Universidade Cruzeiro do Sul. Unidade: Estratégia de Posicionamento e Vantagem Competitiva. Campus Virtual. Unidade I:

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1 Universidade Cruzeiro do Sul Campus Virtual Unidade I: Unidade: Estratégia de Posicionamento e Vantagem

2 Unidade: Estratégia de Posicionamento e Vantagem ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO Para algumas empresas é fácil escolher uma estratégia de posicionamento. Por exemplo, uma empresa bem conhecida em certos segmentos pela qualidade de seus produtos irá procurar obter essa posição em um novo segmento e observar nele suficientes compradores interessados em qualidade. Mas, em muitos casos, duas ou mais empresas perseguirão a mesma posição. Assim, cada uma delas terá de encontrar outros meios de distinguir-se da outra, tais como prometer alta qualidade por um custo inferior ou alta qualidade com melhor assistência técnica. Ou seja, cada empresa deve diferenciar sua oferta criando um pacote único de vantagens competitivas que apelem para um grupo substancial dentro do segmento. A estratégia de posicionamento consiste em três passos: identificação de um grupo de possíveis vantagens competitivas sobre as quais estabelecerem uma posição, seleção das vantagens competitivas corretas e comunicação e apresentação eficientes da posição escolhida para o mercado. Identificação de Vantagens s Os consumidores costumam escolher produtos e serviços com os quais obtêm o maior valor. Assim, a chave para conquistar e manter os consumidores é compreender suas necessidades e processos de compra melhor do que os concorrentes, e prover-lhes maior valor. Na medida em que pode posicionar-se como provendo 58

3 valor superior para os mercados-alvo selecionados, uma empresa ganha vantagens competitivas. No entanto, uma posição sólida não pode ser construída sobre promessas vazias. Se uma empresa posiciona seu produto como oferecendo a melhor qualidade e o melhor serviço, ela deve fornecer a qualidade e o serviço prometidos. Assim, o posicionamento começa com o esforço de realmente diferenciar a oferta de marketing da empresa, de modo a que esta forneça aos consumidores maior valor do que os concorrentes. Nem todas as empresas encontram muitas oportunidades para diferenciar sua oferta e obter vantagens competitivas. Algumas empresas descobrem vantagens menores, que são facilmente copiadas pelos concorrentes e, portanto, altamente vulneráveis. A solução para estas empresas é continuar identificando novas vantagens potenciais e introduzi-las uma a uma para manter os concorrentes desequilibrados. Estas empresas não esperam obter uma única grande vantagem competitiva, mas sim muitas vantagens menores que podem ser introduzidas para conquistar uma participação no mercado após certo período de tempo. Uma empresa diferencia sua oferta de seus concorrentes por linhas de produtos, serviços, funcionários ou imagem. Seleção das Vantagens s No caso de uma empresa ter descoberto várias vantagens competitivas em potencial, deve agora escolher aquelas sobre as quais irá construir sua estratégia de posicionamento, devendo decidir quantas e quais diferenças promover. Muitos Profissionais de 59

4 Marketing acreditam que as empresas deveriam promover agressivamente apenas um benefício para o mercado-alvo. No entanto, nem todos concordam que assumir um posicionamento de benefício único é sempre melhor. A empresa pode tentar um posicionamento de benefício duplo. Por exemplo, a Volvo posiciona seus automóveis como os mais seguros e os mais duráveis. Nem todas as marcas são significativas ou valiosas. Nem toda diferença é um diferenciador. Cada diferença tem um potencial de girar custos para a empresa, bem como benefícios para o cliente. Assim sendo, a empresa deve selecionar cuidadosamente a maneira pela qual irá se distinguir de seus concorrentes. Uma diferença merece ser estabelecida na medida em que ela satisfaça os seguintes critérios: Importância. A diferença proporciona um benefício altamente valioso para os compradores-alvo; Distintividade. Os concorrentes não oferecem a diferença, ou a empresa pode oferecê-la de uma maneira mais distinta. Superioridade. A diferença é superior a outras formas pelas quais o cliente poderia obter o mesmo beneficio. Comunicabilidade. A diferença é comunicável e visível para os compradores. Antecipação. Os concorrentes não podem copiar a diferença com facilidade. Disposição. Os compradores podem estar dispostos a pagar pela diferença. 60

5 Rentabilidade. A empresa pode introduzir a diferença com lucro. Comunicação do Posicionamento da Empresa Uma vez escolhida uma posição, a empresa deve tomar medidas para difundir e comunicar a posição desejada para os clientes-alvo. Todos os esforços do composto de marketing da empresa devem apoiar a estratégia de posicionamento. Posicionar uma empresa exige ações concretas e não apenas palavras. Caso a empresa decida construir uma posição em termos de melhor qualidade ou serviços, deve primeiro difundir esta posição. Projetar um composto de marketing produto, preço, praça e promoção envolve essencialmente o desenvolvimento dos detalhes táticos da estratégia de posicionamento. Assim, uma empresa que se apega a uma posição de elevada qualidade sabe que deve fabricar produtos de elevada qualidade, cobrar preços elevados, fazer sua distribuição por meio de distribuidores de alta classe e veicular sua propaganda em uma mídia de alta qualidade. Ela deve empregar e treinar mais pessoal de serviço, descobrir varejistas que tenham uma boa reputação de serviços e desenvolver mensagens de venda e propaganda que veiculem seus serviços de qualidade superior. Esta é a única maneira de se construir uma posição consistente e confiável de alta qualidade e ótimos serviços. Entretanto, a empresa deve evitar mudanças abruptas que podem confundir os clientes em vez disso, a posição de um produto deve evoluir gradualmente, à medida que se adapta às constantes mudanças do ambiente do marketing. 61

6 VANTAGEM COMPETITIVA Uma Vantagem sustentável é alcançada quando a empresa é bem sucedida na implantação de uma estratégia que gere valor, e que outras empresas estabelecidas na concorrência não conseguem reproduzir ou acreditem que seja muito dispendioso imitá-la. Retornos superiores à média ocorrem quando superam aquilo que um investidor espera obter de outros investimentos com quantidade semelhante de riscos. A Figura 6 apresenta a obtenção de retornos superiores à média baseado nos recursos existentes para a empresa. Identificar os recursos da empresa. Analisar os seus pontos fortes e fracos em relação a concorrência Determinar as capacidades da empresa. O que ela pode fazer melhor do que a concorrência ao fazer uso de suas capacidades Determinar o potencial dos recursos e capacidades da empresa na obtenção de uma vantagem competitiva Identificar um setor atraente Selecionar a estratégia que possibilite à empresa a melhor utilização de seus Figura 6 - Retornos Superiores à Média recursos - Fonte: e capacidades HITT, em M. termos das oportunidades A & Outros, no ambiente externo 62

7 Segundo Hitt & outros (2003), O capital humano de uma empresa as habilidades e o conhecimento dos funcionários é a chave da vantagem competitiva do século XXI. Para Hitt & outros, a Vantagem é identificada, no âmbito dos mercados estratégicos, da seguinte forma: Mercados de Ciclo Lento. Refletem fortemente posições de recursos protegidos em que as pressões competitivas não penetram prontamente nas fontes de competitividades estratégicas de uma empresa. Mercados de Ciclo Padrão. Refletem moderadamente posições de recursos protegidos em que a interação competitiva penetra nas fontes de competitividade estratégica de uma empresa, mas com a melhoria de sua capacidade a empresa pode ser capaz de sustentar uma vantagem competitiva. Mercados de Ciclo Rápido. Em mercados de ciclo rápido, é amplamente impossível de se ganhar uma vantagem competitiva sustentável. As empresas tentam ganhar vantagens competitivas temporárias transformando estrategicamente o mercado. Uma vantagem competitiva neste mercado pode até mesmo criar inércia, e expor a empresa a competidores globais agressivos. 63

8 EMPREENDEDORISMO O Empreendedorismo e o Empreendedorismo Corporativo são praticados em vários países. Quando usados por empreendedores, o empreendedorismo e o empreendedorismo corporativo estão fortemente relacionados com o crescimento econômico do país. Esta relação é uma importante razão para a crescente utilização do empreendedorismo e do empreendedorismo corporativo em países de toda a economia global. INOVAÇÃO A Inovação é o resultado-chave que as firmas procuram através do empreendedorismo e, muitas vezes, é a fonte de sucesso competitivo para companhias que competem na economia global. A inovação destina-se a aumentar a competitividade estratégica e o desempenho financeiro de uma empresa. Pesquisas recentes mostram que firmas que investem em inovação obtêm os retornos mais elevados. A Inovação consiste no processo de criar um produto comercial a partir de uma invenção. A inovação pode ser necessária para se manter ou obter paridade competitiva, como mais uma vantagem competitiva em muitos mercados globais. ALIANÇAS ESTRATÉGICAS As Alianças Estratégicas são as parcerias entre empresas, em que os recursos, as capacidades e as competências essenciais são combinados para perseguir interesses e metas comuns para ganhar paridade competitiva ou vantagem competitiva em relação às rivais. Elas são utilizadas com muita frequência, muitas 64

9 vezes são formadas para produzir ou gerenciar inovações. Para inovar através de uma relação cooperativa, como por exemplo, uma aliança estratégica, as firmas compartilham seus conhecimentos e habilidades. MODELO DE MICHAEL PORTER A ferramenta mais conhecida para formular estratégias é o Modelo desenvolvido por Michael Porter, um especialista de renome internacional em gerenciamento estratégico. Na análise do Modelo, o Administrador Estratégico deve levar em conta, a ameaça de novas empresas entrantes no mercado, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores, a intensidade da rivalidade da empresa com a sua concorrência e a possibilidade da entrada de produtos substitutos. A Figura 7 apresenta o Modelo de Michael Porter e as variáveis estratégicas a serem analisadas pelo Administrador Estratégico. 65

10 Ameaça de Novos Ingressantes Poder de Barganha dos Fornecedores Rivalidade entre os Concorrentes Existentes Poder de Barganha dos Compradores Ameaça de Produtos Substitutos Figura 7 - Modelo de Michael Porter - Fonte: Lima, PESQUISA DE MARKETING A pesquisa de marketing é a sistemática de desenvolvimento, compilação, análise e comunicação de dados e conclusões relevantes para uma situação de marketing específica de uma organização. Todo o profissional de marketing depende de pesquisas. Os pesquisadores de marketing dedicam-se a uma grande variedade de atividades, desde estudos sobre o potencial e a participação do mercado até a avaliação da satisfação do cliente e seu comportamento de compra, e estudos 66

11 sobre atividades de aperfeiçoamento do produto, distribuição e promoção. Um processo de pesquisa de marketing consiste de quatro etapas bem definidas, tais como: Definição do problema e dos objetivos da pesquisa; Desenvolvimento do plano de pesquisa e os métodos de pesquisa; Instrumentos de pesquisa e plano de pesquisa; Interpretando e apresentando os resultados. ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES As informações coletadas pelos serviços de inteligência de marketing e pelos sistemas de pesquisa de mercado exigem uma análise mais profunda. Algumas vezes, o Profissional de Marketing gerência pode necessitar de ajuda para conseguir aplicá-la a seus problemas e decisões de marketing. Isto pode incluir analises estatísticas mais avançadas com o propósito de aprofundar as relações de um grupo de dados e a sua confiabilidade estatística. Tal procedimento permite fazer uma análise mais detalhada, além da média e desvio padrão, para responder questões como esta: quais as principais variáveis que afetam as vendas e qual a importância de cada uma? A Análise das Informações pode envolver também um grupo de modelos matemáticos que ajudarão os Profissionais de Marketing a tomar decisões mais eficientes. Cada modelo representa algum sistema, processo ou resultado real. Esses modelos podem ajudar a responder questões a respeito da previsibilidade e 67

12 melhoras alternativas para uma dada ação. Durante as últimas três décadas, os Profissionais de Marketing desenvolveram numerosos modelos para auxiliar a gerência a tomar decisões mais seguras sobre o Mix de Marketing, a Segmentação de Mercado e o Plano de Vendas, sobre a seleção de locais para a instalação de pontos de varejo, desenvolvimento do composto de propaganda mais eficiente e previsão de vendas para novos produtos. DISTRIBUIÇÃO DA INFORMAÇÃO As Informações de Marketing não têm valor até que sejam utilizadas para tomar decisões eficientes. A informação coletada deve ser distribuída aos profissionais de marketing no momento certo. A maioria das empresas tem Sistemas de Informação de Marketing (SIM) centralizados, que fornecem a esses profissionais, regularmente, relatórios de desempenho, atualização de dados e resultados de estudos específicos. Eles necessitam desses relatórios rotineiros para subsidiarem suas decisões de planejamento, implementação e controle de marketing. Mas os Profissionais de Marketing também podem necessitar de informações não-rotineiras para situações especiais e decisões imediatas. Por exemplo, um gerente de vendas com problemas com um grande cliente pode precisar de sumario de vendas e lucros do último ano. Ou o gerente de uma loja varejista, onde se esgotou um produto de alta vendagem, pode solicitar o inventario das outras lojas da cadeia. Em empresas que não possuem Sistemas de Informação do SIM as dificuldades existentes não permitem que a mesma tenha vantagem competitiva 68

13 sobre a concorrência. Por outro lado, com frequência, a informação chega muito tarde para ser útil. Desenvolvimentos recentes na área da Tecnologia da Informação (TI) causaram uma revolução no processo de distribuição de informações. Com os recentes avanços nos campos de microcomputadores, softwares e comunicações, muitas empresas estão descentralizando seus Sistemas de Informação de Marketing (SIM). Elas estão dando aos Profissionais de Marketing acesso mais direto ás informações armazenadas no sistema. Em algumas empresas, os Profissionais de Marketing podem utilizar um microcomputador para acessarem a rede de informações da empresa. De qualquer local, podem obter informações de registros internos ou externos de informação, análise de informações usando modelos estatísticos, elaboração de relatórios em um editor de textos e comunicar-se com outros na rede por meio da Internet ou telecomunicações. Tais sistemas e recursos oferecem perspectivas interessantes. Permite aos Profissionais de Marketing obter as informações de que necessitam de maneira direta e rápida e, assim, adaptá-las as suas necessidades. À medida que um número maior de Profissionais de Marketing desenvolve o conhecimento necessário para usar tais sistemas e à medida que os avanços tecnológicos tornam tais sistemas mais econômicos, um número cada vez maior de empresas irá utilizar os Sistemas de Informação de Marketing. CONSIDERAÇÕES FINAIS Agora que finalizamos este conteúdo, vamos retomar alguns pontos importantes de nosso estudo? 69

14 Vimos que a estratégia de posicionamento consiste em três passos: identificação de um grupo de possíveis vantagens competitivas sobre as quais estabelecerem uma posição, seleção das vantagens competitivas corretas e comunicação e apresentação eficientes da posição escolhida para o mercado. Uma Vantagem sustentável é alcançada quando a empresa é bem sucedida na implantação de uma estratégia que gere valor, e que outras empresas estabelecidas na concorrência não conseguem reproduzir ou acreditem que seja muito dispendioso imitá-la. A Vantagem pode ser alcançada por intermédio do empreendedorismo, da inovação e das alianças estratégicas. O modelo de Michael Porter permite uma análise aprofundada do mercado competitivo estratégico, visando à busca da vantagem competitiva. 70

15 Referências CHURCHILL JR, G. A. & PETER, J. P. Marketing Criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, HITT, M. A; IRELAND, R. D. HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. São Paulo: Thomson, KOTLER, P. Marketing. São Paulo: Atlas, Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, KOTLER, P. & ARMSTRONG. G. Princípios de Marketing. Rio de janeiro: PHB, LIMA, J. S. L. Proposta Metodológica para a Implementação da Reengenharia de Processos em Empresas dos Segmentos Químico e Petroquímico Brasileiro. Dissertação de Mestrado defendida na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) em 26 de agosto de Tecnologia, Novas Formas de Gerenciamento e Desemprego Industrial. Tese de Doutorado defendida na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) em 14 de maio de PEIXOTO, L. C. & Outros. Gestão de Vendas. Rio de Janeiro: FGV Editora, WALLACE, T. F. Planejamento de Vendas e Operações S&OP. São Paulo: IMAN,

16 72 Responsável pelo Conteúdo: Prof. Dr. João Luiz de Souza Lima Profª Esp. Isabel Souza Lima Revisão Textual: Profª. Ms. Helba Carvalho Campus Liberdade Rua Galvão Bueno, São Paulo SP Brasil Tel: (55 11)