ANAIS ANÁLISE DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA

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1 ANÁLISE DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA RODRIGO THIAGO MARTINS MULLER ( rtmmuller@gmail.com, rodrigo.muller@mdlz.com ) FAE CENTRO UNIVERSITÁRIO EVERTON DROHOMERETSKI ( everton.drohomeretski@fae.edu, profeverton.d@hotmail.com ) FAE CENTRO UNIVERSITÁRIO Resumo O presente artigo teve como objetivo investigar os fatores críticos de sucesso (FCS) para a implantação da metodologia. Para isso foi realizado um survey com oitenta profissionais com formação em Seis Sigma de uma indústria alimentícia de grande porte Foram considerados três FCS e dois aspectos que tiveram melhoria após a sua implantação. Os resultados da pesquisa apresentam o impacto dos FCS no processo de implantação do Seis Sigma e da sua contribuição para que a metodologia. Destacam-se, com base na amostra, os resultados evidenciaram que os CSFs estudos apresentam contribuição significativa para o sucesso do programa Seis Sigma. Palavras-Chave: Seis Sigma, FCS, Indústria Alimentícia, Survey. 1. Introdução Com intuito de garantir a qualidade de seus produtos e a robustez dos seus processos, as empresas vêm adotando ferramentas e metodologias. A partir dos anos 50, nos Estados Unidos, organizações americanas iniciaram um processo de busca a fim de equiparar ou até superar as organizações japonesas, melhorando significativamente os seus processos e produtos e assim ganhando destaque no cenário industrial mundial. Com estudos dos princípios de Deming, no que diz respeito à importância em considerar as variações do processo e os princípios estatísticos, nasce a metodologia Seis Sigma que logo foi disseminada por outras empresas devido aos ganhos obtidos. O Seis Sigma tem apresentado um aumento na popularidade e aceitação em indústrias em diversos países (NONTHALEERAK e HENDRY, 2008). Tal popularidade pode ser verificada com o crescimento no número de publicações científicas nos últimos anos (NONTHALEERAK e HENDRY, 2006, SCHROEDER et al., 2008). Para atingir o sucesso da metodologia Seis Sigma e colher os frutos com a melhora da qualidade dos produtos e redução de custo, é fundamental valorizar os FCS. Dentre os FCS do Seis Sigma, pode-se destacar o envolvimento da alta administração, a infraestrutura 1/16

2 organizacional, treinamento e a correta aplicação de ferramentas estatísticas (HENDERSON e EVANS, 2000, VAN IWAARDEN et al. 2008, BRUN, 2011). Nessa linha, o presente artigo tem como objetivo geral analisar esses fatores na adoção e incorporação da metodologia Seis Sigma em uma indústria alimentícia. O artigo está estruturado em cinco seções, incluindo esta introdução. Na seção seguinte, apresentam-se a revisão bibliográfica, enfocando os principais CSFs do Seis Sigma. Na terceira, é apresentada a metodologia de pesquisa. Na seção subsequente, é apresentada o tratamento estatístico dos dados. Por fim, são relatadas as conclusões da pesquisa. 2. Referencial Teórico Dado que essa pesquisa se propõe a analisar os FCS para a implementação bem sucedida da metodologia Seis Sigma, busca-se através do referencial teórico, apresentar a metodologia e os fatores críticos de sucesso para a implementação. A bibliografia pesquisada se baseou em artigos científicos, teses e livros de autores ligados à área. 2.1 Seis Sigma Segundo Rotondaro (2008), Seis Sigma é uma metodologia de trabalho que auxilia as empresas a maximizarem o sucesso comercial através da concentração no cliente e no produto, além de ser uma estratégia gerencial que permite o rápido aprimoramento de processos, produtos e serviços. Durante a década de 80, o engenheiro da empresa Motorola, Mikel Harry começou a estudar os conceitos de W. Edwards Deming (estatístico americano que teve grande influência nas empresas japonesas), no sentido da análise das variações dos processos de produção. Mikel Harry começou a influenciar a Motorola a estudar as variações como forma de melhorar o desempenho (ECKES, 2001). Essas variações, quando medidas estatisticamente, significam o desvio padrão da média, e são representadas pela letra grega sigma (σ). A empresa adotou uma meta de Seis Sigma em todas as suas ações, o que significa que, mesmo que a média se desloque 1,5 sigmas do seu valor nominal, isso dará até 3,4 defeitos em cada milhão de oportunidades, ou seja, quanto menor o desvio padrão, melhor será o processo, conforme a Tabela 1. Tabela 1 Significados da escala Sigma Taxa de Acerto Taxa de Erro Defeitos por Milhão de Oportunidades (DPMO) Escala Sigma 30,9% 69,1% ,0 69,1% 30,9% ,0 93,3% 6,7% ,0 99,38% 0,62% ,0 99,977% 0,023% 233 5,0 99,99966% 0,00034% 3,4 6,0 Fonte: Werkema (2004). 2/16

3 Eckes (2001) ainda coloca que, para a Motorola, uma evolução para Seis Sigma ocorre quando o percentual de itens dentro da especificação reduz de ± 3 sigmas para os 12 sigmas de amplitude, dentro dos limites de especificação. O método Seis Sigma é definido como um sistema flexível para liderança e o desempenho dos negócios e que possibilita o alcance de benefícios após a sua implantação (PANDE et al., 2001). Perez-Wilson (1999) e Eckes (2001) colocam que o Seis Sigma pode ser entendido por vários pontos de vista, sendo para alguns um programa gerencial e para outros apenas como um programa estatístico. Eckes (2001) ainda defende que o Seis Sigma deve estar diretamente em sinergia com a estratégia da empresa e, com isso, é de responsabilidade da alta administração da empresa o sucesso da implementação. Carvalho (2002) aborda o programa Seis Sigma como uma gestão da qualidade e projetos, alinhadas fortemente com a estratégia de negócios, ainda atribui à seleção dos projetos uma etapa fundamental para o Seis Sigma. Perez-Wilson (1999) cita que o Seis Sigma pode atingir várias abordagens ao mesmo tempo: Estratégia; Benchmark; Meta; Medida; Filosofia; Estatística e Visão. Contudo, uma etapa fundamental para o sucesso do programa Seis Sigma é a sua implementação, a qual deve ser muito bem fundamentada. A metodologia deve se espalhar por toda a organização, não ficando restrito apenas a uma área de atuação (CARVALHO; ROTONDARO, 2006). Nesta etapa deve-se observar alguns fatores a fim de atingir uma implementação sólida, potencializando as chances de sucesso. 2.2 Fatores de Sucesso para implantação da metodologia Seis Sigma O envolvimento da alta direção é amplamente citado por autores e considerado por muitos como o mais importante dentre os fatores para o sucesso do programa. O alto comprometimento dos líderes com o programa e a alocação de recursos que sustentem sua manutenção é um fator primordial para o sucesso (ANDRIETTA, 2006, p. 28). Perez-Wilson (1999) ressalta a importância da participação da administração para execução de ajustes constantes na condução estratégica do programa, assim assegurando o progresso das equipes. Pande et al. (2001) recomendam que a alta direção seja responsável por injetar esforços para o sucesso do programa. Eckes (2001) complementa que somente o apoio da alta administração não seja suficiente, recomendando sua participação efetiva no programa. Ainda Pande et al. (2001) e Perez-Wilson (1999), afirmam que são os líderes que determinam e direcionam os esforços a serem aplicados durante a implementação do Seis Sigma, são eles que devem garantir a alocação de recursos financeiros e verificarem se o mesmo está alinhado com a estratégia da empresa. Firka (2010) demostra em seu estudo de caso em empresas argentinas, que em todas as empresas pesquisadas o envolvimento da alta direção foi citado pelos envolvidos como crítico para a implantação do Seis Sigma. O estudo de caso ainda aponta que a diminuição da efetividade ou o não envolvimento da alta administração impactou diretamente na queda dos resultados obtidos como Seis Sigma. A mudança de cultura da organização também deve ser observada. Em muitos casos, deve-se exigir novas atitudes dos funcionários, que devem estar permanentemente motivados para encararem os desafios e o rigor impostos pela metodologia, em especial, no que se refere à coleta e mensuração dos dados dos processos (ANDRIETTA, 2006). 3/16

4 Segundo Pande et al. (2001), a comunicação também é um fator importante. Esta deve ser clara e objetiva, a fim de divulgar os resultados dos projetos. O autor ainda coloca que uma estrutura organizacional deve estar adequada, definindo os papéis e responsabilidade de cada envolvido, e as suas decisões devem estar norteadas por uma série de fatores, tais como: objetivos, plano de implementação, orçamento, pessoas e recursos. Para Perez-Wilson (1999), o desafio para o sucesso é fazer que toda a organização conheça a metodologia e também entenda cada meta de qualidade para as suas atividades. Eckes (2001) coloca como fundamental para o sucesso do Seis Sigma, um bom sistema de informações, o qual proporcione aos envolvidos dados instantaneamente em caso de necessidade. Para isso, faz-se necessário uma escolha cuidadosa do sistema que fará esta função, haja vista que o sucesso ou fracasso dos projetos dependerão dessas informações. O treinamento dos funcionários e a escolha das pessoas que irão gerenciar os projetos são de fundamental importância. Perez-Wilson (1999) afirma que um fator de sucesso da sustentabilidade da metodologia é a escolha dos especialistas ligados ao programa. Esses devem ser bem escolhidos, para gerenciar os projetos e garantir o retorno esperado. Segundo Rotondaro (2008), a constituição da equipe Seis Sigma é um elemento fundamental no sucesso da implementação do programa, pois o programa é desenvolvido essencialmente por pessoas. A forma com a qual os projetos têm os seus retornos calculados, também é considerados por Perez-Wilson (1999) como um fator de sucesso. Para o autor, estes devem ter seus retornos calculados em termos financeiros, mensurando-os e verificando seus impactos na lucratividade da empresa. Carvalho (2002) e Perez-Wilson (1999) colocam a importância na escolha do projeto, pois estes devem estar alinhados com a estratégia de negócio da empresa. A grande maioria dos autores pesquisados cita, como primordial, o foco no cliente. Pande et al (2001) diz que é preciso ter o foco genuíno no cliente, buscando o real atingimento da satisfação às necessidades dos clientes e assegurando-as, através de medidas de desempenhos, para assim assegurar o impacto das melhorias Seis Sigma na satisfação e nos valores dos clientes. 3. Metodologia de Pesquisa Esta pesquisa foi organizada em duas etapas: a primeira etapa exploratória buscando, através de revisão bibliográfica, fatores que podem ser críticos para o sucesso e a sustentabilidade da metodologia; e em uma segunda etapa, uma pesquisa quantitativa, testando as hipóteses levantadas na primeira etapa, e em seguida, um comparativo entre o referencial teórico e as pesquisas quantitativas coletadas com os integrantes da alta gerencia e profissionais graduados do Seis Sigma. A partir da revisão bibliográfica, foram definidos três FCS na implantação da metodologia Seis Sigma nas organizações, sendo: Liderança, Treinamento e Comunicação e Revisão. Também foram identificados dois aspectos: Operação e Cultura de Qualidade. A partir desses fatores, foram formuladas cinco hipóteses apresentadas no Quadro 1. 4/16

5 Quadro 1 - Proposta de FCS para implantação do Seis Sigma CINCO FATORES PROPOSTOS HIPÓTESES F1 Liderança H1: Liderança da alta administração tem influência positiva na implantação do Seis Sigma na empresa. F2 Treinamento H2: Treinamento tem influência positiva na implantação do Seis Sigma nas empresas. F3 Comunicação e Revisão H3: Comunicação e Revisão têm influência positiva na implantação do Seis Sigma nas empresas. F4 Operação H4: A operação das empresas tem melhora significativa após implantação do Seis Sigma. F5 Cultura de Qualidade H5: A implantação do Seis Sigma nas empresas promove o desenvolvimento de sua cultura de qualidade. Com esses cinco fatores propostos, foi desenvolvido um questionário para a coleta de dados focado nos profissionais do Seis Sigma e também aplicado à gerência de Melhoria Contínua, responsável pela implementação da metodologia na empresa estudada. Na pesquisa, foram tomadas as precauções sugeridas pela literatura e adotado um vocabulário simples. É importante registrar que os questionários utilizados em estudos anteriores (TRAD 2006; ANDRIETTA, 2006) foram analisados, visando a possibilidade de adaptar e utilizar no presente estudo as questões dos trabalhos anteriores. O número de questões relacionadas a cada um dos fatores críticos propostos está listado na Tabela 2. Tabela 2 - Número de questões elaboradas para cada fator proposto FATORES PROPOSTOS NÚMERO DE QUESTÕES F1 Liderança 5 F2 Treinamento 5 F3 Comunicação e Revisão 5 F4 Operação 13 F5 Cultura de Qualidade 8 Para que cada hipótese seja validada, é necessário que a média do fator referente, baseada na escala Likert de sete pontos, seja maior do que 4.0, ponto médio da escala. A escala Likert é uma escala métrica de classificação somada, que visa mensurar atitudes ou opiniões, geralmente usando entre cinco e sete pontos para avaliar a intensidade com que um indivíduo concorda com um conjunto de afirmações. Para cada ponto na escala é atribuído um rótulo que expressa a intensidade dos sentimentos do respondente, quanto maior a quantidade de pontos, maior a precisão quanto à intensidade com que o respondente concorda ou discorda da afirmação (HAIR et al., 2007, p. 187). 5/16

6 O questionário foi aplicado pessoalmente a oitenta profissionais Seis Sigma Master Black Belt (MBB), Black Belts (BB), Green Belts (GB), Yellow Belts (YB) e Alta Gerência de uma empresa de grande porte do setor alimentício, localizada no município de Curitiba, estado do Paraná, que implementou o Seis Sigma ha pouco mais de dois anos. Apesar de o universo de pesquisa ser finito, não há praticidade em se obter acesso a todos esses profissionais. A análise foi realizada através da comparação dos dados coletados com os resultados apresentados no referencial teórico. Quanto às análises e técnicas estatísticas empregadas, cálculos e procedimentos específicos para tratamento dos dados, a compilação, organização de tabelas, a interpretação dos resultados, foi utilizado o software estatístico da IBM, o SPSS versão 19. Testes de normalidade são aplicados para a determinação se um conjunto de dados de certa variável aleatória é bem modelada por uma distribuição normal ou não. Estes servem como uma forma de seleção de modelos. Existem inúmeros testes que permitem verificar se a população de onde foi retirada a amostra possui determinada distribuição teórica (normal, exponencial, uniforme) (WONNACOTT e WONNACOTT, 1985). Para amostras superiores ou iguais a 30, é aconselhado utilizar o teste de Kolmogorov- Smirnov. Para amostras inferiores, o teste de Shapiro-Wilk é o mais indicado (RAZALI e WAH, 2011). Como a amostra calculada para a pesquisa foi de no mínimo 49 respondentes, foi adotado para essa pesquisa o teste de Normalidade de Kolmogorov-Smirnov. O teste de Kolmogorov-Smirnov, juntamente com o teste de Shapiro-Wilk estão disponíveis no SPSS. Para a utilização de testes paramétricos é exigido a suposição de normalidade dos dados. Se tal suposição não é aproximadamente verdadeira, é necessário buscar técnicas nãoparamétricas que não dependam dessa exigência (WONNACOTT e WONNACOTT, 1985). Um teste estatístico paramétrico precisa atender certas condições quanto à distribuição das respostas na população da qual a amostra da pesquisa foi retirada. Não sendo essas condições testadas ordinariamente, elas são assumidas como válidas. A significância dos resultados de um teste paramétrico dependem da validade dessas suposições, e a interpretação apropriada de testes paramétricos, baseados na distribuição normal, supõe que os escores que serão analisados resultem de medidas em pelo menos uma escala intervalar (SIEGEL e CASTELLAN JR, 2006). Já os testes não-paramétricos, são baseados em um modelo que especifica somente condições muito gerais e nenhuma a respeito da forma específica de distribuição da qual a amostra foi extraída. É importante levar em conta que algumas suposições são associadas à maioria dos testes estatísticos não-paramétricos, tais como: as observações são independentes e que talvez a variável estudada tenha continuidade subjacente. Entretanto, essas suposições são mais fracas e em quantidades menores do que as associadas aos testes paramétricos. Frequentemente, procedimentos não-paramétricos testam hipóteses sobre a população, diferentes das que são testadas pelos procedimentos paramétricos. Existem testes nãoparamétricos apropriados a dados medidos em uma escala nominal ou categórica, ao contrário dos testes paramétricos (SIEGEL e CASTELLAN JR, 2006). Portanto, se o teste de Normalidade de Kolmogorov-Smirnov para os dados observados é aceito, atestando que os dados respeitam uma distribuição normal, é adotado o 6/16

7 teste paramétrico para o cálculo do coeficiente de correlação de Pearson, caso contrário, é utilizado o teste não-paramétrico de Correlação de Spearman. O coeficiente de correlação de Pearson e o coeficiente de correlação Spearman medem o grau de associação entre as variáveis X e Y, e é adimensional, situando-se no intervalo -1 r 1, onde, -1 indica perfeita correlação inversa e 1 indica perfeita correlação direta. Mesmo com os cuidados metodológicos aplicado ao estudo, é importante salientar que existem limitações. Segundo Cooper e Schindler (2003, p. 260), O principal ponto fraco do survey por correspondência é o erro de não-resposta. Ainda existem outras limitações, como por exemplo: limitação da quantidade de informação que se pode obter e tipo de informação que não pode ser aprofundada. Para minimizar estes problemas, foi feito um acompanhamento durante o período em que o questionário esteve disponível para estimular maior participação dos respondentes. 4. Apresentação e Análise dos Resultados Primeiramente serão apresentadas as informações sobre os respondentes da pesquisa e, em seguida, o teste das hipóteses desenvolvidas e as questões de pesquisa respondidas. 4.1 Informação sobre os Respondentes Na condução da presente pesquisa, os questionários foram apresentados para os oitenta respondentes com o perfil GB, YB, BB, MBB, Alta Gerência e profissionais de Melhoria Contínua, divididos conforme ilustra a Tabela 3 abaixo, entre a primeira quinzena do mês de agosto de 2012 e setembro de Tabela 3 Papel dos Respondentes no Programa Seis Sigma PROFISSIONAIS SEIS SIGMA FREQUÊNCIA % DO TOTAL YBs 35 43,8 GBs 26 32,5 BBs, MBB e Alta Gerencia 19 23,8 TOTAL ,0 Para efeito deste estudo, são considerados respondentes aqueles que forneceram as quarenta respostas válidas. Foram coletados oitenta questionários válidos. Tal número é satisfatório e superior ao cálculo de amostra, de quarenta e nove respondentes. A amostra coletada é composta por 43,8% dos respondentes sendo YB e 32,5% de GB. A alta participação desses profissionais é importante para os objetivos da pesquisa e contribui para que haja uma representatividade das percepções sobre o programa. Um aspecto importante para o entendimento do perfil dos respondentes refere-se ao seu nível de formação. Nesta pesquisa, 73,8% dos respondentes possuem nível superior e 17,5% têm nível técnico. Esses dois grupos somados são responsáveis por 91,2% dos questionários respondidos, representando praticamente a totalidade das respostas, como é apresentado na Tabela 4. 7/16

8 Tabela 4 Nível de educação formal dos respondentes NÍVEL DE EDUCAÇÃO FREQUÊNCIA % DO TOTAL Ensino Fundamental (1 Grau) 0 0,0 Ensino Médio (2 Grau) 7 8,8 Ensino Técnico 14 17,5 Ensino Superior 59 73,8 TOTAL ,0 Na Tabela 5 estão listados o tempo de empresa dos respondentes desta pesquisa. Entre os respondentes, 46,3% deles trabalham há mais de oito anos na empresa, e outros 33,8% trabalham a menos de dois anos. Tabela 5 Tempo de empresa dos respondentes TEMPO DE EMPRESA FREQUÊNCIA % DO TOTAL 0 a 2 anos 27 33,8 2 a 4 anos 3 3,8 4 a 6 anos 7 8,8 6 a 8 anos 6 7,5 Acima de 8 anos 37 46,3 TOTAL ,0 Para investigar os tipos de projetos Seis Sigma em que os respondentes já estiveram envolvidos, os mesmos puderam selecionar quantas opções fossem pertinentes, através de uma das questões do questionário. Os tipos de projetos estão listados na Tabela 6 em ordem de citações. Tabela 6 Projetos em que os respondentes estiveram envolvidos TIPO DE PROJETO FREQUÊNCIA % DO TOTAL Redução de erros/falhas/defeitos/refugo 54 67,5 Aumento de produtividade 49 61,3 Redução de custo 46 57,5 Melhoria da qualidade de produtos e serviços 24 30,0 Redução do tempo de processamento 21 26,3 Redução de inventário 19 23,8 Melhoria da satisfação de clientes 18 22,5 Desenvolvimento de novos produtos 12 15,0 Outros tipos 21 26,3 TOTAL DE RESPONDENTES 80 O tipo de projeto onde houve a maior participação dos respondentes é o de redução de erros, falhas e geração de refugo, citados por 67,5% deles, seguido pelos projetos para o aumento de produtividade, apontado por 61,3% e projetos para a redução de custos, citado por 57,5%. Seguindo a ordem decrescente, os projetos citados são melhoria da qualidade de produtos e serviços, redução do tempo de processamento, redução de inventário e melhoria da satisfação de clientes. O menos citado foi o desenvolvimento de novos produtos, mencionado por 15,0% dos respondentes. 8/16

9 Esses resultados coincidem com os encontrados na literatura, não causando surpresa. Redução de erros, falhas e defeitos e melhoria da qualidade de produtos e serviços são os objetivos propostos pela metodologia Seis Sigma desde o princípio. Para Harry e Schroeder (2000) o propósito da metodologia Seis Sigma é remodelar os processos a fim de que os defeitos e erros sejam eliminados. Além disso, outro aspecto encontrado na literatura que justifica esse resultado é o fato de o custo da baixa qualidade representar 50% do orçamento nas empresas de serviços e de 10% a 20% nas empresas de operações fabris (PANDE et al, 2001, p. 56). O fato do tipo menos citado de projetos serem o de melhoria da satisfação de clientes e o de desenvolvimento de novos produtos também não causam surpresa. O compromisso de fazer com que os clientes sejam foco único na seleção de projetos é raro e requer muita disciplina da alta administração (PANDE et al, 2001, p. 143). Portanto, é de se esperar que haja dentro da organização, um menor índice de projetos focados em clientes, comparando-se aos demais tipos. Outros tipos foram citados e representam 26,3% dos projetos: redução de downtime, automações de processos manuais, redução de ruptura, redução do consumo de energia elétrica, logística, redução de geração de resíduos e implementação de tecnologia de informação. 4.2 Teste das Hipóteses da Pesquisa Com os questionários recebidos e validados, iniciou-se o teste das cinco hipóteses propostas para responder a questão de pesquisa. Lembrando que, para que cada hipótese seja validada, é necessário que a média do fator referente seja maior do que 4.0, ponto médio da escala Likert de sete pontos utilizada nessa pesquisa, e que todos os testes estatísticos aplicados possuem nível de confiança de 95%. A Tabela 7 exibe a média geral de cada fator proposto como crítico para a o sucesso da implantação da metodologia Seis Sigma e, seu intervalo estatístico para o nível de 95% de confiança. Tabela 7 - Estatística para os fatores propostos com limites para média 95% de nível de confiança CONSTRUCTO N DESVIO-PADRÃO MÉDIA LIMITES PARA A MÉDIA INFERIOR SUPERIOR F1 Liderança 400 1,2668 6,08 5,96 6,21 F2 Treinamento 400 1,0317 6,32 6,22 6,42 F3 Comunicação e Revisão 400 0,9992 6,35 6,25 6,44 F4 Operação ,6922 5,81 5,71 5,91 F5 Cultura de Qualidade 640 1,3807 6,12 6,01 6,22 Baseando-se nesses dados obtidos, pode-se afirmar que todas as cinco hipóteses formuladas serão aceitas, uma vez que todas as médias são superiores a 4,0, incluindo o intervalo estatístico. Para a primeira hipótese, foi utilizado o software SPSS v.19, para a aplicação do teste de normalidade Kolmogorov-Smirnov, e os resultados encontram-se na Tabela 8, demonstrando que os dados não seguem uma distribuição normal. 9/16

10 Tabela 8 - Teste de Normalidade para o Fator 1: Liderança FATOR 1: LIDENRAÇA KOLMOGOROV- HIPÓTESE DE SMIRNOV NORMALIDADE F1.1: Entusiasmo e persistência do principal executivo da empresa (CEO, Presidente). 0,359 Rejeitada F1.2: A gerência comunica com clareza as políticas e expectativas de desempenho. 0,270 Rejeitada F1.3: Compromisso da alta administração com melhoria contínua. 0,311 Rejeitada F1.4: A gerência aloca recursos (pessoas, tempo e outros) para os projetos Seis Sigma. 0,275 Rejeitada F1.5: A administração estimula e dá suporte ao aprendizado dos funcionários. 0,294 Rejeitada Procurou entender-se com o teste não-paramétrico de Spearman, através do software SPSS, se havia uma correlação entre as respostas dos respondentes para o Fator 1 (Liderança) e o grau de instrução dos respondentes, conforme Tabela 9 abaixo: Tabela 9 - Análise de Correlação de Spearman Fator 1 (Liderança) e o Grau de Instrução dos Respondentes COEFICIENTE DE FATOR 1: LIDENRAÇA CORRELAÇÃO TIPO DE COM O GRAU SIGNIFICÂNCIA CORRELAÇÃO DE INSTRUÇÃO DOS RESPONDENTES F1.1: Entusiasmo e persistência do principal executivo da -0,012 0,916 Não há Correlação empresa (CEO, Presidente). F1.2: A gerência comunica com clareza as políticas e -0,192 0,087 Não há Correlação expectativas de desempenho. F1.3: Compromisso da alta administração com melhoria -0,225 0,045 Correlação Inversa contínua. F1.4: A gerência aloca recursos (pessoas, tempo e outros) para -0,043 0,702 Não há Correlação os projetos Seis Sigma. F1.5: A administração estimula e dá suporte ao aprendizado dos funcionários. -0,132 0,244 Não há Correlação Observa-se através da Tabela 9, que a única questão a apresentar correlação com o grau de instrução do respondente é a questão F1.3, existindo uma correlação inversa com o grau de instrução dos respondentes, ou seja, quanto menor o grau de instrução do respondente, maior é a importância para os mesmos de que o compromisso da alta administração com melhoria contínua é FCS para a implementação do Seis Sigma. 10/16

11 Aplicou-se para a quarta hipótese o teste de normalidade Kolmogorov-Smirnov, através do software SPSS, para verificar se os dados obtidos seguem uma distribuição normal, e o resultado obtido se encontra na Tabela 10. Tabela 10 - Teste de Normalidade para o Fator 4: Operação KOLMOGOROV- HIPÓTESE DE FATOR 4: OPERAÇÃO SMIRNOV NORMALIDADE F4.1: Taxa de Refugo (scrap) 0,204 Rejeitada F4.2: Taxa de Retrabalho 0,157 Rejeitada F4.3: Tempo de parada (downtime) de máquinas de linha 0,271 Rejeitada F4.4: Tempo de preparação de máquinas (setup) 0,210 Rejeitada F4.5: Lead Time de produtos 0,134 Rejeitada F4.6: Tempo de processamento (order-process time) 0,185 Rejeitada F4.7: Custo da não-qualidade 0,189 Rejeitada F4.8: Redução de custo dos produtos 0,224 Rejeitada F4.9: Redução do nível de erros 0,207 Rejeitada F4.10: Nível de inventário 0,174 Rejeitada F4.11: Tempo de ciclo 0,187 Rejeitada F4.12: Produtividade 0,354 Rejeitada F4.13: Pontualidade de entrega 0,252 Rejeitada Por não haver normalidade nos dados, aplicou-se o teste não-paramétrico de Spearman, para analisar se existe correlação entre as respostas dos respondentes dessa amostra para o Fator 4 (Operações) com o papel do respondente no programa Seis Sigma, e como resposta obteve-se a Tabela /16

12 Tabela 11 - Análise de Correlação de Spearman Fator 4 (Operações) e o papel dos Respondentes no seis sigma COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO COM O FATOR 4: TIPO DE PAPEL DOS SIGNIFICÂNCIA OPERAÇÕES CORRELAÇÃO RESPONDENTES NO SEIS SIGMA F4.1: Taxa de Refugo (scrap) -0,142 0,210 Não há Correlação F4.2: Taxa de Retrabalho 0,055 0,630 Não há Correlação F4.3: Tempo de parada (downtime) de -0,168 0,136 Não há Correlação máquinas de linha F4.4: Tempo de preparação de -0,288 0,010 Correlação Inversa máquinas (setup) F4.5: Lead Time de produtos -0,407 0,000 Correlação Inversa F4.6: Tempo de processamento -0,289 0,009 Correlação Inversa (order-process time) F4.7: Custo da nãoqualidade -0,187 0,097 Não há Correlação F4.8: Redução de custo dos produtos -0,227 0,043 Correlação Inversa F4.9: Redução do nível de erros -0,213 0,058 Não há Correlação F4.10: Nível de inventário -0,286 0,010 Correlação Inversa F4.11: Tempo de ciclo -0,250 0,025 Correlação Inversa F4.12: Produtividade -0,009 0,938 Não há Correlação F4.13: Pontualidade de entrega -0,302 0,007 Correlação Inversa A Tabela 11, obtida com o software estatístico SPSS, demonstra que para as questões F4.4, F4.5, F4.6, F4.8, F4.10, F4.11 e F4.13 existe uma correlação inversa com o papel do respondente no programa Seis Sigma (Yellow Belt, Green Belt ou Black Belt), ou seja, quanto menor o grau do papel do respondente no programa Seis Sigma, YB, GB ou BB, maior é a percepção do impacto provocado pelas melhorias com a implementação do Seis Sigma. Conclui-se que os respondentes experimentaram melhorias equivalentes em todos os treze aspectos operacionais pesquisados, conforme os objetivos de ganho pesquisado no referencial teórico sobre a metodologia Seis Sigma. Como resultado dos testes de hipóteses a respeito dos FCS, os cinco fatores propostos foram validados pelos respondentes, respeitando o critério adotado. 12/16

13 Tabela 12 - Resumo dos testes de hipóteses de Pesquisa HIPÓTESES MÉDIA RESULTADO H1: Liderança da alta administração tem influência positiva na implantação do Seis Sigma na empresa. 6,08 Aceita H2: Treinamento tem influência positiva na implantação do Seis Sigma nas empresas. 6,32 Aceita H3: Comunicação e Revisão têm influência positiva na implantação do Seis Sigma nas empresas. 6,35 Aceita H4: A operação das empresas tem melhora significativa após implantação do Seis Sigma. 5,81 Aceita H5: A implantação do Seis Sigma nas empresas promove o desenvolvimento de sua cultura de qualidade. 6,12 Aceita A Tabela 12 contém as cinco hipóteses, juntamente com suas médias gerais obtidas pelo fator analisado e os resultados de seus testes. O intervalo das médias obtidas, 5,81 a 6,35, são estatisticamente maiores que o limite 4,0. 5. Conclusões Esta pesquisa teve como principal objetivo, investigar os FCS para a implantação da metodologia Seis Sigma em uma indústria alimentícia. Para responder a questão de pesquisa, quais os FCS que restringem o envolvimento do nível operacional na aplicação da metodologia Seis Sigma, foram considerados três fatores críticos para o sucesso na implantação do Seis Sigma: Liderança, Treinamento e Comunicação e Revisão. Também foram identificados dois aspectos que tiveram melhoria após a implantação do programa Seis Sigma: Operação e Cultura da Qualidade. O fator Liderança identificou aspectos como o entusiasmo e persistência do principal executivo da empresa, o compromisso da alta administração da empresa com melhoria contínua e a comunicação clara das políticas e expectativas de desempenho, como os aspectos mais importantes do fator Liderança para se obter sucesso na implantação da metodologia Seis Sigma na organização. Este fator está aderente com a literatura pesquisada e é citado amplamente como um fator chave para o sucesso da metodologia Seis Sigma. Em relação ao fator Treinamento, é necessário um direcionamento para o treinamento para solução de problemas e ferramentas analíticas (inclusive o uso de softwares). Entretanto, outros aspectos também devem ser contemplados, tais como: treinamento de conceitos de qualidade, de trabalho em equipe e de gerenciamento de projetos. O fator Comunicação e Revisão demonstrou que os principais aspectos são: creditar o sucesso de um projeto sempre à equipe e não a um participante especifico ou ao líder do projeto, e o reconhecimento dos participantes de uma equipe de um projeto bem sucedido. Outros aspectos mostraram-se também importantes na seguinte ordem: comunicação clara dos resultados obtidos em cada projeto, independente de sucessos ou fracassos, comunicação periódica sobre o andamento dos projetos para toda a organização e a comunicação em tempo real sobre o andamento dos projetos através da gestão-à-vista. Após a implantação da metodologia Seis Sigma, os respondentes experimentaram melhorias significativas nos seguintes aspectos na Operação: produtividade operacional, pontualidade de entrega, redução das taxas de refugo, redução dos tempos de parada de 13/16

14 máquinas (downtime), redução dos índices de retrabalho, redução dos tempos de preparação de máquinas (setup), o lead time de produtos, redução dos tempos de processamento (orderprocess time), tempos de ciclo, custo da não-qualidade, redução de custos dos produtos, redução do nível de erros e o nível de inventário. Para a área de impacto na Cultura de Qualidade, os respondentes indicaram que após a implementação do Seis Sigma aumentou a compreensão de que todos são responsáveis pela melhoria da qualidade. Aumentou também a compreensão de que o trabalho em equipe é necessário para a resolução de problemas de qualidade na organização e aumentou ainda o entendimento sobre os conceitos de qualidade e como eliminar as perdas e as variações nos processos. A crença nos resultados obtidos com os projetos Seis Sigma e a compreensão da metodologia também aumentaram para os respondentes, porém percebeu-se que não são todos os funcionários dentro da empresa que conhecem a metodologia. Essa pesquisa obteve como resultado a consolidação de um conjunto de conhecimentos relativos ao tema Seis Sigma e reuniu evidências empíricas sobre a realidade de uma empresa alimentícia de grande porte da região de Curitiba. Acredita-se que a pesquisa traga contribuições para a ampliação dos conhecimentos acadêmicos e para a utilização por parte das empresas brasileiras. Para pesquisas futuras, recomenda-se utilizar uma ferramenta da Internet para que os respondentes acessem e preencham o questionário, adotando as fichas impressas apenas para os casos de o respondente não possuir acesso à rede. Quanto aos FCS da implementação da metodologia Seis Sigma, recomenda-se investigar a ordem de importância desses fatores junto aos profissionais do Seis Sigma. Sugere-se para outras pesquisas, a investigação sobre os profissionais do Seis Sigma, apontando se esses estão ativos ou inativos na empresa, e as razões pelas quais esses recursos não estão sendo aproveitados pela organização. Por fim, conclui-se que a implementação da metodologia Seis Sigma é benéfica para a organização. Espera-se que os ganhos e benefícios pesquisados e apresentados nesse artigo, estimulem outros estudos e pesquisas sobre o tema e contribua para o enriquecimento do conhecimento acadêmico, estimulando outras empresas a implementarem a metodologia Seis Sigma para alcançarem melhorias e ganhos financeiros, tornando-se mais competitivas e, consequentemente, contribuindo para o desenvolvimento das empresas nacionais de manufatura e prestação de serviços. Referências ANDRIETTA, J. M. Estudo Exploratório sobre a Aplicação do Programa Seis Sigma no Brasil p. Dissetação (Pós-Graduação em Engenharia de Produção) - Universidade Metodista de Piracicaba. Santa Bárbara d'oeste, BRUN, A. Critical success factors of Six Sigma implementations in Italian companies. International Journal of Production Economics, v. 131, n. 1, p , /16

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16 ROTONDARO, R. G. Seis Sigma, estratégia gerencial para a melhoria de processos, produtos e serviços. São Paulo: Atlas, SIEGEL, S.; CASTELLAN JR, N. J. Estatística Não-Paramétrica para Ciências do Comportamento. Porto Alegre: Artmed, p. SCHROEDER, R.G., LINDERMAN, K., LIEDTKE, C., e CHOO, A.S. Six sigma: definition and underlying TRAD, S. Seis sigma: fatores críticos de sucesso de sua implantação e impacto sobre desempenho organizacional p. Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade de São Paulo. São Paulo, VAN IWAARDEN, J., VAN DER WIELE, T., DALE, B., WILLIAMS, R., e BERTSCH, B. The Six Sigma improvement approach: a transnational comparison. International Journal of Production Research, v. 46, n. 23, p , WERKEMA, M. C. C. Criando a cultura Seis Sigma. Nova Lima: Werkema Editora, WONNACOTT, R. J.; WONNACOTT, T. H. Fundamentos de Estatística: Descobrindo o Poder da Estatística. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., /16