Áreas de Conhecimento: Integração. Prof. Gilberto Porto

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1 Áreas de Conhecimento: Integração Prof. Gilberto Porto

2 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento de integração Processos e atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto; Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; Orientar e gerenciar a execução do projeto; Monitorar e controlar o trabalho do projeto; Realizar o controle integrado de mudanças; Encerrar o projeto ou a fase. 2 Prof. Gilberto Porto

3 Gerenciamento de integração - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto O plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento do Grupo de processos de planejamento e inclui: Os processos de gerenciamento de projetos selecionados. O nível de implementação de cada processo selecionado As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências, interações, entradas e saídas. Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto Como as mudanças serão monitoradas e controladas Como o gerenciamento de configuração será realizado Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas O ciclo de vida do projeto selecionado As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas e decisões. 3 Prof. Gilberto Porto

4 Gerenciamento de integração - Orientar e gerenciar a execução do projeto O processo exige que o gerente de projetos e a equipe do projeto realizem várias ações para executar o plano de gerenciamento do projeto a fim de realizar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto. Esse processo é mais diretamente afetado pela área de aplicação do projeto. O gerente de projetos, em conjunto com a equipe de gerenciamento de projetos, orienta o desempenho das atividades planejadas do projeto e gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto. O processo também exige a implementação de: Ações corretivas aprovadas para que o desempenho do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto Ações preventivas aprovadas para reduzir a probabilidade de possíveis conseqüências negativas Solicitações de reparo de defeito aprovadas para corrigir defeitos do produto encontrados pelo processo de qualidade. 4 Prof. Gilberto Porto

5 Gerenciamento de integração - Monitorar e controlar o trabalho do projeto O processo é realizado para monitorar os processos do projeto associados com a iniciação, planejamento, execução e encerramento. O monitoramento é um aspecto do gerenciamento de projetos que é realizado durante todo o projeto. Inclui a coleta, medição e disseminação das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo. O monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifica as áreas que exigem atenção especial. São tomadas ações preventivas ou corretivas para controlar o desempenho do projeto. 5 Prof. Gilberto Porto

6 Gerenciamento de integração - Controle integrado de mudanças O controle de mudanças é necessário porque raramente a execução dos projetos segue com exatidão o plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto, a declaração do escopo do projeto e outras entregas precisam ser mantidos através do gerenciamento contínuo e cuidadoso das mudanças, rejeitando ou aprovando essas mudanças, de forma que as mudanças aprovadas sejam incorporadas a uma linha de base revisada. As mudanças propostas podem exigir estimativas de custos, seqüências de atividades do cronograma, datas do cronograma, recursos necessários e análise de alternativas de respostas a riscos, novos ou revisados. Essas mudanças podem exigir ajustes no plano de gerenciamento do projeto, na declaração do escopo do projeto ou em outras entregas do projeto. 6 Prof. Gilberto Porto

7 Gerenciamento de integração - Encerrar o projeto O processo envolve a realização da parte de encerramento do projeto do plano de gerenciamento do projeto. Em projetos com várias fases, o processo encerra a parte do escopo do projeto e as atividades associadas, aplicáveis a uma determinada fase. Este processo inclui a finalização de todas as atividades terminadas em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto e transferir o projeto terminado ou cancelado conforme adequado. O processo também estabelece os procedimentos para: Coordenar as atividades necessárias para verificar e documentar as entregas do projeto, Coordenar e interagir para formalizar a aceitação dessas entregas pelo cliente ou patrocinador, e Investigar e documentar as razões para as ações tomadas se um projeto for finalizado antes do término (abortado). 7 Prof. Gilberto Porto

8 Exercícios Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: Receita Federal Prova: Analista Tributário da Receita Federal O Guia PMBOK na sua versão 4 apresenta as áreas de conhecimento. Uma delas é a de gerenciamento da integração do projeto. São processos desta área: a) Desenvolver o termo de abertura do projeto; Encerrar o projeto ou fase. b) Orientar e gerenciar a execução do projeto; Coletar os requisitos. c) Sequenciar as atividades; Realizar o controle integrado de mudanças. d) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; Desenvolver o cronograma. e) Realizar o controle integrado de mudanças; Controlar os custos. 8 Prof. Gilberto Porto

9 Exercícios Prova: CESPE UNIPAMPA Administrador A etapa denominada encerramento do projeto é cumprida mediante a sinalização do gerente do projeto, sem maiore formalidades, quanto ao alcance do escopo do produto. Certo Errado Prova: CESPE TJ-AC - Analista Judiciário Administração De acordo com as práticas usuais em gerenciamento de projetos, a elaboração do termo de abertura, documento que oficializa o início de um projeto, compete ao grupo de processo de planejamento. Certo Errado 9 Prof. Gilberto Porto

10 Exercícios Prova: CESPE ANTAQ Com relação ao PMBOK (4ª edição), julgue os itens que se seguem. Ao ocorrerem muitas mudanças no termo de abertura de um projeto, o gerente do projeto tem a responsabilidade primária de decidir se tais mudanças são necessárias ou não. Certo Errado Prova: CESPE MPOG - Gestor - Categoria Profissional 4 Com relação ao gerenciamento de integração e de escopo, julgue os itens que se seguem. No controle integrado de mudanças, o gerente de projetos deve garantir que todas as ações corretivas e preventivas recomendadas tenham sido implementadas ( ) Certo ( ) Errado 10 Prof. Gilberto Porto

11 Exercícios Prova: CESPE TJSE Consoante o PMBOK (5.ª edição), o plano do projeto deve ser desenvolvido pelo; a) diretor da organização. b) comitê executivo. c) patrocinador. d) time do projeto. e) gerente do projeto. 11 Prof. Gilberto Porto

12 Áreas de Conhecimento: Escopo Prof. Gilberto Porto

13 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento do escopo Processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Coletar requisitos, Definição do escopo, Criar EAP, Verificação do escopo e Controle do escopo. 13 Prof. Gilberto Porto

14 Gerenciamento de Escopo - Definição do escopo Descrição do escopo do produto. Elabora progressivamente as características do produto, serviço ou resultado descritos no termo de abertura do projeto e na documentação dos requisitos. Critérios de aceitação do produto. Define o processo e critérios de aceitação de produtos, serviços ou resultados concluídos. Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as saídas que compõem o produto ou serviço do projeto, como os resultados auxiliares, tais como relatórios e documentação de gerenciamento do projeto. As entregas podem ser descritas em nível conciso ou em grande detalhe. Exclusões do projeto. Identifica de modo geral o que é excluído do projeto. Declarar explicitamente o que está fora do escopo do projeto ajuda no gerenciamento das expectativas das partes interessadas. 14 Prof. Gilberto Porto

15 Gerenciamento de Escopo - Definição do escopo Restrições do projeto. Lista e descreve as restrições específicas associadas com o escopo que limitam as opções da equipe, por exemplo, um orçamento pré-definido ou quaisquer datas impostas ou marcos do cronograma comunicados pelo cliente ou organização executora. Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas específicas do projeto associadas com o escopo e o impacto potencial dessas premissas se forem provadas falsas. 15 Prof. Gilberto Porto

16 Gerenciamento de Escopo - Criar EAP A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. Os componentes da EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto. 16 Prof. Gilberto Porto

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18 Gerenciamento de Escopo - Verificação do escopo Processo de obtenção da aceitação formal pelas partes interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas. A verificação do escopo do projeto inclui a revisão das entregas para garantir que cada uma delas foi terminada de forma satisfatória. Se o projeto foi finalizado antes do término (abortado), o processo de verificação do escopo do projeto deve determinar e documentar o nível e a extensão do término. A verificação do escopo trata principalmente da aceitação das entregas, enquanto o controle da qualidade trata principalmente do atendimento aos requisitos de qualidade especificados para as entregas. Em geral, o controle da qualidade é realizado antes da verificação do escopo, mas esses dois processos podem ser realizados em paralelo. 18 Prof. Gilberto Porto

19 Gerenciamento de Escopo - Controle do escopo É o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. Envolve a: Medição do desempenho do trabalho Atualizações de ativos de processos organizacionais (causas, das variações, ações corretivas, etc.) Solicitações de mudança Atualizar plano de gerenciamento de projeto 19 Prof. Gilberto Porto

20 Exercícios Ano: 2013 Banca: ESAF Órgão: DNITProva: Analista Administrativo No PMBoK 4.0, o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil é o processo de: a) Estimar atividades. b) Desenvolver cronograma. c) Detalhar projeto. d) Definir as atividades. e) Criar estrutura analítica do projeto. 20 Prof. Gilberto Porto

21 Exercícios Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle A estrutura de decomposição do trabalho fornece uma referência para a atribuição de tamanho, esforço, cronograma e responsabilidades e é utilizada como uma estrutura subjacente para planejar, organizar e controlar o trabalho executado no projeto. Esta estrutura de decomposição pode ser: a) o relatório da Análise de Pontos de Função. b) o tamanho estimado do sistema. c) o plano de trabalho preliminar. d) o pacote preliminar de trabalho (preliminary work package) e) a EAP do projeto. 21 Prof. Gilberto Porto

22 Exercícios Ano: 2008 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Tecnologia da Informação - Desenvolvimento de Sistemas Em um Plano de Projeto, a Estrutura Analítica a) define a estratégia de acompanhamento da evolução do projeto. b) descreve as dependências entre atividades, o tempo estimado requerido para atingir cada marco e a alocação de pessoas nas atividades c) descreve os relatórios de gerenciamento que devem ser produzidos. d) descreve a divisão do trabalho em atividades e identifica os marcos e os produtos a serem entregues com cada atividade e) descreve o modo como a equipe de análise é organizada, as pessoas envolvidas e seus papéis na equipe 22 Prof. Gilberto Porto

23 Exercícios Prova: CESPE MME - Assistente Administrativo Os componentes do escopo que correspondem a fatores considerados verdadeiros para o sucesso do projeto são a) as descrições das características. b) as justificativas. c) as entregas. d) os objetivos. e) as premissas. 23 Prof. Gilberto Porto

24 Exercícios Prova: CESPE MME - Assistente Administrativo No que se refere aos erros em projetos, assinale a opção correta. a) As maiores falhas de projetos ocorrem por erros de execução, sem relação com o escopo. b) O erro cometido na definição do escopo tem o mesmo valor que o cometido após a implementação do projeto. c) Erros de escopo são raros. d) Erros de escopo são os mais onerosos. e) Erros no escopo não são causas relevantes no custo da execução do projeto. 24 Prof. Gilberto Porto

25 Exercícios Prova: CESPE MME - Assistente Administrativo No que se refere à estrutura analítica de projetos (EAP) e aos componentes de projetos, assinale a opção correta. a) A EAP é uma ferramenta empregada na elaboração de projetos, na comunicação de aspectos do projeto a outros interessados, na avaliação e no acompanhamento da implantação do projeto e na racionalização dos recursos alocados. b) No início deste século XXI, a EAP, por ser uma ferramenta ultrapassada, foi substituída pela programação não linear de projetos. c) Na EAP, a definição do número de níveis de abertura de uma estrutura deve ser feita mediante o desmembramento dos componentes de um projeto até o terceiro nível. d) A EAP prevê algumas situações em que a soma dos trabalhos dos subcomponentes pode ser superior a 100% do componente pai em um projeto. e) A adoção da EAP, uma regra rígida, inflexível e geral, garante melhor resultado na alocação de recursos em um projeto. 25 Prof. Gilberto Porto

26 Exercícios Prova: CESPE MME - Assistente Administrativo A EAP a) lista os trabalhos a serem executados, estando, portanto, os não listados fora do escopo do projeto. b) não constitui instrumento eficaz para que o gerente controle o tempo, o custo ou o andamento do projeto. c) é desnecessária ao estabelecimento do cronograma e à determinação do orçamento. d) não permite a atribuição de responsabilidades pelo trabalho a membros da equipe. e) permite o monitoramento do progresso das tarefas, mas não favorece o controle do andamento do projeto como um todo. 26 Prof. Gilberto Porto

27 Exercícios Prova: CESPE MME - Assistente Administrativo Assinale a opção correta a respeito da decomposição da EAP em partes menores. a) Encerrado um pacote de trabalho, tarefas adicionais poderão ser a ele incorporadas, devendo-se ajustar o planejamento para que não seja caracterizado um novo pacote. b) Entre as desvantagens da decomposição da EAP inclui-se o fato de a conclusão de entregas menores não permitir a avaliação do desempenho pelo gerente. c) Apesar de mais precisas, entregas menores provocam mais mudanças depois de iniciado o projeto. d) A decomposição da EAP em partes menores favorece a maior precisão das estimativas de custos, tempo e recursos. e) Na divisão, a dependência entre os pacotes de trabalho facilita a continuidade, sem interrupções, dos trabalhos. 27 Prof. Gilberto Porto

28 Exercícios Prova: CESPE MPOG - Gestor - Categoria Profissional 4 Com relação ao gerenciamento de integração e de escopo, julgue os itens que se seguem. Denomina-se coleta de requisitos o processo que envolve a definição e a documentação de funcionalidades que devem atender às necessidades das partes interessadas, tanto do projeto quanto do produto. Certo Errado Prova: CESPE STM - Analista Judiciário - Área Administrativa Específicos Segundo o guia PMBOK, o termo escopo refere-se ao período necessário para se entregar um produto, serviço ou resultado com características e funções especificadas. Certo Errado 28 Prof. Gilberto Porto

29 Exercícios Prova: CESPE TJ-AC - Analista Judiciário Administração De acordo com a estrutura analítica do projeto (EAP), divide-se o escopo do projeto em partes menores e mais gerenciáveis, no intuito de facilitar a gestão. Certo Errado Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: CGE-PI Prova: Auditor Governamental Com relação à estrutura analítica do projeto (EAP), julgue o próximo item. A EAP é criada exclusivamente para o gerente do projeto, em linguagem específica, e determina as etapas a serem contempladas no projeto. Clientes e fornecedores normalmente são excluídos de uma EAP. Certo Errado 29 Prof. Gilberto Porto

30 Áreas de Conhecimento: Tempo Prof. Gilberto Porto

31 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento de tempo Descreve os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo correto. Consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Definição da atividade, Seqüenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma. 31 Prof. Gilberto Porto

32 Gerenciamento do Tempo - Definição da atividade A definição das atividades do cronograma envolve identificar e documentar o trabalho planejado para ser realizado. O processo identificará as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP), a que chamamos de pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho do projeto são decompostos em componentes menores, chamados de atividades do cronograma, para fornecer uma base para a estimativa, elaboração de cronogramas, execução, e monitoramento e controle do trabalho do projeto. A definição e o planejamento das atividades do cronograma de forma que os objetivos do projeto sejam atendidos estão implícitos neste processo. 32 Prof. Gilberto Porto

33 Gerenciamento do Tempo - Sequenciamento de atividades O seqüenciamento de atividades envolve a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. As atividades do cronograma podem ser seqüenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável. Existem quatro tipos de relações de precedência: Término para início. A iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Término para término. O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Início para início. A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora. Início para término. O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora. 33 Prof. Gilberto Porto

34 Gerenciamento do Tempo - Sequenciamento de atividades São usados três tipos de dependências para definir a seqüência entre as atividades. Dependências obrigatórias. As dependências obrigatórias são as inerentes à natureza do trabalho sendo realizado e freqüentemente envolvem limitações físicas As dependências obrigatórias também são algumas vezes chamadas de lógica rígida. Dependências arbitradas. As dependências arbitradas são normalmente estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas dentro de uma área de aplicação específica ou em algum aspecto pouco usual do projeto, no qual se deseja uma seqüência específica, mesmo que existam outras seqüências aceitáveis. As dependências arbitradas são chamadas algumas vezes de lógica preferida, lógica preferencial ou lógica fina. Dependências externas. As dependências externas são as que envolvem um relacionamento entre as atividades do projeto e as atividades que não são do projeto. 34 Prof. Gilberto Porto

35 Gerenciamento do Tempo - Sequenciamento de atividades 35 Prof. Gilberto Porto

36 Gerenciamento do Tempo - Estimativa de recursos da atividade A estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que serão usados e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto. Quando uma atividade do cronograma não pode ser estimada com um nível razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade do cronograma é decomposto em mais detalhes. As necessidades de recursos de cada uma das partes inferiores e mais detalhadas do trabalho são estimadas e essas estimativas são então agregadas em uma quantidade total para cada um dos recursos da atividade do cronograma. O processo Estimativa de recursos da atividade é estreitamente coordenado com o processo Estimativa de custos 36 Prof. Gilberto Porto

37 Gerenciamento do Tempo - Estimativa de duração da atividade Estimativa análoga Significa usar a duração real de uma atividade anterior semelhante do cronograma como base para a estimativa da duração de uma futura atividade do cronograma. Ela é freqüentemente usada quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas como, por exemplo, nas fases iniciais de um projeto. Estimativa paramétrica A estimativa das durações das atividades pode ser determinada quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo, os valores da produtividade podem ser estimados em um projeto de instalação de cabo em metros de cabo multiplicados pelas horas de mão-de-obra por metro. 37 Prof. Gilberto Porto

38 Gerenciamento do Tempo - Estimativa de duração da atividade Estimativas de três pontos A exatidão da estimativa de duração da atividade pode ser aumentada considerando o total de risco da estimativa original. Uma estimativa de duração da atividade pode ser construída usando uma média de três durações estimadas, o que irá fornecer uma estimativa mais exata do que a estimativa mais provável de um único ponto. As estimativas de três pontos se baseiam na determinação de três tipos de estimativas: Mais provável. A duração da atividade, quando fornecidos os recursos com mais probabilidade de serem atribuídos, sua produtividade, as expectativas realistas de disponibilidade, as dependências de outros participantes e as interrupções. Otimista. A duração da atividade se baseia em um cenário para o melhor caso do que está descrito na estimativa mais provável. Pessimista. A duração da atividade se baseia em um cenário para o pior caso do que está descrito na estimativa mais provável. 38 Prof. Gilberto Porto

39 Gerenciamento do Tempo - Desenvolvimento do cronograma O desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo iterativo, determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto. O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de duração e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme: O trabalho se desenvolve, O plano de gerenciamento do projeto se modifica e Os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são identificados. 39 Prof. Gilberto Porto

40 Gerenciamento do Tempo - Desenvolvimento do cronograma Método do caminho crítico / Critical Path Method (CPM) Uma técnica de análise de rede do cronograma usada para: Determinar a flexibilidade na elaboração de cronogramas nos diversos caminhos lógicos na rede do cronograma do projeto Determinar a duração mínima total do projeto. Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do cronograma é medida pela diferença positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, e é chamada de folga total. Os caminhos críticos têm uma folga total nula ou negativa e as atividades do cronograma em um caminho crítico são chamadas de atividades críticas. Podem ser necessários ajustes no cronograma para produzir caminhos de rede com uma folga total positiva ou nula. As datas de início e de término mais cedo são calculadas através de um caminho de ida, usando uma data de início especificada. As datas de início e de término mais tarde são calculadas através de um caminho de volta, começando de uma data de término especificada 40 Prof. Gilberto Porto

41 Gerenciamento do Tempo - Desenvolvimento do cronograma Início + Cedo Início + Tarde Fim + Cedo Fim + Tarde Prof. Gilberto Porto

42 Gerenciamento do Tempo - Desenvolvimento do cronograma Nivelamento de recursos Prof. Gilberto Porto

43 Gerenciamento do Tempo - Desenvolvimento do cronograma Gráficos de barras / Gráficos de Gantt Estes gráficos, com barras representando as atividades, mostram as datas de início e conclusão das atividades, além das durações esperadas. Os gráficos de barras são relativamente fáceis de ler e são freqüentemente usados em apresentações gerenciais. Para controle e gerenciamento da comunicação, uma atividade de resumo mais ampla e abrangente, às vezes chamada de uma atividade sumarizadora, é usada entre marcos ou entre pacotes de trabalho interdependentes e é exibida em relatórios de gráfico de barras. 43 Prof. Gilberto Porto

44 44 Prof. Gilberto Porto

45 Gerenciamento do Tempo - Controle do cronograma O controle do cronograma está relacionado a: Determinação do andamento atual do cronograma do projeto Controle dos fatores que criam mudanças no cronograma Determinação de que o cronograma do projeto mudou Gerenciamento das mudanças conforme elas efetivamente ocorrem. O controle do cronograma é uma parte do processo Controle integrado de mudanças 45 Prof. Gilberto Porto

46 Exercícios Ano: 2013 Banca: ESAF Órgão: DNIT Prova: Analista Administrativo - Tecnologia da Informação No PMBoK 4.0, assinale qual dos processos a seguir faz parte do Gerenciamento do tempo do projeto. a) Determinar o orçamento. b) Verificar o escopo. c) Desenvolver a equipe do projeto. d) Definir o escopo. e) Definir as atividades. 46 Prof. Gilberto Porto

47 Exercícios Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão: ANA Prova: Analista Administrativo - Tecnologia da Informação Em gerência de projetos, o item que exibe o fluxo de atividades necessárias à conclusão do projeto e/ou fase do projeto, determinando quais atividades podem ser agendadas sequencialmente ou isoladamente, é a) o plano de controle de mudanças. b) a estrutura analítica do projeto (WBS). c) o plano de gerenciamento de qualidade. d) o diagrama de rede do projeto (PND). e) o controle de qualidade. 47 Prof. Gilberto Porto

48 Ano: 2009Banca: ESAFÓrgão: ANAProva: Analista Administra<vo - Administração - Área: ADMINISTRAÇÃO - Considere a tabela do Diagrama de Rede de um projeto composto por a<vidades término- início abaixo: Atividade Predecessora Inicio mais cedo Inicio mais tarde Duração A início B A C A D B e C E D F D G E e F fim G Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opção que representa a conclusão de sua análise: ( ) O caminho crítico do diagrama de Rede é representado pelas atividades A-B- D-E-G; ( ) A folga total das atividades A, B, C e E é igual a zero; ( ) O tempo total do projeto, do início ao fim, é de 17 dias; ( ) A folga das atividades pode ser obtida pela diferença: fim mais tarde menos o fim mais cedo. a) C, C, C, E b) E, C, E, C c) C, E, C, C E, E, E d) E, C, C, C Prof. Gilberto Porto

49 158- (CESG/TERMOAÇU/2008/ADJ/APO/GPROJ) O PERT (Program Evaluation and Review Technique) é um método utilizado no planejamento e na coordenação de projetos que faz uso de uma rede: Legenda: As letras maiúsculas representam cada uma das atividades e o número seguido da vírgula, o tempo, em semanas, da atividade. (Por exemplo: A,2 mostra que a atividade A tem duração de 2 semanas. A atividade A é representada pelo conjunto de nós 1 e 2). A duração esperada do projeto, em semanas, é: A 15 B 17 C 19 D 21 E 23 Prof. Gilberto Porto

50 32 Q9/AFC/STN/2008/P2- DES. INSTITUCIONAL - Considerando que a figura abaixo sinte<za a rede de um projeto qualquer, apontando a duração das diversas a<vidades em meses, pode- se afirmar que o caminho crí<co, em semanas, é estabelecido pela rota: a) A - C - F. b) A - C - D - E - G. c) A - B - C - D - E - F - G. d) B - D - F. e) B - E - G. Prof. Gilberto Porto

51 Áreas de Conhecimento: Custos Prof. Gilberto Porto

52 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento de custos Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma. Consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de custos. Em alguns projetos, especialmente os que apresentam menor escopo, a estimativa de custos e a orçamentação estão ligadas de forma tão estreita que são consideradas um único processo, que pode ser realizado por uma única pessoa durante um período de tempo relativamente curto. 52 Prof. Gilberto Porto

53 Gerenciamento de custos - Estimativa de custos da atividade Desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma. Na aproximação dos custos, o avaliador considera as possíveis causas de variação das estimativas de custos, inclusive os riscos. A estimativa de custos inclui a identificação e a consideração de diversas alternativas de custos. Em geral, as estimativas de custos são expressas em unidades de moeda para facilitar as comparações dentro de projetos e entre eles. Em alguns casos, o avaliador pode utilizar unidades de medida para estimar os custos, como equipe-horas ou equipe-dias As estimativas de custos podem se beneficiar do refinamento durante o andamento do projeto para refletir os detalhes adicionais disponíveis. A exatidão de uma estimativa de projeto irá aumentar conforme o projeto se desenvolve através do ciclo de vida do projeto. 53 Prof. Gilberto Porto

54 Gerenciamento de custos - Orçamentação A orçamentação envolve a agregação dos custos estimados de atividades do cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medição do desempenho do projeto. As estimativas de custos do cronograma ou do pacote de trabalho são preparadas antes das solicitações de orçamento detalhado e da autorização do trabalho. 54 Prof. Gilberto Porto

55 Controle de Custos - Análise de Valor Agregado Técnica que utiliza a linha de base dos custos contida no plano de gerenciamento do projeto para avaliar o andamento do projeto e a extensão das variações Tem como base as seguintes medidas: Valor agregado (VA, EV ou BCWP) Custo orçado para o trabalho realmente terminado na atividade do cronograma ou no componente da EAP durante um determinado período de tempo Valor planejado (VP, PV ou BCWS) Custo orçado do trabalho agendado a ser terminado em uma atividade ou o componente da EAP até um determinado momento Custo real (CR, AC ou ACWP) Custo total incorrido na realização do trabalho na atividade do cronograma ou no componente da EAP durante um determinado período de tempo O progresso do projeto (baseado em custos) pode ser definido como a proporção entre o valor agregado e o orçamento total do projeto (custo orçado do trabalho realizado / custo orçado total) Prof. Gilberto Porto

56 Controle de Custos - Análise de Valor Agregado Os valores de VA, VP e CR são usados em conjunto para fornecer medidas de desempenho que indicam se o trabalho está sendo realizado conforme planejado em algum momento determinado. Medidas derivadas Variação de custos (VC = VA CR) A variação de custos no final do projeto será a diferença entre o orçamento no término (ONT) e a quantia real gasta Variação de prazos (VP = VA VP) A variação de prazos será igual a zero quando o projeto for terminado porque todos os valores planejados terão sido agregados Índice de desempenho de custos (IDC = VA/CR) Um valor de IDC menor que 1.0 indica um estouro nos custos estimados. Um valor de IDC maior que 1.0 indica custos estimados não atingidos Índice de desempenho de prazos (IDP = VA/VP) O IDP é usado para prever a data de término, e às vezes é usado junto com o IDC para prever as estimativas de custo no término do projeto Prof. Gilberto Porto

57 Controle de Custos - Análise de Valor Agregado Prof. Gilberto Porto

58 Controle de Custos - Análise de Viabilidade Indicador Vantagem Desvantagem Payback Simplicidade Não considera escala Não considera inflação Não considera custo do capital Não considera fluxos depois do retorno VPL (Valor presente líquido) TIR (Taxa interna de retorno) Consegue comparar projetos com diferentes retornos Permite análise do VPL=O e taxa minima de atratividade Não considera escala Não considera escala Prof. Gilberto Porto

59 Exercícios Ano: 2012Banca: ESAFÓrgão: CGUProva: Analista de Finanças e Controle (+ provas) No PMBOK o processo que agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos é o de: a) Estimativa de Custos. b) Planejamento da Qualidade. c) Desenvolvimento do Cronograma. d) Estimativa de Investimento e Custeio. e) Orçamentação. 59 Prof. Gilberto Porto

60 Exercícios Ano: 2008 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle - Área - Auditoria e Fiscalização A avaliação de dois projetos de investimento mutuamente excludentes que têm o mesmo nível de risco pelo critério da taxa interna de retorno incremental é feita para lidar com o fato de que o critério usual da taxa interna de retorno, isto é, a comparação direta das taxas internas dos dois projetos, não leva em conta a) as diferenças de escala entre os dois projetos. b) o efeito da infl ação sobre os fl uxos de caixa futuros do projeto. c) as diferenças de duração entre os dois projetos. d) o fato de que os dois projetos têm o mesmo custo de oportunidade de capital. e) a desigualdade entre os prazos de recuperação do investimento nos dois projetos. 60 Prof. Gilberto Porto

61 Exercícios Prova: CESPE ANAC - Analista Administrativo - Tecnologia da Informação O processo estimativa de custos, envolve a determinação dos recursos (pessoas, equipamentos ou material), das quantidades de cada recurso que devem ser usadas e do momento em que cada recurso deve estar disponível para que as atividades do projeto sejam realizadas. Certo Errado Prova: CESPE TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 Na fase de iniciação do projeto, a técnica bottom-up é a mais indicada para a estimativa de custos. Certo Errado 61 Prof. Gilberto Porto

62 Exercícios Prova: CESPE ANS - Analista Administrativo Os custos do projeto (recursos materiais, financeiros e pessoal) são elevados na fase de iniciação e diminuem gradativamente até o encerramento do projeto. Certo Errado Prova: CESPE TJ-AC - Analista Judiciário Administração A estimativa de custos de um projeto elaborada com base na visão bottom-up requer uma estrutura analítica do projeto (EAP) bem detalhada. Certo Errado 62 Prof. Gilberto Porto

63 Exercícios Prova: CESPE Correios - Analista de Correios - Engenheiro - Engenharia Civil Ainda de acordo com a metodologia PMI, o gerenciamento do custo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Considerando essas informações, julgue os itens seguintes. Durante o controle dos custos de um projeto, o valor agregado representa o custo total incorrido e registrado na execução do trabalho para uma atividade ou para um componente da estrutura analítica do projeto. Certo Errado 63 Prof. Gilberto Porto

64 Áreas de Conhecimento: Qualidade Prof. Gilberto Porto

65 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento da qualidade Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. O sistema de gerenciamento da qualidade é implementado por meio de políticas, procedimentos e processos, com atividades de melhoria contínua conduzidas do início ao fim do projeto. Consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade. 65 Prof. Gilberto Porto

66 Gerenciamento da Qualidade - Planejamento da qualidade Envolve a identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los. Ele é um dos principais processos durante a execução do grupo de processos de planejamento e o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e deve ser realizado em paralelo com outros processos de planejamento do projeto. As mudanças necessárias no produto para atender aos padrões de qualidade identificados podem exigir ajustes nos custos ou no cronograma. Um dos princípios fundamentais do moderno gerenciamento da qualidade é: a qualidade é planejada, projetada e incorporada não inspecionada. 66 Prof. Gilberto Porto

67 Gerenciamento da Qualidade - Planejamento da qualidade Ferramentas e técnicas: Benchmarking Brainstorming e Brainwriting Pareto Ishikawa GUT Curva ABC Fluxograma Diagrama de afinidade Mapa mental Diagrama de Matriz ( Matriz do Tipo A x B) Matriz de priorização Campo de força 67 Prof. Gilberto Porto

68 Gerenciamento da Qualidade - Realizar a garantia da qualidade Aplicação de atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto irá empregar todos os processos necessários para atender aos requisitos. Um departamento de garantia da qualidade, ou uma organização semelhante, muitas vezes supervisiona as atividades de garantia da qualidade. A GQ também fornece uma base para outra importante atividade de qualidade, a melhoria contínua dos processos. A melhoria contínua dos processos reduz os desperdícios e as atividades sem nenhum valor agregado, o que permite que os processos operem em níveis maiores de eficiência e eficácia. A melhoria dos processos se destaca pela identificação e revisão dos processos de negócios da organização. 68 Prof. Gilberto Porto

69 Gerenciamento da Qualidade - Realizar o controle da qualidade Envolve o monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e a identificação de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios. O CQ muitas vezes é realizado por um departamento de controle da qualidade. A equipe de gerenciamento de projetos deve ter um conhecimento prático de controle estatístico da qualidade, especialmente de amostragem e probabilidade, para ajudar a avaliar as saídas do CQ. A equipe pode achar útil saber as diferenças entre: Prevenção (manter os erros fora do processo) e inspeção (manter os erros afastados das mãos do cliente). Amostragem de atributos (o resultado está de acordo ou não) e amostragem de variáveis (o resultado é classificado em uma escala contínua que mede o grau de conformidade). Causas especiais (eventos incomuns) e causas comuns (variação normal do processo). Tolerâncias (o resultado será aceitável se ficar dentro do intervalo especificado pela tolerância) e limites de controle (o processo estará sob controle se o resultado ficar dentro dos limites de controle). 69 Prof. Gilberto Porto

70 Exercícios Ano: 2010 Banca: ESAF Órgão: CVM Prova: Analista de Sistemas Segundo o PMBOK, são ferramentas adicionais ao planejamento de qualidade: a) Braintrends e técnicas de grupo dinâmico. Fluxogramas. Diagrama de Entidades. Análise de Intensidades. Diagramas de Matriz. Matrizes de Pulverização. b) Brainstorming e técnicas de chamada nominal. Fluxogramas. Diagrama de Cooperação. Análise de Grupos de Ação. Matriz Temática. Matrizes de Priorização. c) Braincoaching e técnicas de groupware. Metagramas. Matriz de A?nidade. Especi? cação de Unidades de Força. Diagramas de Metas. Esquemas de Priorização. d) Brainstorming e técnicas de grupo nominal. Fluxogramas. Diagrama de A?nidade. Análise de Campos de Força. Diagramas de Matriz. Matrizes de Priorização. e) Coachstorming e técnicas de grupo nominal. Fluxogramas. Diagrama de A?nidade. Análise de Pontos de Força. Matriz de subprojetos. Matrizes de Priorização. 70 Prof. Gilberto Porto

71 Exercícios Ano: 2008 Banca: ESAF Órgão: Prefeitura de Natal RN Prova: Auditor do Tesouro Municipal - Tecnologia da Informação Considerando as boas práticas identifi cadas pelo guia PMBOK, o Gerenciamento da qualidade de um projeto inclui técnicas e ferramentas auxiliares como, por exemplo, o diagrama de Pareto. Utilizado para identifi car e avaliar não-conformidades, a) tem como objetivo determinar se um processo é ou não estável ou tem um comportamento previsível. b) também conhecido como diagrama de causa e efeito, ilustra como diversos fatores podem ser ligados a possíveis problemas ou efeitos. c) afi rma que um número relativamente pequeno de causas normalmente produzirá a grande maioria dos problemas ou defeitos. d) é um gráfi co de linhas que mostra pontos de dados traçados na ordem em que ocorrem. e) a equipe de qualidade estuda e identifi ca a possível relação entre as mudanças observadas em duas variáveis. São traçadas as variáveis dependentes versus as variáveis independentes. Quanto mais próximos os pontos estiverem da linha diagonal, mais próxima será a relação entre eles. 71 Prof. Gilberto Porto

72 Áreas de Conhecimento: Recursos Humanos Prof. Gilberto Porto

73 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento de recursos humanos Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o plano de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto. 73 Prof. Gilberto Porto

74 Gerenciamento de Recursos Humanos - Desenvolver o plano de rh Determina funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal. As funções do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos. Essas pessoas ou grupos podem ser internos ou externos à organização que executa o projeto. O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir: Informações de como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados Os critérios para sua liberação do projeto A identificação das necessidades de treinamento Os planos de reconhecimento e premiação As considerações sobre conformidade Os problemas de segurança O impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organização 74 Prof. Gilberto Porto

75 Gerenciamento de Recursos Humanos - Matriz RACI 75 Prof. Gilberto Porto

76 Gerenciamento de Recursos Humanos - Histograma 76 Prof. Gilberto Porto

77 Gerenciamento de Recursos Humanos - Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Processo de obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto. Quando a equipe de gerenciamento de projetos for capaz de influenciar ou orientar designações de pessoal, as características a serem consideradas incluirão: Disponibilidade. Quem está disponível e quando estará disponível? Capacidade. Quais competências as pessoas possuem? Experiência. As pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou relacionados? Eles foram realizados de forma satisfatória? Interesses. As pessoas estão interessadas em trabalhar neste projeto? Custo. Quanto receberá cada membro da equipe, especialmente se for contratado de fora da organização? 77 Prof. Gilberto Porto

78 Gerenciamento de Recursos Humanos - Desenvolver a equipe do projeto O processo melhora as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Seus objetivos incluem: Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto Aprimorar sentimentos de confiança e coesão entre os membros da equipe para aumentar a produtividade através de um trabalho em equipe de melhor qualidade. Os esforços de desenvolvimento da equipe apresentam maiores benefícios quando conduzidos no início, mas devem ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto. 78 Prof. Gilberto Porto

79 Gerenciamento de Recursos Humanos - Gerenciar a equipe do projeto Envolve o acompanhamento do desempenho de membros da equipe, o fornecimento de feedback, a resolução de problemas e a coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. Como resultado, o plano de gerenciamento de pessoal é atualizado, as solicitações de mudança são apresentadas, os problemas são resolvidos, são fornecidas entradas para as avaliações de desempenho organizacional e as lições aprendidas são adicionadas ao banco de dados da organização. O gerenciamento da equipe do projeto é complicado quando membros da equipe prestam contas para um gerente funcional e também para o gerente de projetos dentro de uma organização matricial O gerenciamento eficaz dessa dupla relação de subordinação muitas vezes é um fator crítico de sucesso para o projeto, e em geral é responsabilidade do gerente de projetos. 79 Prof. Gilberto Porto

80 Exercícios Prova: CESPE EBC - Analista Pedagogia Uma habilidade importante requerida do gestor para a solução de dificuldades na execução de um projeto é a delegação de autoridade, também denominada empowerment. Certo Errado 80 Prof. Gilberto Porto

81 Áreas de Conhecimento: Comunicação Prof. Gilberto Porto

82 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento das comunicações Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar muito tempo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Identificar as partes interessadas Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Gerenciar as expectativas das partes interessadas. Reportar o desempenho. 82 Prof. Gilberto Porto

83 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento das comunicações Identificar as partes interessadas Etapa 1: Identificar todas as partes interessadas potenciais do projeto e as informações relevantes, como papéis, departamentos, interesses, níveis de conhecimentos, expectativas e níveis de influência. Etapa 2: Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem. Etapa 3: Avaliar como as principais partes interessadas provavelmente vão reagir ou responder em várias situações, a fim de planejar como influenciálas para aumentar seu apoio e mitigar os impactos negativos em potencial. 83 Prof. Gilberto Porto

84 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento das comunicações Identificar as partes interessadas Grade Poder x Interesse 84 Prof. Gilberto Porto

85 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento das comunicações Identificar as partes interessadas Stakeholder Interesse do Stakeholder Avaliação de impacto Estratégias para ganhar apoio ou reduzir obstáculo Estratégia de relacionamento 85 Prof. Gilberto Porto

86 Gerenciamento das Comunicações - Planejamento das comunicações Determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas; por exemplo: Quem precisa de qual informação Quando precisarão dela Como ela será fornecida e por quem Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de se comunicar, as necessidades de informações e os métodos de distribuição variam muito. Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as necessidades de informações das partes interessadas e determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades. Em quase todos os projetos, a maior parte do planejamento das comunicações é feita como parte das fases iniciais do projeto. No entanto, os resultados desse processo de planejamento são reexaminados regularmente durante todo o projeto e revisados conforme necessário para garantir que possam ser aplicados continuamente. 86 Prof. Gilberto Porto

87 Gerenciamento das Comunicações - Planejamento das comunicações Emissor Canal Receptor Mensagem Código 87 Prof. Gilberto Porto

88 Gerenciamento das Comunicações - Distribuição das informações Colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno. Principais técnicas: Modelos de emissor-receptor. Realimentações de feedback e barreiras à comunicação. Escolha dos meios de comunicação. Situações específicas de quando comunicar por escrito ou oralmente. Estilo de redação. Voz ativa ou passiva, estrutura das frases e escolha de palavras. Técnicas de gerenciamento de reuniões. Técnicas de apresentação. Linguagem corporal e planejamento de apoios visuais. Técnicas de facilitação. 88 Prof. Gilberto Porto

89 Gerenciamento das Comunicações - Distribuição de informações Barreiras Pessoais Mensagem filtrada Fonte Barreiras Físicas Mensagem bloqueada Destino Barreiras Semânticas Mensagem incorreta 89 Prof. Gilberto Porto

90 Gerenciamento das Comunicações - Gerenciar as expectativas das partes interessadas Gerenciar as expectativas das partes interessadas é o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. O gerenciamento ativo das partes interessadas: Aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas não resolvidos das partes interessadas Aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia Limita as interrupções durante o projeto. Em geral, o gerente de projetos é o responsável pelo gerenciamento das partes interessadas. 90 Prof. Gilberto Porto

91 Gerenciamento das Comunicações - Reportar o desempenho Reportar o desempenho é o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Geralmente incluem: Análise do desempenho anterior; Situação atual dos riscos e questões; Trabalho concluído durante o período; Trabalho a ser concluído no próximo período; Resumo das mudanças aprovadas no período e Outras informações relevantes que devem ser revistas e analisadas. 91 Prof. Gilberto Porto

92 Exercícios Prova: ESAF ANA - Analista Administrativo - Tecnologia da Informação Desenvolvimento Na gerência de projetos, o gerenciamento de comunicações do projeto compreende, entre outras atividades, a) o desenvolvimento de uma equipe do projeto. b) o planejamento da qualidade do projeto. c) a criação de um orçamento de projeto. d) a execução do plano de projeto. e) os relatórios sobre a equipe e o desempenho do projeto. 92 Prof. Gilberto Porto

93 Exercícios Prova: CESPE Banco da Amazônia - Técnico Científico - O gerenciamento das expectativas das partes interessadas é próprio da fase de encerramento do projeto. ( ) Certo ( ) Errado 93 Prof. Gilberto Porto

94 Áreas de Conhecimento: Risco Prof. Gilberto Porto

95 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento de riscos Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são: Aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos Diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos Consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos. 95 Prof. Gilberto Porto

96 Áreas de Conhecimento - Gerenciamento de riscos O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, e esses riscos podem ser considerados no planejamento Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma pró-ativa e uma resposta prudente da equipe do projeto seria alocar contingência geral contra esses riscos Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos. 96 Prof. Gilberto Porto

97 97 Prof. Gilberto Porto

98 98 Prof. Gilberto Porto

99 Brainstorming Técnica delphi Entrevista Análise causa-raiz Gerenciamento de Riscos - Identificação de riscos 99 Prof. Gilberto Porto

100 Gerenciamento de Riscos - Análise qualitativa de riscos A análise qualitativa de riscos inclui métodos de priorização dos riscos identificados As organizações podem melhorar o desempenho do projeto de modo eficaz se concentrando nos riscos de alta prioridade. A análise qualitativa de riscos é normalmente uma maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a riscos, e estabelece a base para a análise quantitativa de riscos, se esta for necessária. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como o prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto. A análise qualitativa de riscos deve ser reexaminada durante o ciclo de vida do projeto para acompanhar as mudanças nos riscos do projeto. 100 Prof. Gilberto Porto

101 101 Prof. Gilberto Porto

102 Gerenciamento de Riscos - Análise quantitativa de riscos A análise quantitativa é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. O processo analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ele também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza. Este processo usa técnicas como a simulação de Monte Carlo e a análise da árvore de decisão para: Quantificar os possíveis resultados do projeto e suas probabilidades Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do projeto Identificar os riscos que exigem mais atenção quantificando sua contribuição relativa para o risco total do projeto. Identificar metas realistas e alcançáveis de custo, cronograma ou escopo, quando fornecidos os riscos do projeto Determinar a melhor decisão de gerenciamento de projetos quando algumas condições ou resultados forem incertos. 102 Prof. Gilberto Porto

103 n Gerenciamento de Riscos - Análise quantitativa de riscos Valor Monetário Esperado (Valor esperado x Probabilidade de ocorrência) Oportunidades expressas em valores positivos. Já as ameaças serão expressas em valores negativos. *Somente de todos os riscos acontecerem. 103 Prof. Gilberto Porto

104 Gerenciamento de Riscos - Planejamento de respostas a riscos Três estratégias lidam normalmente com ameaças ou riscos que, se ocorrerem, podem ter impactos negativos nos objetivos do projeto: Prevenir. A prevenção de riscos envolve mudanças no plano de gerenciamento do projeto para: Eliminar a ameaça apresentada por um risco adverso Isolar os objetivos do projeto do impacto do risco Flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo. Transferir. A transferência de riscos exige a passagem do impacto negativo de uma ameaça para terceiros, juntamente com a propriedade da resposta. Essa transferência de riscos simplesmente confere a uma outra parte a responsabilidade por seu gerenciamento; ela não elimina os riscos. Mitigar. A mitigação de riscos exige a redução da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco adverso até um limite aceitável. 104 Prof. Gilberto Porto

105 Gerenciamento de Riscos - Planejamento de respostas a riscos São sugeridas três respostas para tratar riscos que possuem impactos potencialmente positivos nos objetivos do projeto: Explorar. Esta estratégia pode ser selecionada para riscos com impactos positivos nos pontos em que a organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada. Esta estratégia tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo específico fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça. Compartilhar. O compartilhamento de um risco positivo envolve a atribuição da propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto. Melhorar. Esta estratégia tem como objetivo modificar o tamanho de uma oportunidade através do aumento da probabilidade e/ou dos impactos positivos e pela identificação e maximização dos principais acionadores desses riscos de impacto positivo. 105 Prof. Gilberto Porto

106 Gerenciamento de Riscos - Monitoramento e controle dos riscos Monitoramento e controle de riscos é o processo de: Identificação, análise e planejamento dos riscos recém-surgidos Acompanhamento dos riscos identificados e dos que estão na lista de observação Reanálise dos riscos existentes Monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência Monitoramento dos riscos residuais Revisão da execução de respostas a riscos As respostas a riscos incluídas no plano de gerenciamento do projeto são executadas durante o ciclo de vida do projeto, mas o trabalho do projeto deve ser monitorado continuamente para encontrar novos riscos e mudanças nos riscos. 106 Prof. Gilberto Porto

107 Ano: 2010 Banca: ESA FÓrgão: SUSEP Prova: Analista Técnico Considerando o texto abaixo, indique a opção correta e que o complementa. Entre as figuras de Gerenciamento do Risco, sob o prisma do cliente (futuro segurado), a transferência do risco denomina-se: a) seguro. b) retrocessão. c) cosseguro (ou co-seguro). d) resseguro. e) auto-seguro. 107 Prof. Gilberto Porto

108 Ano: 2010 Banca: ESA FÓrgão: SUSEP Prova: Analista O Gerenciamento do Risco (ou também denominado Administração do Risco) tem algumas etapas básicas. Indique a opção que não faz parte do contexto acima. a) Identificação dos riscos e análise dos pontos críticos. b) Tratamento do risco, que consiste na busca da eliminação dos riscos. c) Pulverização do risco. d) Financiamento do risco, pelo auto-seguro ou pela transferência do Risco. e) Avaliação do Risco (probabilidade de ocorrência e intensidade do dano). 108 Prof. Gilberto Porto

109 Ano: 2008 Banca: ESAF Órgão: Prefeitura de Natal RN Prova: Auditor do Tesouro Municipal - Tecnologia da Informação A Gestão de Risco de uma organização é o conjunto de processos que permite identifi car e implementar as medidas de proteção necessárias para diminuir os riscos a que estão sujeitos os seus ativos de informação. Com relação aos conceitos utilizados na Gestão de Riscos, é correto afi rmar que o Tratamento do Risco é a) a decisão de aceitar um risco com sua constante monitoração. b) a ação de contratar um seguro para cobrir conseqüências da ocorrência de um risco. c) o compartilhamento com um terceiro do prejuízo da perda ou benefício do ganho em relação a determinado risco. d) o processo de seleção e implementação de medidas para modificar o risco. e) a decisão de não se envolver, ou a ação de fuga de uma situação de risco. 109 Prof. Gilberto Porto

110 Ano: 2008Banca: ESAFÓrgão: Prefeitura de Natal - RNProva: Auditor do Tesouro Municipal - Tecnologia da Informação Considerando, ainda, as boas práticas identificadas pelo guia PMBOK, o Plano de Gerenciamento de Riscos, descreve como o gerenciamento de riscos será estruturado e executado no projeto. Na Matriz de Probabilidade e Impacto desse Plano, a) define-se quando e com que freqüência o processo de gerenciamento de risco será executado durante todo o ciclo de vida do projeto. b) identificam-se e refi nam-se os riscos do projeto causados pelo caráter inexato, inconsistente ou incompleto das premissas. c) refina-se a defi nição do risco, permitindo seu agrupamento por causas. d) realiza-se uma revisão estruturada da documentação do projeto, incluindo planos e premissas. e) os riscos são priorizados de acordo com suas possíveis implicações para o atendimento dos objetivos do projeto. 110 Prof. Gilberto Porto

111 Prova: CESPE MPOG - Gestor - Categoria Profissional 4 Julgue os itens a seguir, considerando as áreas de gerenciamento de riscos, qualidade e custos, segundo o PMBOK. O planejamento de respostas a riscos deve considerar tanto riscos identificados e analisados quanto aqueles desconhecidos, uma vez que a incerteza é elemento indissociável do gerenciamento dos riscos do projeto Certo Errado Prova: CESPE TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 No planejamento de respostas aos riscos, a utilização de um seguro caracteriza uma estratégia de aceitação, pois isso significa aceitar que o projeto não pode prescindir de um parceiro que o apóie caso algo dê errado na sua condução. Certo Errado 111 Prof. Gilberto Porto

112 Prova: CESPE Banco da Amazônia - Técnico Científico - Governança em TI Para atender a necessidade relatada em #f, o PMBOK descreve explicitamente a realização de dois processos de análise de riscos: qualitativo e quantitativo, os quais podem ser utilizados, respectivamente, para a priorização dos riscos e a análise numérica de seus efeitos. Certo Errado 112 Prof. Gilberto Porto

113 Prova: CESPE ANAC - Analista Administrativo - Área 1 O processo Realizar a análise qualitativa dos riscos do Gerenciamento de Riscos do PMBoK 4ª edição recomenda o uso de uma Matriz de probabilidade e impacto como a mostrada na figura abaixo. 113 Prof. Gilberto Porto