FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES DE SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO: O USO DO CRM COMO ESTRATÉGIA GERENCIAL

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1 FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES DE SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO: O USO DO CRM COMO ESTRATÉGIA GERENCIAL Valéria Martin Valls 1, Adriana Maria de Souza 2, Rosa Maria Andrade Grillo Beretta Souza 3 1 Doutora em Ciências da Comunicação ECA/USP, FESPSP, São Paulo, SP 2 Mestranda no programa de Pós-graduação em Ciência da Informação ECA/USP, FESPSP, São Paulo, SP 2 Especialista em Gerência de Sistemas e Serviços de Informação FESPSP, FESPSP, São Paulo, SP Resumo Apresenta e discute alguns conceitos amplamente utilizados na gestão de empresas com o objetivo de aproximá-los da realidade dos serviços de informação, possibilitando aos seus gestores melhor entendimento desses conceitos, para que seja possível sua adaptação e incorporação às suas práticas gerenciais. A estratégia a ser apresentada é a Gestão de Relacionamento com o Cliente (do inglês Customer Relationship Management - CRM) traçando um panorama conceitual e prático para entender e adaptar os fundamentos dessa estratégia empresarial à realidade dos serviços de informação. Esse trabalho é baseado no artigo publicado por Valls, Souza e Beretta (2010). Palavras-Chave: Gestão de Relacionamento com o Cliente; Fidelização de Clientes; Serviços de Informação. Abstract It presents and discusses some concepts widely used in business management with the aim of bringing them closer to the reality of information services, enabling its managers to understand these concepts, so that you can adapt and incorporate their management practices. The strategy is to be presented to Management Customer Relationship - CRM outlining a conceptual and practical overview to understand and adapt the fundamentals of business strategy to the reality of information services. This work is based on article published by Valls, Souza and Beretta (2010). Keywords: Customer Relationship Management; Customer Loyalty; Information Services. 1

2 1 Introdução Os gestores de serviços de informação, especialmente de bibliotecas, convivem atualmente com um panorama bem inusitado: a grande quantidade de informação disponível na internet pode ser considerada como uma forte concorrente para os produtos e serviços oferecidos pelos serviços tradicionais. Os usuáriosclientes têm acesso direto, por exemplo, a revistas, livros e jornais eletrônicos - uma infinidade de fontes de informação que há poucas décadas era acessível basicamente com a consulta a acervos físicos hoje está a apenas alguns cliques. Essa fácil disponibilidade alterou significativamente a relação cliente-serviço e têm exigido dos gestores novas estratégias para atrair e manter os seus clientes. Neste cenário de farto acesso à informação, vários setores e profissionais estão revendo suas formas de atuação para dar conta das mudanças aceleradas que a sociedade vem vivenciando. O mercado editorial e a indústria fonográfica estão se reinventando para manter os produtos tradicionais e se adequar aos novos suportes; os jornalistas hoje têm como concorrente a própria fonte de notícias, que pode divulgar nas redes sociais a notícia diretamente, não precisando mais do jornalista como exclusivo meio para divulgação. Diante dessas questões, os gestores de serviços de informação também não podem mais negligenciar esse cenário. Devem planejar e implementar produtos e serviços cada vez mais adequados às necessidades dos seus clientes, atraindo-os e mantendo-os para que eles continuem a acioná-los quando tiverem demandas de informação. Eles o farão apenas quando entenderem que, por meio dos serviços de informação, terão acesso a informações fidedignas e mais adequadas à sua necessidade, ao invés de investir um tempo enorme navegando na infinidade de dados e informações disponíveis na rede. Expressões usuais no mundo corporativo como fidelização do cliente, valor agregado, customização de produtos e serviços podem e devem ser contemplados à gestão de serviços de informação, até mesmo para a sobrevivência desses serviços, em alguns casos. O objetivo deste trabalho é apresentar e discutir alguns conceitos amplamente utilizados na gestão de empresas e aproximá-los da realidade dos serviços de informação, possibilitando aos seus gestores melhor entendimento desses conceitos, para que seja possível sua adaptação e incorporação às suas práticas gerenciais. A estratégia a ser apresentada é a Gestão de Relacionamento com o Cliente (do inglês Customer Relationship Management - CRM) traçando um panorama conceitual e prático para entender e adaptar os fundamentos dessa estratégia empresarial à realidade dos serviços de informação. Esse trabalho é baseado no artigo publicado por Valls, Souza e Beretta (2010). 2 Revisão de Literatura A Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM) é uma estratégia empresarial que coloca o cliente como elemento central dos processos do negócio, entendendo e antecipando suas necessidades com o objetivo de atendê-las da melhor forma. A implantação do CRM embora esteja ligada à utilização de soluções tecnológicas, é muito mais ampla do que isso, pois envolve toda a filosofia e práticas gerenciais de produtos e serviços voltados ao cliente, objetivando processos e 2

3 padrões bem definidos e mensuráveis. Como reforçam Anderson e Kerr (2002, p. 2, tradução nossa), CRM é um enfoque abrangente para criar, manter e expandir as relações com os clientes, não pertencendo apenas às áreas de vendas e marketing. Tampouco é uma idéia da equipe de Tecnologia da Informação. Embora, em qualquer uma destas áreas, possa ser o campeão interno do modelo na organização, na verdade, ele deve ser uma forma de se fazer negócios integrando todas as áreas dentro desta. Quando é delegado a apenas uma área específica, tais como Tecnologia da Informação, o relacionamento com o cliente será prejudicado. Da mesma forma, quando uma área é deixada de fora do planejamento do modelo, a organização coloca em risco o relacionamento com o cliente que ela tanto procura manter e fidelizar. Os fundamentos do CRM são apresentados na TABELA 1, de forma panorâmica visando contextualizar essa estratégia e detalhar seus principais aspectos: Tabela 1 Fundamentos do CRM Fundamento Descrição Dimensão organizacional Planejamento estratégico e monitoramento, recursos humanos, mudança na filosofia empresarial. Dimensão tecnológica Identificação das ferramentas tecnológicas apropriadas à implementação do CRM e o gerenciamento de dados dos clientes para captura de informações Acordo de Níveis de Serviço (do inglês Service Level Agreements) Metodologia proposta das estratégias: os 4 pilares Descrição contratual formalizada entre os serviços prestados e o cliente. Identificação, diferenciação, interação e personalização. Fonte: Adaptado pelas autoras de Anderson e Kerr (2002), Peppers e Rogers (2004) e Brambilla, Sampaio e Perin (2008). Para a implementação bem sucedida dessa estratégia é necessário atentar para todas as etapas reunidas no quadro descritivo acima, não negligenciando nenhuma delas. A aplicação do modelo deve ser fruto de uma visão estratégia definida de fora para dentro da organização, ou seja, com base em uma nova cultura focada no cliente que se quer obter a longo prazo em concordância com as suas necessidades e expectativas, visando a lucratividade de seu negócio e não centrada no produto ou serviço que se tem para oferecer, devendo ser concebida e estimulada primeiramente pela alta cúpula da organização. Como observa Fisk (2010, p. 84), citando o exemplo da Amazon que procura ser a empresa mais centrada no cliente em todo o mundo. O objetivo da maior livraria do planeta e varejista de muitos outros produtos acredita que, em um mundo em constante mudança, as estratégias mais eficientes são aquelas centradas no cliente, não na concorrência. A Amazon queria ser um líder no setor para redefinir o mercado como nenhuma outra empresa fizera antes, então escolheu o cliente como guia. Retomando o contexto dos serviços de informação, como afirmam Finger, 3

4 Castro e Costa (2007, p. 50), de forma alguma se pretende afirmar que os gestores de bibliotecas não pensam em seus usuários, mas apenas salientar que, na prática, dificilmente a biblioteca é gerida com foco no cliente. Entende-se que a gestão dos serviços de informação deve dar ênfase à ótica do cliente, ou seja, deve considerar, entender e captar as suas reais expectativas, buscando atendê-las e, antes de tudo, entendê-las (VALLS, 2005, p. 77). Um grande equívoco dos gestores é considerar que sabem o que o cliente precisa, sem estabelecer canais efetivos para que ele o próprio cliente expresse seus anseios e necessidades. Como definido até agora, o CRM deve ser planejado de forma sistêmica, envolvendo processos, pessoas e tecnologia em sua estratégia de desenvolvimento, pelo qual o foco central esteja na experiência do cliente e em suas percepções quanto aos serviços prestados. Nos serviços de informação, o caminho a ser percorrido para a tão sonhada excelência não pode ser diferente e, os gestores deverão estruturar processos, identificar ferramentas apropriadas à coleta de dados de seus clientes e qualificar sua equipe, comunicando-se com esta, além de ser fundamental a identificação do grau de satisfação da equipe, seu comprometimento, motivação e entusiasmo, uma vez que o CRM cobre uma ampla variedade de atividades a serem desenvolvidas em benefício do sucesso de sua implementação, no qual uma equipe bem capacitada, devidamente treinada e satisfeita opera milagres na interação com o cliente, sendo vital que os seus integrantes estejam engajados em todo o processo dessa empreitada e, sendo esta, uma iniciativa contínua e incorporada à prática regular em benefício do cliente. Como abordam Silva e Rados (2002, p. 202), a qualidade dos serviços pode ser percebida pelos clientes através dos seus componentes tangíveis e intangíveis, no tocante aos produtos e serviços oferecidos. Os componentes tangíveis dizem respeito aos recursos materiais e palpáveis, já os intangíveis estão diretamente ligados as emoções e percepções sentidas pelas pessoas, como cordialidade, cooperação que podem ser traduzidas com a disposição de servir, de cooperar em benefício de alguém ou de algo. Portanto, estão equiparados com o relacionamento da equipe com os clientes. Assim, antes de implementar o CRM nos serviços de informação, primeiramente, os gestores precisam se comunicar com seus clientes (internos e externos), para saber sobre suas necessidades e obter feedback espontâneo e apropriado para promover mudanças significativas, até mesmo continuar desenvolvendo ações que estão dando certo e excluindo aquelas que estão obsoletas e não trazem retorno satisfatório. No tocante à prática dos serviços, o Acordo de Níveis de Serviço (SLA) que foi apresentado na Tabela 1 - deve ser introduzido visando o acordo definido e formalizado dos limites entre o que se pode ou não ofertar aos clientes efetivamente, evitando o comprometimento de um serviço que não se pode entregar e/ou oferecer. Como ressalta Vergueiro (1996, p. 14), pode-se começar o processo de valorização do cliente firmando-se compromissos reais e viáveis de atendimento. Em outras palavras, informando à clientela sobre o serviço oferecido, deixando claro o que pode esperar obter e como deve agir quando não conseguir fazê-lo. Garantindo que serão consideradas suas eventuais queixas e reclamações como possibilidades de melhoria a ser apreciadas e valorizadas, evitando assim a expectativa frustrada do cliente e consequentemente à perda na credibilidade e fidelização. Após ter sido aceita a implementação estratégica do CRM pela organização, 4

5 bem como, a escolha da ferramenta tecnológica mais apropriada à sua aplicabilidade, inicia-se então a identificação do cliente, baseando-se em seu perfil como citam Neves, Souza e Lucas (2006, p. 122), o cadastramento deve incluir não apenas dados básicos sobre este, mas toda e qualquer informação pormenorizada que complemente as características que o tornam uma pessoa única quanto às suas necessidades de informação, estando integrado com outros cadastros dentro da organização, criando assim a base sólida para o relacionamento, mesmo que estas características estejam relacionadas ao material pendente com este cliente, tal informação propiciará a familiaridade com os tipos de recursos informacionais de maior interesse, passando-se assim para o pilar da diferenciação (NEVES, SOUZA e LUCAS, 2006, p. 123), sendo traçados direitos e políticas destinadas a cada grupo de clientes identificados com características e necessidades informacionais específicas na organização, tais clientes podem ser internos, ou seja, diz respeito a todos os funcionários de dentro da organização, como: Recursos Humanos, Diretoria, Tecnologia da Informação; ou externos diretamente relacionados com os clientes de fora da organização: público-alvo dos serviços de informação, fornecedores, parceiros, entre outros. É função do gestor identificar quais desses são responsáveis por agregar valor ao setor de informação, sendo considerados seus advogados, recomendando os serviços prestados à sua rede de contatos pelo simples fato de se sentirem únicos e especiais, diferenciados da grande maioria. Esses clientes, ao utilizar os serviços, sugerem bibliografias, solicitam informação, fazem pesquisas e usufruem do espaço. Desta forma, como lembram Finger, Castro e Costa (2007, p. 57), poderia ser objeto de serviços e atendimentos diferenciados, tais como: treinamentos ministrados pela equipe para uma melhor utilização dos recursos e serviços informacionais disponíveis e sobre o seu funcionamento, disseminação seletiva de informação, workshops, palestras e eventos sobre temas de interesse do cliente e capacitação dos funcionários (clientes internos), sendo diferenciado por tipo de necessidade, interesse e expectativas. Para obter a interação, o gestor pode implementar ações simples e concretas para capturar informações sobre o cliente e exceder suas expectativas, através de entrevistas informais com aqueles que já utilizam os serviços e com aqueles que estão adentrando pela primeira vez; o propósito é entender suas expectativas, necessidades e desejos, bem como, relatos de suas experiências quanto aos serviços oferecidos, deixando-o expressar suas opiniões e reações. Tais evidências propiciarão ao gestor a oportunidade de aprimorar e customizar seu atendimento em prol da fidelização do cliente. Baseando-se na participação em treinamentos realizados sobre Excelência em Serviços ao Cliente (do inglês Customer Services Excellence) ministrados pela CalcomGroup 1 em 2007 no escritório do British Council em Bogotá, algumas ações podem ser implementadas: a) Capacitação da equipe de informação: propiciar um ambiente de autodesenvolvimento e aprendizagem contínua, oferecendo treinamentos para aprimoramento de competências e habilidades necessárias ao sucesso do atendimento eficiente e diferenciado, clientes satisfeitos são o reflexo de funcionários satisfeitos e motivados, devendo ser envolvidos em toda a estratégia 1 Empresa britânica, fundada em 1992 por Natalie Calvert, dedicada ao gerenciamento de equipes, clientes e vendas para aumentar o desempenho, a participação e os resultados dentro de um organismo empresarial. Disponível em: 5

6 organizacional, uma vez que representam a imagem da organização, seus produtos e serviços; b) Mapeamento de processos: identificação de todo o serviço oferecido e também solicitado, ou seja, cada questão, dúvida e pedido de informação, baseado na experiência do cliente (do inglês Customer Experience Management) suas características e detalhamento (consulta local, empréstimo, reserva, pendências, reclamações, etc) sendo de fácil entendimento tanto pela equipe de funcionários quanto pelo cliente. Na definição dos procedimentos adotados para o mapeamento, eliminam-se potenciais duplicações de esforços humanos e materiais, gerando uniformidade nos processos e estrutura definidos, entretanto, é uma tarefa em constante avaliação, pois um cliente é único em sua necessidade informacional; c) Padronização dos processos: a partir do mapeamento, desenvolvem-se processos padronizados de interação com o cliente que englobam todos os canais de comunicação existentes com este, ou seja, todas as formas de acesso que ele utiliza para interagir com os serviços de informação disponíveis, referindo-se assim a interação desde o momento em que o cliente procura o serviço (na solicitação de uma determinada informação) até o momento em que ele o conclui, satisfazendo ou não a sua necessidade, seja ao telefone, presencialmente, por ou online, este momento é crucial na avaliação da qualidade do serviço oferecido e é conhecido como o momento da verdade, a oportunidade de exceder as expectativas; d) Reclamações, sugestões e comentários: objetiva instituir uma política de recebimento de feedback, com o desenvolvimento de ações concretas na resolução do descontentamento, sugestão ou comentário do cliente. Além disso, cabe-lhe também divulgar a política em todos os canais de comunicação com o cliente, apresentando a questão como oportunidade de corrigir lacunas e aprimorar o serviço e atendimento prestados, informando o tempo de duração do resultado e as ações que foram ou serão tomadas. É de grande importância identificar na equipe e na própria organização, pessoas que serão responsáveis por lidar com cada nível de solicitação recebida. De posse dos dados coletados durante a interação com os clientes, o gestor poderá personalizar diferentes serviços, desenvolvendo estratégias considerando o valor da oferta do serviço e o canal para o seu fornecimento; escolher qual a tecnologia para o armazenamento e análise dos dados e informações; implantar ou adequar processos para atender as necessidades do cliente, garantindo a qualidade do serviço. E uma etapa complementar e muito relevante é o estabelecimento das ferramentas de avaliação e medição destes serviços, com foco na melhoria contínua dos processos e, quando aplicável, na correção dos desvios e falhas cometidas. Desta forma, o ciclo se completa, desde o planejamento, passando pela implantação propriamente dita e culminando no estabelecimento de melhorias, que podem gerar novos produtos e serviços, retroalimentando o processo. E, para finalizar, personalizar serviços de informação significa desenvolver ações com foco às necessidades de um cliente ou um grupo de clientes com características específicas. Como exemplo: Não basta que o serviço de informação desenvolva ações genéricas e padronizadas de orientação ao cliente na busca de 6

7 informação: um estudante da área da saúde possui características e até mesmo uma dinâmica diferente de um estudante da área da administração ou negócios. Outro exemplo está ligado aos tradicionais serviços de Disseminação Seletiva da Informação (DSI), que muitas vezes são implantados de forma automática, através da coleta de dados do cadastro dos clientes do sistema. Este passa a receber informativos de atualização de acervo ou até mesmo informações sobre a sua área de interesse de forma massificada ou generalizada. Ou seja, o planejamento dos produtos e serviços tende a apresentar o foco interno, do próprio serviço de informação e não externo, ou seja, de seus clientes! 3 Do CRM para o CRM social 2.0 Contextualizando esta questão, no início deste trabalho foram abordadas as mudanças no perfil dos clientes dos serviços de informação decorrentes da facilidade e rapidez na localização de informação via web. As estratégias de gestão também estão se adaptando à nova lógica social e já se fala em CRM social, com o qual é possível também desenvolver ações que promovam habilidades e competências dos clientes com o objetivo de oferecer autonomia na busca e localização de informações confiáveis. Segundo Greenberg (2010, p. 474, tradução nossa) em seu sentido mais amplo, o CRM social 2.0 é uma estratégia que está centrada em torno de um compromisso com o cliente, o que o difere da estratégia do CRM tradicional, pois a principal preocupação não é a gestão de relações que se baseiam apenas na compreensão dos comportamentos e transações de um cliente com a empresa, mas sim, em tratá-lo como um parceiro que, em troca de benefícios de qualquer espécie, fornecem valor para esta. Para tanto é necessário que a equipe esteja consciente que seu serviço de informação, além de todas as outras atividades, também é um ambiente de aprendizagem, seja de forma presencial ou à distância com foco no desenvolvimento de programas customizados sobre competências informacionais de clientes. Conforme apresenta Belluzzo (2007), alguns objetivos devem capacitar o cliente para poder determinar a natureza e a extensão da necessidade de informação, saber acessar a informação necessária com efetividade; saber avaliar criticamente a informação e suas fontes; saber usar a informação apropriadamente para alcançar um objetivo ou obter um resultado; saber compreender as questões econômicas, legais e sociais da ambiência do uso da informação, acessando-a de forma ética e legal. Os clientes devem aprender a utilizar a informação e esse pode e deve ser um objetivo do serviço de informação, propiciando um ambiente para que essa aprendizagem aconteça. O recurso a ser considerado sob o ponto de vista do CRM social, portanto, são as ferramentas web e web 2.0 que praticamente são ilimitadas e estão à disposição, onde o cliente interage com o serviço em tempo real, contribuindo nos conteúdos, sendo ao mesmo tempo consumidor e produtor de informações. Os serviços de informação podem e devem utilizar destes recursos proporcionando serviços e produtos, atendendo às necessidades de seus clientes e principalmente coletando informações adicionais para compor os grupos de clientes. Comprometer-se com clientes por meio de mídia social é algo crítico. O que precisa acontecer primeiro é uma experiência de cliente encantadora e depois um maior comprometimento com os clientes por meio de novos canais (ARUSSY, 2010, p. 44). Como contribuição para contextualizar essas possibilidades serão 7

8 apresentados alguns exemplos de ações, produtos e serviços possíveis para serem desenvolvidos nos serviços de informação com foco no perfil baseados nos pilares do CRM social através dos recursos web 2.0: Tabela 2 Ações via web e web 2.0 CRM Ações via web e web 2.0 Identificar Análise de dados estatísticos identificando freqüência de uso de serviços e produtos (incluindo dados coletados nos produtos web 2.0); Blog de discussão temática: lista de discussão mediada pelo bibliotecário; Enquetes via site ou portal do serviço de informação como coleta de dados sobre o perfil de clientes ou avaliação de qualidade de serviços e produtos. Identificar Blogs temáticos: serviço de levantamento bibliográfico Interagir colaborativo onde o bibliotecário controla a qualidade e Diferenciar pertinência das colaborações. Com links para conteúdos na Personalizar íntegra; Wiki temático utilizando o conhecimento coletivo e mediado pelo serviço de informação; Twitters: como meio de comunicação rápida, mantendo o cliente informado sobre novas publicações inseridas no acervo e coletando dados para compor o perfil do cliente; Facebook: para divulgação de fotos, vídeos, mural de recados, eventos e interação dos clientes; Serviço de referência via chat / Atendimento virtual via chats para esclarecimentos de dúvidas e informações rápidas; Twitter de Evento: informar um grupo em tempo real durante um evento. Personalizar Ambiente de Aprendizagem: através de ferramentas de EaD disponibilizar tutoriais e cursos sobre o uso de bases de dados específicas e desenvolvimento de competência informacional; Formulário de pedido/sugestão de Aquisição on-line: disponível no site da biblioteca com serviços de acompanhamento e retorno da solicitação; Alertas e comunicados via s informando situação sobre empréstimos, confirmação de devoluções e atrasos quando a circulação de materiais; Repositórios temáticos de imagens utilizando ferramentas como YouTube, Picasa e SlideShare; Repositórios de Produção Técnica Científica armazenando e disponibilizando o acervo gerado pela própria instituição Fonte: Elaborado pelas autoras Esses exemplos demonstram que o planejamento de ações concretas por parte dos gestores podem aproximar os clientes desses serviços, otimizando recursos e garantindo a eficácia dos produtos e serviços prestados. 8

9 4 Considerações Parciais/Finais A pretensão ao apresentar este capítulo foi convidar os gestores de serviços de informação a repensar seu ambiente e sua prática profissional e considerar a possibilidade de introduzir o CRM como uma proposta de gestão organizacional tendo como parceiro fundamental: o cliente. Para tanto, todos os setores envolvidos na organização deverão integrar essa estratégia, uma vez que o modelo proposto é uma iniciativa corporativa, visando uma mudança cultural de forma holística e integrada. O desenvolvimento de uma empresa centrada no cliente requer uma sistematização bem administrada, ou seja, é uma jornada gradativa que requer etapas previamente definidas e projetadas para o sucesso de sua implementação, com base nos benefícios que serão conquistados a longo prazo, sendo utópico objetivar que esta se torne diferente do dia para noite. Dentro desse contexto, a iniciativa de introduzir o CRM deve ser conduzida primeiramente pela Diretoria da organização, embora a ideia e a sua concepção possa advir do gestor dos Serviços de Informação e essa é a intenção também deste trabalho: apresentá-lo como precursor da mudança e convidá-lo a ousar e se destacar como líder na tomada de decisão estratégica da organização. O ponto de partida deve envolver suas necessidades e seus interesses de negócio, a partir do planejamento estratégico desta, para então, iniciar o projeto envolvendo todos os pilares aqui apresentados. Entretanto, para que esta proposta seja concretizada a contendo, há de se observar e não se esquecer que o ambiente informacional tradicionalmente utilizado pelo cliente mudou, transformou-se e o fez interagir de forma mais independente e mais exigente também, essa realidade está presente na revolução das interações, no uso das redes sociais e meio de comunicação atualmente existentes: Facebook, Twitter, Orkut, Blogs, Podcasts, entre outros, sendo também apresentadas como características integrantes das estratégias de CRM, novos desafios ao gestor dos Serviços de Informação. Nesse atual e emergente ambiente tecnológico e informacional, o que esse cliente espera de uma organização é ser surpreendido, encantado e que os funcionários e a organização estejam preparados e empenhados a propiciar o melhor dos serviços que dispõem, ou seja, ele espera que aquilo que vê e lê no ambiente da web esteja também disponível no serviço de informação, por telefone ou por , além de poder ser escutado e recompensado caso algo dê errado no momento dessa interação. É nessa premissa que foi utilizada a palavra fidelizar e que deve estar diretamente relacionada a expressão comprometer-se. Ou seja, para se obter um cliente fiel é preciso antes de tudo comprometer-se com ele e colocá-lo em primeiro lugar dentro das iniciativas corporativas, deixando para trás ações obsoletas que tem apresentado, ao longo dos serviços prestados, os mesmos resultados. 9

10 A proposta é ir além do conhecido, é explorar e vencer os próprios melindres e inseguranças, é desafiar-se e ter a coragem de surpreender a si mesmo, dando o primeiro passo para a transformação, entretanto, é notório que para o desenvolvimento de uma organização centrada no cliente se requer um processo de mudança estruturado que é muito mais do que uma intenção. Esse processo exige, antes de qualquer coisa, ação. E - por que não? Emoção. 5 Referências ANDERSON, K.; KERR, C. Customer relationship management. New York: McGraw- Hill, ARUSSY, E. CRM social e esperiência do cliente: você está preparado? Consumidor Moderno, São Paulo, ano 15, p , jul., BARRETO, A. de A. A questão da informação. São Paulo, 23 jan Disponível em: Acesso em: 09. set BELLUZO, R. C. B. Construção de Mapas: desenvolvendo competências em informação e comunicação. 2. ed. Bauru: Cá entre nós, BRAMBILLA, F. R.; SAMPAIO, C. H.; PERIN, M. G. Indicadores tecnológicos e organizacionais do Customer Relationship Management (CRM): relação entre firma desenvolvedora, firma usuária e preceitos teóricos. Perspectivas em Ciência da Informação, Belo Horizonte, v. 13, n. 2, mai./ago COULSON-THOMAS, C. Transforming the company. 2 th ed. London: Kogan Page, FINGER, A. B.; CASTRO, G. de; COSTA, M. D. Gestão de bibliotecas universitárias com a implementação do Customer Relationship Management (CRM). In: AMARAL, S. A. do (Org.). Marketing na ciência da informação. Brasília: Editora da Universidade de Brasília, 2007, p FISK, P. O gênio dos clientes. Porto Alegre: Bookman, GREENBERG, P. CRM at the speed of light: social CRM strategies, tools, and techniques for engaging your customers. 4 th ed. New York: McGraw Hill, LE COADIC, Yves-François. A ciência da informação. Brasília: Briquet de Lemos, LUCAS, E. R. de O.; SOUZA, N. A. de. Disseminação seletiva da informação em bibliotecas universitárias sob o prisma do Customer Relationship Management. Informação & Informação, Londrina, v. 12, n. 1, jan./jun NEVES, G. L. C.; SOUZA, N. A. de; LUCAS, E. R. de O. Aplicativos de gestão de 10

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