IMPACTOS DA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO NO DESEMPENHO DE OBRAS

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1 IMPACTOS DA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO NO DESEMPENHO DE OBRAS Thiago Ramalho Rodrigues Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Eduardo Linhares Qualharini Rio de Janeiro Abril, 2014

2 IMPACTOS DA APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO AO DESEMPENHO DE OBRAS Thiago Ramalho Rodrigues PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL. Examinada por: Profº Eduardo Linhares Qualharini Profº Luis Otávio Cocito de Araújo Profª Isabeth Mello RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL ABRIL de 2014 ii

3 Rodrigues, Thiago Ramalho Impactos da aplicação de ferramentas de gerenciamento no desempenho de obras / Thiago Ramalho Rodrigues Rio de Janeiro: UFRJ / Escola Politécnica, XI, 73p.: il.; 29,7 cm. Orientador: Eduardo Linhares Qualharini Projeto de graduação UFRJ/ Escola Politécnica / Curso de Engenharia Civil, Referências bibliográficas: p Introdução. 2. Mercado da construção civil. 3. Gerenciamento de projetos. 4. Ferramentas de gerenciamento: conceitos e aplicações. 5. Considerações finais. I. Qualharini, Eduardo Linhares. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. Impactos da aplicação de ferramentas de gerenciamento no desempenho de obras. iii

4 AGRADECIMENTOS Agradeço inicialmente aos meus pais, Carlos Henrique e Maria de Lourdes, que sempre me apoiaram e auxiliaram na formação dos meus princípios e caráter. Agradeço a minha irmã, Natália, que me acompanha rotineiramente, e a todos meus familiares que torcem por mim e que se sentem orgulhosos nesse momento. Agradeço também aos meus amigos, aqueles desde a infância e também os mais recentes, com os quais vivi muitos momentos especiais que jamais serão esquecidos, e aos profissionais que tive oportunidade de trabalhar e aprender ensinamentos muito além do ramo profissional ao longo dos anos de estágio. Agradeço ainda à minha namorada, minha companheira, Carol, que dividiu comigo as pressões dos últimos passos na faculdade, tornando estes momentos menos sacrificantes. E finalmente, aos professores e funcionários da Escola Politécnica, que contribuíram na minha formação acadêmica e profissional, em especial aos professores participantes da minha banca, pelas oportunidades e ensinamentos passados durante o curso e pela oportunidade de apresentar este trabalho. iv

5 Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil. Impactos da aplicação de ferramentas de gerenciamento no desempenho de obras Thiago Ramalho Rodrigues Abril/2014 Orientador: Eduardo Linhares Qualharini Curso: Engenharia Civil As construções estão intrinsecamente ligadas à existência de incertezas e riscos. O cenário de grande aquecimento do mercado da construção, que traz possibilidades de escassez de mão de obra e equipamentos devido ao aumento da demanda e, pelo mesmo motivo, traz pressão para elevação dos preços, potencializa os riscos envolvidos. A aplicação de ferramentas de gerenciamento auxilia a análise do status das obras em relação ao que foi planejado, apoia a tomada de decisões preventivas ou corretivas ajudando a mitigar os riscos e, por consequência, melhorando seu desempenho. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento, desempenho obra, mercado construção civil. v

6 Abstract of Monograph present to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for degree of Specialist. Impacts of the application of management tools on the performance of constructions Thiago Ramalho Rodrigues April/2014 Advisor: Eduardo Linhares Qualharini Course: Civil Engineering The construction works are closely connected to the existence of uncertainties and risks. The time of great heating of the construction market, that brings possibility of shortages of labor and equipment due to increased demand and by the same reason, brings pressure on price increases and enhances the risks involved. The application of management tools helps to analyze the condition of construction works in relation to what was planned, and supports the taking of preventive or corrective actions that helps to mitigate risk and consequently improving its performance. Keywords: Project management, management tools, building performance, civil construction market. vi

7 Sumário 1. INTRODUÇÃO CONSIDERAÇÕES INICIAIS OBJETIVO METODOLOGIA ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL IMPORTÂNCIA OS DESAFIOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONCEITUAÇÃO HISTÓRICO SUA IMPORTÂNCIA E SEUS DESAFIOS NO BRASIL OS GRUPOS DE PROCESSOS E AS ÁREAS DE CONHECIMENTO FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO: CONCEITOS E APLICAÇÕES CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO ANÁLISE SWOT APLICAÇÃO PRÁTICA Matriz GUT APLICAÇÃO PRÁTICA TERMO DE ABERTURA DO PROJETO APLICAÇÃO PRÁTICA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) APLICAÇÃO PRÁTICA CRONOGRAMA APLICAÇÃO PRÁTICA vii

8 4.7 ANÁLISE DO VALOR AGREGADO (AVA) APLICAÇÃO PRÁTICA FICHAS DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇOS (FVS) APLICAÇÃO PRÁTICA CONSIDERAÇÕES FINAIS viii

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Segmentação geral da cadeia de construção civil Fonte: Deconcic/Fiesp (2008), p Figura 2 Quantidade de unidades (construção e aquisição) financiadas com recursos SBPE Fonte: ABECIP, Figura 3 Quantidade de unidades vendidas (residencial e comercial) no Rio de Janeiro Fonte: ADEMI-RJ / CBIC, Figura 4 Evolução da Capitalização de Mercado e Número de Fundos Fonte: Uqbar, Figura 5 Composição da Capitalização de Mercado por Classe de Imóvel Fonte: Uqbar, Figura 6 Processos de gerência de um projeto Fonte: PMI, Figura 7 A Grande Muralha da China Fonte: 18 Figura 8 Basílica de São Pedro Roma Fonte: 18 Figura 9 Exemplo Diagrama de Gantt.- Fonte: Autor Figura 10 Número de organizações participantes dos benchmarkings Fonte: PMI Figura 11 - Grupos de processos de gerenciamento de projeto Fonte: PMI Figura 12 - Áreas do conhecimento sugeridas pelo PMI - Fonte: Autor Figura 13 - Análise SWOT do empreendimento imobiliário A - Fonte: Autor Figura 14 - Matriz SWOT do empreendimento imobiliário A - Fonte: Autor Figura 15 - EAP resumida Empreendimento A Fonte: Autor Figura 16 - Representação dos tipos de relações de precedências Fonte: Autor ix

10 Figura 17 - Sequenciamento atividades da fachada Fonte: Autor Figura 18 - Cronograma fachada Empreendimento A Fonte: Autor Figura 19 - Análise do Valor Agregado Fonte: PMI, 2008 adaptado Figura 20 - Primeiro mês do cronograma da fachada do empreendimento A - Fonte: Autor Figura 21 - Análise do valor agregado da fachada do Empreendimento A - Fonte: Autor Figura 22 - FVS revestimento externo em argamassa do Empreendimento A - Fonte: Autor Figura 23 - Cronograma proposto para reduzir prazos da fachada - Fonte: Autor x

11 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Problemas que ocorrem com maior frequência nos projetos Fonte: PMI, Tabela 2 Benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos - Fonte: PMI, Tabela 3 - Matriz GUT com problemas do empreendimento A - Fonte: Autor Tabela 4 - Termo abertura empreendimento A - Fonte: Autor Tabela 5 - Dicionário item 14.1 da EAP Fonte: Autor Tabela 6- Lista de atividades fachada Fonte: Autor Tabela 7 - Dados para estimativa de duração das atividades nas faces norte e sul da fachada Fonte: Autor Tabela 8 - Dados para estimativa de duração das atividades na face leste da fachada Fonte: Autor Tabela 9 - Dados para estimativa de duração das atividades na face oeste da fachada Fonte: Autor Tabela 10 - Equivalências e significados das siglas da Análise de Valor Agregado - Fonte: BABENKO, Tabela 11 - Custos dos serviços programados para o primeiro mês de execução da fachada, conforme cronograma - Fonte: Autor Tabela 12 - Valor agregado dos serviços executado no primeiro mês da fachada - Fonte: Autor Tabela 13 - Custos reais dos serviços da fachada no primeiro mês de execução - Fonte: Autor xi

12 1. INTRODUÇÃO 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS Nos dias atuais, o surgimento de novas obras provém das mais diversas motivações: necessidade de uma nova sede para uma empresa, implantação ou expansão de uma indústria, exploração comercial de determinada região, demanda por moradia, infraestrutura urbana ou outros. Deste modo, antes das obras de fato, existem diversos agentes interessados no produto final: empresas, indústrias, incorporadores, investidores, poder público, dentre outros. É através destes agentes que nascem a concepção dos empreendimentos. Para estes agentes, em especial para os investidores e incorporadores atraídos pelo bom momento recente do mercado, o domínio técnico de execução das obras é dispensável: todo o trabalho prático pode ser transmitido a empresas especializadas no assunto, as construtoras. Normalmente estas empresas tem uma relação amistosa, desde que as premissas das obras sejam respeitadas, principalmente, as de custo, prazo e qualidade. Segundo Rossi (2008), nos últimos anos o mercado imobiliário brasileiro viveu um aumento expressivo do volume de negócios e da oferta de produtos ao mercado. Portanto, para se manterem ativas e competitivas no mercado, as empresas têm investido em produtos com diferenciais, prazos de entrega reduzidos, bom preço e de qualidade, pois, desta forma, podem garantir suas metas de venda e atender às expectativas dos clientes, além das expectativas dos investidores e da própria organização quanto aos seus ganhos. Entretanto, é rotineiro se deparar com casos de obras em atraso, com os custos acima do previsto e com baixa qualidade do produto, comprovando a afirmação de Fontenelle 1

13 (2002), que o setor da construção civil é rotulado como atrasado quando comparado a outros setores industriais. Uma das causas deste fato é apontada por Hozumi (2006): uma parcela razoável dos empreendedores na construção civil, principalmente nos empreendimentos de médio e pequeno porte, gerencia seus empreendimentos através do instinto ou do conhecimento empírico dos fatores intervenientes. Além disso, conforme citado por Veloso (2006), ocorre no mercado imobiliário a busca pela racionalização no tamanho da equipe da obra que, por ser um insumo que gera custo durante todo o período da obra, tem um peso financeiro significativo no projeto. Este cenário é agravado pela percepção de relativa escassez de mão de obra, materiais e equipamentos provocada pelo aquecimento do setor da construção. Com a existência de uma grande demanda destes itens, os preços se elevam. Deste modo, tanto os prazos quanto os custos das obras se colocam em condições de maiores riscos. Assim, a proposta deste trabalho é mostrar como a aplicação de ferramentas de gerenciamento de projetos pode impactar positivamente o desempenho das obras e, além disso, gerar informações sobre o progresso da obra e sobre possíveis desvios do que foi planejado. 1.2 OBJETIVO O objetivo principal deste trabalho é evidenciar o impacto positivo da aplicação de ferramentas de gerenciamento de projetos no desempenho das obras, através de estudo de caso em obra de edificação. Tem-se como objetivo secundário caracterizar os motivos do aquecimento do mercado da construção. 2

14 1.3 METODOLOGIA Para alcançar os objetivos propostos, foram realizadas extensas pesquisas bibliográficas sobre gerenciamento de projetos e mercado da construção civil. Foram coletadas informações a partir da leitura de dissertações de graduação, especialização, mestrado e doutorado de instituições de ensino, como Universidade Federal Fluminense, Universidade Federal do Rio de Janeiro e Universidade de São Paulo. Houve ainda pesquisa em estudos e publicações de entidades reconhecidas, como Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social, Fundação Getúlio Vargas, Tribunal de Contas da União, Instituto de Pesquisas Estatísticas Aplicadas, Project Management Institute, Caixa Econômica Federal, SEBRAE e outros, além da análise de livros, revistas e sites especializados nos assuntos relacionados ao tema do trabalho. 1.4 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO Este trabalho é composto de cinco capítulos desenvolvidos de forma a promover um entendimento sobre o cenário atual do mercado da construção civil, os princípios do gerenciamento de projetos e algumas de suas ferramentas. O primeiro capítulo trata da introdução ao tema, apresentando a contextualização do tema, o objetivo do trabalho, a metodologia utilizada no desenvolvimento da dissertação e sua estruturação. O segundo capítulo tem como objetivo caracterizar o mercado da construção civil no Brasil, ratificando sua importância na economia do país, e ilustrar seu atual cenário de aquecimento. O terceiro capítulo discorre sobre a origem do gerenciamento de projeto, suas principais definições e conceitos, sua importância e seus desafios no Brasil. 3

15 O quarto capítulo apresenta o empreendimento e as ferramentas de gerenciamento estudadas, além de suas aplicações práticas. O quinto e último capítulo expõe as considerações finais do trabalho, externando os benefícios trazidos pelas aplicações das ferramentas de gerenciamento à obra estudada e, em seguida, apresentando as referências bibliográficas da dissertação. 4

16 2. MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL 2.1 IMPORTÂNCIA A construção civil integra um conjunto de atividades com grande importância para o desenvolvimento social e econômico brasileiro, influindo diretamente na qualidade de vida da população e na infraestrutura econômica do país. Além disso, o setor apresenta forte relacionamento com outros setores industriais, na medida em que demanda vários insumos em seu processo produtivo, e é intenso em trabalho, absorvendo parcela significativa da mão de obra com menor qualificação. Essas características da cadeia da construção civil trazem grande complexidade, uma vez que ela movimenta amplo conjunto de atividades, que têm impactos em outras cadeias produtivas. Segundo pesquisa da Abramat-FGV (2013), o valor gerado pela cadeia produtiva da construção civil somou R$ 328,5 bilhões no ano de 2012, o que representou 8,8% do PIB do país. Todos os elos dessa cadeia foram responsáveis pela ocupação de 13,4 milhões de trabalhadores, entre empregados (com e sem carteira de trabalho), autônomos e proprietários. Além da considerável participação no PIB do país, destacam-se também os impostos e taxas gerados pelas atividades da cadeia produtiva da construção que somaram R$ 77,5 bilhões, representando uma carga de tributária de 23,6% do PIB da cadeia. Essa cadeia é composta de subsetores que se inter-relacionam, mas apresentam dinâmicas de mercado distintas. Conforme a classificação da indústria da construção civil adotada nesta dissertação, os principais subsetores são os seguintes: materiais de construção, edificações e construção pesada. 5

17 Figura 1 Segmentação geral da cadeia de construção civil Fonte: Deconcic/Fiesp (2008), p.13 Materiais de construção O subsetor de materiais de construção abrange a produção dos materiais, tais como cimento, tintas e cabos elétricos, excluindo-se a fabricação de máquinas e equipamentos. Em 2012, apresentou um PIB de R$ 55,2 bilhões, representando 16,8% do PIB total da cadeia da construção civil, segundo dados da Abramat-FGV (2013). Cada material de construção tem sua própria cadeia produtiva, o que contribui para a heterogeneidade do padrão de concorrência dos segmentos. Materiais cujo mercado é constituído por grandes empresas de capital intensivo e grande produtividade, como o cimento, coexistem com outros em que os produtos são fornecidos por empresas em que 6

18 os processos produtivos ainda se baseiam em produção com pouco valor agregado, baixa produtividade e pouca qualificação de mão de obra, como as olarias e a extração de areia. Construção pesada O subsetor de construção pesada abrange atividades ligadas à construção de infraestrutura, ou seja, obras de construção de ferrovias, rodovias, portos e aeroportos, relacionados à estrutura de transportes, além da construção de centrais de abastecimento de água, instalação de redes de esgoto e pavimentação de ruas, vinculadas à estrutura urbana. As atividades de construção de usinas de geração de energia (hidrelétricas, termelétricas, nucleares etc.) e das redes de distribuição de energia, assim como a execução de projetos relacionados a serviços de telecomunicações e a montagem de instalações industriais, também estão incluídas nesse subsetor. O principal cliente das obras de construção pesada é o setor público, de tal maneira que o crescimento desse segmento está diretamente relacionado ao nível de investimento público em infraestrutura no período. Vale ressaltar ainda que cada uma das atividades da construção pesada (portos, aeroportos, setor elétrico etc.) tem marco regulatório e formatações institucionais próprios, que afetam a dinâmica do mercado e a atuação das empresas. Edificações O subsetor de edificações abrange a construção de edifícios residenciais, comerciais e para o setor público, além das reformas e manutenções correntes. Envolve a integração 7

19 de diferentes sistemas e materiais de construção e uma vasta gama de participantes, os quais formam um acordo temporário concluído após a finalização do empreendimento. Essas relações ocorrem de forma complexa, não só por causa da quantidade de atores (que muitas vezes têm objetivos conflitantes), mas também da existência de diversas empresas nos ramos envolvidos. Os subsetores construção pesada e edificações são também chamados de construção civil, quando formam, desta maneira, um único conjunto. Assim, eles respondem por R$ 213,4 bilhões, ou 65% do PIB da cadeia no ano de São também responsáveis pelo maior número de ocupados: 9,6 milhões ou 71,5% do total de pessoas. Os demais integrantes da cadeia da construção tem menor representatividade. São eles: produtores de máquinas e equipamentos, comércio e outros fornecedores e serviços. 2.2 OS DESAFIOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL Os esforços deste capítulo se concentram apenas nos segmentos da construção pesada e edificações. Conforme já mencionado anteriormente, o setor público é o principal cliente das construções pesadas e o seu crescimento está diretamente ligado aos níveis de investimentos públicos em infraestrutura. Em 2007 o governo federal lançou o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) com o objetivo de desenvolver a economia do país através de investimentos de grande magnitude em infraestrutura. O PAC 1, como ficou conhecido o primeiro ciclo de investimentos, no quadriênio de 2007 a 2010, teve previsão de custos de R$ 657 bilhões. Segundo dados do governo federal, o PAC 1 ajudou a dobrar os investimentos públicos brasileiros: de 1,62% do 8

20 PIB em 2006 para 3,27% em O PAC 1 foi dividido em três eixos, conforme apresentado a seguir: a) Eixo de Logística: rodovias, ferrovias, portos, aeroportos, hidrovias e marinha mercante; b) Eixo de Energia: geração, transmissão, petróleo e gás natural, geologia, mineração e combustíveis renováveis; c) Eixo Social e Urbano: Luz para todos, metrô, recursos hídricos, saneamento, habitação de mercado e de interesse social. Entretanto, em dezembro de 2010 havia R$ 444 bilhões em empreendimentos concluídos no âmbito do PAC, 67,57% da previsão inicial. O PAC 2, segundo ciclo do programa, no quadriênio de 2011 a 2014, foi lançado em 2010 e tem previsão de investimentos que somam R$ 955 bilhões. Tem objetivos semelhantes ao PAC 1, mas engloba mais ações de infraestrutura social e urbana, que estariam voltadas para o enfrentamento dos problemas das grandes aglomerações urbanas brasileiras. O PAC 2 se encontra dividido em seis eixos, conforme apresentado a seguir: a) Transportes: rodovias, ferrovias, portos, aeroportos, hidrovia e equipamentos - estradas vicinais; b) Energia: geração de energia elétrica, transmissão de energia elétrica, petróleo e gás natural, geologia e mineração e eficiência energética, marinha mercante, combustíveis renováveis; c) Minha Casa Minha Vida: financiamento de habitação: mercado e sociais, urbanização de assentamentos precários; 9

21 d) Água e Luz para Todos: recursos hídricos, água em áreas urbanas, Luz para todos; e) Cidade Melhor: saneamento, prevenção em áreas de risco, drenagem, contenção de encostas, pavimentação, mobilidade urbana; f) Comunidade Cidadã: creches e pré-escolas, Unidades de Pronto Atendimento, Unidades Básicas de Saúde, quadras esportivas nas escolas, praças dos esportes e da cultura. Conforme 8º Balanço do PAC2, até agosto de 2013 havia R$ 488,1 bilhões em obras concluídas, 51,1% da previsão inicial. Segundo reportagem do Jornal O Globo, o governo federal já prepara o PAC 3 para ser executado a partir de 2015, mesmo sem terem concluídas na totalidades as obras dos PAC s 1 e 2. Os alvos dos investimentos serão mobilidade urbana e internet. Além deste cenário de maciço investimento público em infraestrutura, o Brasil sediará em breve dois eventos esportivos de porte mundial: Copa do Mundo, em 2014, e Jogos Olímpicos, em Ambos eventos exigirão investimentos na construção de estádios, em infraestrutura urbana e na rede hoteleira. Para a Copa do Mundo está sendo aplicado no país R$ 28,1 bilhões, entre recursos públicos e privados, para obras de mobilidade urbana, portos, aeroportos, estádios, infraestrutura turística e de telecomunicações. Estes investimentos se concentram nas cidades-sede da Copa: Belo Horizonte, Brasília, Cuiabá, Curitiba, Fortaleza, Manaus, Natal, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, Salvador e São Paulo. Até janeiro de 2014, segundo a Controladoria Geral da União, apenas 45,5% do custo previsto inicialmente já havia sido incorrido. 10

22 Para os Jogos Olímpicos, cujos investimentos se concentram apenas no Rio de Janeiro, única cidade-sede do evento, apenas 28,8% dos projetos tem orçamento previamente definido, segundo divulgado em janeiro de 2014 no documento Matriz de responsabilidades dos Jogos Rio O mesmo documento revela que os investimentos, até o momento, somam R$ 5,64 bilhões. No segmento das edificações, que será divido em três áreas distintas neste capítulo: residencial, comercial e manutenção, existem catalisadores específicos para cada subsegmento. O subsegmento residencial tem como desafio superar o déficit habitacional do país. Segundo o IPEA, que elaborou estimativa utilizando a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD-2012), o Brasil tem déficit de 5,24 milhões de residências. Para aquecer o setor, o governo adotou medidas de incentivo ao financiamento imobiliário, tanto para a construção como para a aquisição de imóveis, novos ou usados: reduziu a taxa de juros e aumentou o teto de uso do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS). A evolução da quantidade de operações financeiras para construção e aquisição é ilustrada na Figura 2. 11

23 Unidades Financiadas Figura 2 Quantidade de unidades (construção e aquisição) financiadas com recursos SBPE Fonte: ABECIP, 2014 Como reflexo destas medidas e de uma economia estabilizada, com redução de desemprego e aumento da classe média, as vendas cresceram demasiadamente, conforme ilustrado na Figura 3. Unidades Vendidas - RJ * * O ano de 2013 só tem dados de venda disponíveis até o mês de setembro. Figura 3 Quantidade de unidades vendidas (residencial e comercial) no Rio de Janeiro Fonte: ADEMI-RJ / CBIC,

24 O subsegmento de edificações comerciais também foi beneficiado pelo momento próspero da economia brasileira, fato que aumenta a demanda de espaços para empresas. Além disto, existe outro fator importante para o aquecimento deste setor: a regulamentação específica para Fundos de Investimento Imobiliário (FII) evoluiu e foi modernizada. Este tipo de investimento alcançou níveis bastante representativos nos últimos anos e tem por característica desenvolver edifícios corporativos. As Figura 4 e Figura 5 ilustram a evolução deste mercado, a magnitude dos investimentos e a participação de imóveis comerciais na composição das aplicações. Figura 4 Evolução da Capitalização de Mercado e Número de Fundos Fonte: Uqbar,

25 Figura 5 Composição da Capitalização de Mercado por Classe de Imóvel Fonte: Uqbar, 2013 Por fim, o subsegmento de manutenção predial, no Rio de Janeiro, está em processo de aquecimento devido a aprovação da Lei nº 6.400/13 que obriga os condomínios ou proprietários de prédios comerciais e residenciais com mais de vinte e cinco anos de vida útil a realizar vistorias em suas instalações em períodos de cinco anos. Segundo a Prefeitura do Rio de Janeiro, cerca de 270 mil imóveis estão sujeitos às novas regras que entrarão em vigor no dia 1º de julho de

26 3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS O mundo tem passado, nas últimas décadas, por relevantes transformações sociais, econômicas e culturais que estão diretamente relacionadas à globalização econômica e, principalmente, ao avanço científico e tecnológico. A globalização e a abertura do mercado provocou uma nova relação entre as empresas. A dimensão de espaço e tempo se transformou. O acesso à informação e ao conhecimento aumentou significativamente. Algumas empresas passaram a ter concorrentes que sequer sabiam de sua existência. As regras de competição passaram a ser muito mais complexas, mesmo para os mercados locais. Afinal, a oferta de produtos e serviços está cada vez mais diversificada e a possibilidade de acesso e consumo por grande parte da população mundial cresce a cada dia em todo e qualquer lugar (SEBRAE, 2012). Neste contexto de acirrada concorrência, o tempo, a facilidade de adaptação, capacidade de inovação, a qualidade e baixos custos e preços passaram a figurar como vantagens competitivas. Em resposta às essas exigências o gerenciamento de projetos mostra-se essencial para tornar a administração do processo de criação de um produto, realização de um serviço ou, ainda, execução de qualquer tipo de projeto, mais organizada e coerente. 15

27 Figura 6 Processos de gerência de um projeto Fonte: PMI, CONCEITUAÇÃO Segundo a ABGP, Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos, existem diversas definições de Projeto. De um modo geral, todas elas explicam o conceito de projeto pelas suas características diferenciadoras face às demais atividades realizadas pelas organizações, que genericamente pode-se designar como operações de rotina. Considera-se projeto um empreendimento caracterizado, principalmente, pela singularidade das condições em que é realizado, especialmente no que diz respeito ao escopo, aos prazos, aos custos, às pessoas e à qualidade. Um projeto pode também ser definido como uma conjugação de esforços em que recursos humanos, materiais e financeiros são organizados de forma inovadora para realizar um tipo único de trabalho, de acordo com especificações previamente definidas, com limitações de custo e tempo, seguindo um ciclo de vida padrão e tendo em vista a obtenção de uma mudança benéfica para a organização, definida por objetivos quantitativos e qualitativos (ABGP, 2005). Pode-se citar alguns exemplos de projetos: a) Lançamento de um novo produto; 16

28 b) Implementação de mudança organizacional num departamento; c) Construção de um prédio; d) Aumento de capacidade da rede de informática de uma organização. Segundo o PMI, Project Management Institute, o Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio e, assim, melhor competir em seus mercados HISTÓRICO Apesar de ser um termo relativamente recente, o senso de gerenciamento de projetos remonta ao surgimento do Homo sapiens, porém, como a finalidade é o entendimento, toma-se como exemplo alguns feitos da humanidade em épocas das quais se tem registros. Segundo Verzuh (2005) as pirâmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram de coordenação e planejamento de um gerente de projetos. Costa Filho (2005) acredita que muito provavelmente, tais empreendimentos tinham prazo estimado e um orçamento provavelmente medido em força humana, para alcançar os objetivos preestabelecidos, entendendo-se isto como uma forma de organização e administração, ainda que primitivos ou não estruturados. Alguns grandes empreendimentos da humanidade poderiam ser citados, tais como o canal do Panamá, o túnel sob o canal da Mancha, a Grande Muralha da China (Figura 7) que são exemplos de projetos de outros tempos, que foram da mesma forma únicos, temporários e produziram resultados. 17

29 Figura 7 A Grande Muralha da China Fonte: Verzuh (2005) ainda complementa: Durante a supervisão da construção da Basílica de São Pedro (Figura 8), em Roma, Michelangelo enfrentou todo tipo de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificações incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito influente. Figura 8 Basílica de São Pedro Roma Fonte: 18

30 Na segunda metade do século XIX ocorreu um aumento significativo na complexidade dos novos negócios em escala mundial, surgindo os princípios da gerência de projetos. A Revolução Industrial modificou profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e teve como uma de suas principais consequências, o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de produção foram radicalmente alteradas e iniciouse uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir novas organizações. Neste momento surgem as necessidades de sistematizar e orientar a forma de administrar essas organizações. Os projetos, em sua maioria patrocinados pelo Estado, tais como ferrovias, pontes, embarcações, incitaram o crescimento da área de gerenciamento e foram decisivos para a criação de grupos que tentavam padronizar sua execução. Foi em um destes projetos, a Estrada de Ferro Transcontinental dos Estados Unidos da América, onde se formou a primeira grande organização a praticar tais conceitos, a Central Pacific Railroad 3, por volta de Perto da virada do século, Frederick Taylor ( ), considerado o pai do gerenciamento científico, iniciou seus estudos detalhados sobre os processos do trabalho. Através da aplicação do raciocínio científico mostrou que a mão-de-obra pode ser analisada e aperfeiçoada com a ênfase em seus elementos fundamentais. Antes disso, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir trabalho mais árduo e mais horas dos trabalhadores. Taylor introduziu o conceito de trabalhar com mais eficiência, em vez de trabalhar mais arduamente e mais horas. Henry Gantt ( ), sócio de Taylor, estudou detalhadamente a sequência operacional no trabalho. Gantt formulou diagramas com barras de tarefas e marcos que 19

31 esboçavam a sequência e duração de todas as tarefas em um processo. Os diagramas de Gantt (Figura 9) são comprovadamente uma ferramenta analítica avançada e permaneceram praticamente inalterados por quase cem anos, quando modernos softwares adicionaram linhas de vínculo a essas barras de tarefas, descrevendo dependências mais precisas entre as tarefas. Figura 9 Exemplo Diagrama de Gantt.- Fonte: Autor A primeira década após a Segunda Guerra Mundial, durante a guerra fria, foi uma grande propulsora da gestão de projeto dita como moderna, pois projetos militares e governamentais complexos e mão-de-obra reduzida pela guerra exigiram novas estruturas organizacionais. Diagramas de rede complexos, denominados gráficos PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método do caminho crítico, ou CPM (Critical Path Method), foram introduzidos, proporcionando aos gerentes mais controle sobre os projetos. Nos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência. Em 1969 surge na Pensilvânia, Estados Unidos, uma importante instituição voltada para a associação de profissionais de gerenciamento de projetos chamada PMI Project Management Institute. O PMI, atualmente, é a maior instituição internacional dedicada à 20

32 disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos. Conta com mais de membros associados. Sua mais importante publicação, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é o conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos e pode ser considerado um padrão de fato na área (TERRIBILI FILHO, 2011) SUA IMPORTÂNCIA E SEUS DESAFIOS NO BRASIL Com o objetivo de obter estatísticas sobre práticas de Gerenciamento de Projetos utilizadas no país, verificar o nível de adequação dos setores da economia às melhores práticas, entender as ferramentas e técnicas mais utilizadas e projetar as perspectivas e tendências no Gerenciamento de Projetos no Brasil, é realizado no país, desde 2003, um benchmarking do setor promovido pelo PMI - Chapters Brasileiros. Benchmarking é um instrumento para comparar e melhorar o desempenho de produtos, processos e sistemas das organizações tendo com base as melhores práticas, sejam internas à organização ou de mercado, que são chamadas de best practices (TERRIBILI FILHO, 2011). Do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil 2010 participaram 460 organizações nacionais e multinacionais, de diferentes portes e segmentos de atuação. Em 2003, quando foi realizada a primeira pesquisa deste tipo apenas 60 organizações participaram. A Figura 10 ilustra o crescimento do número de organizações participantes dos benchmarkings. 21

33 Figura 10 Número de organizações participantes dos benchmarkings Fonte: PMI Um dos resultados deste Benchmarking que merece destaque é que 68% das organizações respondentes afirmaram que possuem cultura estabelecida em Gerenciamento de Projetos em toda a organização ou em áreas específicas; 30% das organizações se posicionaram como tendo uma cultura embrionária e apenas 2% da amostra afirmou que não há cultura em Gerenciamento de Projetos na organização (PMI, 2011). Outro importante resultado tem relação com os problemas ocorridos com mais frequência nos projetos das organizações. Conforme a Tabela 1, pode-se identificar que foram apresentados dezoito tipos de problemas distintos, e que os respondentes tinham a possibilidade de realizar mais de uma escolha. Os cinco problemas com maior frequência nas organizações brasileiras estão associados ao gerenciamento do tempo, gerenciamento do escopo, gerenciamento da comunicação e gerenciamento dos custos. 22

34 Organizações Item que citaram o item 1 Não cumprimento dos prazos 60,2% 2 Mudanças de escopo constantes 43,0% 3 Problemas de comunicação 40,1% 4 Escopo não definido adequadamente 39,5% 5 Não cumprimento do orçamento 28,3% 6 Recursos humanos insuficientes 28,3% 7 Concorrência entre o dia-a-dia e o projeto na utilização dos recursos 27,6% 8 Riscos não avaliados corretamente 22,9% 9 Mudanças de prioridades constantes ou falta de prioridade 19,8% 10 Problemas com fornecedores 17,7% 11 Estimativas incorretas ou sem fundamento 15,6% 12 Retrabalho em função da falta de qualidade do produto 11,7% 13 Falta de definição de responsabilidades 10,2% 14 Falta de uma metodologia de apoio 7,5% 15 Falta de apoio da alta administração/sponsor (patrocinador) 7,3% 16 Falta de competência para gerenciar projetos 6,9% 17 Falta de uma ferramenta de apoio 6,7% 18 Falta de conhecimento técnico sobre a área de negócio da organização 2,1% Tabela 1 Problemas que ocorrem com maior frequência nos projetos Fonte: PMI,

35 Destacam-se ainda os resultados referentes a percepção das organizações quanto aos benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos, conforme pode ser visto na Tabela 2. Organizações Item que citaram o item 1 Aumento do comprometimento com objetivos e resultados 65,0% 2 Melhoria de qualidade nos resultados dos projetos 55,9% 3 Disponibilidade de informação para tomada de decisão 54,0% 4 Aumento da satisfação do cliente (interno/externo) 44,2% 5 Aumento da integração entre as áreas 42,4% 6 Minimização dos riscos em projetos 37,2% 7 Redução nos prazos de entrega 27,9% 8 Otimização na utilização de recursos humanos 25,8% 9 Redução nos custos relacionados a projetos 23,5% 10 Aumento de produtividade 23,1% 11 Não estamos obtendo benefícios claros 12,1% 12 Aumento do retorno sobre o investido 11,0% Tabela 2 Benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos - Fonte: PMI, OS GRUPOS DE PROCESSOS E AS ÁREAS DE CONHECIMENTO Conforme citado anteriormente, o PMBOK é considerado um conjunto das melhores práticas em gerenciamento de projetos, por isso é tido como referência. 24

36 O PMBOK agrupa as ações de gerenciamento em dez áreas do conhecimento (figura 12) e em cinco grupos de processos (figura 11). Figura 11 - Grupos de processos de gerenciamento de projeto Fonte: PMI,2008. Os grupos de processos representam o ciclo do gerenciamento e ocorrem pelo menos uma vez em cada fase do projeto. São eles: Iniciação: tem como objetivo reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometer com a sua execução. Planejamento: tem como objetivo detalhar tudo aquilo que será executado no projeto. Nesta etapa são executados os planos de custo, prazo, qualidade, comunicações, recursos humanos, aquisições e riscos. Execução: tem como objetivo coordenar os recursos para realizar o que foi planejado. Controle: tem como objetivo assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da comparação do status atual do projeto com status previsto pelo planejamento, tomando as devidas medidas corretivas ou preventivas se necessário. Acontece paralelamente ao planejamento e à execução do projeto. 25

37 Encerramento: tem como objetivo formalizar a aceitação do projeto e promover uma análise das falhas ocorridas para que se transformem em lições aprendidas para projetos futuros. Riscos Stakeholders Escopo Qualidade Tempo Integração Aquisições Custos RH Comunicação Figura 12 - Áreas do conhecimento sugeridas pelo PMI - Fonte: Autor As áreas do conhecimento propostas pelo PMI são: O gerenciamento da integração tem o objetivo de harmonizar as interfaces das demais disciplinas do gerenciamento de projetos para que elas funcionem corretamente, deste modo, incluem-se as atividades de unificação, consolidação e articulação de 26

38 informações que são fundamentais para o progresso e, posteriormente, finalização do projeto. O gerenciamento do escopo do projeto é a área que abrange os processos requeridos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para terminar o projeto de maneira bem sucedida. Esse gerenciamento tem a preocupação fundamental de definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto. O gerenciamento do tempo contempla os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto. O gerenciamento do custo abrange os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto conforme seu orçamento previsto. O gerenciamento da qualidade contempla os processos e as atividades da organização executora que estabelecem as políticas da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, implementados por meio de planejamento, controle, garantia e melhoria, dentro do sistema de gestão da qualidade recomendada pela NORMA ISO 9001, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi concebido. O gerenciamento de recursos humanos inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. O gerenciamento das comunicações inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam obtidas e disseminadas de maneira adequada. 27

39 O gerenciamento dos riscos abrange os processos necessários para identificar, analisar e responder os riscos do projeto. O gerenciamento das aquisições contempla os processos necessários à obtenção de produtos e serviços externos à organização executora. O gerenciamento dos stakeholders abrange os processos necessários para garantir a identificação e o gerenciamento dos mais variados interesses no projeto. 28

40 4. FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO: CONCEITOS E APLICAÇÕES As ferramentas de gerenciamento são instrumentos capazes de auxiliar o planejamento e o controle das obras. Desta maneira, oferece suporte para tomadas de decisões e colabora para a redução de ocorrência de erros provenientes de ações mal planejadas, diminuindo as incertezas intrínsecas às obras e melhorando seus desempenhos. Segundo Oliveira (2003), uma alegação frequente dos gestores de obras que são concluídas com atrasos e sobre-custos é a de que estes só conseguem perceber a real magnitude de tais problemas em estágios já avançados de progresso, onde na maioria das vezes já não se consegue tomar ações corretivas em tempo de evitar desastres ao projeto. Quanto antes forem diagnosticados problemas deste tipo, maiores serão as chances de se buscar alternativas que possam mitiga-los. A partir destes princípios, as ferramentas apresentadas abaixo tem o objetivo de ilustrar como o desempenho da obra estudada neste trabalho poderia ter sido melhor caso elas tivessem sido utilizadas. 4.1 CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO O Empreendimento A é uma obra de edificação com caráter residencial, sediado no bairro da Tijuca, no município do Rio de Janeiro, composto por 30 apartamentos e 6 coberturas duplex, distribuídos em 1 bloco, com 2 pavimentos de garagem totalizando 55 vagas de estacionamento para automóveis, 1 pavimento de uso comum para lazer, 6 29

41 pavimentos tipo e 1 pavimento de cobertura com dependências das unidades do pavimento inferior, totalizando 6.649,74 m² de área total de construção. O prazo contratual inicial para execução da obra era de vinte e um meses, contados a partir de junho de 2012, mas, como foram encontradas rochas durante as escavações do terreno, seis meses foram adicionados ao prazo. Deste modo, as obras devem ser finalizadas em agosto de A construtora responsável pela obra é uma empresa de pequeno a médio porte, com 34 anos de experiência no setor, mas que não acompanhou a evolução dos processos gerenciais. Nela, ainda há o predomínio da conduta, ainda mítica no mercado, do tocador de obras, profissional que reúne as atividades de planejamento da obra, coordenação de projetos, aquisição de materiais, contratação de empreiteiros, produção de campo e verificação da qualidade, mas que acaba sem realizar adequadamente tarefa alguma. Também foram constantes as mudanças na equipe ao longo da obra. Portanto, durante a evolução da obra, houve completa inexistência de ferramentas de gerenciamento, fato que, por inúmeras vezes, gerou desconforto entre a incorporadora e a construtora. 4.2 ANÁLISE SWOT A análise SWOT é uma ferramenta de gestão estratégica, desenvolvida por dois professores da Harvard Business School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, que estuda a competitividade de um negócio baseando-se na análise interna dos pontos fortes e fracos da organização (strengths e weaknesses) e das oportunidades e ameaças do ambiente externo (opportunities e threats). 30

42 Seu objetivo é compreender fatores influenciadores e expor como eles podem afetar a iniciativa organizacional. Fatores externos podem impactar o desempenho de organizações e, embora estejam totalmente fora de sua jurisdição, as organizações devem conhecê-los e monitorá-los com periodicidade a fim de explorar as oportunidades e prevenir-se das ameaças. A análise do ambiente externo deve contemplar a avaliação das mudanças de hábitos dos consumidores, surgimento de novos produtos, de novos mercados, de novos concorrentes, mudanças políticas ou governamentais, alterações em legislações, aparecimento de novas tecnologias e outros. As situações ou tendências externas que podem colaborar para a concretização dos objetivos estratégicos são chamadas de oportunidades. Por outro lado, as situações ou tendências externas que podem prejudicar a realização dos objetivos estratégicos são chamadas de ameaças. As mudanças no ambiente externo sempre afetam de maneira homogênea todas as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todos (DAYCHOUM, 2007). A percepção de que o ambiente externo está em processo de mudança e a velocidade para se adaptar a ela proporcionará melhores condições de aproveitar as oportunidades e amenizar as ameaças. O ambiente interno está sob a competência e influência da organização, deste modo pode ser controlado, uma vez que ele é produto das estratégias de atuação definidas pelos seus próprios integrantes. A análise do ambiente interno deve considerar a avaliação da disponibilidade de recursos financeiros, liderança e imagem de mercado, tecnologia utilizada, plano de marketing, competência, inovação produtos e outros. As características ou qualidades que podem influenciar positivamente o desempenho da organização são consideradas 31

43 pontos fortes. De outra maneira, as deficiências das organizações que comprometem seu desempenho configuram-se como as fraquezas. Assim, segundo Rodrigues (2005), quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa será por certo, competitiva no longo prazo. Fazendo-se uma matriz, onde são correlacionados o ambiente externo (oportunidades e ameaças) e o ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos). Segundo Daychoum (2007), podem-se identificar quatro tipos de situações: a. Oportunidade x Ponto Forte = Alavanca Quando uma oportunidade encontra um conjunto de pontos fortes para proveitos b. Oportunidade x Ponto Fraco = Restrição Quando a empresa não pode aproveitar a oportunidade devido a seus pontos fracos c. Ameaça x Ponto Forte = Defesa Quando existe uma ameaça mas a empresa possui pontos fortes para amenizála. d. Ameaça x Ponto Fraco = Problema Quando a ameaça do ambiente torna a empresa mais vulnerável devido a seus pontos fracos APLICAÇÃO PRÁTICA Será demonstrada aplicação prática da análise SWOT através de sua aplicação na avaliação da competitividade do empreendimento A, descrito anteriormente. 32

44 Para o desenvolvimento da análise, foi realizada a técnica de brainstorming em duas sessões distintas, uma com três representantes da empresa incorporadora, um gerente e dois coordenadores, e outra com um representante, um gerente de obra, da empresa responsável pela construção do empreendimento. A avaliação do ambiente interno foi feita considerando-se os atributos da construtora do empreendimento e das características do terreno, da obra e do produto desenvolvido. Já para a avaliação do ambiente externo, as condições do mercado imobiliário e fatores diversos foram contemplados. A Figura 13 ilustra a análise SWOT do empreendimento imobiliário A. Figura 13 - Análise SWOT do empreendimento imobiliário A - Fonte: Autor A partir das entrevistas, se chegou ao consenso de pontos fortes do negócio imobiliário: boa localização e alta margem de lucro, além de estar envolvida uma construtora com trinta e quatro anos de experiência no setor e projetistas de reconhecida competência. Os 33

45 pontos fracos citados foram a pouca experiência dos profissionais responsáveis por conduzir diretamente as obras; a equipe de obra ser reduzida, as dificuldades logísticas e construtivas da obra e a falta de sistemas de controle e planejamento por parte da construtora. Ficaram ainda destacados como oportunidades a baixa oferta de imóveis novos naquele ponto do bairro da Tijuca e o aumento do preço de venda devido ao aquecimento do mercado. As ameaças do ambiente externo ficaram por conta da vizinhança problemática, a escassez de materiais, mão de obra e equipamentos, também devido ao aquecimento do setor, e os impactos das condições climáticas. A Figura 14 mostra a matriz SWOT com as alavancas, as restrições, as defesas e os problemas do empreendimento imobiliário. Figura 14 - Matriz SWOT do empreendimento imobiliário A - Fonte: Autor 34

46 4.3 Matriz GUT A matriz GUT é uma ferramenta que tem como objetivo estabelecer as prioridades entre diversos problemas num âmbito organizacional, contribuindo para a tomada de decisões e possibilitando alocar recursos ou concentrar esforços nos tópicos considerados mais importantes. Para determinar as prioridades são consideradas a gravidade, a urgência e a tendência de cada um dos problemas. Cada um destes campos de análise deve ser classificado utilizando-se uma pontuação de 1 a 5. Os campos de análise e as suas classificações serão detalhadas a seguir. As letras iniciais destes campos de análise dão nome à metodologia (GUT Gravidade, Urgência e Tendência). O resultado da análise que servirá de parâmetro para definir o grau de prioridade de cada problema é obtido através da multiplicação das pontuações referentes a gravidade (G), urgência (U) e tendência (T). Campos de análise e classificação: Gravidade: representa o impacto do problema sobre resultados que surgirão a médio ou longo prazo, caso o problema não seja resolvido. a. Pontuação = 1, quando tratar-se de um problema sem gravidade. b. Pontuação = 2, quando tratar-se de um problema com pouca gravidade. c. Pontuação = 3, quando tratar-se de um problema grave. d. Pontuação = 4, quando tratar-se de um problema com muita gravidade. e. Pontuação = 5, quando tratar-se de um problema extremamente grave. Urgência: representa a pressão do tempo para resolver determinada situação. Quanto maior a urgência, menor será o prazo disponível para resolver esse problema. 35

47 a. Pontuação = 1, quando se trata de uma situação que pode esperar, não demanda pressa. b. Pontuação = 2, quando se trata de uma situação que pode esperar um pouco, tem pouca urgência. c. Pontuação = 3, quando se trata de uma situação que deve ser resolvida o mais rápido possível. d. Pontuação = 4, quando se trata de uma situação com urgência. e. Pontuação = 5, quando se trata de uma situação que necessita de ação imediata. Tendência: representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. a. Pontuação = 1, quando a situação não irá mudar, caso nada seja feito. b. Pontuação = 2, quando a situação vai piorar a longo prazo, caso nada seja feito. c. Pontuação = 3, quando a situação vai piorar a médio prazo, caso nada seja feito. d. Pontuação = 4, quando a situação vai piorar em pouco tempo, caso nada seja feito. e. Pontuação = 5, quando a situação vai piorar imediatamente, caso nada seja feito APLICAÇÃO PRÁTICA Será demonstrada aplicação prática da matriz GUT através de sua utilização para determinar as prioridades de resolução dos problemas levantados pela análise SWOT no item anterior. É importante ressaltar que tanto a análise SWOT quanto a matriz GUT foram desenvolvidas considerando-se as condições do início da obra do empreendimento A. 36

48 O desenvolvimento desta técnica foi feito em grupo. Participaram três colaboradores da incorporadora do empreendimento em questão, um gerente, um coordenador e um estagiário. Os problemas foram expostos de uma única vez ao grupo e as pontuações de cada item foram debatidas até o consenso de todos. As pontuações seguiram os critérios descritos no item acima. A Tabela 3 mostra o desenvolvimento e os resultados obtidos pela matriz GUT. Item Problema G U T Total (GxUxT) Prioridade 1 Pouca experiência profissional obra º 2 Equipe de obra reduzida º 3 Dificuldade logística º 4 Dificuldade construtiva º 5 Falta de sistemas de controle º 6 Vizinhança problemática º 7 Escassez de M.O. e equipamentos º 8 Condições climáticas º Tabela 3 - Matriz GUT com problemas do empreendimento A - Fonte: Autor Como já foram propostas ações para resolução destes problemas, deve-se apenas concentrar os esforços para aplica-las segundo a prioridade determinada acima. 4.4 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Termo de abertura do projeto, também chamado de Project Charter, é um documento que proporciona um entendimento inicial, reconhecendo e autorizando formalmente um projeto. 37

49 Nele deve ser explicitada a identificação do projeto e dos seus principais responsáveis. Deve-se também informar as justificativas e objetivos do projeto, assim como seus requisitos, seu escopo, suas necessidades, suas premissas e suas restrições. Ainda deve conter as estimativas iniciais de custos, prazos e recursos humanos, listando a equipe básica e o papel desempenhado por cada membro. Os indivíduos e organizações interessados no projeto, bem como aqueles que serão seus representantes, também devem ser descritos, além de informar como cada um deles se relaciona com o projeto APLICAÇÃO PRÁTICA Será desenvolvido termo de abertura do empreendimento A (Tabela 4) como demonstração de aplicação prática desta ferramenta. O desenvolvimento desta ferramenta terá foco na execução da obra do empreendimento. 1 Projeto 1.1 Nome 1.2 Código Obra Empreendimento A OEA001 2 Chefe do Projeto 2.1 Nome Telefone Fulano da Silva fulano.silva@construtora.com (21) Gerente do Projeto 3.1 Nome Telefone Beltrano dos Santos beltrano.santos@construtora.com (21) Histórico de revisões no documento 4.1 Data 4.2 Versão 4.3 Descrição 4.4 Autor (es) 20/03/ Versão inicial Thiago Rodrigues 5 Objetivo projeto Construção sob o regime de administração para a edificação do empreendimento A, incluindo todo o serviço, material, mão de obra e equipamentos necessários para a execução das obras. 6 Justificativa projeto Etapa que se faz necessária para obter o produto desenvolvido pela incorporadora. 38

50 7 Escopo Construir edificação composta por 36 unidades autônomas, sendo 30 apartamentos e 6 coberturas duplex, 1 pavimento de uso comum e 2 pavimentos de garagem, totalizando 6.649,74 m² de área total de construção. Devem ser respeitados os projetos elaborados, o memorial descritivo e as imagens do material de venda das unidades. 8 Premissas - Toda e qualquer informação solicitada, deve ser passada a incorporadora - Todas normas técnicas aplicáveis devem ser obedecidas - As legislações do Ministério do Trabalho devem ser atendidas - Permitir a instalação de placa publicitária da incorporadora - Assumir as responsabilidades no que diz respeito às disposições do Código Civil Brasileiro e Código de Defesa do Consumidor perante os futuros adquirentes das unidades autônomas 9 Restrições - As imagens e o memorial descritivo contidos no material de vendas do empreendimento devem ser respeitados - O prazo e os custos preestabelecidos devem ser respeitados 10 Partes interessadas 10.1 Identificação 10.2 Representante 10.3 Relacionamento com o projeto Incorporadora Thiago Rodrigues Acompanhamento obra Financiadora Ciclano de Souza Visita mensal 11 Equipe básica 11.1 Membros 11.2 Papel desempenhado Engº José Contratações serviços, coordenação projetos, planejamento e produção canteiro obras Chefe escritório João Atividades administrativas Mestre Nordeste Produção canteiro obras 12 Orçamento Previsto 13 Prazo Previsto R$ ,00 21 meses 14 Aprovação 14.1 Responsável 14.2 Data 14.3 Assinatura Fulano Silva 20/03/2014 Tabela 4 - Termo abertura empreendimento A - Fonte: Autor 39

51 4.5 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) Uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma ferramenta de definição do escopo que consiste em decompor um projeto em seus elementos componentes. À medida que a decomposição evolui, consegue-se maior detalhamento das etapas, por consequência, tornando as tarefas mais gerenciáveis até estarem aptas a serem executadas e concluídas. O nível mais baixo na EAP é o pacote de trabalho. Neste ponto de detalhamento deve ser possível elaborar as estimativas de custo e prazo com confiança. Uma EAP pode ser representada como uma lista sumarizada, uma estrutura analítica organizacional, ou ainda como um diagrama de espinha de peixe. Para garantir que todas as partes interessadas tenham o entendimento adequado acerca do conteúdo de cada um dos pacotes de trabalho que compõem a EAP, deve-se elaborar o dicionário da EAP. O dicionário da EAP é a descrição detalhada de cada pacote de trabalho, portanto, deve contemplar: declaração do trabalho, recursos necessários, estimativa de custo, responsável e lista de marcos do cronograma APLICAÇÃO PRÁTICA Será demonstrada aplicação prática da EAP através do desenvolvimento desta técnica para o empreendimento A. Por tratar-se de uma listagem extremamente extensa, será detalhada apenas uma das diversas entregas do projeto. Para criação desta EAP foram analisados os projetos de arquitetura, memorial de acabamento e as imagens dos materiais publicitários. 40

52 A Figura 15 mostra a estrutura analítica do projeto em diagrama de blocos resumida do empreendimento A. Figura 15 - EAP resumida Empreendimento A Fonte: Autor A aplicação prática do dicionário da EAP será feita através do detalhamento do item andaimes presente na EAP. Para seu desenvolvimento foram estimados custos, prazo e equipe a partir do resultado de desempenho de empreendimentos anteriores semelhantes. A Tabela 5 ilustra o dicionário do item 14.1 da EAP do empreendimento A. 41

53 Nome da Tarefa: Andaimes Código identificador 14.1 Descrição do trabalho Locação, entrega, montagem e desmontagem de andaimes suspensos Organização responsável (A ser contratada) Lista dos marcos no cronograma Atividades associadas Equipe necessária Estimativa de custos Estimativa de prazo Montagem andaimes Desmontagem andaimes Término alvenaria periferia Término de instalação dos contramarcos Contratação dos serviços de locação, entrega, montagem e desmontagem de andaimes 4 homens Locação: R$ ,00 Transporte: R$ 3.000,00 Montagem e desmontagem: R$ ,00 6 meses Critério de aceitação Conformidade com as legislações pertinentes do Ministério do Trabalho Tabela 5 - Dicionário item 14.1 da EAP Fonte: Autor 4.6 CRONOGRAMA O cronograma é a principal ferramenta de gerenciamento de prazo. Além de orientar a produção da obra, ele também serve para avaliar e medir o seu progresso. Trata-se de um instrumento que demanda constantes revisões à medida que o trabalho avança. Para desenvolvê-lo é preciso conhecer a lista de atividades que compõem o projeto, identificar como elas se sequenciam, estimar os quantitativos de serviços e os recursos utilizados para então, a partir destas análises, estimar as durações das atividades e preparar o cronograma. 42

54 Ele pode ser representado através de diagramas de barras, também chamados de gráficos de Gantt, diagramas de rede, gráficos de marcos ou linhas de balanço. Elaborar a listagem de atividades requer conhecimento técnico e experiência em obras similares. O sequenciamento pode ser desenvolvido utilizando-se o Método do Diagrama de Precedência (MDP), que representa graficamente a sequência de atividades e como são as relações lógicas existentes entre elas. Cada atividade, exceto as de início e de encerramento, é conectada a, pelo menos, outras duas, uma predecessora e outra sucessora. Existem quatro tipos de relação de precedência no MDP: a) Término para início (TI): O início da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. É o tipo mais comumente utilizado. b) Término para término (TT): o término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. c) Início para início (II): o início da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora. d) Início para término (IT): o término da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora. A Figura 16 ilustra as representações das relações de precedência no MDP. 43

55 Figura 16 - Representação dos tipos de relações de precedências Fonte: Autor A partir de documentos que contenham informações do projeto, como estudos de massa ou projetos legais, devem ser estimados os quantitativos de serviços, como volume de escavação, volume de concreto das fundações e da estrutura, área de fôrma e outros. Também devem ser analisadas as metodologias executivas, os equipamentos e a quantidade de mão de obra a serem utilizadas. Por fim, as durações das tarefas podem ser estimadas através de suas produtividades em obras anteriores similares ou aplicando o conceito Program Evaluation and Review Technique (PERT) que considera as incertezas das estimativas e riscos, para isso utiliza três estimativas para definir uma faixa aproximada: 44

56 a. Mais provável (Tm): a duração da atividade, considerando os prováveis recursos a serem usados, sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para executar a atividade. b. Otimista (To): A duração da atividade baseando-se na análise do melhor cenário para a atividade. c. Pessimista (Tp): A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para a atividade. A duração esperada, segundo a análise PERT, é calculada segundo uma média ponderada dessas estimativas: Te = ( ) Para desenvolvimento do cronograma pode ser utilizado o Método do Caminho Crítico (MCC), que consiste em estabelecer o caminho crítico de atividades do projeto. Caminho crítico é sequência de tarefas que não tem flexibilidade de prazo, ou seja, um atraso em qualquer uma destas atividades, chamadas de atividades críticas, afetará o prazo final do projeto. As atividades que não estão incluídas no caminho crítico tem uma dita folga, que pode ser livre ou total, para serem executadas sem atrasar o término do projeto. Folga livre é a quantidade de tempo que se pode atrasar uma atividade sem prejudicar o prazo da sua atividade sucessora. Folga total é a quantidade de tempo que se pode atrasar uma atividade sem atrasar a data de conclusão do projeto. 45

57 4.6.1 APLICAÇÃO PRÁTICA Como aplicação prática será elaborado cronograma do empreendimento A. Como o cronograma do projeto inteiro é extremamente grande e complexo, o desenvolvimento neste trabalho se restringirá ao item 14 (fachada) da EAP do empreendimento A, conforme descrito no tópico acima. A Tabela 6 mostra a lista de atividades necessárias para a conclusão da fachada do empreendimento A. Grupo EAP: 14 Lista de atividades Descrição: Fachada 1 Montagem andaimes 2 Desmontagem andaimes 3 Execução Pintura 4 Ponto de massa 5 Instalação Moldura EPS 6 Execução de Chapisco 7 Execução de Emboço 8 Limpeza fachada 9 Instalação Chapim 10 Instalação Peitoril Tabela 6- Lista de atividades fachada Fonte: Autor O sequenciamento das tarefas foi criado utilizando o MDP. A Figura 17 indica a sequência adequada das atividades. 46

58 Montagem andaime fachadeiro Limpeza fachada Execução chapisco Ponto de massa Instalação peitoril Instalação chapim Execução emboço Instalação moldura EPS Pintura fachada Desmontagem andaime fachadeiro Figura 17 - Sequenciamento atividades da fachada Fonte: Autor Para quantificar os serviços foram analisados os projetos de arquitetura do empreendimento. São aproximadamente 2830 m² de área de fachada, 1107 metros lineares de moldura EPS e 344 metros lineares de chapim e peitoril. A estratégia planejada foi de executar uma face da fach ada por vez, de modo que a utilização de mão se obra seja minimizada e a demanda por materiais seja coerente com a capacidade logística da obra. A mesma utilizada pela construtora do empreendimento. A torre, quando vista em planta, tem formato trapezoidal, as faces norte e sul da fachada têm as mesmas dimensões, são as maiores e são oblíquas. A face leste é maior que a face oeste e elas são paralelas. As durações das atividades foram estimadas utilizando como parâmetro a produtividade destes serviços em obras anteriores similares da construtora, cujos dados foram obtidos com o engenheiro residente da obra. Ele também foi o responsável por estimar, com base na sua experiência, a duração das tarefas cujas produtividades não se tinham registros. 47

59 As Tabela 7, Tabela 8 e Tabela 9 mostram os dados utilizados para cálculo das estimativas de duração das tarefas. Os prazos foram arredondados para o número inteiro imediatamente acima. Tabela 7 - Dados para estimativa de duração das atividades nas faces norte e sul da fachada Fonte: Autor FACHADA FACES NORTE E SUL Quantidade (m²) m²/ (homem x dia) Equipe (homens) Prazo (dias) Montagem andaime fachadeiro ,5 4 8 Limpeza Chapisco Ponto de massa Emboço Peitoril Chapim Moldura EPS , Pintura Desmontagem andaime fachadeiro Tabela 8 - Dados para estimativa de duração das atividades na face leste da fachada Fonte: Autor FACHADA FACE LESTE Quantidade (m²) m²/ (homem x dia) Equipe (homens) Montagem andaime fachadeiro ,5 4 3 Limpeza Chapisco Ponto de massa Emboço Peitoril Chapim Moldura EPS ,5 2 4 Pintura Desmontagem andaime fachadeiro Prazo (dias) 48

60 Tabela 9 - Dados para estimativa de duração das atividades na face oeste da fachada Fonte: Autor FACHADA FACE OESTE Quantidade (m²) m²/ (homem x dia) Equipe (homens) Montagem andaime fachadeiro ,5 4 2 Limpeza Chapisco Ponto de massa Emboço Peitoril Chapim Moldura EPS 55 22,5 2 2 Pintura Desmontagem andaime fachadeiro Prazo (dias) Os prazos estimados representam os dias úteis de trabalho, portanto, não são incluídos dias do final de semana e feriados. A Figura 18 representa o cronograma das atividades necessárias a conclusão da fachada do empreendimento A. O cronograma desenvolvido indica que iniciando os serviços da fachada em 24/03/2014 e utilizando os recursos planejados, todas as tarefas serão concluídas em 07/12/2014. Além de revelar a data de término dos serviços, o cronograma pode ser utilizado para acompanhar semanalmente a evolução das atividades, possibilitando analisar se a tendência de conclusão das atividades continua igual à prevista. 49

61 FACHADA FACE NORTE Montagem andaime fachadeiro Limpeza Chapisco Ponto de massa Emboço Peitoril Chapim Moldura EPS Pintura Desmontagem andaime fachadeiro FACHADA FACE SUL Montagem andaime fachadeiro Limpeza Chapisco Ponto de massa Emboço Peitoril Chapim Moldura EPS Pintura Desmontagem andaime fachadeiro FACHADA FACE LESTE Montagem andaime fachadeiro Limpeza Chapisco Ponto de massa Emboço Peitoril Chapim Moldura EPS Pintura Desmontagem andaime fachadeiro FACHADA FACE OESTE Montagem andaime fachadeiro Limpeza Chapisco Ponto de massa Emboço Peitoril Chapim Moldura EPS Pintura Desmontagem andaime fachadeiro 24/3 31/3 7/4 14/4 21/4 28/4 5/5 12/5 19/5 26/5 2/6 9/6 16/6 23/6 30/6 7/7 14/7 21/7 28/7 4/8 11/8 18/8 25/8 1/9 8/9 15/9 22/9 29/9 6/10 13/1020/1027/10 3/11 10/1117/1124/11 1/12 Figura 18 - Cronograma fachada Empreendimento A Fonte: Autor 50

62 4.7 ANÁLISE DO VALOR AGREGADO (AVA) A análise do valor agregado é um instrumento utilizado para avaliar o desempenho do projeto através de uma análise conjunta do escopo, dos custos e do cronograma. Segundo VARGAS (2005), valor agregado pode ser definido como a avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde se propõe que o valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela. Na medida em que cada atividade ou tarefa de um projeto é realizada, aquele valor inicialmente orçado para a atividade, passa, agora, a constituir o valor agregado do projeto. A norma ANSI/EIA 748, da American National Standards Institute, criou uma terminologia específica para os principais parâmetros desta técnica, entretanto, neste trabalho optou-se por utilizar as nomenclaturas em língua portuguesa. As equivalências entre as siglas estão explicitadas na Tabela

63 Tabela 10 - Equivalências e significados das siglas da Análise de Valor Agregado - Fonte: BABENKO, Os três elementos básicos da análise são os seguintes: a) Valor Planejado (VP): é o custo dos serviços conforme previsto no orçamento. Também poder ser chamado de Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA). b) Valor Agregado (VA): é o custo dos serviços realmente executados baseados nos preços do orçamento. Também pode ser chamado de Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR). c) Custo Real (CR): é o custo efetivamente incorrido para o trabalho realizado. Também chamado de Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR). As medidas de desempenho do projeto são feitas correlacionando-se esses três parâmetros: 52

64 a) Variação de Custos (VC): diferença entre o custo previsto para alcançar o nível atual de conclusão (VP) e o custo real (CR), até a data de referência. VC = VP CR Se o resultado obtido desta equação for positivo tem-se que para um custo de referência foi realizado mais trabalho que o previsto, por outro lado se o resultado for negativo indica que se gastou mais do que o planejado para obter certa quantidade de trabalho e se continuada esta tendência, significa que o projeto provavelmente precisará de gastos acima dos previstos para ser concluído. b) Variação de Prazo (VPr): diferença, em termos de custo, do valor agregado (VA) e o valor planejado (VP), até a data de referência. VPr = VA VP Caso o resultado encontrado seja positivo tem-se uma tendência de adiantamento da conclusão do projeto, e se o resultado for negativo representa uma tendência de atraso da conclusão do projeto. A elaboração de índices, a partir das medidas de desempenho do projeto, permite a comparação do desempenho de diferentes projetos: 1. Índice de desempenho de prazos (IDP): avaliação entre o progresso executado e o progresso planejado em um projeto. IDP = VA / VP 2. Índice de desempenho de custos (IDC): avaliação entre o valor agregado do trabalho executado e o custo real incorrido no projeto. IDC = VA / CR 53

65 Em ambos os índices as interpretações dos resultados são semelhantes às das variações de custos e prazos. Quando o índice é maior que um deve-se fazer analogia com resultados positivos das variações e quando o índice é menor que um, com os resultados negativos. Quando os índices de desempenho de prazos e de custos forem iguais a um significa que o projeto está evoluindo conforme o cronograma e conforme o orçamento, respectivamente. A Figura 19 representa graficamente a análise de valor agregado. Figura 19 - Análise do Valor Agregado Fonte: PMI, 2008 adaptado A análise do valor agregado possibilita ainda traçar projeções e estimativas quanto a prazo e custos futuros. Seguem conceitos importantes para entendimento das projeções: a) Orçamento no Término (ONT): Valor total do orçamento do projeto. b) Estimativa para Término (EPT): Estimativa do valor que falta para concluir o projeto. c) Estimativa no Término (ENT): Estimativa de custo total no término do projeto. ENT = CR + EPT 54

66 d) Variação no Término (VNT): Variação entre orçamento do projeto e a estimativa de custos no término. VNT = ONT ENT A EPT pode ser calculada de três maneiras diferentes: a) Estimativas otimistas: abordagem adotada quando se assume que o trabalho restante evoluirá conforme o plano original e qualquer desvio ocorrido não representa uma tendência para o orçamento. Assim: EPT = ONT - VA b) Estimativa realista: abordagem adotada quando se assume que o trabalho restante terá o mesmo desempenho financeiro que o obtido até a data de referência. Assim: EPT = c) Estimativa pessimista: abordagem adotada quando se aplica a projetos atrasados, pois, normalmente, as tentativas de recuperação de prazo levam a aumento de custo. Assim: EPT = APLICAÇÃO PRÁTICA Será desenvolvida, como aplicação prática, a análise de valor agregado dos serviços da fachada do empreendimento A. As premissas utilizadas para desenvolver o cronograma das atividades da fachada, conforme descrito no item anterior, são fruto das expectativas da construtora com o desempenho desses serviços, assim, mesmo a data de início destas tarefas na obra não 55

67 sendo igual a data de início do cronograma, considerada genericamente 24/03/2014, a comparação dos dois é possível desde que sejam analisados iguais intervalos de tempo. No primeiro dia útil de fevereiro de 2014 iniciaram-se a montagem dos andaimes fachadeiros. Como as últimas informações disponíveis sobre os custos incorridos são do final do mês de fevereiro, apenas será possível a análise neste intervalo. Será desenvolvida a linha de base dos dois primeiros meses de atividades desta etapa. Para isso serão calculados os gastos previstos no orçamento da obra decorrentes dos serviços estarão em execução durante estes dois meses. O cronograma (Figura 20Figura 20) do primeiro mês contempla as seguintes atividades: FACHADA FACE NORTE Montagem andaime fachadeiro Limpeza Chapisco Ponto de massa Emboço Peitoril Chapim Moldura EPS Pintura Desmontagem andaime fachadeiro 24/3 24/4 Figura 20 - Primeiro mês do cronograma da fachada do empreendimento A - Fonte: Autor Montagem do andaime fachadeiro, limpeza, chapisco, ponto de massa e parte do emboço (41,7%). Todos realizados da face norte da fachada. Os gastos previstos no orçamento destes serviços estão indicados na Tabela

68 Item Descrição Unidade Quantidade utilizada Preço unt orçamento Custo 1 Serviço 1.1 Montagem andaime m² R$ 7,30 R$ 8.258, Limpeza fachada m² R$ 1,96 R$ 2.217, Chapisco m² R$ 6,30 R$ 7.131, Ponto de massa m² R$ 3,92 R$ 4.434, Emboço m² 472 R$ 33,29 R$ ,47 2 Material 2.1 Andaime m² R$ 23,59 R$ , Limpeza fachada m² R$ - R$ Chapisco m² R$ 1,29 R$ 1.460, Ponto de massa m² R$ 0,33 R$ 375, Emboço m² 472 R$ 6,31 R$ 2.977,65 3 Outros 3.1 Frete andaime viagem 1 R$ - R$ - 4 Total (VP) R$ ,89 Tabela 11 - Custos dos serviços programados para o primeiro mês de execução da fachada, conforme cronograma - Fonte: Autor A partir de levantamento de campo, foi possível quantificar quanto desses serviços estavam executados na obra após o primeiro mês de atividade. A Tabela 12 mostra o valor agregado destes serviços, ou seja, seus valores conforme os preços unitários do orçamento da obra. Item Descrição Unidade Quantidade utilizada Preço unt orçamento Custo 1 Serviço 1.1 Montagem andaime m² R$ 7,30 R$ 8.258, Limpeza fachada m² 332 R$ 1,96 R$ 649, Chapisco m² 218 R$ 6,30 R$ 1.376, Ponto de massa m² 218 R$ 3,92 R$ 855, Emboço m² 162 R$ 33,29 R$ 5.389,58 2 Material 2.1 Andaime m² R$ 23,59 R$ , Limpeza fachada m² 332 R$ - R$ Chapisco m² 218 R$ 1,29 R$ 281, Ponto de massa m² 218 R$ 0,33 R$ 72, Emboço m² 162 R$ 6,31 R$ 1.021,11 3 Outros 3.1 Frete andaime viagem 1 R$ - R$ - 4 Total (VA) R$ ,82 Tabela 12 - Valor agregado dos serviços executado no primeiro mês da fachada - Fonte: Autor 57

69 Com a análise dos custos incorridos e comprometidos no final do primeiro mês de execução da fachada, pode-se obter os seguintes valores ( Tabela 13): Item Descrição Custo Real 1 Serviço 1.1 Montagem andaime R$ 8.490, Limpeza fachada R$ 307, Chapisco R$ 1.645, Ponto de massa R$ 615, Emboço R$ 8.228,59 2 Material 2.1 Andaime R$ 5.280, Limpeza fachada R$ Chapisco R$ 1.610, Ponto de massa R$ 504, Emboço R$ 9.587,40 3 Outros 3.1 Frete andaime 4 Total R$ ,01 Tabela 13 - Custos reais dos serviços da fachada no primeiro mês de execução - Fonte: Autor A partir destes valores, uma comparação pode ser feita e o desempenho da obra pode ser avaliado. A figura 21 representa graficamente a análise do valor agregado. 58

70 Custo Análise do Valor Agregado -Fachada Empreendimento A 0 Mês 0 Mês 1 R$69.272,89 R$44.606,82 R$36.269,01 VP VA CR Figura 21 - Análise do valor agregado da fachada do Empreendimento A - Fonte: Autor Os desempenhos medidos foram: a) IDP = VA / VP = 0, b) IDP = VA / CR = 1,

71 4.8 FICHAS DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇOS (FVS) Segundo CÉSAR (2011), as fichas de verificação de serviços (FVS) são formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões. Estes documentos são fundamentais para sistemas de gestão da qualidade por possibilitarem controlar detalhes da produção como as condições de início do serviço, o cumprimento dos procedimentos durante a execução do serviço e a qualidade das entregas. Além disso, muitas vezes as FVS também orientam as conferências dos profissionais e assim atuam colaborando para o controle da qualidade da obra. As FVS podem ser preenchidas em folhas impressas ou diretamente em equipamentos eletrônicos, mas de uma maneira geral devem ser de fácil e rápido preenchimento e permitirem monitoramento em tempo real. Os dados coletados podem ser de natureza quantitativa ou qualitativa. Deste modo, como o preenchimento das FVS pode exigir avaliações subjetivas, os profissionais que realizam as conferências dos serviços devem possuir experiência e serem devidamente treinados. O preenchimento incorreto ou incompleto provoca perda de funcionalidade de uma ficha. Em geral as FVS são divididas em três partes: o cabeçalho onde a obra, o serviço e o seu local de execução são identificados, o corpo principal onde são descritos os requisitos de verificação e o rodapé onde podem ser relatadas observações gerais e onde se identificam os responsáveis pelas conferências. 60

72 4.8.1 APLICAÇÃO PRÁTICA Como aplicação prática, será desenvolvido o preenchimento de uma ficha de verificação do revestimento externo em argamassa. O preenchimento desta FVS não ocorreu concomitantemente com a execução do serviço, ao contrário do que mandam as boas práticas, mas as informações representam a realidade da obra. A figura 22 mostra uma FVS de revestimento externo de argamassa do empreendimento A. 61

73 Figura 22 - FVS revestimento externo em argamassa do Empreendimento A - Fonte: Autor 62