 Você jáfoi questionado quanto àsua competência? Em outras palavras... Você tem conhecimento suficiente para realizar essa atividade? Você tem domínio do assunto? Você tem habilidade, sabe aplicar o conhecimento que tem para exercer esta tarefa? Você é capaz de tornar esse conhecimento em um resultado esperado? Você precisa adquirir novas competências se não... O processo de avaliação da nossa empresa é feito por competências e, portanto,... A seleção nessa empresa é por competência, logo... O conceito de competência pode ser atribuído a diferentes elementos, como pessoas e organizações, mas necessita de uma definição mais clara.

16 Competência -Conceito Competência vem do latin competere, que indica a ação de aproximar-se, de encontrar-se, que resulta em responder a, corresponder, que dá lugar ao adjetivo competensentris, que vem a ser competente, convincente. As definições de competência focam a condição de aplicação adequada de conhecimentos,habilidades e destrezas com atitudes e compromissos, bem como com a capacidade integral de exercer uma atividade. Essa definição se contrapõe à aplicação do conceito em um campo restrito da educação, em que se considera competência como o desenvolvimento de múltiplas capacidades. Uma pessoa competente em seu trabalho deve adquirir conhecimento e desenvolver habilidades variadas para a tomada de decisão, a solução de problemas e conflitos, e para negociar.

17 Competência -Conceito Soto (2002) estabelece competência em três conceitos diferentes: Competência em si - grau de preparação teórica, técnica e moral que constitui o perfil profissional particular de cada pessoa; Competência diante dos outros - é o exercício pelo qual a minha competência enfrenta outras competências em disputa por um mesmo benefício; Competitividade - conjunto de condições ótimas, derivadas da competência em si e da experiência ante os outros, para ter êxito na consecução dos objetivos. SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

18 Competência -Conceito Segundo Soto (2002), a competitividade éuma questão de sobrevivência, éa forma de aprender e crescer para enfrentar o ambiente e os desafios com êxito, dentro de um processo de mudança, desenvolvimento e melhoria contínua. SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

19 Competência -Conceito Na década de 50, Klemp Jr. (1999) definiu competência como: uma característica subjacente do indivíduo que resulta em desempenho efetivamente superior em um dado cargo. Desta maneira, entendemos competência como um agregado de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados que afetam mais significativamente o desempenho de um papel, objetivando a agregação de valor aos resultados organizacionais. Na atuação profissional, há competência apenas quando há competência em ação. É o saber (conhecimento), saber fazer (habilidade), querer fazer (atitude) e, principalmente, saber fazer acontecer. Fonte: KLEMP JUNIOR, G. O. Competências de liderança. HSM Management, São Paulo, n.17, a. 3, p , nov./dez., 1999

20 Competência -Conceito Competência = Saber Fazer Acontecer CHA - conhecimentos, habilidades e atitudes: é um conjunto de capacidades humanas que justificam um alto desempenho, acreditando-se que a competência seja percebida como o estoque de recursos que o indivíduo detém.

21 Tipos de Conhecimentos Fonte: Fleury e Fleury (2001), adaptado de LE BOTERF, G. De la compétence essai sur un attracteur étrange. In: Les éditions d organisations. Paris: Quatrième Tirage, 1995.

22 Competência -Definição Competência éa capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados, aprender com eles e manter-se atualizado.

23 Competência Individual Éa integração sinérgica das habilidades, conhecimentos e comportamentos manifestados pelo alto desempenho da pessoa que contribui para os resultados da organização. Sequência de análise: resultados desempenho funções competências. As competências que partem dos resultados contribuem com a estratégia da empresa, incluindo o desempenho jáadquirido ou que se precisa ter e as funções exercidas na posição ocupada. Pessoas potencialmente competentes: são pessoas que desenvolvem e possuem características, atributos e requisitos como conhecimento, habilidade, habilitações, porém não conseguem sua aplicação na prática ou não demonstram seus resultados nas ações e nos trabalhos desenvolvidos. Ex.: obter proficiência numa língua estrangeira e não conseguir trabalho no qual poderá aplicar o conhecimento. Pessoas efetivamente competentes: são pessoas que aplicam osrequisitos e atributos com êxito em suas ações e atividades,com resultados claros. Ex.: resolução rápida de problemas.

24 Competência Profissional Éa competência que consiste em construir uma interpretação (dar significado a um enunciado linguístico) dos resultados a serem produzidos para o cliente, a partir do que ele mesmo propõe, mas também a partir de informações que espelham outras perspectivas. Fonte: Fleury e Fleury (2001), adaptado de LE BOTERF, G. De la compétence essai sur un attracteur étrange. In: Les éditions d organisations. Paris: Quatrième Tirage, 1995.

25 Competência Podemos saber fazer, podemos ter habilidade para desenvolver as atividades profissionais, porém, se não houver atitude o desejo de fazer, de alcançar os objetivos, transformando o conhecimento e as habilidades em resultado, nada acontecerá. Dessa forma, são os atributos que se referem à qualidade própria do indivíduo, a força multiplicadora para que este busque os melhores resultados. A enfermeira sabe atender a um paciente. Porém, além de saber fazê-lo, ela tem vocação, atenção, paciência e gentileza: habilidades próprias da sua personalidade. Essas qualidades são os atributos da competência que a colaboradora precisa para cumprir sua função que éatender aos pacientes e acompanhantes com humanização.

26 Leitura Recomendada Recomendo a leitura do livro Metacompetências de Eugênio Mussak Ótimo entretenimento, pode ser lido em qualquer ordem e contribui para o seu desenvolvimento de competências Leitura para desenvolvimento e lazer

27 Os papéis do administrador Henry Mintzberg De acordo com Mintzberg, os administradores desempenham um conjunto de papéis padrões de comportamentos esperados na sua ação gerencial. Esses papéis podem ser: 1. interpessoais, 2. informacionais ou 3. decisórios. Essas três categorias agrupam um conjunto de dez papéis diferentes, mas inter-relacionados.

28 Os dez papéis do administrador Henry Mintzberg Papéis Interpessoais Papéis Informacionais Papéis Decisórios Como o administrador interage: Como o administrador intercambia e processa a informação: Como o administrador utiliza a informação nas suas decisões: * Representação * Líderança * Ligação * Monitoração * Disseminação * Porta voz * Empreendedor * Solução de conflitos * Alocação de recursos * Negociação Fontes: Chiavenato, Cap 1 e Sobral & Peci Cap 1

29 Os papéis do administrador Henry Mintzberg Categoria Papel do Administrador Atividade Interpessoal Informacional Decisorial Representação Liderança Ligação Monitoração Disseminação Porta-voz Empreende Resolve conflitos Alocação de recursos Negociação Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais Envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos Transmite informações para pessoas de fóra, através de conversas, relatórios e memorandos Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega responsabilidades de idéias para outros Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

30 Os papéis do administrador Henry Mintzberg Fontes: Sobral & Peci Cap 1 30

31 Os papéis do administrador Henry Mintzberg Os papéis dos administradores e os níveis organizacionais Fontes: Sobral & Peci Cap 1

32 Capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e integrar o comportamento de suas partes. As habilidades do administrador Capacidade de se relacionar, comunicar e compreender as atitudes e motivações das pessoas e liderar grupos. Capacidade de usar ferramentas, procedimentos, técnicas e conhecimentos especializados relativos à sua área de atuação. Fontes: Sobral & Peci Cap 1

33 Competências Pessoais Habilidades Conceituais Conhecimento (Saber) Habilidades Humanas + = Habilidades Atitude (Saber Fazer) (Querer Fazer) Sucesso Profissional Habilidades Técnicas Competência = saber fazer acontecer. George Klemp Jr

34 As competências do administrador As competências são definidas como o conjunto de conhecimentos, aptidões e atitudes relacionado com o desempenho eficaz de um administrador. Para cada área de competência, são desenvolvidos os elementos que definem o desempenho eficaz do administrador. São enumeradas as aptidões, os conhecimentos e as atitudes que um administrador necessita para desenvolver essa competência gerencial. Fontes: Sobral & Peci Cap 1

35 Competências dos administradores Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Manter uma rede de contatos pessoais que permita o acesso à informação ou aos recursos que a organização necessita Liderar a organização, comunicando o propósito, os valores e a visão da empresa Mapear o ambiente no qual a organização opera. Encorajar a inovação na organização. Desenvolver e implementar uma estratégia para a organização. Manter uma rede de contatos pessoais que permita o acesso à informação ou aos recursos de que sua unidade necessita. Desenvolver e implementar planos operacionais para sua unidade ou departamento Assegurar o cumprimento de requisitos legais, regulatórios, éticos e sociais de sua unidade Encorajar a inovação em sua unidade ou departamento. Planejar, liderar e implementar a mudança em produtos (bens e serviços) ou processos Administrar os recursos pessoais e seu desenvolvimento pessoal. Liderar sua área de responsabilidade, envolvendo os subordinados Promover a igualdade de oportunidades e a diversidade na sua área de responsabilidade. Encorajar a inovação em sua área de responsabilidade. Implementar a mudança em produtos (bens e serviços) ou processos

36 Competências dos administradores Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Desenvolver a cultura da organização de acordo com a sua visão e estratégia. Planejar as necessidades de recursos humanos para que a organização atinja seus objetivos. Promover o uso de novas tecnologias na organização. Criar e incentivar uma orientação para o cliente em toda a organização. Monitorar, avaliar e melhorar o desempenho organizacional. Recrutar, selecionar e manter trabalhadores motivados. Planejar, alocar e avaliar o progresso e a qualidade do trabalho em sua unidade ou departamento. Desenvolver e manter relações de trabalho produtivas com os subordinados e stakeholders. Administrar as relações com os clientes de forma a alcançar sua satisfação Desenhar e gerir os processos de negócio para a sua unidade. Administrar os orçamentos para sua área de responsabilidade Planejar, alocar e avaliar o progresso e a qualidade do trabalho em sua área de responsabilidade. Assegurar o cumprimento de requisitos de segurança e saúde em sua área de responsabilidade. Monitorar e resolver problemas relacionados com o serviço aos clientes. Administrar projetos para sua área de responsabilidade

37 O estilo brasileiro de administrar Fontes: Sobral & Peci Cap 1 Uma das principais pesquisas sobre o estilo brasileiro de administrar foi realizada por Betânia Tanure Barros e Marco Aurélio Prates com administradores brasileiros. Das interseções entre os subsistemas, é possível identificar os traços culturais que definem o sistema de ação cultural brasileiro. Sistema de ação cultural brasileiro Modelo de interpretação dos impactos da cultura brasileira na administração segundo quatro grandes subsistemas (Veja figura a seguir).

38 O estilo brasileiro de administrar Fontes: Sobral & Peci Cap 1TAbela 1.4 O O Estilo Brasileiro de Administrar

39 Características dos administradores brasileiros Visão imediatista, com priorização do curto prazo. Desvalorização do planejamento, em geral, e do planejamento estratégico, em particular. Adoção de estruturas organizacionais piramidais, com uma elevada distância hierárquica. Adoção de sistemas de tomada de decisão centralizados e autocráticos. Uso de sistemas de controle episódico, de caráter punitivo.

40 Características dos administradores brasileiros Prática de relações interpessoais baseadas na docilidade e no respeito pelo poder constituído. Prevalência de um estilo gerencial marcado por grande distância entre discurso e prática. Disfarce das formas autoritárias de poder com uma retórica de participação e envolvimento. Domínio de uma conduta gerencial sensível a modas e modismos gerenciais.

41 Perfil das empresas brasileiras O ambiente organizacional brasileiro é muito peculiar e apresenta diversos obstáculos à criação e à sustentação de negócios, dentre os quais se destacam: Elevada carga tributária o Brasil éum dos países com maior carga tributária no mundo (37,4% do PIB). Elevados custos de financiamento a taxa de juro real brasileira éuma das maiores do mundo, o que torna o custo do financiamento muito elevado para as empresas. Burocracia ineficaz a burocracia brasileira obriga os administradores a estarem mais concentrados em formalidades do que na condução de seus negócios. Produtividade reduzida.

42 Perfil das empresas brasileiras Causas do fechamento das empresas brasileiras

43 Perfil das empresas brasileiras Fatores condicionantes do sucesso empresarial

44 Exercício cio Ler o estudo de caso sobre Roger Agnelli ao final do Cap 1 de Peci & Sobral Responder as questões propostas Você terá a oportunidade de exercitar sobre as Competências, os Papéis de Mintzberg e Estilo Brasileiro de liderar

45 Leitura Obrigatória ria Notas de Aula Capítulos 1 e 7 (item 7.5) Sobral & Peci