PROJETO FINAL DE PÓS-GRADUAÇÃO DE LATO SENSU EM INFORMÁTICA NA ESPECIALIDADE DE MBA EM GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO.

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1 Universidade Católica de Brasília Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa Coordenação de Pós-Graduação em Lato Sensu em Informática PROJETO FINAL DE PÓS-GRADUAÇÃO DE LATO SENSU EM INFORMÁTICA NA ESPECIALIDADE DE MBA EM GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. Titulo: Business Intelligence (BI) e a abordagem de Gestão Balanced Scorecard (BSC) na Organização. Autores: José Francisco Bevilacqua Yuri Aguiar Bitu Orientado por: Antenor Turazi Brasília, DF Brasil. Julho de 2003

2 Universidade Católica de Brasília Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa Coordenação de Pós-Graduação em Lato Sensu em Informática Titulo: Business Intelligence (BI) e a abordagem de Gestão Balanced Scorecard (BSC) na Organização Autores: José Francisco Bevilacqua Yuri Aguiar Bitu Orientador: Antenor Turazi MONOGRAFIA SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO PROGRAMA DE PÓS- GRADUAÇÃO EM INFORMÁTICA DA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO TÍTULO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM LATO SENSU EM INFORMÁTICA NA ESPECIALIDADE DE MBA EM GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. Aprovado por: Presidente/Orientador - Prof. Antenor Turazi, MsC UFPB/UCB Prof. Zalkind Rocha, Msc - UFRN Prof. Rogério Alvarenga, PhD - UFRJ Brasília, DF Brasil. Julho de 2003

3 OFERECIMENTO Dedicamos esse trabalho, a nossas esposas Bárbara Caldwell Bitu e Maria Margarida Mariani e ao filho Rafael Mariani Bevilacqua pela compreensão a respeito dos longos períodos de privação dos preciosos momentos em família e pelo apoio, carinho e amor que não faltaram nos momentos mais difíceis desta longa jornada que compôs este MBA.

4 AGRADECIMENTOS A todos os Mestres que tiveram a paciência e competência de mostrar novos caminhos em nossa longa jornada deste MBA e em especial ao nosso mestre e orientador Antenor Turazi pelo respeito, profissionalismo e amizade dedicada a todos os alunos. Aos nossos colegas de MBA e de trabalho que tanto nos engrandeceram com seu apoio e que por vezes tiveram que relevar algumas rusgas e brincadeiras, em especial ao Luiz Artur Camilo de Carvalho, onde suas considerações sobre Sistemas de Informação em seu projeto de MBA, nos foi de muita valia. Aos nossos colegas da área de Controladoria financeira da Eletronorte, Luis Cláudio Araújo de Almeida e Inácio Cauduro Hansen, que nos ajudaram, informando sobre o andamento do Data Warehouse departamental (financeiro), já iniciado, e também os nossos agradecimentos aos colegas do Planejamento Estratégico que estão empenhados no desenvolvimento do projeto de BSC (Balanced Scorecard) da Eletronorte. Não poderíamos deixar de agradecer a Superintendência de TI e a Gerencia de Sistemas Corporativos da Eletronorte, que nos deram a oportunidade de fazer este MBA, que tanto nos engrandeceu; e também a Sra. Nilce Peixoto de Araújo, da área de treinamento, pelo seu apoio.

5 RESUMO Neste mundo globalizado e na era do conhecimento, cresce o volume de dados e multiplicam-se as fontes de dados tornando-se armazéns de dados isolados que dificultam a análise como um todo. A habilidade das corporações em transformar grande volume de dados em informações relevantes para a empresa, suportando os processos de decisão estratégica gera vantagens competitivas. Esta habilidade, chamada de Business Intelligence (BI), apoiada por ferramentas tecnológicas adequadas, permite organizar dados dispersos em uma empresa, de forma a torná-los inteligíveis e depois estudá-los com o objetivo de gerar Conhecimento Inteligência a serem utilizados no desenvolvimento de estratégias e ações em beneficio do negócio. Com base nisso, esses amontoados de dados existentes, gerados através de Sistemas legados, Enterprise Resource Planning (ERP) e fontes externas, tem levado as organizações a despender esforços na construção de uma ferramenta de apoio para monitorar e acompanhar a evolução das decisões tomadas. O objetivo deste trabalho é conscientizar a todos os escalões da Eletronorte da importância do Projeto de Business Intelligence (BI) em andamento, para a busca de novas oportunidades de negócio no mercado de energia elétrica, onde os gestores teriam respostas rápidas e seguras das Informações corporativas existentes para a tomada de decisão, melhorando com isso a posição da Empresa neste mercado cada vez mais competitivo. Os Data Warehouse são fundamentais em qualquer projeto de Business Intelligence (BI) a ser elaborado, pois a partir destas informações, armazenadas em formato simples, podem ser realizadas todas as analises para a tomada de decisões estratégicas relacionadas à Organização. Esta nova tecnologia vem sendo vislumbrada pela maioria das empresas, mas os custos relativos a uma implementação de Data Warehouse (DW) de âmbito geral nas corporações é muito alto bem como o tempo a ser despendido, por isso a necessidade de se adotar uma solução economicamente viável optando-se pelo Data Warehouse (DW) Departamental, os chamado Data Mart (DM). Portanto, o Business Intelligence (BI) não é somente uma questão de tecnologia ou modismo, mas sim de negócio. Não podemos deixar de falar sobre a escolha correta de uma abordagem de Gestão para a execução bem-sucedida das estratégias

6 empresariais, onde o Planejamento Estratégico da Eletronorte acredita que o Balanced ScoreCard (BSC) se enquadre nestas expectativas. No capítulo I será abordado o tema: Gestão do Conhecimento e os Sistemas de Informação, seus conceitos básicos e uma visão geral sobre o que é Conhecimento, o que são Sistemas de Informação nas Organizações e também sobre os conceitos de BI Business Intelligence, DW Data Warehouse e BSC Balanced Scorecard, conceitos componentes deste novo modelo de negócio. No capítulo II será mostrado um breve histórico da empresa Eletronorte, área de atuação e Plano Estratégico da TI 2002 a No capítulo III terá como objetivo relatar o porquê da Eletronorte optar por uma solução de Business Intelligence (BI) e pela abordagem de Gestão Balanced ScoreCard (BSC), assim como seus objetivos principais. Será feita uma pequena abordagem sobre a ferramenta EIS, primeira tentativa para solucionar os problemas dos usuários finais do Sistema R3 da SAP, e também sobre a ferramenta Oracle9iAS Discovery, já adquirida pela empresa mas no momento não utilizada. Será mostrado a opção momentânea da Controladoria Empresarial da Eletronorte pelo EXCEL, Planilha eletrönica da Microsoft, como ferramenta de implementação desta nova cultura da Informação na Organização. Será feita uma abordagem em relação aos Resultados e Benefícios esperados bem como as Perspectivas futuras, com ênfase no Business Warehouse da SAP e no Projeto Eletronorte de Business Inteligence (BI) e Balanced ScoreCard (BSC). No capítulo IV será relatada a conclusão sobre a solução de Business Intelligence (BI) e a abordagem de Gestão Balanced ScoreCard (BSC) em andamento na Eletronorte.

7 ABSTRACT In this interactive world and the age of the knowledge, the volume of data grows and is multiplied the sources of data becoming warehouses of isolated data that make it difficult analyze it as a whole. The ability of the corporations in transforming great volume of data into excellent information for the company, supporting the processes of strategical decision generates competitive advantages. This ability, called Business Intelligence (BI), supported for adjusted technological tools, allows to organize given dispersed in a company, of form to become them intelligible and later studying them with the objective to generate Knowledge? Intelligence? to be used in the development of strategies and action in I benefit of I negotiate it. With base in this, these accumulated of existing data, generated through Systems legacies, ERP and external sources, motivated the organization to expend efforts in the construction of a support tool to monitor and to follow the evolution of the taken decisions. The objective of this work is to show the possibility to be effected ad-hoc consultations, that is, iterative executed consultations of form and also elaboration of reports, graphs, forecast and analyzes hypothetical of the data collected in Data Warehouse (DW). The Warehouse Date is basic in any project of Business Intelligence (BI) to be elaborated, therefore to leave of these information, stored in simple format, all could be carried through analyze them for the taking of strategical decisions related the Organization. This new technology comes being glimpsed for the majority of the companies, but the relative costs to an implementation of Data Warehouse (DW) of general scope in the corporations are very high as well as the to be expended time, therefore the necessity of if adopting a economically viable solution opting itself to the Departmental DW, the call Data Mart (DM). Therefore, Business Intelligence (BI) is not only a technology question, but is also a business decision.

8 BIOGRAFIA DOS AUTORES JOSÉ FRANCISCO BEVILACQUA, formado em Análise de Sistemas pela PUCCAMP Pontifícia Universidade Católica de Campinas, atuou na Análise e no Desenvolvimento dos projetos: Consumidores e Manutenção de Equipamentos de usinas nas Centrais Elétricas do Norte do Brasil Eletronorte S/A, atuou na Administração de rede (LAN) na mesma empresa e atualmente atua no Suporte ao ERP - SAP/R3 (Basis) nos vários módulos componentes, também na Eletronorte S/A. Mora em Brasília, e pode ser contactado pelo endereço YURI AGUIAR BITU, formado em Processamento de dados pela Universidade Católica de Brasília. Atualmente é analista/desenvolvedor de aplicações da Web e tecnólogo da internet, tem ampla bagagem no design e desenvolvimento de aplicações de ponta da internet de empresas por onde passou, CAIXA, Banco do Brasil, MEC e atualmente presta consultoria para ANATEL. Mora em Brasília e pode ser contactado pelo seu endereço de

9 SUMÁRIO RESUMO 05 LISTA DE FIGURAS 11 LISTA DE TABELAS 12 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 13 I. INTRODUÇÃO 1.1 Gestão do Conhecimento e Sistemas de Informação Conceitos básicos de Gestão do Conhecimento O que é Dado? O que é Informação? O que é Conhecimento? Visão geral: Dados, Informação e Conhecimento Gestão do Conhecimento Administração de Dados Sistemas de Informação nas Organizações Componentes de Sistemas de Informações Business Intelligence Introdução Data Warehouse ou Data Mart como diferencial Competitivo Data Mart: Top-down ou Botton-Up Data Mining Metadados Ferramentas / Arquitetura OLAP Algumas características dessas ferramentas Consultas ad-hoc Slice-and-Dice Drill Down/Up Geração de Queries Balanced Scorecard O papel das ferramentas de software no BSC 36 II. A EMPRESA ELETRONORTE 2.1 Breve histórico 39 III. OPÇÃO DA ELETRONORTE POR UMA SOLUÇÂO DE BI E PELA ABORDAGEM DE GESTÃO BSC 3.1 Motivação Objetivo EIS (SAP/R3) Aplicação da ferramenta Oracle9iAS Discoverer Discoverer Plus/Discoverer Desktop Discoverer Viewer 45

10 3.4.3 Discoverer Administrator Discoverer End User Layer Resultados da Aplicação da Ferramenta Oracle9iAS Discoverer Excel via R3 (SAP), Sistemas legados e Dados externos Resultados, benefícios esperados e perspectivas futuras Resultados e benefícios esperados Perspectivas futuras SEM (BI-SAP) Projeto Eletronorte de BSC 50 IV. CONCLUSÃO 51 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

11 11 LISTA DE FIGURAS Figura 1.1.1: Visão Integrada do papel dos Sistemas de Informações Figura 1.1.2: Atividades dos Sistemas de Informação Figura 1.2.1: Exemplo de arquitetura Top-Down Figura 1.2.2: Exemplo de arquitetura Bottom-Up Figura 1.3.1: Visão geral Balanced Scorecard Figura 1.3.2: Exemplo do Balanced Scorecard Figura 1.3.3: Realidade / Balanced Scorecard Figura 3.3.1: A Arquitetura do SAP-EIS Figura 3.3.2: O Aspecto Figura 3.3.3: Estrutura do Aspecto para obtenção de dados para o EIS Figura 3.3.4: Apresentação de relatórios com o SAP-EIS Figura 3.3.5: Árvore de aplicação (relatórios) EIS SAP/R3 Figura 3.5.1: Tela na Intranet sobre o Data Mart (área financeira) Figura 3.5.2: Tela na Intranet sobre a Controladoria (área financeira)

12 12 LISTA DE TABELAS Tabela 1.1.1: Dados, Informações e Conhecimento.

13 13 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BIC: BPSM: BSC: BSCOL: CIO: CEO: CRM: DM: DSS: DW: EIS: ERP: ETL: EUL: JIT: MICR: MRP: OCR: OLTP: OLAP: PDCA : SAP-R3 SGBDR: SI: SIBC: SEM: SW: TI: TQM: Business Information Collection Business Process Management System Balanced Scorecard Balanced Scorecard Collaborative Chief Information Officer Chief Executive Officer Customer Relationship Management Data Mart Decision Support System Data Warehouse Environment Information System Enterprise Resource Planning Extração, Transformação e Carga End User Layer Just In Time Magnetic Ink Character Recognition Manufacturing Resources Planning Reconhecimento de Caracteres Óticos On-Line Transaction Processing On-Line Analytical Processing Plan, Do, Act, Check Conjunto Integrado de Aplicações Analíticas da SAP chamado de R3 Sistema Gerenciador de Banco de Dados Relacional Sistemas de Informação Sistema de Informação Baseado em Computadores Strategic Enterprise Management Softwares Tecnologia da Informação Total Quality Management

14 14 1. INTRODUÇÃO 1.1 Gestão do Conhecimento e Sistemas de Informação O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no inicio da década de 90 em que a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento Sem compreender os conceitos de dado, informação e conhecimento não conseguiremos mostrar o processo de Gestão do Conhecimento O que e dado? Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, pode ser definido como um: Conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos.davenport[3]. É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósitos e significados, mas são importantes porque são a matéria prima essencial para a criação da informação. (Gestão do Conhecimento: Uma experiência para o sucesso empresarial ). SANTOS[16]. Defino dados como observações sobre o estado do mundo. Por exemplo: existem 697 unidades no armazém. A observação desses fatos brutos, ou entidades quantificáveis, pode ser feita por pessoas ou por uma tecnologia apropriada. Da perspectiva do gerenciamento da informação é fácil capturar, comunicar e armazenar os dados. (Tabela 2.1). DAVENPORT[3] O que é a informação? Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. São dados impetrados, dotados de relevância e propósito HSM Management[6]. É um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento.. (Gestão do Conhecimento: Uma experiência para o sucesso empresarial ). SANTOS[16].

15 15 Definir informação não é uma tarefa fácil. Se partirmos da clássica distinção entre dados, informação e conhecimento, encontramos certa imprecisão. Informação, além do mais, é um termo que envolve todos os três, e ainda serve como conexão entre os dados brutos e o conhecimento que eventualmente pode ser obtido. Esses termos às vezes são utilizados de forma inadequada e confusa, o que podemos constatar quando verificamos que durante muito tempo as pessoas se referiam a dados como informação; agora, vêemse obrigadas a lançar mão de conhecimento para falar sobre a informação.davenport[3]. O significado da informação e seus propósitos exigem, de imediato, a redefinição não apenas das tarefas que são realizadas com a ajuda desta informação, mas também dos processos que as utilizam como insumos. HSM Management[6] considera informação dados dotados de relevância e propósito. Pessoas transformam dados em informação. Ao contrário dos dados a informação exige análise. Este é o grande desafio imposto aos especialistas da T.I. Relevância e propósito são atributos especificados por pessoas e por mais simples que seja a entidade informacional preço, impostos, clientes, produtividade alguém sempre vai discordar de sua definição. Outro complicador é que a absoluta fidelidade na transferência da informação é muito difícil. Pense nas rádios peões existentes nas empresas O que é Conhecimento? Conhecimento é o estágio mais avançado da informação, mais valioso, mais difícil de gerenciar. É valioso precisamente porque se trata de uma informação que recebeu um contexto, um significado, uma interpretação. Algum indivíduo ou um grupo refletiu sobre conhecimento, acrescentou a ele sua própria sabedoria, considerou suas implicações mais amplas. O conhecimento, muitas vezes é tácito existe simbolicamente na mente humana e é difícil de explicitar. O homem tenta insistentemente incorporar conhecimento às máquinas, mas os resultados ainda são tímidos e sua aplicação restrita. O Conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento não é puro nem simples; mas é uma mistura de elementos, é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. (Gestão do Conhecimento: Uma experiência para o sucesso empresarial 2001). SANTOS[16]. O conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente DAVENPORT[3]. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas observações. O conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso. NONAKA e TAKEUSHI [12].

16 16 O Conhecimento humano pode ser classificado em dois tipos: Conhecimento explicito e Conhecimento tácito. NONAKA e TAKEUSHI [12]. Conhecimento explicito é o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica ocidental. Conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, intuições, emoções e habilidades. É considerado como uma fonte importante de competitividade entre as Organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação. Portanto, os conhecimentos explicito e tácito são unidades estruturais básicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócio Visão geral Dados, Informação e Conhecimento: Dados Informação Conhecimento Simples observações sobre o estado do mundo Facilmente estruturado Facilmente obtido por máquinas Freqüentemente quantificado Facilmente transferível Dados dotados de relevância e propósito Requer unidade de análise Exige consenso em relação ao significado Exige necessariamente a mediação humana Informação valiosa da mente humana Inclui reflexão, síntese, contexto. De difícil estruturação De difícil captura em máquinas Freqüentemente tácito De difícil transferência Tabela : Dados, Informações e Conhecimento. Fonte: DAVENPORT [3].

17 17 A evolução no processo dados-informação-conhecimento exige cada vez mais o envolvimento humano. Os computadores são ótimos para nos ajudar a lidar com dados, mas quando evoluímos para informação a adequação diminui, tornando-se crítica com o conhecimento. Os dirigentes das empresas, hoje,... estão cada vez mais interessados em capturar idéias explicações ou contextualizações de resultados financeiros, melhores práticas, mercado e inteligência competitiva, soluções para os problemas dos clientes, aprendizado de uma conferência, e até mesmo atitudes de valores DAVENPORT [3] Gestão do Conhecimento A Gestão do Conhecimento é o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite a organização saber o que ela sabe. A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação a seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclo de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus conhecimentos. (Gestão do Conhecimento: Uma experiência para o sucesso empresarial 2001) SANTOS[16] Administração de Dados Saber administrar dados é trabalhar o dado como recurso estratégico da organização, representando a empresa independentemente dos processos das diferentes unidades que utilizem o dado, respeitando as múltiplas visões derivadas do mesmo dado, permitindo seu compartilhamento, considerando as características dos níveis de informação necessários: operacional tático estratégico e disponibilizando estruturas de dados de forma organizada; propiciando com isso, a construção da base para sistemas de informação flexíveis e integrados. SERRA[18]. A administração(gestão de dados) de dados pode ser definida como uma função da organização responsável por desenvolver e administrar centralizadamente estratégias, procedimentos, pratica e planos capazes de fornecer dados corporativos necessários, quando necessários, revestidos de integridade, privacidade, documentação e compartilhamento. SERRA[18]. A administração de dados em uma organização pode ter uma atuação ampla, participando efetivamente do Planejamento Estratégico Empresarial junto a direção das empresas onde permitiria detectar, entre outros, as necessidades de informação futuras,

18 18 pois estaria planejando melhor suas bases de dados em atendimento aos negócios da corporação e atuando fortemente na administração dos dados informatizados e os não informatizados espalhados pelos diversos setores da organização. Portanto, ao administrador de dados, cabe: procurar identificar, descrever (documentar) e modelar (estruturar) os dados-chave a serem armazenados e gerenciados (manipulados), alem de cuidar das adaptações impostas pelo SGBDR (Sistema Gerenciador de Banco de Dados Relacional) e dos aspectos de desempenho e segurança Sistemas de Informação em Organizações A tecnologia da informação esta redefinindo os fundamentos dos negócios. Atendimento ao cliente, operações, estratégias de produto e de marketing e distribuição dependem muito, ou às vezes até totalmente, dos Sistemas de Informação(SI). A tecnologia da informação e seus custos passaram a fazer parte integralmente do dia-a-dia das empresas. É indiscutível que toda empresa têm dois problemas genéricos: como gerenciar as forças e grupos internos que geram seus produtos e serviços, e como lidar com clientes, legislações, concorrentes e tendências gerais sócios econômicas em seu ambiente. A principal razão pela qual são construídos os sistemas de informação é para resolver problemas organizacionais e para reagir a uma mudança no ambiente LAUDON[9]. Alguns sistemas de informação tratam unicamente de problemas internos, alguns de assuntos puramente externos e outros cumprem os dois papéis. São classificados costumeiramente pela especialidade funcional a que se destinam e pelo tipo de problema. Nenhum sistema sozinho rege todas as atividades de uma empresa. As empresas têm diferentes tipos de sistemas de informação para enfocar diferentes níveis de problemas e diferentes funções dentro da organização. Os sistemas em nível estratégico ajudam os gerentes seniores a planejar as ações de longo prazo. Os sistemas táticos auxiliam os gerentes de nível médio a supervisionar e coordenar as atividades diárias da empresa. Os especialistas e funcionários de escritório utilizam sistemas de conhecimento para projetar, racionalizar serviços e lidar com documentos, enquanto os sistemas operacionais tratam das atividades diárias de produção e serviço (figura 1.1.1).

19 19 Problema Organizacional Nível Organizacional Estratégico Gerência Sênior Tático Gerência Média Conhecimentos Trabalhador do Conhecimento Operações Produtos e Serviços Figura Visão Integrada do papel dos Sistemas de Informações Fonte: LAUDON [9]. Um sistema pode ser definido como um conjunto de partes coordenadas que concorrem para a realização de um conjunto de objetivos, segundo um plano. Qualquer sistema pode ser encarado como um subsistema de um maior, sendo isso denominado hierarquia de sistemas POLLONI [15]. Segundo LAUDON [9]: Um sistema de informação (S.I.) pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e outras organizações. Um sistema é um grupo de componentes inter-relacionados que trabalham juntos rumo a uma meta comum recebendo insumos e produzindo resultados em um processo organizado de transformação. Um sistema dessa ordem, às vezes chamado de sistema dinâmico, possui três componentes ou funções básicas em interação:

20 20 ENTRADA AMBIENTE ORGANIZAÇÃO PROCESSA -MENTO SAÍDA REALIMENTAÇÃO Figura Atividades dos Sistemas de Informação Fonte: LAUDON [9]. O conteúdo dos sistemas de informações varia de empresa para empresa, face às necessidades específicas de cada entidade. Em geral contêm informação sobre pessoas, lugares e coisas de interesse no ambiente ao redor da organização e dentro da própria organização. Sua principal tarefa é transformar a informação em uma forma utilizável para a coordenação do fluxo de trabalho de uma empresa, auxiliando a tomada de decisões em todos os níveis e a previsão e solução de assuntos complexos. Três atividades básicas compõem um sistema de informações: entrada (ou input), processamento e saída (ou output). A entrada envolve a captação ou coleta de fontes de dados brutos de dentro da organização ou de seu ambiente externo. São exemplos de dados: total de unidades vendidas ou compradas, datas, descrição de clientes e produtos. A entrada envolve a captação e reunião de elementos que entram no sistema para serem processados. O processamento envolve processos de transformação que convertem insumo(entrada) em produto. Entre os exemplos se encontram um processo industrial, o processo da respiração humana ou cálculos matemáticos. A saída envolve a transferência de elementos produzidos por um processo de transformação até seu destino final. Produtos acabados, serviços humanos e informações genéricas devem ser transmitidos a seus usuários Os sistemas de informação também armazenam informação sobre sob várias formas, até que ela seja necessária para o processamento e a saída. A realimentação (ou feedback) é a saída que retorna aos membros adequados da organização para ajudá-los a refinar ou corrigir os dados de entrada.

21 21 Deve-se ressaltar que um sistema de informação pode ser formal ou informal, organizacional ou individual, baseado em computadores (SIBC) ou não. LAUDON [9]. Os SIBC são sistemas formais que se baseiam em definições de dados de procedimentos, mutuamente aceitos e relativamente fixos, para a coleta, armazenamento, processamento e distribuição de informação. Por exemplo, um arquivo manual de nomes e endereços de clientes ou um catálogo alfabético por cartões em uma biblioteca é um sistema de informação formal, pois é estabelecido por uma organização e está de acordo com regras e procedimentos organizacionais; isto quer dizer que cada entrada no sistema tem o mesmo formato de informação e o mesmo tipo de conteúdo. Os sistemas informais, ao contrário, não têm essas características. Não há acordo sobre que informação existe, como será armazenada e o que será armazenado ou processado. Muitos não deixam de ser importantes na realidade, são muito poderosos e flexíveis. Exemplos desses sistemas informais são as redes de boato no escritório, grupos de amigos, estudantes e ainda pessoas com interesses comuns que trocam informações livremente sobre um grande número de assuntos, tópicos e personalidades mudando-os constantemente. Os SIBC são montados com a finalidade de resolver problemas importantes na organização. De acordo com POLLONI[15], um SIBC eficaz, deve: 1. Produzir informações realmente necessárias, confiáveis, em tempo hábil e com custo condizente, atendendo aos requisitos operacionais e gerenciais de tomada de decisão ; 2. Tem por base diretrizes capazes de assegurar a realização dos objetivos, de maneira direta, simples e eficiente; 3. Integrar-se à estrutura da organização e auxiliar na coordenação das diferentes unidades organizacionais (departamentos, divisões, diretorias etc.) por ele interligadas; 4. Ter um fluxo de procedimentos (internos e externos ao processamento) racional, integrado, rápido e de menor custo possível; 5. Contar com dispositivos de controle interno que garantam a confiabilidade das informações de saída e adequada proteção aos dados controlados pelo sistema; 6. Finalmente, ser simples, seguro e rápido em sua operação Componentes de Sistemas de Informação Os mais poderosos sistemas de informação da atualidade usam tecnologia de computação para executar parte das funções de processamento, isto não quer dizer que apenas investindo em computadores teremos excelentes sistemas. Um sistema bem

22 22 sucedido tem dimensões organizacional e humana atreladas aos componentes técnicos. Ele existe para atender as necessidades organizacionais, incluindo problemas apresentados pelo ambiente externo criado por tendências políticas, demográficas, econômicas e sociais LAUDON [9]. As organizações devem moldar seus sistemas de informações de acordo com suas necessidades, hierarquias, estrutura funcional e sua cultura específica. Diferentes níveis e diferentes especialidades em uma organização criam interesses e pontos de vista diferentes, que freqüentemente conflitam entre si. Os sistemas de informação devem responder e resolver estes conflitos internos além de problemas criados pelo ambiente externo. As pessoas são os usuários dos sistemas de informação sob o enfoque de fornecimento de insumos e utilização de seus produtos, tudo integrado ao seu ambiente de trabalho. Suas atitudes a respeito de seus empregos, empregadores ou da tecnologia de computação podem ter um efeito poderoso sobre sua capacidade de usar sistema de informação de modo produtivo. Os sistemas de informação sempre foram necessários para processar dados gerados por e utilizados em operações das empresas. Esses sistemas de apoio às operações produzem uma diversidade de produtos de informação para uso interno e externo. Entretanto, eles não enfatizam a produção de produtos de informação específicos que possam ser mais bem utilizados pelos gerentes. Normalmente, e requerido processamento adicional por sistema de informação gerencial. O papel dos sistemas de apoio às operações de uma empresa é eficientemente processar transações, controlar processos industriais, apoiar comunicações e colaboração e atualizar bancos de dados da empresa. Os sistemas de processamento de transações são um exemplo importante de sistemas de apoio às operações que registram e processam dados resultantes de transações das empresas. Eles processam transações de dois modos básicos. No processamento em lotes, os dados das transações são acumulados durante um certo tempo e periodicamente processados. No processamento em tempo real (ou on-line), os dados são processados imediatamente depois da ocorrência de uma transação. Os sistemas de ponto-de-venda, por exemplo, em muitas lojas de varejo utilizam terminais eletrônicas no caixa para capturar e transmitir eletronicamente dados de vendas por conexões de telecomunicações para centros regionais de computação para processamento imediato (tempo real) ou a cada noite (lote). Os sistemas de controle de processo monitoram e controlam processos físicos. Uma refinaria de petróleo, por exemplo, utiliza sensores eletrônicos conectados a computadores para monitorar continuamente os processos químicos e fazer ajustes imediatos(em tempo real) que controlam o processo de refino. Os sistemas colaborativos aumentam as comunicações e a produtividade de equipe de projeto, por exemplo, podem usar correio eletrônico para enviar e receber mensagens eletrônicas e videoconferência para realizar reuniões eletrônicas e coordenar suas atividades.

23 23 A tecnologia é o meio pelo qual os dados são transformados e organizados para uso das pessoas. Não necessariamente um sistema de informação é computadorizado, podendo ser um sistema manual, tal como um arquivo de fichários, porém os computadores substituíram a tecnologia manual de processamento de grandes volumes de dados e de trabalhos complexos de processamento. Os sistemas baseados em computadores têm como componentes técnicos: - O hardware de computador: é o equipamento físico usado para as tarefas de entrada, processamento e saída em um sistema de informação. É composto pela unidade de processamento do computador e nos vários dispositivos de entrada (teclado, scanner, mouse, touch screens, automação de dados fonte, MICR magnetic ink character recognition, dispositivos de reconhecimento de caracteres ópticos OCR, dispositivos de controle de voz, sensores), saída (impressora, plotters, terminais de vídeo e outros tipos de dispositivos) e armazenamento (fita magnética, disco magnético e disco ótico), além dos meios físicos que interligam estes dispositivos. - O software do computador: consiste em instruções pré-programadas que coordenam o trabalho dos componentes do hardware para que executem os processos exigidos pelos vários sistemas de informação. - A tecnologia de armazenamento: serve para organizar e armazenar os dados utilizados por uma empresa. A tecnologia de armazenamento inclui os meios físicos para armazenar os dados, assim como o software que rege a organização de dados nesses meios físicos. - A tecnologia de comunicação: usada para conectar pontos diferentes do hardware e para transferir dados de um ponto a outro via redes. Segundo LAUDON [9]:... A tecnologia mais avançada de computação é essencialmente sem valor a menos que as empresas possam fazer uso da tecnologia e a menos que os indivíduos se sintam à vontade ao usá-la. Na perspectiva sócio técnica, a tecnologia da informação, as organizações e os indivíduos passam por um processo de ajuste e descobertas mútuas, à medida que os sistemas são desenvolvidos. Em vários exemplos, a tecnologia deve ser alterada para se adequar às necessidades específicas de cada organização. Quase sempre as mudanças nas organizações devem ser criadas e depois implementadas. E, naturalmente, uma considerável quantidade de re-treinamento de empregados deve ocorrer para que seja desenvolvido um sistema útil e bem sucedido. Quando os sistemas de informação se concentram em fornecer informação e apoio para a tomada de decisão eficaz pelos gerentes, eles são chamados sistemas de apoio gerencial. Fornecer informação e apoio para a tomada de decisão por parte de todos tipos de gerentes (dos altos executivos aos gerentes de nível médio e até os supervisores) é uma tarefa complexa. Em termos conceituais, vários tipos principais de sistemas de informação

24 24 apóiam uma serie de responsabilidade administrativa do usuário final (1) sistemas de informação gerencial, (2) sistemas de apoio a decisão e (3) sistemas de informação executiva. Os sistemas de informação gerencial fornecem informação na forma de relatórios e exibições em vídeo para os gerentes. Os gerentes de vendas, por exemplo, podem utilizar seus terminais de computador para obter visualizações instantâneas sobre os resultados de vendas de seus produtos e acessar relatórios semanais de analise de vendas que avaliam as vendas realizadas por cada vendedor. Os sistemas de apoio a decisão fornecem suporte computacional direto aos gerentes durante o processo de decisão. Os gerentes de propaganda podem utilizar um pacote de planilhas eletrônicas para realizar analise de simulação quando testam o impacto de orçamentos alternativos de propaganda sobre as vendas previstas para novos produtos. Os sistemas de informação executiva(eis) fornecem informações critica em quadros de fácil visualização para uma multiplicidade de gerentes. Os altos executivos, por exemplo, podem utilizar terminais acionados pelo toque para visualizarem instantaneamente textos e gráficos que destacam áreas fundamentais de desempenho organizacional e competitivo. 1.2 BUSINESS INTELLINGENCE Introdução Em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, não importando o tipo de negócio que se gerencie, a utilização estratégica da informação é a melhor maneira de se obter vantagens competitivas. Ao contrário, se a informação não é utilizada da maneira correta, compromete-se a agilidade e eficiência da empresa, tornando-a menos competitiva e fadada ao fracasso. O Business Intelligence ou Inteligência Empresarial tem como principal objetivo disponibilizar informações da maneira e formato correto e no tempo certo para que a empresa possa tomar decisões melhores e mais rápidas. Ele é um conjunto de ferramentas e aplicativos que possibilitam aos tomadores de decisão organizar, analisar, distribuir e agir sobre as informações relevantes ao negócio da empresa. Seus benefícios são: Antecipar mudanças no mercado; Antecipar ações dos competidores; Descobrir novos ou potenciais competidores; Aprender com os sucessos e as falhas dos outros; Conhecer melhor suas possíveis aquisições ou parceiros; Conhecer novas tecnologias, produtos ou processos que tenham impacto no seu negócio; Conhecer sobre política, legislação ou mudanças regulamentais que possam afetar o seu negócio; Entrar em novos negócios; Rever suas próprias práticas de negócio;

25 25 Auxiliar na implementação de novas ferramentas gerenciais e etc. As informações operacionais das empresas estão nos sistemas chamados OLTP - OnLine Transaction Processing. Estes aplicativos são classificados como sistemas transacionais e controlam toda a parte operacional da empresa, temos como exemplo: emissão de nota fiscal, controle de estoque, folha de pagamento, vendas, Call Center, etc.. Estes aplicativos foram desenvolvidos com intuito de agilizar os processos da empresa, e não como fonte de dados para a tomada de decisão. Assim, as informações estão armazenadas no banco de dados de uma maneira não apropriada à análise de dados. Além deste problema, os dados dos sistemas transacionais muitas vezes não possuem dados históricos com mais de 6 meses. Criou-se então bancos de dados com todas as informações históricas dos sistemas transacionais, modelados para a tomada de decisão, são os chamados Data Warehouse ("Armazém de dados") Data Warehouse ou Data Mart (DW departamental) como diferencial competitivo Os Data Warehouse (DW) são fundamentais em qualquer projeto de Business Intelligence, pois é a partir das informações deles que são realizadas todas as análises e são tomadas as decisões estratégicas da empresa. O Data Warehouse é o armazenamento de dados da organização em um formato mais simples, onde podemos obter análises estatísticas e informações que estavam "escondidas" dentro do banco de dados do sistema operacional. Segundo William Inmon, considerado o pai da tecnologia, Data Warehouse é um conjunto de dados orientados por assuntos, não volátil, variável com o tempo e integrado, criados para dar suporte à decisão. A orientação por assunto, nada mais é do que o direcionamento que se dá da visão que será disponibilizada, do negócio da empresa, por exemplo: numa empresa de telecom, o principal assunto é o cliente, e esses clientes podem ser, residenciais, empresas, telefonia pública, etc. Então, quando um arquiteto de Warehouse for desenhar o modelo do mesmo, deve levar em consideração essas premissas, e dividir as visões de acordo com o que o decisor quer ver. Observe que tudo irá girar em torno dos assuntos, seja qual for a visão que se quer ter, ou seja, a visão financeira da empresa, também irá girar em torno disso, seja a inadimplência, o faturamento, a lucratividade, etc. A volatilidade refere-se ao Warehouse não sofrer modificações como nos sistemas tradicionais, por exemplo: No sistema de faturamento de uma empresa, todos os dias têm inclusões e alterações, de novos clientes, novos produtos e consumo. Já no Warehouse, acontecem somente cargas de dados e consultas, ou seja, falando tecnicamente, há somente selects e inserts, e não há updates. Em resumo, num sistema de apoio à decisão existem

26 26 basicamente duas operações, a carga e consulta, nada mais que isso. Variável com o tempo é uma característica ímpar no Warehouse. Ele sempre retrata a situação que estamos analisando, num determinado ponto do tempo, e nesse caso, gosto de utilizar a analogia com as fotografias. Pegue uma fotografia sua, quando recém nascido, depois, pegue outra quando você tinha 5 anos, e compare. Com certeza muitas modificações ocorreram, mas ela retrata exatamente a sua situação naquele exato momento do tempo, e isso acontece da mesma forma com o Data Warehouse. Nós guardamos fotografias dos assuntos em determinados pontos do tempo, e com isso é possível poder traçar uma análise histórica e comparativa entre os fatos. A integração talvez seja a parte mais importante desse processo, pois ela será responsável por sincronizar os dados de todos os sistemas existentes na empresa, e colocá-los no mesmo padrão. Como sabemos, o Warehouse extrai dados de vários sistemas da empresa, e em alguns casos, dados externos, como a cotação do dólar. Porém, geralmente os dados não estão padronizados, devido aos problemas que citamos acima, e é necessário integrar antes de carregarmos no DW. Um exemplo clássico é o do sexo, onde num sistema esse dado está guardado no formato M para masculino, e F para feminino, já no outro, o mesmo dado está guardado, como 0 para masculino e 1 para feminino. Isso geraria um grande problema na hora da análise, porém na fase de ETL (Extração, Transformação e Carga), isso tudo vira uma coisa só, ou seja, todos os formatos são convertidos num único padrão, que é decidido com o usuário final e então carregado no Warehouse. Como pudemos ver o Warehouse permite ter uma base de dados integrada e histórica, para análise dos dados, e isso pode e deve se tornar um diferencial competitivo para as empresas. Tendo uma ferramenta desse porte na mão, o executivo pode decidir com muito mais eficiência e eficácia. As decisões serão embasadas em fatos, e não em intuições, poderão ser descobertos novos mercados, novas oportunidades, novos produtos, podem-se criar uma relação mais próxima com o cliente, pois a empresa terá todas as informações sobre ele, a simples cliques de mouse, identificar insatisfações, com seus produtos e serviços, e serem melhoradas. O maior beneficiado com um Warehouse geralmente é o departamento de vendas. Qual é o diretor comercial que não gostaria de saber rapidamente, se o market share de sua empresa evoluiu no último semestre? Se após a implementação da nova estratégia de vendas, a empresa aumentou a participação no mercado? Se o nível de receita tem aumentado, ou se mantido? Obtendo essas informações rapidamente e de forma estruturada, a empresa sairá na frente, descobrindo os problemas com seus produtos possibilitando corrigi-los com mais velocidade, irá saber se seus clientes estão satisfeitos e poderá definir novas estratégias para expansão no mercado. Numa economia globalizada e veloz como a nossa, essas tecnologias são um grande diferencial competitivo, e nós já temos vários casos de sucesso, aplicando-as.

27 27 Mas o ponto mais importante nessa mistura de tecnologias, é da empresa poder direcionar todo seu capital intelectual, para a sua devida função, que é pensar. Os gerentes e diretores, poderão ter as informações rapidamente, e também terão mais tempo para melhorarem todos seus processos e analisarem mais os seus dados, que depois de armazenados num Warehouse, deixarão de serem dados, e passarão a ser valiosas informações. Todos nós sabemos que os bancos de dados são de vital importância para as empresas e também estamos cientes de que sempre foi difícil analisar os dados neles existentes. Tudo isso porque geralmente as grandes empresas detêm um volume enorme de dados e esses estão em diversos sistemas diferentes espalhados por ela. Não conseguíamos buscar informações que permitissem tomarmos decisões embasadas num histórico dos dados. Em cima desse histórico podemos identificar tendências e posicionar a empresa estrategicamente para ser mais competitiva e conseqüentemente maximizar os lucros diminuindo o índice de erros na tomada de decisão. Pensando nisso, introduziu-se um novo conceito no mercado, o Data Warehouse (DW). Esse consiste em organizar os dados corporativos da melhor maneira, para dar subsídio de informações aos gerentes e diretores das empresas para tomada de decisão. Tudo isso num banco de dados paralelo aos sistemas operacionais da empresa. Para organizar os dados, são necessários novos métodos de armazenamento, estruturação e novas tecnologias para a geração e recuperação dessas informações. Essas tecnologias já estão bem difundidas oferecendo muitas opções de ferramentas para conseguirmos cumprir todas essas etapas. Essas tecnologias diferem dos padrões operacionais de sistemas de banco de dados em três maneiras: Dispõem de habilidade para extrair, tratar e agregar dados de múltiplos sistemas operacionais em Data Marts ou Data Warehouse separados; Armazenam dados freqüentemente em formato de cubo (OLAP) multidimensional permitindo rápido agregamento de dados e detalhamento das análises (drill down); Disponibilizam visualizações informativas, pesquisando, reportando e modelando capacidades que vão além dos padrões de sistemas operacionais freqüentemente oferecidos. Um DW permite a geração de dados integrados e históricos auxiliando os diretores decidirem embasados em fatos e não em intuições ou especulações, o que reduz a probabilidade de erros aumentado a velocidade na hora da decisão. Cerca de 88% dos diretores admitem que dedicam quase 75% do tempo às tomadas de decisão apoiadas em análises subjetivas (Aspect International Consulting, 1997), menosprezando o fato de que por volta de 100% deles tem acesso a computadores. Conhecer mais sobre essa tecnologia permitirá aos administradores descobrir novas maneiras de diferenciar sua empresa numa economia globalizada, deixando-os mais seguros para definirem as metas e adotarem diferentes estratégias em sua organização,

28 28 conseguindo assim visualizarem antes de seus concorrentes novos mercados e oportunidades atuando de maneiras diferentes conforme o perfil de seus consumidores Data Mart: Top-down ou Botton-Up Os primeiros projetos sobre Data Warehouse (DW) referiam-se a uma arquitetura centralizada. Embora fosse interessante fornecendo uniformidade, controle e maior segurança, a implementação desta abordagem não é uma tarefa fácil. Requer uma metodologia rigorosa e uma completa compreensão dos negócios da empresa. Esta abordagem pode ser longa e dispendiosa e por isto sua implementação exige um planejamento bem detalhado. Com o aparecimento de data mart ou warehouse departamental, a abordagem descentralizada passou a ser uma das opções de arquitetura data Warehouse. Os Data Marts podem surgir de duas maneiras. A primeira é top-down e a outra é a botton-up. Top-down: é quando a empresa cria um DW e depois parte para a segmentação, ou seja, divide o DW em áreas menores gerando assim pequenos bancos orientados por assuntos departamentalizados. Botton-up: é quando a situação é inversa. A empresa por desconhecer a tecnologia, prefere primeiro, criar um banco de dados para somente uma área. Com isso os custos são bem inferiores de um projeto de DW completo. A partir da visualização dos primeiros resultados parte para outra área e assim sucessivamente até resultar num Data Warehouse. A tecnologia usada tanto no DW como no Data Mart é a mesma, as variações que ocorrem são mínimas, sendo em volume de dados e na complexidade de carga. A principal diferença é a de que os Data Marts são voltados somente para uma determinada área, já o DW é voltado para os assuntos da empresa toda. Portanto, cabe a cada empresa avaliar a sua demanda e optar pela melhor solução. O maior atrativo para implementar um data Mart é o seu custo e prazo. Segundo estimativas, enquanto um Data Mart custa em torno de US$ 100 mil a US$ 1 milhão e leva cerca de 120 dias para estar pronto, um DW integral começa em torno dos US$ 2 milhões e leva cerca de um ano para estar consolidado. Exemplo de arquitetura Top-Down:

29 29 Top-Down Data Warehouse Data Mart Data Mart Data Mart Figura Exemplo de arquitetura Top-Down Exemplo de arquitetura Bottom-Up: Bottom-Up Data Mart Data Mart Data Mart Data Warehouse Figura Exemplo de arquitetura Bottom-Up Data Mining Qualquer sistema de Data Warehouse (DW) só funciona e pode ser utilizado plenamente, com boas ferramentas de exploração. Com o surgimento do DW, a tecnologia de Data Mining (mineração de dados) também ganhou a atenção do mercado. Como o DW, possui bases de dados bem organizadas e consolidadas, as ferramentas de Data Mining ganharam grande importância e utilidade. Essa técnica, orientada a mineração de dados, oferece uma poderosa alternativa para as empresas

30 30 descobrirem novas oportunidades de negócio e acima de tudo, traçarem novas estratégias para o futuro. O propósito da análise de dados é descobrir previamente características dos dados, sejam relacionamentos, dependências ou tendências desconhecidas. Tais descobertas tornam-se parte da estrutura informacional em que decisões são formadas. Uma típica ferramenta de análise de dados ajuda os usuários finais na definição do problema, na seleção de dados e a iniciar uma apropriada análise para geração da informação, que ajudará a resolver problemas descobertos por eles. Em outras palavras, o usuário final reage a um estímulo externo, a descoberta do problema por ele mesmo. Se o usuário falhar na detecção do problema, nenhuma ação é tomada. A premissa do Data Mining é uma argumentação ativa, isto é, em vez do usuário definir o problema, selecionar os dados e as ferramentas para analisar tais dados, as ferramentas do Data Mining pesquisam automaticamente os mesmos a procura de anomalias e possíveis relacionamentos, identificando assim problemas que não tinham sido identificados pelo usuário. Em outras palavras, as ferramentas de Data Mining analisam os dados, descobrem problemas ou oportunidades escondidas nos relacionamentos dos dados, e então diagnosticam o comportamento dos negócios, requerendo a mínima intervenção do usuário, assim ele se dedicará somente a irem em busca do conhecimento e produzir mais vantagens competitivas. Como podemos ver, as ferramentas de Data Mining, baseadas em algoritmos que forma a construção de blocos de inteligência artificial, redes neurais, regras de indução, e lógica de predicados, somente facilitam e auxiliam o trabalho dos analistas de negócio das empresas, ajudando as mesmas a conseguirem serem mais competitivas e maximizarem seus lucros Metadados Desde que surgiram os bancos de dados sempre se falou sobre a importância da documentação dos sistemas e dos próprios bancos. Com o surgimento do conceito de Data Warehouse, isso não diminuiu a importância, pelo contrário, aumentou e muito. As Corporações estão exigindo cada vez mais funcionalidades dos sistemas de TI (Tecnologia da Informação), e repositórios de metadados não são nenhuma exceção a esta regra. Mas o que são metadados? Acima vimos que sempre houve preocupação com a documentação dos sistemas e bancos de dados das corporações, sabemos que no Data Warehouse documentar tudo é vital para a sobrevivência do projeto, pois o DW pode ser um projeto gigantesco e se não houver uma documentação eficiente ninguém conseguirá entender nada. Os metadados são definidos como dados dos dados. Só que a complexidade desses dados no Data Warehouse aumenta muito. Num sistema OLTP gera-se documentos somente sobre o levantamento dos dados, banco de dados e o sistema que alimenta o mesmo. No Data Warehouse além do banco, gera-se uma documentação muito maior.

31 31 Além de falar sobre o levantamento de dados e o banco, temos ainda o levantamento dos relatórios a serem gerados, de onde vem os dados para alimentar o DW, processos de extração, tratamento e rotinas de carga dos dados. Ainda podem gerar metadados as regras de negócio da empresa e todas as mudanças que elas podem ter sofrido, e também a freqüência de acesso aos dados. Segundo Inmon os metadados englobam o DW e mantém as informações sobre o que está onde. Ele ainda define quais informações os metadados mantém: A estrutura dos dados segundo a visão do programador; A estrutura dos dados segundo a visão dos analistas de SAD; A fonte de dados que alimenta o DW; A transformação sofrida pelos dados no momento de sua migração para o DW; O modelo de dados; O relacionamento entre o modelo de dados e o DW; O histórico das extrações de dados; Acrescentamos ainda os dados referentes aos relatórios que são gerados pelas ferramentas OLAP assim como os que são gerados nas camadas semânticas. Os metadados podem surgir de vários locais durante o decorrer do projeto. Eles provêm de repositórios de ferramentas case, os quais geralmente já estão estruturados, facilitando a integração da origem dos metadados e o repositório dos mesmos. Essa fonte de metadados é riquíssima. Outros dados que devem ser guardados no repositório de metadados, é o material que surgirá das entrevistas com os usuários. Destas entrevistas podem obter-se informações preciosas que não estão documentadas em nenhum outro lugar além de regras para validação dos dados depois de carregados no Data Warehouse. Como pudemos ver, o volume de metadados gerados é muito grande. Existem hoje algumas ferramentas que fazem única e exclusivamente o gerenciamento dos metadados. Elas têm algumas características peculiares. Falando de uma maneira simplista, essas ferramentas conseguem mapear o dado em todas as etapas de desenvolvimento do projeto, desde a conceitual até a de visualização dos dados em ferramentas OLAP/EIS. Agora vamos discutir os desafios arquitetônicos mais complexos que surgem ao implementarmos um repositório de metadados que requer funcionalidade mais avançada. Enquanto a maioria dos repositórios não tenta implementar estas características, eles representam o tipo de funcionalidade que é exigida através das corporações. As fontes metadados, (ferramentas de modelagem de dados, ferramentas de extração, transformação e carga, etc.) devem ser integradas no repositório por várias necessidades. Uma arquitetura de metadados bidirecional permite que os dados modificados na fonte possam ser alterados também no repositório automaticamente. Esta arquitetura é altamente desejável por duas razões chaves. Primeiro: permite a essas

32 32 ferramentas compartilhar metadados. Isto é desejável no mercado de ferramentas de apoio de decisão. A maioria das corporações que construíram um sistema de apoio a decisão não pensou na integração das ferramentas. Estas não são integradas, por isso, não se comunicam facilmente. Até mesmo essas ferramentas que podem ser integradas tradicionalmente requerem bastante programação manual para compartilhar dados.segundo: metadados bidirecional é atraente para corporações que querem implementar um repositório de metadados em toda empresa. Como vimos os metadados são importantíssimos para o sucesso de um DW. Ao começarmos qualquer projeto devemos sempre nos preocupar com os mesmos, pois são eles que servirão de bússola para nos guiar pelo emaranhado de tabelas, relatórios e dados quando estivermos perdidos Ferramentas / Arquitetura OLAP As ferramentas OLAP (On-Line Analytical Processing) são as aplicações que nossos usuários finais têm acesso para extraírem os dados de suas bases com os quais gera relatórios capazes de responder as suas questões gerenciais. Elas surgiram juntamente com os sistemas de apoio a decisão para fazerem a extração e análise dos dados contidos nos Data Warehouses e Data Marts Algumas características dessas ferramentas: Consultas ad-hoc Segundo Inmon são consultas com acesso casual único e tratamento dos dados segundo parâmetros nunca antes utilizados, geralmente executado de forma interativa e heurística. Isso tudo nada mais é do que o próprio usuário gerar consultas de acordo com suas necessidades de cruzar as informações de uma forma não vista e com métodos que o levem a descoberta daquilo que procura Slice-and-Dice Essa característica das ferramentas OLAP é de extrema importância. Com ela nós podemos analisar nossas informações de diferentes prismas limitados somente pela nossa imaginação. Utilizando esta tecnologia conseguimos ver a informação sobre ângulos que anteriormente inexistiam sem a confecção de um DW e a utilização de uma ferramenta OLAP Drill Down/Up

33 33 Consiste em fazer uma exploração em diferentes níveis de detalhe das informações. Com o Drill Down você pode subir ou descer dentro do detalhamento do dado, como por exemplo analisar uma informação tanto diariamente quanto anualmente, partindo da mesma base de dados Geração de Queries A geração de queryes no OLAP se dá de uma maneira simples, amigável e transparente para o usuário final, o qual precisa ter um conhecimento mínimo de informática para obter as informações que deseja. Cada uma destas tecnologias e técnicas tem seu lugar no mercado de DSS (Decision Support System) e apóia diferentes tipos de análises. É importante lembrar que as exigências do usuário devem ditar que tipo de Data Mart você está construindo. Como sempre, a tecnologia e técnicas devem estar bem fundamentadas para atenderem da melhor maneira possível essas exigências. Os Data Warehouses/Data Marts, servem como fonte de dados para estas aplicações, assegurando a consistência, integração e precisão dos dados. Os sistemas transacionais não conseguem responder essas questões por isso, é necessária a criação de um ambiente de apoio de decisão robusto, sustentável e confiável. 1.3 Balanced Scorecard CLIENTE Para alcançar nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? APRENDIZADO E CONHECIMENTO Desenvolvimento de competências VISÃO E ESTRATÉGIA FINANÇAS Para ser bem sucedido financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? PROCESSOS INTERNOS Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Figura Visão geral Balanced Scorecard.

34 34 Em 1992, em um artigo a quatro mãos publicado na Harvard Business Review, David Norton e Robert S. Kaplan cunharam o termo "Balanced Scorecard (BSC)" e apresentaram ao mundo corporativo uma metodologia de gestão de estratégia que vem ganhando crescente aceitação. Hoje os dois especialistas estão á frente da Balanced Scorecard Collaborative, entidade que propaga o conceito de BSC e certifica ferramentas de TI que se propõem a seguir a metodologia. Uma das grandes preocupações da gerência é como acompanhar e assegurar que os objetivos de sua estratégia estão sendo alcançados. Em uma época onde a agilidade estratégica é fortemente cobrada, as dúvidas do tipo: Como garantir que a estratégia definida está correta? e Como verificar se ela não precisa de correções e ajustes? são perguntas que constantemente emergem entre a camada gerencial. De 1992, quando o conceito foi desenvolvido, até por volta de 1996, a metodologia foi testada apenas em caráter experimental. Em 2001 Balanced Scorecard(BSC) ganhou evidência mundial e em 2002 já era possível listar muitos "cases" consistentes, mas no Brasil poucos mereciam o apêndice "de sucesso". A partir deste ano, espera-se que iniciativas de utilização do BSC como ferramenta de Gestão tornem-se mais comuns em nosso país. Nesse contexto se enquadra o BSC como uma ferramenta de apoio para monitorar e acompanhar a evolução das decisões tomadas. No centro do Scorecard reside a definição da estratégia adotada ou que se pretende adotar; à sua volta são definidos os quatro aspectos que devem ser trabalhados para garantir o sucesso e o alcance das metas estabelecidas. Os quatro aspectos são: Finanças, Processos Internos, Cliente, Aprendizado e Crescimento. Finanças - esse aspecto descreve as características financeiras que devem ser alcançadas para que a estratégia seja considerada um sucesso. Trata a elaboração de um plano financeiro que apresenta o montante de recursos a serem investidos e o mapeamento do retorno desse investimento. Processos Internos - envolve a identificação de quais processos internos devem ser trabalhados para que as metas sejam alcançadas. Esse aspecto envolve a compreensão dos processos atuais, a identificação da interdependência entre áreas, quando existir; além da construção dos processos na forma 'TO BE' para atender às novas demandas. Cliente - esta dimensão deve se preocupar no como os clientes interno/externo vão perceber os produtos da nova estratégia. É essencial que a equipe do projeto dedique um esforço considerável para trabalhar as formas de aguçar a percepção correta dos clientes sobre os esforços e produtos gerados. Aprendizado & Crescimento - esta dimensão trata a disponibilidade de conhecimento e capacidade interna em viabilizar o projeto e, caso esses não estejam disponíveis, o que

35 35 deve ser feito para que haja a transferência de conhecimento sobre o tema via agentes externos. Exceções à parte, a fase de projetos maduros como regra deve demorar mais alguns anos para se firmar. "BSC ainda não decolou no Brasil. É um mercado que esta' verde", afirma Júlio Moravia, vice-presidente de negócios da Relacional, consultoria especializada em TI. "Consciência de BSC hoje todo mundo tem", diz Roberto Rinaldi Jr., sócio-diretor da ProBusiness, consultoria voltada para processos de negócios. "Mas isso na teoria. Na hora de fazer, ainda falta conhecimento.". O custo de um projeto de BSC varia muito e é determinado por fatores como o tamanho da empresa, a ferramenta de TI, a presença de uma consultoria e a base préexistente de sistemas. De qualquer forma, a conta que a empresa deve fazer ao decidir por um projeto de BSC está longe de ser uma matemática direta. Em tempos de crise é preciso manter a companhia focada naquilo que e essencial - exatamente o que a metodologia possibilita. Determinar o quanto isso vale para a empresa é a melhor forma de calcular o valor de um projeto de BSC. Mas, antes de fechar a conta, é preciso lembrar de descontar o risco de fracasso: cerca de metade das implantações não gera os resultados esperados. Em resumo, os problemas com o Balanced ScoreCard (BSC) no Brasil são: - Os projetos maduros, vão demorar alguns anos para se firmar, - O Balanced ScoreCard (BSC) ainda não decolou, - O Mercado brasileiro ainda esta verde, - A Teoria em relação ao BSC, todo mundo tem consciência, - Mas na Prática, ainda falta Conhecimento, - Metade das implantações de BSC não geram os resultados esperados e - A conta do Projeto de BSC é diferente da matemática direta. No uso do Balanced Scorecard, há uma regra clara: todas as dimensões devem ter os seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas e explícitas, de forma que possam ser quantificadas e medidas objetivamente. A forma de implementar um Balanced Scorecard deve aplicar um cicio de PDCA (Pian, Do, Act, Check) para cada uma das quatro etapas. O Ballanced Scorecard vem se firmando como a metodologia mais importante para a execução bem-sucedida de estratégias empresariais, tendo sido escolhido pela Harvard Business Review como uma das mais importantes práticas de gerenciamento criadas nos últimos 75 anos. Uma pesquisa da consultoria Bain & Co. Constatou que praticamente metade das empresas dos Estados Unidos e da Europa que apareceram na Fortune 1000 adotaram o Balanced Scorecard. Certamente, um dos principais motivos do sucesso do Balanced Scorecard deriva, em grande parte, do rigor do modelo que estabelece relações de causa-efeito entre os objetivos estratégicos traçados pela organização e promove vínculos coerentes entre esses objetivos e os indicadores, as metas e as ações necessárias para alcançá-los. O outro ingrediente responsável por seu sucesso é a eficácia do modelo, comprovada pelos resultados obtidos na implementação da estratégia de centenas de empresas.

36 36 vôo: Segue abaixo um exemplo da eficiência operacional da estratégia de controle de Tema estratégico: Eficiência operacional Perspectiva financeira RENTABILIDADE MENOS AVIÕES MAIS CLIENTES Perspectiva do cliente VÔO PONTUAL PREÇO MAIS BAIXO Perspectiva de processos internos RÁPIDA PREPARAÇÃO DO AVIÃO NO SOLO. Objetivos Indicador Meta Iniciativa - Rentabilidade - Mais clientes - Menos aviões - Vôo no horário - Preços mais baratos - Rápida preparação em solo. - Valor de mercado - Renda por assento - Arrendamento de aeronaves - Taxa de chegada - Pontual avaliação do cliente(pesquisa de mercado) - Tempo em solo - Partida Pontual - 30% - 20% - 5% - 30 minutos - 90% - Gerenciamento da qualidade - Programa de fidelidade - Programa de otimização da duração do ciclo. Perspectiva de aprendizado e conhecimento PREPARAÇÃO DO PESSOAL DE TERRA - Treinar pessoal de terra. % de equipe de terra treinada - Ano 1 70% - Ano 3 90% - Ano 5 100% - Programa de treinamento da equipe de terra. Figura Exemplo do Balanced Scorecard O papel das ferramentas de software no BSC É exatamente na implementação da estratégia que as ferramentas de software podem desempenhar um papel importante, viabilizando um projeto de Balanced Scorecard. Dependendo do tamanho e da complexidade da empresa, elas podem ser imprescindíveis, fazendo a diferença entre o sucesso e o fracasso do projeto. Por exemplo, se a empresa tiver várias unidades dispersas geograficamente, como no caso da Eletronorte, sem o apoio de sistemas informatizados, a velocidade das mudanças nos negócios tornará impossível que a consolidação das informações e as mudanças de rumo sejam feitas com a agilidade necessária em todas as subsidiárias, sem falar nos problemas de padronização dos procedimentos de implantação. A primeira fase de um projeto de Balanced Scorecard é a construção do modelo estratégico: a escolha dos objetivos, sua tradução nas quatro perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento), o desenho das relações de causa-efeito entre eles, a escolha dos indicadores para a sua mensuração, o estabelecimento das metas a serem atingidas e a definição das ações e iniciativas que devem ser executadas para sua realização. A segunda fase é a da implementação da estratégia, na qual deve-se fazer com que tudo o que foi definido no modelo ganhe vida e seja efetivamente incorporado ao cotidiano da organização - e é aí que a ferramenta de software pode tornar-se decisiva. A implementação envolve a comunicação da estratégia para os vários níveis hierárquicos; a

37 37 definição dos grupos de permissão de acesso às informações; os métodos de cálculo dos indicadores, bem como a definição de suas fontes de dados, dos procedimentos de atualização e de sua periodicidade; a criação de um espaço para discussão, troca de informações e esclarecimento de dúvidas e a existência de mecanismos para correção de rumos. Sem esquecer que tudo isso deve ser documentado - de um lado, uma mudança de estratégia ou de meta não pode ser feita sem que, posteriormente, se possa recuperar as informações sobre suas razões e, do outro, proceder a alterações nos cálculos dos indicadores, sem que se saiba o que foi mudado, induz a erros de análise, principalmente quando se toma como base séries históricas. O argumento é que, embora sejam importantíssimos, os indicadores financeiros não bastam. Não é possível pilotar um avião olhando só para o ponteiro de combustível, embora este seja um indicador que não pode ser desconsiderado. Da mesma forma, a empresa precisa estar atenta a diversos aspectos para saber se vai chegar a algum lugar. É importante frisar que Balanced Scorecard não é algo isolado. Existem diversas outras metodologias de indicadores de performance, como Activity Based Costing ou SixSigma. Mas BSC é o mais influente membro desse grupo atualmente. O BSC é um remédio para um mal que atinge muitas organizações: a dificuldade para fazer a estratégia chegar às idéias operacionais, o que acaba se traduzindo em problemas para tirar o planejamento do papel. A tecnologia é uma engrenagem fundamental para colocar o BSC em movimento, mas não basta. BSC é uma metodologia ampla que envolve diversos componentes e mexe com a própria cultura de uma corporação. Justamente por ser tão complexa e envolver toda a estrutura empresarial, uma iniciativa desse calibre deve partir da alta direção e, se possível, do próprio presidente, sob risco de servir somente para encher os bolsos de consultorias e fornecedoras de software. Um projeto de BSC precisa nascer bem apadrinhado para vingar. Trata-se de uma iniciativa que, por definição, tem de ser topdown", ou seja, vir de cima. No entanto, ao decidir levar a cabo uma estratégia desse tipo, cedo a presidência da companhia perceberá que a implantação precisa de indicadores, que nada mais são do que os dados da empresa. Esta é a hora em que o projeto de BSC bate à porta do departamento de tecnologia. E o executivo de informática deve estar pronto não apenas para escutar, mas para sugerir caminhos. "O BSC oferece uma grande oportunidade para que o CIO participe diretamente das discussões estratégicas", afirma David Norton, um dos pais da metodologia.

38 38 Figura Realidade / Balanced Scorecard. Portanto, uma ferramenta para Balanced Scorecard deve ser capaz de: 1. Prover a visualização da estratégia nas quatro perspectivas do modelo; 2. Identificar os objetivos estratégicos em cada uma das perspectivas; 3. Associar indicadores aos objetivos; 4. Estabelecer relações de causa-efeito entre os objetivos; 5. Vincular indicadores e metas; 6. Relacionar as iniciativas e ações associá-las aos objetivos estratégicos; 7. Antecipar tendências e hipóteses de negócios. 8. Fazer consultas, gerar relatórios e fazer previsões e simulações de modelagem de negócios Apesar deste arsenal teórico fantástico, deveremos questionar se o BSC é um modismo passageiro ou uma poderosa abordagem de Gestão, pois ainda hoje, no mundo da administração há um enorme arsenal de siglas e expressões, em ingles, via de regra, que significaram (ou significam) importantes abordagens de gestão, capazes de atrair adeptos-apologistas e de representar uma fonte abundante para um outro tanto de Organizações e Gestores. (Gazeta Mercantil 03/10/2002). No capítulo 2 será feita uma abordagem sobre a empresa Eletronorte, área de atuação e Plano Estratégico da TI 2002 a 2004.

39 39 2. A ELETRONORTE 2.1 Breve histórico A Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. Eletronorte foi oficialmente instalada em 1973, como subsidiária da Eletrobrás, com atuação nos estados e territórios da Região Norte, bem como as partes de Mato Grosso, acima do paralelo 18, e de Goiás, ao norte do paralelo 15. Posteriormente, a Lei de Itaipu incluiu no espaço de atuação da Eletronorte o estados de Tocantins e todo a área de Mato Grosso. De acordo com os documentos de constituição, a Eletronorte tinha como objeto social a realização de estudos e projetos; a concessão de financiamentos; a construção e operação de usinas e linhas de transmissão de energia elétrica; e, a coordenação dos programas de energia elétrica na Amazônia Legal. Ainda segundo os seus estatutos, a Eletronorte pode associar-se à empresas de energia elétrica, adquirir-lhes o controle acionário ou criar novas empresas na região e, ainda, prestar serviços técnicos às empresas de energia elétrica em sua área de atuação. Progressivamente, a Empresa foi ampliando a sua presença na Amazônia, assumindo a condição de agente indutor do desenvolvimento regional. A Eletronorte, subsidiária da Eletrobrás, tem a incumbência de: - Realização de estudos e projetos, construção e operação de usinas produtoras e Linhas de Transmissão de energia elétrica, bem como a celebração dos atos decorrentes destas atividades; - Coordenação de programas de energia elétrica na região Amazônica podendo associar-se a empresas de energia elétrica, adquirir-lhes o controle acionário ou criar novas empresas nessa região, - A prestação de serviços técnicos e especializados para a Eletrobrás e para empresas de energia elétrica relativamente aos problemas da Região Amazônica ou com elas relacionadas. (Plano Estratégico 2002 a 2004). Neste mundo globalizado e em constantes mudanças, a Eletronorte, procurando adaptar-se as novas exigências, sempre cumprindo o seu compromisso com a Amazônia legal, reestruturou suas operações, sua organização e seu quadro profissional para atender a estas novas demandas (necessidades). Em relação a Tecnologia da Informação (TI), no âmbito do Plano Estratégico traçado pela empresa no período de 2002 a 2004, dentre outros itens, destacamos: -Apoio ao desenvolvimento de Bases de Conhecimento em projeto Portal; -Investimento em novas formas de trabalho em plataforma WEB; -Implantação de soluções Sistêmicas e integradas no ambiente Corporativo e Departamental.

40 40 Portanto, em atendimento as estes novos desafios traçados para a Organização em relação à área de TI, optou-se por uma solução de Business Inteligence (BI) em conjunto com a área de Controladoria financeira, onde o Data Warehouse (DW) departamental Financeiro, estaria sendo priorizado como projeto piloto. No capítulo 3 será mostrado a motivação, objetivos e iniciativas da empresa Eletronorte em optar por uma solução de Business Intelligence (BI) e pela abordagem de Gestão Balanced ScoreCard (BSC). Será feita uma menção sobre a ferramenta EIS, aplicação standard do sistema R3 da SAP e também sobre a ferramenta Oracle9iAS Discovery, componente do pacote Oracle Enterprise. Será mostrado a opção momentânea da Controladoria Empresarial da Eletronorte pelo EXCEL, como ferramenta de implementação desta nova cultura da Informação na Organização. Será feita uma abordagem em relação aos Resultados e Benefícios esperados bem como as Perspectivas futuras com relação ao Business Warehouse da SAP e ao Projeto Eletronorte de Business Inteligence (BI) e Balanced ScoreCard (BSC). 3. OPÇÃO DA ELETRONORTE POR UMA SOLUÇÂO DE BI E PELA ABORDAGEM DE GESTÃO BSC 3.1 Motivação Nossos depósitos de conhecimentos e informações corporativos, vastos e sem aplicação, têm pouco poder quando entopem relatórios, arquivos e bancos de dados. Hoje em dia, informações não faltam. Faltam ferramentas para entregar a informação certa às pessoas certas no tempo certo. Do Electric Power Research Institute A Inteligência Empresarial (BI Business Intelligence), é um termo cunhado pelo Gartner Group, nos anos 80, e descreve as habilidades das corporações para acessar dados e explorar as informações contidas em um Data Warehousing (DW) analizando-as e desenvolvendo percepções e entendimentos a seu respeito, o que as permite incrementar e tornar mais pautada em informações a tomada de decisão. Dentro dos produtos de IE temos os SAD, os EIS, e ferramentas de consulta e formatação de relatórios entre outros Pelo histórico da Eletronorte, pode-se comprovar que a empresa tem investido sempre em Tecnologia de Informação para facilitar a gestão do negócio, sendo reconhecida pela revista Information Week, especializada na divulgação de novas tecnologias, como uma das 100 empresas brasileiras que mais investem na inovação de TI, mas verificou-se a inexistência de um sistema de informação que possibilite a gestão e a eficácia das informações corporativas para apoiar os principais processos e a gestão do seu desempenho para que as decisões sejam obrigatoriamente tomadas de forma menos insegura, mais pragmática e definitiva.

41 41 Um dos maiores desafios para o corpo gerencial é a criação de um espírito para antecipar tendências e desenvolver a perspectiva de oportunidades futuras. Isso é muitas vezes motivado por uma necessidade de aprender, mas também pelo medo de falhar. Como a Eletronorte tem um Banco de Dados informacional (depósito de dados) consistente que possibilita que estes dados corporativos da empresa sejam pesquisados para realizar análises e fazer relatórios como suporte aos tomadores de decisão, utilizandose para isso de uma solução de Business Intelligence como ferramenta de eficácia da gestão. Aspectos interessantes da Utilização de Ferramentas BPSM (Business Process Management Systems) para a otimização de ERPS, como o SAP e também sobre outros tipos de Sistemas de Informações Gerenciais como ferramenta de eficácia de Gestão da Organização. 3.2 Objetivo Através de habilidades que a Corporação tem em acessar dados e explorar suas informações e tendo como objetivo principal à tomada de decisão; buscando com isso novas oportunidades de negócio no mercado de energia. Para uma melhoria mais acentuada da posição da Corporação no mercado de energia, é que o corpo gerencial da empresa tem vislumbrado a necessidade do uso de uma solução de Business Intelligence como ferramenta de eficácia de apoio à gestão. O resultado esperado após o desenvolvimento deste projeto é uma resposta rápida e consistente das informações corporativas hoje existentes, mostradas através de um Sistema de Informações Gerenciais que possibilite o apoio aos tomadores de decisão. 3.3 EIS (SAP/R3) O EIS (SAP/R3) foi a primeira tentativa para solucionar os problemas dos usuários finais do Sistema R3, com independência, sem a necessidade da participação direta da área de Desenvolvimento do Sistema R3 (ABAP) na elaboração de relatórios específicos dos módulos. O EIS (SAP/R3) deve conter informações sobre os fatores de sucesso críticos para a empresa. Podem-se transferir dados dos vários sistemas SAP-EIS para um SAP-EIS consolidado. O EIS (SAP/R3) é uma aplicação standard, que se pode utilizar para preparar e atualizar o próprio Sistema de Informações personalizado, sem necessidade de codificação.

42 42 Figura A arquitetura do SAP-EIS O ASPECTO é o conceito central do SAP-EIS, onde divide o SAP-EIS em áreas de dados comerciais independentes. Figura O ASPECTO

43 43 Figura Estrutura do ASPECTO para obtenção de dados para o EIS Os relatórios no SAP-EIS correspondem a pastas de relatórios e relatórios de pesquisa. Figura Apresentação de relatórios com o SAP-EIS

44 44 Figura Árvore de aplicação (relatórios) EIS SAP/R3 Problemas verificados: -Somente a base de dados do Sistema R3 poderia ser pesquisada; os Sistemas legados e dados externos não poderiam participar desta elaboração, -Complexidade e morosidade na definição dos procedimentos para obtenção dos dados componentes da preparação do EIS. 3.4 Aplicação da Ferramenta Oracle9iAS Discoverer Esta iniciativa de utilizar a ferramenta Oracle9iAS Discoverer foi inicialmente motivada pela perspectiva de se extrair informações da base de dados do Sistema R3, inseridas no Banco de Dados Oracle, pela compatibilidade, rapidez e segurança com que estas informações seriam disponibilizadas para os usuários finais dos módulos componentes do Sistema R3 e também por pertencer ao pacote Oracle Enterprise, adquirido pela Eletronorte. A Oracle9iAS Discoverer é uma ferramenta de consulta para usuários finais que prover análises e relatórios. Os usuários podem rapidamente acessar os dados da empresa com uma interface amigável. Isso faz com que os usuários estejam bem informados sobre a política de negócios da empresa. Esta ferramenta foi desenvolvida para uma arquitetura cliente/servidor ou para uma arquitetura web. A Oracle9iAS Discoverer e subdividida em 4

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