MICRO OUTSOURCING. Oportunidades e Orientações Estratégicas para PME TICE

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1 MICRO OUTSOURCING Oportunidades e Orientações Estratégicas para PME TICE I

2 MICRO OUTSOURCING Ficha Técnica Título: Micro-Outsourcing: Oportunidades e Orientações Estratégicas para PME TICE Edição: Inova-Ria Associação de Empresas para uma Rede de Inovação em Aveiro Autor: CH Academy Equipa de projeto e investigação: Lurdes Morais (Project Manager), João Orvalho (PhD, Senior Consultant), Joana Raquel Silva (Junior Consultant), Silvia Pinto (Designer) Ano: 2014 Oportunidades e Orientações Estratégicas para PME TICE 1

3 SUMário executivo Portugal é reconhecido como um dos principais destinos para a prestação de serviços em regime de outsourcing na área das TIC, figurando ao lado de outros sete países europeus - Irlanda, Israel, Irlanda do Norte, Escócia, Espanha, Gales e Grécia. De acordo com a denominação da Gartner, Portugal é considerado atualmente como um potential nearshore country, sendo referenciado como um destino com disponibilidade de profissionais com elevadas competências e qualidades nas áreas de TIC e Processos de Negócio. As empresas portuguesas, a par das multinacionais instaladas em Portugal, são vistas como inovadoras, dispondo de profissionais qualificados acima da média, e, consequentemente, com enorme potencial de crescimento nos mercados internacionais. O outsourcing tem vindo a demonstrar um elevado potencial de crescimento a que as empresas nacionais não podem estar alheias, sendo por isso fundamental um melhor conhecimento das tendências, a nível nacional e internacional, bem como a definição de uma estratégia adequada que garanta uma abordagem eficaz e com sucesso. Associação de Empresas para uma Rede de Inovação em Aveiro (adiante designada Inova-Ria) pretende contribuir para um novo posicionamento das PME TICE portuguesas face a empresas compradoras destes serviços, com a realização do estudo Relatório Diagnóstico para o Micro-Outsourcing : Oportunidades e Orientações Estratégicas para PMEs TICE. Este trabalho enquadra-se no âmbito do Projeto Alvos Estratégicos, aprovado no âmbito do Sistema de Apoio a Ações Coletivas do COMPETE, cofinanciado pelo QREN e UE e tem por finalidade a análise do potencial de especialização e/ou organização conjunta das PMEs TICE, com enfoque na Região Centro, para se posicionarem como uma oferta competitiva para o Micro-Outsourcing ou para o Outsourcing de forma geral, caracterizando as principais tendências deste setor. Assim, atendendo à sua missão de promoção e dinamização da investigação, conhecimento e formação na área das Tecnologias de Informação e Eletrónica, a Inova-Ria - 2 3

4 O estudo inicia com o estado dos serviços e do outsourcing em 2014 de onde se retiram os seguintes resultados: os serviços partilhados e de outsourcing estão a crescer; os modelos integrados de serviços globais que incorporam ambos os serviços partilhados e outsourcing são o foco principal para a maioria das empresas, com cerca de 56% dos compradores de outsourcing a aumentarem os investimentos na sua função centralizada de governança, a fim de gerir a sua diversidade de modelos de prestação de serviços; graças à crescente tendência de mudança de trabalho de maior valor em serviços compartilhados no exterior, as empresas devem aumentar AS suas atividades de nearshoring em 2 a 3 ao longo do próximo ano; os clientes estão rapidamente a perder a paciência com os prestadores de serviços que não trabalham de forma proativa, entregando mais valor do que os termos básicos do contrato original; perto de 6 das empresas encaram a análise operacional como um resultado muito importante do outsourcing e, em idêntica maioria, também estão à espera que os seus fornecedores tragam talento mais experiente e melhores tecnologias, dentro de dois anos; dois terços das empresas estão aquém em áreas digitais; 45% dos compradores têm expectativas de mudança, nos próximos dois anos, para uma larga escala de processos de negócios, alavancados por novas tecnologias /plataformas; muitos clientes começam a contrastar as vantagens de mudarem de modelos convencionais de outsourcing para os modelos <as-a-service> os compradores querem serviços de consultoria que os ajudem a gerir melhor os seus contratos de outsourcing e, também, necessitam de dados e investigação (I&D) para que a abordagem do outsourcing seja efetuada de forma mais eficaz. Da análise do Mercado do outsourcing na Europa, verificou-se que cerca de três quartos dos serviços de IT das organizações são geridos por recursos internos (inhouse), dando a indicação prospetiva de haver margem para progressão nos serviços ITO, que lideram relativamente aos processos de negócio em regimes de outsourcing. Interessante, também, é saber que as organizações na Espanha, Reino Unido e Alemanha aparentam ter maior maturidade pois estão dispostas a estabelecer parcerias externas para melhorar processos centrais dos seus negócios, e daí, retirar vantagens competitivas. Assim como a redução de custos continua a ser o maior driver para o outsourcing. No entanto, outros fatores como a melhoria na eficiência ou o acesso ao conhecimento, ferramentas e a competências muito específicas e especializadas, são drivers de influência. Facto que se verifica na Noruega, Suécia e Reino Unido. Relevante e assinável é que a redução de investimento de capital é um driver a considerar. Nos setores industriais de produção e fabricação, muito marcados pelas condições (flutuações) do mercado, este driver adquire um maior peso. Quanto aos riscos do outsourcing, quer em ITO ou em BPO, são considerados pelas empresas europeias de acordo com a seguinte ordem de importância: dependência de um fornecedor externo, perda de controlo, impacto na qualidade, perda de conhecimento e perda de confidencialidade (particularmente em Espanha). O Nearshoring é o modelo mais popular de outsourcing na Europa tendência que se mantém em crescimento para os países da Europa de Leste, estando Portugal a ganhar importância neste quadro, sendo a indústria de IT (software) a mais procurada, dentro dos serviços de outsourcing IT. Contudo, a Europa tem escassez de competências IT, isto é, mão de obra qualificada, constituindo uma forte ameaça ao desenvolvimento da economia e ao setor de outsourcing, em particular. Por fim, salienta-se que os principais drivers estratégicos dos serviços ITO e BPO, geradores de dinâmicas para as grandes empresas e para as PME da Europa são: computação na cloud, a combinação de serviços ITO e BPO, big data (analytics), mobilidade, conhecimento e competências muito especializados, grande flexibilidade no modelo de preço e inovação. Pela análise de Os centros de serviços partilhados em Portugal, atualmente, Portugal é um dos centros de nearshore mais interessantes da Europa, em virtude das condições de proximidade, das condições financeiras muito competitivas (incentivos do governo, etc), do nível de trabalho altamente qualificado, das competências linguísticas e comunicacionais e do espírito de compromisso. Porque, de facto, o elevado nível de qualificações e as competências linguísticas, nomeadamente o inglês, que caracteriza a mão de obra portuguesa, associada a uma elevada competitividade ao nível do custo da mão de obra, contribuem para Portugal ser competitivo. Outra componente muito relevante deste estudo, prende-se com A indústria de software, em virtude de, hoje em dia, o outsourcing para desenvolvimento de software ser uma tendência muito comum para grandes, médios e até pequenos fornecedores. Assumindo-se, assim, como um importante driver do mercado de IT. É apresentado um caso de sucesso, um excelente exemplo, que é o Germany Software Industry Survey (2013). Os seus resultados devem ser retidos e retiradas as devidas elações, especialmente para a indústria de software em Portugal e, muito particularmente, para o ecossistema de empresas da Inova-Ria. As empresas da Inova-Ria para ultrapassarem as debilidades associadas à sua reduzida dimensão, da falta de escala, devem adotar vários modelos de associação, de forma o poder tirar partido de maior massa crítica: investimento na qualificação dos recursos e nas metodologias de desenvolvimento, etc. Como tal, para melhor conhecer a realidade da indústria de software em Portugal, a equipa de projeto criou e lançou um survey: Potencial da Indústria de Software das PME TICE. Numa primeira fase, para as empresas associadas da Inova-Ria, havendo a intenção de o aplicar a todo o país, numa fase posterior. Também na Indústria de eletrónica e hardware se registou uma importante evolução dos acordos de outsourcing, o que resultou em mais partilha do risco, passando os parceiros a trabalhar mais juntos, medindo os desempenhos. Ou seja, passou a haver uma estreita ligação entre os parceiros. O nível de relacionamento dos parceiros de outsourcing na cadeia de abastecimento é um dos fatores críticos e mais determinantes para o sucesso. A reindustrialização na Europa, e particularmente Portugal, terá de aproveitar a estratégia eletrónica para a Europa, segundo o plano A European Industrial Strategic Roadmap for Micro- and Nano-Electronic Components and Systems da Comissão Europeia. A equipa de projeto efetuou a caracterização do ecossistema da Inova-Ria: as suas PME TICE (oferta de serviços, potencialidades e vulnerabilidades) e os principais resultados do Survey: Potencial da Indústria de Software das PME TICE 4 5

5 associadas da Inova-Ria: as empresas estão confiantes no que respeita ao crescimento do negócio, prevendo aumentar o número de colaboradores nos próximos cinco anos. Diversas empresas têm receitas provenientes de negócios internacionais, parte significativa tem e assume um perfil exportador, tendo uma forte determinação para a internacionalização. Há um impacto muito positivo da flexibilidade no desempenho das empresas durante os ciclos económicos, representando os projetos desenvolvidos à medida, cerca de 46,8% das receitas. A cloud é, praticamente, tão importante para o desenvolvimento de software como as plataformas de servidores tradicionais: crescimento planificado de + 24%; as plataformas de mobilidade que terão também um crescimento planificado. Contudo, a dimensão destas empresas é um fator limitativo, assumido de forma inequívoca. Tendo como base o conceito estratégico deste estudo, pretende-se contribuir para a definição/identificação de uma estratégia de atuação apresentada sob a forma de recomendações. Esta permite tirar partido das forças e potenciar as oportunidades ao mesmo tempo que minimiza e/ ou elimina as fraquezas e mitiga o risco associado às ameaças identificadas. Para ultrapassar estas dificuldades poderão haver diversas soluções, passando pela cooperação e articulação de parcerias estratégicas entre as empresas (PME s) criando massa crítica que lhes permita investir na qualificação de recursos e nas metodologias de desenvolvimento de software, fomentando processos e equipas sólidas do ponto de vista de maturidade. Nesta visão estratégica, a Inova-Ria deve continuar na senda da promoção de ações que qualifiquem as suas empresas associadas, e outras, em standards internacionais. A Inova-Ria deverá promover a consciencialização coletiva (identidade) de um cluster de software, ou seja, a capacidade instalada das suas associadas. Existem semelhanças com o software-cluster na Alemanha, bem como uma cultura de trabalho exigente, metodologias de qualidade reconhecidas, dispostas a competir com outras áreas europeias (Europa de Leste e Irlanda). Neste sentido, a Inova-Ria deve dar continuidade ao survey efetuado: Survey: potencial da indústria de Software das PME TICE associadas da Inova-Ria, dando-lhe uma dimensão nacional : Indústria de Software em Portugal, de caráter anual. Não havendo nenhum, tornar-se-á um avanço vanguardista e um instrumento estratégico para as empresas portuguesas (benchmarking, etc), para estudo em projetos e análise de I&D e para as entidades públicas responsáveis por políticas de desenvolvimento. A Inova-Ria deve ser o farol da suas empresas na afirmação internacional, especialmente naquilo que a Europa Central mais solicita: software em modelos de desenvolvimento em outsourcing; e continuar a sua atividade estratégica de captação de recursos humanos qualificados e adequados às necessidades das suas empresas. Resumindo, as empresas PME do ecossistema TICE da Inova-Ria devem ter particular atenção aos seguintes eixos fundamentais: A procura de serviços de Cloud e a de aplicações móveis (app s) está em crescimento; O mercado de desenvolvimento para redes sociais tem uma procura elevadíssima; A diferenciação e competitividade são determinantes; As tendências do nearshoring e centros de serviços partilhados é uma realidade; As exigências dos compradores na UE de serviços ITO e BPO têm de ser mapeadas em requisitos prioritários sem esquecer os pontos fortes e fracos das suas empresas e agindo adequada e atempadamente sobre eles; Obtenção de certificações internacionais; Desenvolvimento de políticas de estímulo e estratégias de sistematização de processos de inovação; Desenvolvimento de estratégicas para recrutamento e retenção de talentos: técnicos, engenheiros e doutorados; O Going Green é uma tendência que promoverá o desenvolvimento; A responsabilidade social cria notoriedade e reconhecimento. O documento encontra-se estruturado nos seguintes capítulos: A indústria de outsourcing Tendências, drivers e riscos: capítulo com análise de importantes documentos internacionais, vistas de topo e casos de uso. Caracterização do ecossistema da Inova-Ria Capítulo dedicado ao PME TICE, ao survey do potencial da indústria de software existente no ecossistema da Inova-Ria e às opiniões recolhidas em reuniões com diversos stakeholders. Recomendações Último capítulo, antes das referências bibliográficas, das entidades do setor, dos eventos e dos anexos com detalhes sobre o Inquérito ao cluster da indústria de software, 2014, Âmbito sectorial Empresarial TICE (Informa D&B, dezembro 2011) e a Oferta de Serviços TICE no Ecossistema Inova- Ria. Neste capítulo, estão elencadas um conjunto de apostas estratégicas, sob a forma de recomendações, que permitam tirar partido das forças e potenciar as oportunidades, ao mesmo tempo que minimiza e/ou elimina as fraquezas e mitiga o risco associado às ameaças identificadas. 6 7

6 Índice 1. Objeto do estudo e metodologia Conceitos 12 A indústria de outsourcing: tendências, drivers e riscos Vistas do topo O estado dos serviços e do outsourcing em O mercado do outsourcing na Europa Os centros de serviços partilhados em Portugal A indústria de software 42 Germany Software Industry Survey (2013) 42 Segmentos promissores na UE + EFTA (31 países) 44 Uma nova onda de desenvolvimento de aplicações em outsourcing 45 Indústria de Software em Portugal 46 Caso de uso - Software-Cluster da Alemanha A indústria de eletrónica e hardware 48 Caracterização do ecossistema da Inova-Ria As PME TICE Survey: Potencial da Indústria de Software das PME TICE Associadas da Inova-Ria Auscultação de stakeholders 62 Recomendações 66 Referências bibliográficas 78 Anexos 84 Anexo 1 - Inquérito ao cluster da indústria de software, Anexo 2 - Âmbito Setorial Empresarial TICE (Informa D&B, dezembro 2011) 118 Anexo 3 - Oferta de Serviços TICE no Ecossistema Inova-Ria 119 AGRADECIMENTOS

7 A apresentação detalha orientações das PMEs TICE de forma a reposicionarem-se estratégica e organizacionalmente para as oportunidades identificadas. Pretende-se que seja obtido um roadmap para o Micro-Outsourcing que permita à Inovaobjeto do estudo e metodologia A Inova-Ria pretende contribuir para um novo posicionamento das PMEs TICE portuguesas, face a empresas compradoras de serviços em regimes de outsourcing. Com este objetivo, a Inova-Ria necessita que seja elaborado um estudo sobre as operações de outsourcing em escala reduzida, ou Micro-Outsourcing. Este estudo divide-se em duas partes. Na primeira parte é feita uma análise profunda do potencial de especialização e/ou organização conjunta das PMEs TICE, com enfoque na Região Centro, de forma a que estas se posicionem como uma oferta competitiva para o Micro-Outsourcing ou para o Outsourcing de forma geral, caracterizando as principais tendências deste setor. Numa segunda parte, o estudo identifica oportunidades de outsourcing em Tecnologias de Informação (ITO), em Processos de Negócio (BPO) e em áreas do setor da eletrónica transformando-as em alvos a alcançar por ofertas disponíveis ou a construir pelas PMEs TICE. Ria afirmar-se como entidade agregadora, representante e representativa das empresas associadas e parceiras com vista a um novo posicionamento setorial na Região. Tendo por base um conjunto alargado de documentos estratégicos internacionais e nacionais, bem como informação recolhida através de investigação documental e em reuniões exploratórias com entrevistas semiestruturadas a:.. empresas líderes do setor de outsourcing em Portugal;.. empresas clientes de serviços de outsourcing;.. entidades mais representativas do Estado português, nas suas diferentes estruturas: centrais, regionais, locais, setor empresarial, organizações autónomas e outras;.. reconhecidos especialistas;.. empresas associadas da Inova-Ria. A equipa de projeto procedeu à análise e identificação das principais tendências, drivers e riscos da indústria de outsourcing, à caracterização do ecossistema da Inova-Ria e à elaboração de um conjunto de recomendações

8 conceitos MICRO-OUTSOURCING INSOURCING OUTSOURCING Siffat Ullah Khan na sua tese de doutoramento (Ph. D.), Software outsourcing vendor s readnisse model (SOVRM) 2, abril 2011, na Universidade de Keele em Inglaterra, SOFTWARE DEVELOPMENT OUTSOURCING Contratação de serviços a uma entidade juridicamente autónoma, afiliada do mesmo grupo económico. 1 Contratação de serviços a uma entidade juridicamente autónoma, não afiliada do mesmo grupo económico. 1 Types based on Geographic distance Types based on Relationships Onshore Outsourcing Nearshore Outsourcing Dyadic Outsourcing Multivendors Outsourcing Microsourcing OFFSHORING NEARSHORING Offshore Outsourcing Co-Sourcing Complex Outsourcing Contratação de serviços a uma entidade juridicamente autónoma (afiliada, ou não, do mesmo grupo económico) localizada num país distinto do da entidade contratante. 1 Contratação de serviços a uma entidade juridicamente autónoma (afiliada, ou não, do mesmo grupo económico) localizada num país distinto mas, geograficamente, próximo do país da entidade contratante (até 2 fusos horários). 1 enquadra o micro-outsourcing ou microsourcing num género de relacionamento simples, muito pessoal (micro), entre um fornecedor e um cliente, tal como, Obal 3, concetualizou na sua investigação teórica e na sua proposta de Microsourcing Theoretical Framework : ONSHORING Contratação de serviços a uma entidade juridicamente autónoma (afiliada, ou não, do mesmo grupo económico) localizada no mesmo país da entidade contratante. 1 1 Shared Services Center, Get the global picture, Estudo de implementação de plataforma de desenvolvimento de centros de serviços partilhados, Deloitte, Software outsourcing vendor s readnisse model (SOVRM), Siffat Ullah Khan, Ph.D., Keele University, April Microsourcing Using Information Technology to Create Unexpected Work Relationships and Entrepreneurial Opportunities Work in Progress, Lorie Obal, Proceedings of the 2006 ACM SIGMIS CPR conference on computer personnel research: Forty four of computer personnel research: achievements, challenges & the future, Claremont, California, USA

9 MICROSOURCING THEORICAL FRAMEWORK Serviços típicos ITO e BPO STRUCTURATION THEORY Giddens, 1984 BUSINESS (Entrepreneurial) Survival Threats Quality IT Enabling/ constraining technology Behavorial Scripts Tech-interation Relationship ENTREPRENEURIAL SCRIPTS ENTREPRENURIAL MODEL Chiasson & Saunders, 2005 EFFECTUATION (Sarasvathy, 2001) TRIGGER Opportunity from technology change EMBEBEDNESS (Jack & Anderson, 2002) NEW BUSINESS/WORK MODEL MICROSOURCING RECOGNIZED MARKET CONDITIONS & ADAPT (Chiasson & Saunders, 2005) Microsourcing (Personal outsourcing) Como referem os autores supracitados, esta situação ocorre a uma escala reduzida, ao nível do relacionamento pessoal. É típica de projetos de desenvolvimento de software, onde há muita disponibilidade de profissionais que atuam num regime de freelancer, mais especificamente, em áreas tipicamente ligadas ao web design, à programação web, à programação para ambientes de mobilidade (app s), ao design, à escrita criativa, às traduções, etc. 4 Hoje existem muitos serviços de oferta na internet, segundo este modelo de prestação-relacionamento. Por exemplo o Fiverr: https://www.fiverr.com, o qual, possui mais de 3 milhões de entradas. No entanto, Lord Young defende no seu A Report On Growing Micro Business 5, de maio de 2013, que: se pudéssemos ajudar os milhões de micro empresas, que empregam entre um e nove pessoas, a criar emprego para mais um empregado, em média, iríamos transformar a economia. A importância do crescimento das micro e das pequenas empresas, é vital para a economia. Não só pela criação de emprego, mas também, pela atividade económica, medida nos indicadores de utilização flexível de pessoas, tecnologias e serviços. Entre 2011 e 2012, verificou-se no Reino Unido, um crescimento no setor das micro e das pequenas empresas, a par de um crescimento da economia. Isto deveu-se ao aumento da inovação, através da crescente adoção de tecnologia, pela disponibilização de financiamento e por novos clientes e ao aumento dos serviços partilhados e serviços de outsourcing, mantendo os baixos custos de operação, flexibilidade e uma resposta rápida a novas oportunidades. ITO Information Technology Outsourcing BPO Business Process Outsourcing BUSINESS PROCESSES Call center and customer support Design and engineering Facilities management Finance and accounting HR Services Knowledge processes Legal services Logistics Marketing Payroll services Procurement Production and development Sales [Outsourcing in Europe report, EY, 2013] IT SERVICES Application development Application management Desktop and workplace management Infrastructure and data center service IT helpdesk and support Testing Other ITO Services Reciprocal actions between agents and structures = Evolution (Sarason et al.2005) 4 A Clouded future, May 13th 2010, The Economist (print edition) 5 Lord Young of Graffham, Growing Your Business, A Report On Growing Micro Business, May 2013 (Crown copyright 2013, Open Government Licence)

10 A INDÚSTRIA DE OUTSOURCING, TENDÊNCIAS, DRIVERS E RISCOS 16 17

11 1 AS VISTAS DO TOPO Mark Devonshire Vice President, Capgemini 6 Para entender como o outsourcing se vai desenvolver, precisamos entender o impacto da tecnologia no contexto dos negócios.... precisamos de olhar para o modelo de negócios como um todo, porque as decisões sobre outsourcing - e, na verdade sobre as TI estão-se a mover para além da função das TI, mas para o negócio em si. Em primeiro lugar, os utilizadores esperam cada vez mais poder usar (ter disponível) a tecnologia quando, onde e da forma que entenderem; as tecnologias de mobilidade e cloud já o permitem fazer. Em segundo lugar, numa economia digital, as TI são uma parte integrante da forma como o negócio faz dinheiro e não apenas um facilitador. Portanto, no futuro, o outsourcing não será guiado (alavancado) pelo que a função das TI prescreve, mas pela procura dos utilizadores. Vamos ver o crescimento de abordagens de outsourcing alternativas, como a interação e integração de serviços, enquanto os silos de serviços típicos, serão cada vez mais uma commodity. Kerry Hallard CEO, NOA As motivações para o outsourcing estão a mudar Uma das tendências, mais positivas, para a indústria do outsourcing em 2014 é a ideia de os parceiros especializados poderem contribuir muito para além da, importantíssima, redução de custos. É claro que o desejo de economizar dinheiro faz parte da natureza humana, especialmente com a recessão global ainda tão presente. Os compradores ainda querem mais barato do que podem fazer internamente, com os seus recursos, mas eles querem que os seus investimentos consolidem e deem mais valor do que anteriormente. O que vai muito para além da redução de custos: os compradores estão agora a contratualizar outsourcing para terem acesso a mais e melhores competências, processos mais eficazes e novas tecnologias. Muitos veem a parceria como a rota mais rápida para alterar a maneira tradicional de relacionamento, trazendo vantagens sobre seus concorrentes. Kathy Rudy ISG 7 Os clientes estão a optar pela maior flexibilização de contratos de outsourcing, de dimensão mais reduzida e duração mais curta, estando dispostos a assumir as responsabilidades da sobrecarga adicional, de gestão e governança, em ter que lidar com mais fornecedores, que este modelo acarreta. 6 Outsourcing Yearbook 2014, Published by EOA Ltd in association with the National Outsourcing Association and 7 Smaller, Shorter-Term Deals Shake Up IT Outsourcing Industry, By Stephanie Overby, CIO, Feb 7,

12 2 O ESTADO DOS SERVIÇOS E DO OUTSOURCING EM 2014 Num estudo 8 muito recente sobre este setor, os autores concluíram que as coisas nunca mais serão iguais ao que foram. Greater than $10B 38% Nonprofit 3% Between $5B and $10B 14% Less than $500M 13% Between $500M and $1B 1 Between $1B and $3B 12% Between $3B and $5B 11% Software & Hi-Tech 4% Retail & Hospitality 3% Public Sector 7% Pharma, Life Sciences & Health Care 16% Telecom 3% Manufacturing/ industrial products 13% Transportation & Logistics 5% Automotive 3% Banking, financial services 2 Insurance 15% Consumer packaged goods 4% Energy, oil and gas 3% Entertainment, media & publishing 3% Isto porque os serviços e o outsourcing entraram numa fase de perturbação muito significativa. O estudo teve 1079 respondentes: sendo 312 (2) do lado das organizações compradoras de serviços; 347 (32%) assessores, analistas e consultores da área dos serviços partilhados e de outsourcing e, finalmente, 420 (39%) em representação dos fornecedores de processos de negócio e tecnologia de outsourcing BPO e ITO. Incidiu sobre três grupos de empresas: empresas com receitas abaixo de 1$ bilião; entre 1$ e 10$ biliões e acima de 10$ biliões. Estas empresas pertencem a três zonas geograficamente distintas: Américas (EUA + Canadá - 6 e Latina- 2%), EMEA (Europa, Médio Oriente e África) 24% e Ásia (incluindo a maioria dos países asiáticos e a Nova Zelândia) 14%; e, atuando em vários setores: BFSI (banca, serviços financeiros e seguradoras), empresas com processos industriais contínuos e discretos (farmacêutica, alta tecnologia, consumo e indústria pesada) e outras. O outsourcing está num momento crucial, oscilando entre o fornecimento de valor genuíno e o aumento dos recursos humanos de baixo valor Se em muitos países a redução de custos continua a ser um fator determinante dos serviços, noutros assiste-se a uma oscilação à crescente entrega (pelos fornecedores de serviço) de valor acrescentado. Estes, não indo ao encontro de compradores, requerem mais competências (quadros especializados), mais tecnologia de ponta, maior capacidade analítica e de inovação. Esta cumplicidade fornecedor/comprador exige uma resposta adequada, desviando-se dos serviços operacionais básicos e/ou aumento de mão de obra barata. A discussão está a afastar-se rapidamente da redução de custos e da melhoria da eficiência dos processos As empresas estão a externalizar os serviços da sua cadeia de fornecimento; O Digital está no topo da cadeia das prioridades. Transforma os talentos, cativa-os, retém-nos, conquistando-os (recrutamento); Estamos, atualmente, na efervescência da criação de conhecimento. A ultrapassar a fase da coleção massiva de dados (brutos) não estruturados. Constituindo isto, um dos drivers de maior determinância é a análise de dados ( data analytics ) 9 A informação, de repente, está em todos os lugares A informação é, cada vez mais, pervavise. As mudanças em curso registam um afastamento da redução de custos (não deixando de ser um fator determinante) e das melhorias dos processos; Estamos a entrar num período de mudança secular, genuína, para a indústria de serviços e de outsourcing Neste enquadramento de outsourcing, em que se verifica uma evolução dos contratos de bodyshopping para relações de valor acrescentado, o custo do trabalho está a passar a conceito politicamente incorreto, sujo 9 ; Globalmente, a indústria dos serviços e do outsourcing está em mudança acelerada. 8 Executive report: The State of Services & Outsourcing in 2014: Things will never be the same again, David Brown, Global Lead, Shared Services and Outsourcing, Advisory KPMG LLP and Phil Fersht, Chief Executive Officer, HfS Research 9 Big Data: Transforming the Design Philosophy of Future Internet, Hao Yin, Yong Jiang, Chuang Lin, Yan Luo, and Yunjie Liu, IEEE Network July/August

13 Principais resultados a reter Serviços partilhados e de outsourcing estão a crescer ; Os modelos integrados de serviços globais que incorporam ambos os serviços partilhados e outsourcing são o foco principal para a maioria das empresas, com cerca de 56% dos compradores de outsourcing a aumentarem os investimentos na sua função centralizada de governança, a fim de gerir a sua diversidade de modelos de prestação de serviços ; Dois terços das empresas estão aquém em áreas digitais ; 45% dos compradores têm expectativas de mudança, nos próximos dois anos, para uma larga escala de processos de negócios, alavancados por novas tecnologias /plataformas ; Muitos clientes começam a contrastar as vantagens de mudarem de modelos convencionais de outsourcing para os modelos <as-a-service> ; Esta constatação está em consonância com as tendências globais do ITO e BPO identificadas num estudo anterior 10, realizado pela HfS Research em 2013, com 399 empresas clientes destes serviços, apresentando uma perspetiva das áreas onde o outsourcing era mais eficaz. É de salientar que o BPO tinha melhores indicadores estratégicos, como a redução de custos e a padronização de processos, do que o ITO. Graças à crescente tendência de mudança de trabalho de maior valor em serviços compartilhados no exterior, as empresas devem aumentar suas atividades de offshoring em 2 a 3 ao longo do próximo ano ; Os clientes estão rapidamente a perder a paciência com os prestadores de serviços que não trabalham de forma proactiva, entregando mais valor do que os termos básicos do contrato original ; Perto de 6 das empresas encaram a análise operacional como um resultado muito importante do outsourcing e, em idêntica maioria, também estão à espera que os seus fornecedores tragam um talento mais experiente e uma melhor tecnologia, dentro de dois anos ; Os compradores querem serviços de consultoria que os ajudem a gerir melhor os seus contratos de outsourcing e, também necessitam de dados e investigação (I&D) para que a abordagem do outsourcing seja efetuada de forma mais eficaz. Na figura seguinte está um quadro muito revelador da visão das empresas compradoras de serviços, sobre o que esperam HOJE e nos próximos dois anos, dos seus fornecedores de serviços ITO e BPO, sintetizando, de certa forma, algumas das tendências mais fortes para este setor. Where Outsourcing is Very Effective: IT Outsourcing vs. Business Process Outsourcing Q: How effective have your current outsourcing initiatives been for achiveving the following business benefits to date? ( Very Effective responses only) IT Outsourcing Business Process Outsourcing Providing innovation Gaining access to new technology Strategic measures Gaining access to analytical capabilities Transforming / re-engineering processes Forcing change into our business ops Gaining acess to capable talent Meeting regulatory requirements Tactical measures More effective ops at a global level Standardizing processes Reducing operating Costs Q: How important are the following business benefits that you expect to be achieved from your company s current IT outsourcing and BPO experiences over the next two years? Likely to fire provider if not achieved Important, but not critical Somewhat important Not important Today s table-stakes: Changing how we do Tomorrow s digital value: More savvy and creative Better standardized processes Significantly lower operating costs (25%) Better automated processes Greater flexibility to scale operations Better transformed processes Meet complains requirements Improved analytics to improve operations Access to strategic talent Acess to new technologies Improved analytics for revenue growth Better cloud-based delivery of services 22% 5 21% 6% 27% 44% 24% 5% 18% 51% 24% 7% 28% 39% 23% 1 22% 45% 24% 1 37% 25% 25% 13% 12% 48% 32% 9% 11% 48% 28% 13% 9% 47% 3 13% 14% 33% 33% % % 5 75% 10 Q: How effective have your current BPO/IT outsourcing initiatives been for achieving the following business benefits to date? Very effective Somewhat effective Not effective Good Performance Average Performance Poor Performance Reducing operating Costs Supporting more effective ops at a global level Standardizing processes Meeting regulatory requirements Gaining access to capable talent Forcing change into our business operations Transforming processes Gaining access to new technology Gaining access to analytics capabilities Providing innovation 35% 29% 29% 23% 2 17% 15% 18% 13% 9% 52% 53% 56% 63% 61% 61% 63% 55% 56% 53% 12% 18% 16% 15% 19% 22% 21% 27% 31% 38% Source: HfS Research State of Outsourcing Study, conducted with support from KPMG. (Sample 312 Enterprises) Source: HfS Research State of Outsourcing, n=399 Buy-side Enterprises Conducted with the support of KPMG Shared Services & Outsourcing Advisory 10 The State of the Outsourcing Industry 2013, Phil Fersht, Chief Executive Officer, HfS Research e Jamie Snowdon, Vice President of HfS Research 22 23

14 Este estudo permite, ainda, concluir que as empresas do Norte da América procuravam mais valor acrescentado dos serviços de outsourcing, enquanto que as empresas europeias valorizavam a redução de custos operacionais. Q: How important are the following business drivers behind your company s IT outsourcing and BPO decision making in today s business environment? (Missiocritical only) Europe 47% 41% 29% 32% 37% 46% 32% 3 54% 31% 35% 18% 26% 38% 36% 15% 32% 38% 23% 21% 15% 13% 24% 8% 7% 26% 15% 11% 24% 8% 11% 17% 25% Mostra-nos ainda, nas áreas operacionais do negócio, perspetivas extremamente relevantes de expansão do outsourcing, com especial relevância para o Software, por exemplo, Desenvolvimento de Aplicações, e para os serviços de Finanças e Contabilidade: Q: Are you likely to increase or decrease your outsourcing activity across the following business operations areas in the next 12 months? Will start outsourcing for Application Development & Maintenance Finance & Accounting Outsourcing IT Infrastructure Outsourcing Human Resources Outsourcing Document & Print Operations Outsourcing Procurement & Sourcing Outsourcing Industry Specific Processes 9% 8% % 4% 39% 32% 29% 21% 19% 17% 17% % 4 34% 47% 5% 4% 37% 5% 5% 6% 9% 29% 6% 15% 3 3% 21% 39% 45% North America the 1st time Analytics 8% 16% 26% 2% 48% Asia Pacific Reduce Operating Costs Greater flexibility to scale operations Standardize processes Meet compliance/ regulatory requirements More effective operations at a global level Transform/re-engineer processes Gain access to talent Gain access to new technology Improve analytical capabilities Proven/mature offerings from service providers Force change into our business operations Increase scope Stay the same Knowledge Process Outsourcing Legal Process Outsourcing 6% 4% 15% 15% 26% 36% 1% 2% 52% 43% Source: HfS Research State of Outsourcing Study, n=399 Buy-side Enterprises. Conducted with the support of KPMG Shared Services & Outsourcing Advisory Decrease scope No plans Customer Relationship Management Marketing Operations Outsourcing 3% 5% 13% 1% 31% 31% 3% 4% 5 5 Apesar do outsourcing ainda ter um longo caminho a percorrer, especialmente para o BPO, a HfS dá-nos uma perspetiva interessante sobre os modelos predominantes para a gestão de processos empresariais: Q: Which delivery model do you predominantly use for managing the following processes? IT Help Desk Payroll Ongoing ERP Maintenance 38% 4 42% 18% 23% 2 6% 4% 6% 38% 33% 33% Source: HfS Research State of Outsourcing, n=399 Buy-side Enterprises Conducted with the support of KPMG Shared Services & Outsourcing Advisory Assim sendo, verifica-se que em 2013 as empresas planificaram um aumento da contratualização do desenvolvimento de aplicações, finanças e contabilidade em outsourcing, tendo as empresas de maior dimensão planos para aumentar a atividade no setor das infraestruturas de IT e nos recursos humanos no BPO. IT Infrastructure Management 45% 18% 6% 32% Application Development 42% 17% 1 32% Benefits Administration 46% 21% 4% 3 Accounts Payable 44% 25% 8% 23% Purchase-to-pay/Transactional Purchasing 56% 19% 6% 19% Accounts Receivable 52% 22% 7% 19% General Accounting/GL 55% 23% 5% 17% Employee contact center 6 19% 6% 15% Recruitment/Staffing 71% 16% 2% 11% Strategic Sourcing: Indirect Procurement 73% 13% 4% 1 Management Reporting 69% 19% 3% 1 Inhouse Workforce data management/analytics 73% 15% 2% 9% Shared Services Logistics/Supply Chain Management 76% 14% 5% 5% Offshore captive Financial Planning & Analysis 78% 13% 3% 5% Outsourced Strategic Sourcing: Direct Procurement 79% 14% 2% 5% Source: HfS Research State of Outsourcing, n=399 Buy-side Enterprises Conducted with the support of KPMG Shared Services & Outsourcing Advisory 24 25

15 Este estudo, dá-nos uma perspetiva, interessante, da planificação de crescimento do outsourcing, ITO e BPO, por setores de atividade: Q: Are you likely to increase or decrease your outsourcing activity across the following business operations areas in the next 12 months? (increase scope only) F&A BPO Software, Hi-Tech and Telecoms 45% CPG 43% Manufacturing 4 Transportation & Logistics 35% Pharma, Life Sciences 35% Insurance 33% Entertainment 31% Banking 39% Other industries 25% Energy & Utilities 25% Retail 22% Public Sector 16% ANALYTICS Pharma, Life Sciences 25% Retail 2 CPG 2 Other industries 17% Software, Hi-Tech and Telecoms 15% Banking 15% Transportation & Logistics 14% Insurance 14% Energy & Utilities Entertainment Manufacturing Pharma, Life Sciences Energy & Utilities Insurance Manufacturing CPG Other industries Entertainment Banking Public Sector Transportation & Logistics Banking Insurance Software, Hi-Tech and Telecoms CPG Entertainment Manufacturing Pharma, Life Sciences Other Industries Energy & Utilities Retail Transportation & Logistics Source: HfS Research State of Outsourcing Study, n=399 Buy-side Enterprises Conducted with the support of KPMG Shared Services & Outsourcing Advisory CRM PBO Retail ADM 6% 6% 6% 2 11% 11% 14% 13% 12% 32% 16% 18% 15% 45% 45% 4 38% 38% 37% 37% 36% 33% HR BPO Retail Manufacturing CPG Software, Hi-Tech Pharma, Life, Sciences Banking Other Industries Insurance Transportation & Logistics Energy & Utilities Entertainment 1 CPG Insurance Pharma, Life Sciences Banking Manufacturing Energy & Utilities Software, Hi-Tech and Telecoms Entertainment Other Industries Transportation & Logistics Retail 19% 19% 16% 15% 22% % 33% 32% IT INFRASTRUCTURE OUTSOURCING 14% 14% Industry Specific Processes Banking Insurance Other industries Transportation & Logistics Pharma, Life, Science Entertainment Manufacturing Software, Hi-Tech Retail Energy & Utilities 8% 8% 8% CPG 8% Estas tendências, naquela data, estão em consonância com uma monitorização 11 mais atual, relativa ao 2º trimestre de 2014 (2Q14). Destacando-se as seguintes: A mudança de parceiros de ITO, por alteração de paradigmas e procura de parceiros que tragam soluções estratégicas; O mercado para a cloud está à procura da maturidade, a qual implica um refreshing das soluções clássicas de IT; 36% 35% 3 29% 29% 28% 25% 24% 23% 11 KPMG 2Q14 global Sourcing Advisory Pulse survey, KPMG 15% 13% 13% 16% 22% 2 23% Os clientes questionam como é que o outsourcing e os serviços de cloud se encaixam, precisam de ambos? Como se evolui para a cloud? Os drivers de grande alcance e transversalidade são a Internet das coisas (IoT), a big data, a analytics e a mobilidade; A automatização de processos (robotização). A CenturyLink, num estudo de , deixa claro que a chave do sucesso do outsourcing passa pela capacidade dos fornecedores de serviços em ajudar as organizações nos seus processos de migração para a cloud. É quase consensual: 97% dos respondentes estão de acordo nesta questão. Contudo, há que ter em conta o mundo real da cloud, que oferece, de facto, significativos benefícios, mas também tem muitos riscos, que muitas vezes são mascarados pela simplicidade da sua abstração (cloud) 13. Tomemos como exemplo uma lista recente de problemas relevantes, dignos de registo (do ACM Riscos Fórum: Dropbox s sharing services were hacked, resulting from a security hole in its link-sharing scheme. The exploits were also disseminated by the perpetrators. No-IP had 22 of its most frequently used domains taken down by Micro- soft, under a seemingly overreaching federal court order. Amazon Web services have gone down (briefly) several times. Code Spaces (a valued source-code repository built using Amazon s AWS facilities) was effectively destroyed by an attacker demanding ransom. Cisco Systems had a private crypto key embedded in their VoIP manager that allowed unauthorized control of sensitive messaging gear. 12 Global IT TRENDS 2014, GLOBAL IP Leadership report, CenturyLink Technology Solutions, January Peter G. Neumann, Risks and Myths of Cloud Computing and Cloud Storage, Communications of the ACM, October 2014, Vol. 57, Nº 10 CryptoLocker and other ransom ware programs have forcibly encrypted stored information, and demanded payment to decrypt it (although in some cases have never done so even after receiving the ransom!). Although most of these attacks have been on individual users, the opportunity for attacks on remote storage repositories is clearly a risk. (Recently, an antidote website has reportedly been created.) TrueCrypt (full disk encryption) was discontinued as source available software by its pseudonymous authors, as it may contain unfixed security issues. (Uncertainty remains as to the severity and impact of those possible issues, and how they found their way into the code base.) Similar things happened to Lavabit, which provided privacy and security features in services to over 400,000 customers, but was then withdrawn after prolonged legal harassment that attempted to coerce the installation of surveillance equipment. Megaupload.com was taken down by authorities, blocking both illicit and legitimate users. Nirvanix went belly up financially, giving its users two weeks to exit. Various talks at Black Hat and DEF CON in August were rather disenchanting. In short, essentially every device seems to be comprisable, often with a fixed master password embedded in the system, but with much more subtle vulnerabilities as well. No estudo da DATAMARK 14, para muitas empresas pioneiras ou acabadas de chegar, a robotização ou automatização de processos é cada vez mais atrativa. Não sendo um processo tão disruptivo como os drivers de desenvolvimento SMAC: Social, Mobil, Analytics e Cloud, tem um elevado potencial de redução de custos e uma maior flexibilidade para projetos de outsourcing. Contudo, as lacunas existentes na indústria de estandardização, para estas tecnologias, fazem com que a sua adoção seja lenta Business Process Outsourcing Trends to Watch For in

16 3 O MERCADO DO OUTSOURCING NA EUROPA Em 2013, a Ernst & Young realizou um estudo 15 sobre o outsourcing na Europa, tendo-se focado nos seguintes países: Alemanha, Holanda, Noruega, Espanha, Suécia, Reino Unido, Dinamarca e Finlândia. O survey on-line teve 3700 respondentes destes 8 países e foram entrevistados cerca de 30 especialistas de organizações clientes (compradores de serviços) e fornecedores de serviços (ver caracterização em detalhe no estudo). Foram obtidos os seguintes resultados: Quem contrata outsourcing e em que serviços OUTSOURCING DE SERVIÇOS POR SETOR Automotive Cleantech Consumer products IT Telecommunication 12% 11% 24% 25% 23% OUTSOURCING DE SERVIÇOS IT POR SETOR Automotive Cleantech 88% 89% 76% 75% 77% 10 31% 42% 69% 58% Verifica-se que as organizações, na maioria dos setores da indústria, externalizam mais serviços de tecnologias de informação do que processos de negócios. Contudo, na indústria de petróleo e gás, a situação é diferente. Tal, pode ser explicado pela maturidade dos seus serviços de IT. Constata-se ainda que cerca de ¾ dos serviços de IT das organizações, respondentes a este survey, são geridos por recursos internos, dando a indicação prospetiva de, mesmo num mercado maduro como o de ITO, haver margem para progressão. Consumer products IT Telecommunication 1 13% 35% 9 87% 65% QUAIS OS SERVIÇOS QUE AS ORGANIZAÇÕES MAIS EXTERNALIZAM 10 Legal Services 19% 81% Facilities management 19% 81% Processos de negócio em regime de outsourcing (BPO) por setores Payroll services Logistics Call center and customer support 18% 16% 15% 82% 84% 85% Consumer products 21% 79% Design and engineering 13% 87% Management consulting Mining and metals 7% 25% 93% 75% Marketing Production and development 9% 9% 91% 91% Oil and gas 18% 82% Procurement 7% 93% Other 1 9 Knowledge processes 7% 93% 10 HR Services 7% 93% Finance and accounting 7% 93% SERVIÇOS IT EM REGIME DE OUTSOURCING Sales 6% 94% 10 Application development Other ITO services IT helpdesk and support Infrastructure and data center service 27% 26% 25% 22% 73% 74% 75% 78% Os serviços IT lideram, abrindo portas para que outros serviços (processos de negócio) sejam colocados em regimes de outsourcing (BPO). Testing 21% 79% Application management Desktop and workplace management 19% 15% 81% 75% 10 Outsourced In-house Outsourced In-house 15 Outsourcing in Europe report, EY, 2013 [Outsourcing in Europe report, EY, 2013] 28 29

17 Onshore, nearshore, offshore quem contrata, onde e porquê Será a maturidade um fator determinante dos processos de outsourcing? LOCALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS EM OUTSOURCING POR SETORES Government and public sector 92% 5% 3% Denmark 31% 69% OS DRIVERS PRINCIPAIS PARA O OUTSOURCING ESTÃO A MUDAR Improvement in cost level 42% Os riscos do ITO e BPO existem e os respondentes identificaramnos da seguinte forma: Life sciences 48% 32% 2 Finland 11% 89% Efficiency improvements 33% Dependency on external service provider 51% Oil and gas 36% 43% 21% Germany 41% 59% Improved focus on core business 26% Loss of control 43% Real estate 94% 6% Netherlands 22% 78% Reduction in headcount objectives 24% Impact on quality 35% Telecommunication 55% 22% 23% 10 Norway Spain Sweden United Kingdom 16% 27% 48% 59% 84% 73% 52% 41% Access to specific knowledge, expertise and tools 23% Particularly in Norway, Sweden and the United Kingdom Loss of knowledge Loss of confidentiality 29% 29% Particularly in Spain Denmark Finland Germany Netherlands Norway Sweden Spain United Kingdom POR PAÍS 59% 26% 16% 74% 18% 8% 65% 21% 14% 76% 11% 13% % 9% 5% 86% 11% 3% 77% 1 14% 10 Part of core business [Outsourcing in Europe report, EY, 2013] Part of non-core business As organizações na Espanha, Reino Unido e Alemanha aparentam ter maior maturidade, pois estão dispostas a estabelecer parcerias externas para melhorar processos centrais dos seus negócios e daí retirar vantagens competitivas. A FALHA DA REDUÇÃO DE CUSTOS LEVOU AO REGRESSO DE MUITOS SERVIÇOS PARA O MODELO IN-HOUSE 10 [Outsourcing in Europe report, EY, 2013] A redução de custos continua a ser o maior driver para o outsourcing. No entanto, outros fatores, como a melhoria na eficiência ou o acesso ao conhecimento, ferramentas e competências muito específicas e especializadas são drivers de influência. Facto que se verifica na Noruega, Suécia e Reino Unido. A redução de investimento de capital é outro driver a considerar. Nos setores industriais de produção e fabrico, muito marcados pelas condições (flutuações) do mercado, este driver adquire um maior peso. [Outsourcing in Europe report, EY, 2013] Graeme Butterworth, Leader of EY s Center of Excellence Outsourcing Advisory, teceu os seguintes comentários: Quando as organizações entendem a confidencialidade como um risco do outsourcing, estão menos disponíveis para colocar em outsourcing os seus serviços fora do seu país. Segundo os autores do estudo, apesar dos riscos do outsourcing, apenas um pequeno número de organizações implementa atividades de mitigação para reduzir o risco de dependência. Onshore Application development Testing Other ITO Services In-house Insourced [Outsourcing in Europe report, EY, 2013] Alguns respondentes indicaram o desenvolvimento de aplicações e teste de software, como exemplo de serviços que regressaram para a gestão direta com recursos próprios, inhouse. Os motivos indicados foram os de não se ter verificado redução de custos, nem ganhos de eficiência, nem a melhoria de qualidade. 76% 75% 77% 24% 25% 23% 10 Para a primeira geração de contratos de outsourcing, o foco principal foi a redução do nível de custos, o aumento da eficiência e a melhoria do foco nos processos nucleares. Para a segunda geração de outsourcing, as organizações tomaram como adquirido a redução de custos e mudaram os drivers principais para a melhoria da eficiência, o acesso a conhecimento específico e ferramentas, melhoria da qualidade e padronização dos serviços. Sobre este tema, o survey deixa o comentário de um cliente de outsourcing: É preciso mudar a maneira de trabalhar, a fim de tirar o melhor proveito de um contrato, o que significa adotar padrões de fornecimento, permitindo que não haja o risco do excesso de dependência do conhecimento de um fornecedor e que seja reduzido o risco de mudar para outro provedor ou de trazer o serviço de volta para casa (in-house). O outsourcing vai crescer! Contudo, há pensamentos contraditórios acerca do modelo de aquisição. Nearshore Offshore [Outsourcing in Europe report, EY, 2013] Tem destaque a opinião de outro cliente de outsourcing: Neste survey há uma vontade, um desejo, claro de aquisição de serviços em outsourcing, em vez de expetativas

18 Ou seja, há um sentimento, generalizado, de crescimento do outsourcing nos próximos anos, especialmente na Noruega. Denmark Finland Germany Netherlands Norway Spain Sweden United Kingdom Sum of increase Sum of stay the same Sum of decrease [Outsourcing in Europe report, EY, 2013] O survey indica igualmente uma previsão de crescimento por função, em particular na área da produção e desenvolvimento: Production and development Infrastructure and data center service Sales Procurement Design and engineering Increase Stay the same Decrease [Outsourcing in Europe report, EY, 2013] Inquiridos sobre o que fariam quando os contratos de outsourcing em curso chegassem ao fim, as respostas evidenciam, no cômputo geral, o quanto as organizações estão satisfeitas com os seus parceiros de outsourcing, pretendendo manter a relação contratual existente. Extended the current contract Execute a selection process Select a new service provider Bring service in-house [Outsourcing in Europe report, EY, 2013] 38% 5 11% 27% 67% 6% 29% 6 11% 33% 54% 13% 42% 5 7% 27% 58% 15% 27% 59% 14% 28% 65% 7% 10 36% 5 14% 35% 57% 8% 35% 54% 12% 3 45% 25% 24% 59% 17% 10 45% 41% 8% 5% 10 Naturalmente, também se pode interpretar que os custos de mudança podem ser demasiado elevados. Havendo no entanto, por parte de algumas, a intenção de lançar um processo de seleção. Os 8% de empresas que pretende selecionar outro parceiro, quando o atual contrato acabar, devido à insatisfação, denota que as organizações estão menos resistentes a processos de mudança de fornecedores de serviços em outsourcing. Esta vontade de mudança aumentará à medida que os serviços vão ficando mais estandardizados e as soluções de cloud mais estáveis, disponíveis e com custos variáveis. A agência holandesa CBI - Centre for the Promotion of Imports from developing countries (internationally known by its Dutch acronym CBI) 16, Netherlands Ministry of Foreign Affairs tem a responsabilidade na cooperação para o desenvolvimento das relações externas da Holanda e desenvolve um trabalho interessante e fundamental no setor do ITO e do BPO, estudando e caracterizando o setor na Europa. No âmbito do seu trabalho, projeta padrões de comportamento de toda a Europa, construindo um ângulo diferente para se olhar este setor. Assim, segundo a CBI: A indústria de IT (software) manifesta uma elevada procura por serviços de outsourcing IT ; O desenvolvimento Web é a área IT com maior volume de externalização (outsourcing) ; Nearshoring é o modelo mais popular de outsourcing na Europa tendência que se mantém em crescimento para os países da Europa de Leste; 2011 foi o ano dos projetos de outsourcing IT com valores até 50k sendo uma oportunidade para as PME s; A redução de custos continua a ser o maior driver das decisões empresariais relativamente ao outsourcing de IT e desenvolvimento de software na Europa ; As empresas Europeias quando escolhem os seus hub de ITO, certificam-se que existem recursos humanos com muito talento (técnicos muito qualificados) em número elevado e com excelentes competências em línguas estrangeiras, concretamente o inglês ; Ao procurar potenciais prestadores de serviços de ITO, as empresas europeias confiam mais nas suas próprias 16 referências de pesquisa e consideram os fornecedores dos seus concorrentes. Contudo, o estudo E-Skills in Europe, datado de janeiro de 2014, Escassez de competências TI na Europa / IT skills shortage in Europe, revela que na Europa a 27, em 2015, haverá uma escassez (défice entre procura e disponibilidade) de talentos IT (mão de obra qualificada: engenheiros e outros) em cerca de especialistas evoluindo, em 2020, para um défice de , constituindo uma forte ameaça a este desenvolvimento. E-SKILLS SHORTAGES (POTENCIAL VACANCIES) IN EUROPE (EU 27) FROM : COMPARISON OF THE THREE SCENARIOS THOUSANDS Empirica, , , , ,000 Disruptive Boost 1,346,000 Main Forecast Scenario Stagnation 913, , A Comissão Europeia tem várias ações estratégicas para a dinamização da economia digital europeia, nomeadamente a iniciativa Grand Coalition for Digital Jobs, lançada em 2013: colmatar a falta de competências digitais na Europa e as várias centenas de milhares de vagas não preenchidas no domínio das TIC e que no dia 3 de outubro de 2014 realizou uma cimeira em Lisboa, com o propósito de refletir sobre esta grave ameaça. THE EUROPEAN COMMISSION GRAND COALITION FOR DIGITAL JOBS TUBE MAP Esta ameaça, especialmente sentida nos países do centro da Europa é, no entanto, uma oportunidade para todas as empresas e grupos de empresas portuguesas que estiverem em condições de competir com fornecedores mais competitivos, como é o caso de muitas empresas da Europa de Leste: República Checa, Roménia, Bielorrússia, etc.

19 Casos de uso Outra iniciativa da Comissão Europeia de grande amplitude e relevo, é a Agenda Digital para a Europa (DAE), a qual pretende reanimar a economia da Europa, ajudar os cidadãos e as empresas europeias para tirar o máximo proveito das tecnologias digitais. É a primeira de sete iniciativas emblemáticas da Estratégia Europa 2020, a estratégia da UE para melhorar o crescimento sustentável, inteligente e inclusivo. Tem havido uma marca que esta iniciativa tem trabalhado e reforçado: o DIGITAL. Aparece-nos na agenda comunicacional dos fornecedores de serviços europeus de IT, como uma das mensagens, mais forte para o Go-To-Market, nos dias de hoje. Todos estes eixos da Europa estão alinhados com as tendências evidenciadas no estudo da EY (Outsourcing in Europe report, 2013): The CBI (Centre for the Promotion of Imports from developing countries) Market Intelligence Platform (http://www.cbi.eu/marketintel_platform/it-outsourcingito/177482) O CBI disponibiliza uma plataforma que fornece perspetivas atualizadas sobre os mercados da União Europeia, constituindo uma importante fonte para os exportadores, mapeando tendências e oportunidades. A plataforma tem um sentido de orientação (coaching) para empresas prestadoras de serviços ITO e BPO dos chamados países em desenvolvimento poderem construir as suas estratégias comercias e conseguirem exportar para a UE e EFTA (ao todos são 31 países). Cloud computing 36% Combined outsourcing of IT and business processes 23% Specific or specialist knowledge and expertise Big data New (more flexible) pricing models 22% 21% 2 Particularly in Germany Particularly in Spain and Netherlands Sustainable outsourcing 2 Social media connections Vertical outsourcing Significant improved governance Multisourcing Insourcing Crowd sourcing Other 19% 15% 13% 11% 1 9% Particularly in Spain Particularly in Spain Benefit from increased demand and for cloud computing Booming demand for mobile application development Growing market for social media development Fill the shortage in certain IT areas Use CSR and green as a USP [Outsourcing in Europe report, EY, 2013] Sendo estes os drivers estratégicos dos serviços ITO e BPO, geradores de dinâmicas para as grandes empresas e para as PME. More focus on cost reduction Differentiate from your competitors Tendency to nearshoring is a threat to offshor providers Improve your chances by specialising Outsourcing has become more common practise A plataforma para o setor ITO está organizada em três vetores: Tecnologia, Social (recursos humanos especializados, responsabilidade social das empresas, etc.) e Economia. Cada vetor tem diversos eixos estratégicos, como nos mostra a figura anterior

20 G-Cloud: cloud pública do governo do Reino Unido A G-Cloud 17 é uma iniciativa do governo do Reino Unido destinada a todos os serviços públicos com sistemas de computação na nuvem. Criada em 2012, a G-Cloud consiste numa infraestrutura de cloud. Nela os fornecedores colocam os seus serviços e os organismos públicos procuram-nos, adquirem-nos e utilizam-nos. O governo do Reino Unido estabeleceu uma política de Cloud First para os serviços IT (driver para adoção de serviços cloud pelo setor público), esperando que em 2015, 5 dos serviços estejam na G-Cloud. A G-Cloud vai na quinta chamada G-Cloud 5 (G5) - para fornecedores de serviços, que decorreu de fevereiro a maio de Digital Marketplace : uma forma simples de vender e comprar serviços no setor público interface de venda online (online shop). Há catálogos, guias para fornecedores (vendedores) e para compradores, com base em requisitos funcionais e outros. Cada serviço encontra-se organizado por categorias (lotes) tipo de uma cloud: Lot 1 - Infrastructure as a Service (IaaS) Lot 2 - Platform as a Service (PaaS) Lot 3 - Software as a Service (SaaS) Lot 4 - Specialist Cloud Services (oferta de especialistas de IT, individuais e empresas, para migração de serviços e aplicações para a G-Cloud) O Ministro do Gabinete do Governo do Reino Unido, Francis Maude, referiu-se à G-Cloud da seguinte forma: G-Cloud traz uma mudança radical na forma como o governo compra serviços IT. É mais rápido, mais barato e mais competitivo, aberto a uma ampla gama de empresas, incluindo a maioria das PME s, e oferece mais possibilidades de escolha e inovação. os custos de IT ainda são muito altos. Uma maneira de reduzilos é acelerar a adoção da Cloud em todo o setor público para maximizar os benefícios disponibilizados e, ao mesmo tempo, apoiar a inovação e o crescimento no setor TIC do Reino Unido. Em março de 2014, 6 do total das vendas 18, em termos de valor, foram efetuados por PME s. O ecossistema das PME TICE no Reino Unido está, desta forma, a receber receitas do setor público (muitos acham que é uma devolução) 17, à medida que muitos contratos de outsourcing, de longa data, chegam ao fim. G-CLOUD - CUMULATIVE SALES OVER TIME, SHOWING THE DIVISION BETWEEN SMEs AND LARGER ENTERPRISES :160m :140m :120m :100m 80m 60m 40m 20m 0 July October 2013 April July October 2014 Total Small and medium enterprises Large enterprises [KENNY MACIVER, How G-Cloud became a poster child for the UK government s SME engagement policy, diginomica, APRIL 24, 2014.] Muitos organismos governamentais já usam G-Cloud, mas 17 G-Cloud cloud do governo do Reino Unido - https://www.gov.uk/digital-marketplace 18 KENNY MACIVER, How G-Cloud became a poster child for the UK government s SME engagement policy, diginomica, APRIL 24, g-cloud-poster-child-uk-governments-sme-engagement-policy/#.vd2g8cldxwc 36 37

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