O Uso do Balanced Scorecard na Ótica do Business Intelligence

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1 O Uso do Balanced Scorecard na Ótica do Business Intelligence Autoria: Isabela Neves Ferraz Resumo Este trabalho resume um esforço reflexivo no sentido de compreender o balanced scorecard (BSC) através do prisma do business intelligence (BI) e também de explicitar eventuais associações de ordem conceitual entre os mesmos. Para cumprir este propósito lançou-se mão, além de uma revisão de literatura, da seleção de artigos divulgados em congressos nacionais e periódicos científicos da área de administração e engenharia de produção. Como principais resultados, os textos examinados apontaram: que o BI é um conceito que pode ser abordado tanto através do prisma tecnológico, quanto estratégico, e quando este instrumento é utilizado de forma eficiente, auxilia as organizações estrategicamente e enseja melhores tomadas de decisões; já no que tange ao BSC, este funciona como ferramenta estratégica, sendo retratado nas publicações como um sistema de indicadores gerenciais que tem o intuito de quantificar o desempenho organizacional através de uma visão que vai além da financeira, abarcando, assim, as perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. A relação conceitual entre ambos, por fim, ficou patenteada, principalmente no suporte estratégico às organizações, mediante o fornecimento de indicadores de performance, ou seja, o BI é percebido como instrumento de gestão que fornece acesso a informações e indicadores de performance, os quais, por seu turno, são utilizados pelo BSC na metrificação do desempenho organizacional. 1. Introdução A tecnologia da informação (TI) constitui nos dias atuais alicerce fundamental na busca pela excelência das atividades de negócio. A relevância da TI nas empresas modernas deve-se, principalmente, ao papel de destaque assumido pelas informações que, de acordo com Stair e Reynolds (2006), representam um dos recursos organizacionais mais valiosos e importantes. Obter informações que dêem suporte ao alcance de vantagens competitivas sustentáveis, e à adaptação às turbulentas transformações do mercado, tornou-se algo imperativo para o funcionamento organizacional como um todo. Partindo-se do princípio que a TI, em seu sentido mais amplo, abarca um conjunto de diversos sistemas de informação (SI), usuários e gestão de uma empresa inteira (TURBAN; McLEAN; WETHERBE, 2004), pode-se perceber a função crucial que essa tecnologia desempenha. O Brien (2004) revela que os diversos tipos de SI existentes popularizaram-se ao ponto de converterem-se em mecanismos essenciais para o sucesso das empresas, frente ao dinâmico ambiente globalizado dos negócios. Os sistemas de informação evoluíram (e continuam evoluindo) ao longo do tempo, abrindo novas perspectivas e robustecendo o propósito comum de disponibilizar informações de qualidade. E desses sucessivos e contínuos aprimoramentos surgiram instrumentos de gestão cada vez mais elaborados, como é o caso dos sistemas de business intelligence (BI). Gordon e Gordon (2006) definem o BI como a combinação de processos e ferramentas que têm o objetivo de aumentar a vantagem competitiva do negócio, através da utilização inteligente de dados, para que decisões melhores e mais ágeis sejam tomadas. A amplitude do escopo dos sistemas de BI faz com que esse instrumento, pela via do suporte informacional dado aos gestores, seja essencial tanto no processo de tomada de decisão, quanto no direcionamento e planejamento das estratégias organizacionais. Sendo assim, por decorrência lógica, sistemas de indicadores gerenciais como o balanced scorecard (BSC), que têm como principal finalidade promover o alinhamento entre os objetivos e as estratégias de uma empresa, podem ser estudados através da perspectiva de BI. E, decerto, configuram estudos que merecem ser realizados, já que envolvem tecnologias cada vez mais 1

2 difundidas no ambiente empresarial, muitas vezes sem o entendimento correto das suas funcionalidades. Este trabalho pretende estabelecer os fundamentos conceituais do BI e do BSC e, com base nisso, averiguar possíveis relações entre esses conceitos (afinidades, complementos, suplementos e discrepâncias), a partir de uma amostra aleatória de publicações nacionais oriundas de congressos realizados sobre a matéria e de periódicos científicos da área de engenharia de produção e administração. 2. Método da Pesquisa Esse trabalho busca compreender e descrever os pontos de convergência (afinidades) e não convergência (complementos, suplementos e eventuais discrepâncias), porventura, existente em estudos realizados sobre business intelligence (BI) e balanced scorecard (BSC). Até o presente momento, são poucas as pesquisas no Brasil voltadas para a análise da tecnologia de BI e suas relações com o BSC. Assim sendo, o artigo utilizou-se de documentação indireta, sendo a pesquisa classificada como bibliográfica. Marconi e Lakatos (2001) afirmam que o uso de documentação indireta, como é o caso dessa pesquisa, baseia-se em dados que são coletados por outras pessoas, abarcando material já elaborado, ou não. A pesquisa bibliográfica, por sua vez, remete o pesquisador ao acesso a publicações realizadas sobre determinado assunto, envolvendo, sobretudo, livros e artigos científicos, tendo como principal vantagem o fato de ensejar uma cobertura dos fenômenos mais ampla do que aquela que se poderia obter diretamente (GIL, 1999). Os procedimentos metodológicos adotados pela pesquisa, portanto, consistem: na revisão de revisão de literatura, baseada na consulta de material literário pertinente aos principais conceitos abordados na pesquisa; e na consulta de 17 artigos, que foram publicados entre os anos de 2001 e 2006 e debatidos em importantes congressos e periódicos nacionais classificados nos níveis A ou B nacional no sistema QUALIS da CAPES (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior). Por fim, com base nos conceitos de BI e BSC que foram apresentados na revisão de literatura, buscou-se analisar os achados encontrados nesses 17 artigos. 3. Revisão de Literatura A revisão de literatura prestou-se para coligir os principais conceitos posteriormente trabalhados na amostra de artigos. Essa seção, pois, concentrou-se em tópicos que vão desde a apresentação dos principais tipos de sistemas de informação, passando, em seguida, pela sua evolução até a concepção do business intelligence (BI), finalizando com o estudo dos fundamentos do balanced scorecard (BSC) Os Sistemas de Informação De acordo com O Brien (2004), os sistemas de informação (SI) são compostos por um conjunto de pessoas, hardware, software, redes de comunicações e recursos de dados, que interagem entre si, permitindo a coleta, transformação e disseminação das informações nas organizações. Os diversos tipos de SI existentes no mercado, disponibilizam informações que auxiliam os gestores no processo de tomada de decisão. Stair e Reynolds (2006) definem os principais tipos de SI conforme o esquema abaixo: sistemas de processamento de transações (SPT) utilizados para registrar transações completas de negócios (as informações desse sistema estão relacionadas às operações e funções básicas da empresa); sistemas de informação gerencial (SIG) têm em mira a eficiência operacional, oferecendo relatórios-padrão gerados com dados e informações do sistema de processamento de transações; 2

3 sistemas de apoio à decisão (SAD) focalizam a eficácia da tomada de decisão, auxiliando os gestores a fazer a coisa certa, dando apoio a escolhas que envolvam problemas específicos e complexos; sistemas de informação executiva (SIE) sistemas especializados de apoio à decisão que apresentam informações estruturadas sobre aspectos relativos à organização e que permitem a monitoração dos fatores críticos de sucesso, auxiliando diretamente os setores estratégicos, o que não impede o seu uso por funcionários de diversos níveis organizacionais. À luz dos principais tipos de SI, nota-se que houve uma nítida evolução, em termos de concepções, ao longo do tempo, pois se antes os sistemas executavam tarefas repetitivas, computando transações, atualmente eles direcionam-se para conferir um maior suporte à tomada de decisão empresarial (TURBAN; McLEAN; WETHERBE 2004). O conceito de business intelligence surgiu como parte dessa evolução, já que engloba recursos anteriormente associados ao SIE O Business Intelligence De acordo com Barbieri (2001), o BI é um instrumento que utiliza técnicas de formatação de grandes volumes de dados gerados no meio organizacional, transformando-os em depósitos estruturados de informações úteis na definição de estratégias de competitividade e, consequentemente, na tomada de decisão. Do arsenal tecnológico que é abarcado pelo BI, fazem parte: o data warehouse (DW) grande banco de dados que armazena dados históricos de diversas fontes, gerando informações integradas, utilizadas em relatórios e análises executivas, a partir da reorganização de dados e combinação de informações (REZENDE; ABREU, 2003); as ferramentas ETL (extract, transfom and load) ferramentas que realizam a normalização e gravação dos dados, buscando-os nas fontes, transformando-os e carregando-os nos DW destinos (ALCÂNTARA; MORESI; PRADO, 2004); o data mining (DM) Swift (2001) o descreve como processo que a partir de um banco de dados consegue extrair e apresentar conhecimentos que antes não haviam sido detectados, permitindo que decisões inteligentes sejam tomadas (o DM, ao descobrir padrões implícitos existentes em grandes volumes de dados, torna-se bastante útil na análise dos dados de um DW); as ferramentas OLAP (on-line analytical processing) ferramentas usadas para exploração dos dados de um DW, a partir de diversas perspectivas diferentes, dando suporte à análise de alta velocidade, envolvendo relacionamentos complexos (STAIR; REYNOLDS, 2006); as quais, no juízo de Barbieri (2001) englobam operadores dimensionais relacionados com o nível de granularidade dos dados, a exemplo do drill down (sai de um nível mais alto de uma hierarquia, buscando informações mais detalhadas) e do drill up (ao contrário do drill down, diminui o nível de detalhamento dos dados). Resumindo, o conhecimento das principais tecnologias de BI é extremamente importante no entendimento de como esse instrumento dá suporte estratégico às organizações e as auxilia no processo de tomada de decisão. O BI revela-se como fonte de informações e de indicadores e, nessa linha de raciocínio, Barbieri (2001) assegura que o BI está diretamente envolvido nos projetos de balanced scorecard, sobretudo por possibilitar o acompanhamento e a medição do desempenho corporativo com base em dados históricos dos indicadores obtidos do DW de uma empresa. 3

4 3.3. Os Indicadores e o Balanced Scorecard Mafra (1999) conceitua os indicadores como parâmetros de desempenho que têm como papel evidenciar nas organizações a necessidade de ações de melhoria e verificar se as ações implementadas estão produzindo os efeitos desejados, bem como a tendências dos mesmos. Em sua origem, os indicadores empresariais recebiam uma grande influência das áreas financeira e contábil e, basicamente, refletiam números como rentabilidade e produtividade, representando a forma como as empresas eram administradas (KIYAN, 2001). Atualmente, entretanto, somente esses indicadores não são suficientes para permitir avaliação e planejamento consistentes da organização. Outras formas e utilidades para os indicadores foram desenvolvidas, a fim de criar uma linguagem universal de entendimento dentro das empresas (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999). Com a criação dessa linguagem universal, aliás, os indicadores agora promovem uma visão integrada da organização, o entendimento dos seus processos de negócios, a convergência de visões e canalizam esforços em processos considerados críticos (processoschave) para alavancar a estratégia da empresa (KIYAN, 2001). Em outras palavras, auxiliam na definição estratégica da empresa (FISCHMANN; ZILBER, 2002), permitem a medição, mensuração e avaliação das ações programadas (MAFRA, 1999) e detalham o desejo dos gestores com relação às ações da organização (ARAUJO, 2001). Na literatura são abordados diversos tipos de indicadores de desempenho. Entre os mais conhecidos, como seria de se esperar, estão os indicadores estratégicos intimamente ligados aos processos-chave do negócio e que ajudam a empresa a definir, mensurar e analisar o progresso da organização frente aos seus objetivos (KALLÁS; SAUAIA, 2005) como, por exemplo, os key performance indicators (KPI) e os indicadores de produtividade, então relacionados com as atividades administrativas e operacionais e sua eficiência. Os indicadores organizacionais constituem os elementos básicos de ferramentas gerenciais conhecidas como balanced scorecard (BSC). O BSC é um sistema de avaliação de desempenho que visa a administrar a estratégia de longo prazo e a viabilizar processos gerenciais críticos da empresa, tendo como finalidades: traduzir a visão e a estratégia em objetivos específicos; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas a todos os funcionários; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas com as unidades de negócios; melhorar o feedback e o aprendizado de toda a organização (KAPLAN; NORTON, 1997). De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC é um instrumento que mede o desempenho organizacional em quatro perspectivas a financeira, a do cliente, a dos processos internos da empresa, e a do aprendizado e crescimento, permitindo o acompanhamento da performance financeira e o monitoramento e ajustamento da estratégia. A perspectiva financeira no BSC congrega medidas de desempenho que indicam se a estratégia de uma empresa e a sua implementação estão contribuindo para os seus resultados financeiros. A perspectiva do cliente auxilia na identificação tanto dos segmentos de clientes e mercados em que a unidade de negócio competirá, quanto das medidas de desempenho das unidades de negócio nesses segmentos. A perspectiva dos processos internos envolve a identificação dos processos críticos da empresa que têm maior impacto na satisfação do cliente e nos objetivos financeiros, para o alcance de padrões de excelência. Por fim, a perspectiva do aprendizado e crescimento identifica a estrutura que a empresa deve ter para gerar crescimento e melhoria no longo prazo. Vale salientar que o BSC torna-se extremamente poderoso quando deixa de ser apenas um sistema de medidas para transformar-se em um sistema operacional de um novo processo gerencial estratégico (KAPLAN; NORTON, 2000). Essa visão preconiza o aproveitamento do BSC em todo o seu potencial, fixando que os indicadores obtidos com a sua utilização não se limitem apenas a analisar o passado da organização, mas também o futuro, sublinhando aquilo 4

5 que é importante para a empresa e possibilitando a mensuração do desempenho organizacional (KAPLAN; NORTON, 1997). 4. Amostra de Artigos Utilizada A amostra de artigos técnico-científicos utilizada nessa pesquisa encontra-se disposta abaixo: TÍTULO A Aplicabilidade do Business Intelligence na Gestão Pública Autoria: Luiz Cláudio Silveira Ramos, Denis Alcides Rezende Configuração Informacional para a Gestão Administrativa do Negócio Educacional com a Análise da Tecnologia da Informação Business Intelligence (BI) Um Estudo de Caso Autoria: André Rauter, Adolfo Alberto Vanti As Ferramentas do Business Intelligence Apoiando o Controle Organizacional Autoria: Luciane Reginato, Auster Moreira Nascimento O Business Intelligence como Apoio a Formulação de Estratégia Autoria: Trajano Leme Filho Inteligência Empresarial Versus Business Intelligence: Abordagens Complementares para o Apoio à Tomada de Decisão no Brasil Autoria: Renato F. Mateus, Fernando S. Parreiras Uma Proposta de Aplicação de Business Intelligence no Chão-de- Fábrica Autoria: Marcos Roberto Fortulan, Eduardo Vila Gonçalves Filho Como Obter Vantagem Competitiva Utilizando Business Intelligence Autoria: Avanilde Kemezinski, Alexandre Cidral, João Ernesto E. Castro, Miguel Fiod Neto Balanced Scorecard: o Discurso da Estratégia e o Controle Social nas Organizações Autoria: Ana Paula Paes de Paula, Ralph Santos da Silva Uma Revisão de Literatura dos Fatores Críticos para Implementação e Uso do Balanced Scorecard Autoria: Rafael Guilherme Burstein Goldszmidt Utilizando o Balanced Scorecard para Gerenciar Pequenas e Médias Empresas Autoria: Joséilton Silveira da Rocha, Paulo Maurício Selig A Utilização do Balanced Scorecard na Otimização de Processos Autoria: Naldir Radoll Cordeiro, Luiz Veriano Oliveira Dalla Valentina, Osmar Possamai Mais do que Orientar, Ensinar: O Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica Autoria: Alexandre Luís Souza Bastos, Adriano Proença, Amarildo da Cruz Fernandes Impactos do Balanced Scorecard no Alinhamento da TI Autoria: Eduardo Santos Galas, Vera Maria Rodrigues Pontes O Balanced Scorecard e o Processo Estratégico Autoria: Leandro Costa da Silva PUBLICAÇÃO ENEGEP 2004 CATI 2005 CATI 2006 SEGET 2007 KM BRASIL 2004 Revista Gestão & Produção 2005 Revista Produção Online 2003 EnANPAD 2005 EnANPAD 2003 ENEGEP 2001 ENEGEP 2001 ENEGEP 2001 CATI 2005 Revista de Gestão USP 5

6 O uso do Balanced Scorecard como Núcleo de Business Intelligence: um Poderoso Habilitador da Excelência das Decisões sobre Temas Qualitativos e Estratégicos da Organização Moderna Autoria: José dos Reis Gonçalves Rodrigues e Patrícia Maria Nunes Qual é o Papel da Inteligência de Negócios (BI) nos Países em Desenvolvimento? Um Panorama das Empresas Brasileiras Autoria: Maira Petrini, Marlei Pozzebon, Maria Tereza Freitas Estudos de Casos Tecnológicos Balanced Scorecard no Ceará Autoria: Christianno Roumié Gurgel 2003 EnANPAD 2001 EnANPAD 2004 CATI Análise da Amostra Antes de examinar as relações do BI (business intelligence) e do BSC (balanced scorecard) encontradas na amostra, tratou-se de verificar as principais percepções contidas nos artigos, separadamente Business Intelligence A análise dos artigos que versam sobre BI, levando-se em conta o meio organizacional, permitiu aprofundar o conhecimento do conceito através de diferentes ângulos. Como o BI é uma prática que ainda tem pouco tempo de existência, o volume de publicações brasileiras sobre esta temática não é tão vasto, o que demonstra o quanto ela ainda pode ser explorada e estudada, haja vista a abrangência do escopo tecnológico e estratégico que abarca. As publicações, vale referir, compartilham de forma semelhante os diversos aspectos englobados pelo BI, diferindo apenas nas abordagens realizadas, como a utilização do BI em instituições públicas, na área educacional, no chão-de-fábrica etc. Um pormenor observado em todos os artigos é que eles, invariavelmente, focalizaram a importância da informação para as organizações. Para Rodrigues e Nunes (2001), por exemplo, a informação nos dias de hoje representa poderoso fator de vantagem competitiva sustentável, permitindo ao gestor corrigir disfunções do passado e fazer inferências futuras, com a finalidade de tomar decisões estratégicas otimizadas e assumir diferencial competitivo. Nesse sentido, os sistemas de informação (SI) e as tecnologias da informação (TI) foram caracterizados como os principais meios de obtenção de dados capitais para a sobrevivência e competitividade das empresas. Kemezinski et al (2003) revelam que dentre as diversas utilidades dos sistemas de informação, uma concentra-se no suporte à tomada de decisão nos níveis táticos e estratégicos das organizações. Reginato e Nascimento (2006) complementam essa visão afirmando que, além da informação ser importante para o processo decisório e, consequentemente, para a perpetuidade da empresa, ela deve ser vista pelos gestores como um recurso que necessita ser controlado. Todavia, mesmo diante da importância assumida pela informação, certa dificuldade, nessa matéria, ainda é percebida no meio organizacional, pois muitas vezes as organizações obtêm um grande volume de dados, mas não conseguem convertê-los em informações úteis. Leme Filho (2007) destaca a necessidade de sistemas informatizados que apóiem a tomada de decisão, armazenando uma grande quantidade de dados que possam ser transformados em informações de suporte na formulação ou adequação de estratégias. Já Fortulan e Gonçalves Filho (2005) abordam as especificidades do chão-de-fábrica, em que grandes volumes de dados referentes à maquinaria, produção e funcionários, entre outros, são produzidos, ficando essa massa de dados muitas vezes sem utilidade, já que o seu potencial como matéria-prima para a geração de informações úteis não é facilmente identificado. 6

7 Após esse entendimento da informação como fonte potencial de garantia da perenidade da organização, notou-se uma preocupação dominante quanto ao caráter estratégico desse recurso, que de fato necessita de controle, assim como os demais recursos organizacionais. Sendo assim, instrumentos como o business intelligence (BI), e as tecnologias envolvidas por ele, passaram a ser vistos como essenciais para a gestão da informação, de sorte a possibilitar aos executivos maior segurança no processo de tomada de decisão, através da obtenção de informações, de forma ágil e com qualidade. Rauter e Vanti (2005) fazem um paralelo entre BI e gestão do conhecimento, afirmando que as dimensões tecnológicas abarcadas pela gestão do conhecimento incluem o BI, que assegura a geração de conhecimento ao considerar de maneira ampla o ambiente competitivo e econômico no qual a empresa insere-se. A gestão do conhecimento, em meio a tudo isso, de acordo com Kemezinski et al (2003), caracteriza-se como uma resposta das organizações modernas ao ambiente extremamente competitivo em que atuam, no qual, a agilidade, inovação e capacidade de aprendizado tornaram-se aspectos fundamentais. Ainda na visão de Kemezinski et al (2003), o BI é uma denominação dada às ferramentas que manipulam dados operacionais, de maneira a extrair informações que sirvam como base ao processo decisional, trazendo vantagens competitivas. Reginato e Nascimento (2006) confluem para essa mesma opinião, na medida em que afirmam que o BI tem como principal intuito o provimento de informações de qualidade para as decisões empresariais. Além disso, esses autores alertam que o BI possibilita o monitoramento das atividades da empresa, fornecendo uma visão sistêmica do negócio. Leme Filho (2007) concebe o ambiente de BI como fundamentado em assuntos relacionados à tomada de decisão, armazenamento de dados, disponibilidade de informações aos usuários, envolvendo, também, a combinação de um conjunto de serviços e tecnologias que controlam, agregam valor e analisam as informações. Outra importante concepção para o entendimento do BI é a diferenciação que Mateus e Parreiras (2004) fazem entre inteligência empresarial (IE) e business intelligence, evidenciando esses conceitos como complementares, e não como a mesma coisa. Ou seja, principalmente no Brasil, na maior parte das vezes, quando se fala em inteligência empresarial, são enfatizadas as questões organizacionais e de pessoas; já quando se menciona business intelligence, são feitas referências às questões tecnológicas. O entendimento do conceito de BI, na visão de diversos autores, demonstra o seu caráter estratégico, cuja principal função é auxiliar os gestores a tomar melhores decisões, já que estes terão ao seu alcance informações valiosas. Rodrigues e Nunes (2001) consideram que um bom projeto de BI gera diferencial competitivo sustentável e representa excelente complementador para o negócio, de modo que o gestor tenha sempre em mãos, em qualquer hora e local, as informações de que necessita. Vale ser ressaltado, porém, que para que o BI exerça o seu potencial estratégico, diversas são as tecnologias utilizadas no suporte ao funcionamento e à criação de um ambiente adequado ao mesmo. Rauter e Vanti (2005) destacam que o BI assiste os executivos através do acesso e integração de indicadores de performance e tendência, utilizando-se, nesse processo, técnicas agrupadas como componentes de armazenamento de dados (data warehouses e seus subconjuntos, os data marts) e componentes de análise multidimensional (ferramentas ETC e OLAP). Kemezinski et al (2003) citam como soluções de BI os front-end systems (os sistemas de suporte à decisão, os sistemas de informações executivas e as ferramentas OLAP) e os back-end system (o data warehouse, o data mart, e o data mining). Fortulan e Gonçalves Filho (2005) asseveram que o ambiente de BI é composto pelo data warehouse, no qual podem ser utilizados as ferramentas OLAP e data mining para extração de informações. Os autores propõem a utilização dos recursos de BI como forma de administrar os dados do chão-de-fábrica, para possibilitar aos gerentes tomadas de decisões 7

8 que tragam melhorias para a área em que atuam, já que, comumente, estes dados encontramse espalhados nos diversos bancos de dados operacionais ou em documentos em papel, com freqüência ficando sem utilidade. As ferramentas de BI, assim como afirmado por Reginato e Nascimento (2006), têm como finalidade tornar a utilização das informações algo dinâmico e flexível. O BI pode, portanto, ser aplicado nas mais diversas áreas funcionais e organizações. Um caso levantado pelas publicações analisadas foi a aplicabilidade desse instrumento na gestão pública. Ramos e Rezende (2004), ao fazer um estudo de caso em uma instituição de seguridade social, verificaram que apesar da resistência de alguns usuários em utilizar o BI, por considerá-lo complexo, de maneira geral a organização aceitou bem a sua utilização. O BI e os seus recursos tecnológicos possibilitaram à instituição bons resultados, tais como informações que resultaram em novos e importantes conhecimentos Balanced Scorecard (BSC) Os textos sobre BSC propuseram-se a trazer diferentes concepções sobre o assunto, procurando auxiliar seu entendimento em diferentes vertentes. Foram analisadas as relações do BSC com as estratégias, processos e tecnologias organizacionais, o que ensejou uma melhor compreensão de como o BSC influencia nas práticas das empresas e que reflexos exercem em suas estruturas. Diferentemente do que ocorre com o BI, existe um grande número de publicações e trabalhos brasileiros sobre o BSC. Tal fato pode ser explicado pela popularidade assumida por esta ferramenta, que passou a ser largamente utilizada pelas organizações na busca de competitividade e melhores resultados. Analisando o BSC, e a utilidade dada a essa ferramenta, percebe-se que o seu surgimento ocorreu como uma tentativa de agregar aos indicadores financeiros, novas formas de avaliar o desempenho organizacional. Rodrigues e Nunes (2001) declaram que a abordagem do BSC galga as fronteiras dos modelos configurados apenas em indicadores financeiros, e apesar de ser relativamente recente, é utilizada em todo o mundo devido à facilidade e à capacidade de correlacionar a visão e as ações cotidianas executadas pelas empresas. Para Silva (2003), o BSC é um sistema que não se limita apenas aos indicadores financeiros; conforme o autor, ele vai mais além, já que canaliza esforços e mobiliza recursos para a implementação da estratégia, sendo os seus objetivos e medidas aqueles decorrentes da missão e visão empresarial. O BSC, ainda de acordo com Silva (2003), tem a principal vantagem de ser um comunicador, traduzindo a estratégia da empresa em objetivos e indicadores estratégicos. Já para Galas e Pontes (2005), o BSC, além de comunicar a estratégia para toda a empresa, tem como intuito o alcance de uma meta em comum, por meio do alinhamento das iniciativas individuais, interdepartamentais e organizacionais como um todo. Bastos et al (2001), por sua vez, entendem que o BSC surgiu como uma ferramenta para o processo de gestão estratégica da organização, através de uma visão sistêmica, não sendo, simplesmente, um instrumento fundamentado em indicadores de desempenho. Cordeiro et al (2001) propõem a utilização do BSC para que sejam designados os macro processos principais de gerenciamento. No pensamento desses autores, podem ser feitas melhorias contínuas nas áreas críticas e vitais do negócio, isto é, áreas fundamentais na consolidação de estratégias os processos são alinhados à estratégia, e os recursos que realmente são importantes para os resultados de curto e longo prazo são priorizados e alocados. Silva (2003) afirma que o BSC é uma ferramenta que ultrapassa o estágio da identificação dos processos críticos de negócios, possibilitando, entre outros ganhos, melhorias no processo decisório e de execução da estratégia, visão sistêmica da empresa e 8

9 coordenação e gerenciamento de ativos intangíveis. Nesse raciocínio, constata-se que o BSC não é visto como inovação organizacional, mas sim como ferramenta que garante melhorias nas práticas e ferramentas gerenciais já utilizadas pela empresa. Goldszmidt (2003), ao analisar fatores críticos envolvidos no uso do BSC, levantou outra questão importante, pois, apesar de resultados relevantes terem sido alcançados pelas empresas que empregam o BSC, em alguns casos sua implementação não foi bem sucedida, sendo um erro bastante comum, em casos tais, a utilização de modelos genéricos ou cópias de BSC que não se adaptaram à organização na qual se pretendeu introduzi-lo. Daí a necessidade de identificação dos fatores críticos necessários à implementação do BSC, como forma de adaptar o seu uso às estruturas organizacionais. Tudo isto posto, é mais que plausível concluir que o BSC é um conceito multifacetado e, assim como o BI, um conceito que pode ser estudado e analisado de diversas formas e explorado através de diferentes perspectivas. O artigo de Rocha e Selig (2001) demonstra a aplicabilidade do BSC como sistema de indicadores gerenciais na adequação e integração das estratégias de longo prazo com as ações de curto prazo em pequenas e médias empresas. É defendido pelos dois autores que, como essas pequenas e médias empresas têm menor número de pessoas, a implementação do BSC é realizada de forma mais fácil e simplificada, trazendo respostas para vários questionamentos e necessidades, permitindo, aliás, ao empresário, o acompanhamento da estratégia e da competitividade do seu empreendimento. Por fim, no artigo de Paes de Paula e Silva (2005), é retratada a questão do modismo no que tange ao uso das ferramentas de BSC. Os autores afirmam que o BSC, ao mesmo tempo em que carrega consigo características de modismo, como parte da indústria do management, também tenta evitá-lo, já que através do discurso da estratégia se posiciona contrariamente aos resultados de curto prazo que eram prática comum nos anos 90. Paes de Paula e Silva (2005) revelam, ademais, que o BSC surge como ferramenta neo-contigencialista, já que tem uma visão sistêmica da organização, integrando, de acordo com as determinações ambientais e necessidades organizacionais, as diversas ferramentas gerenciais utilizadas pelas empresas. O BSC é visto por esses autores como um sistema centralizador, já que as estratégias são elaboradas pela cúpula e a participação dos demais níveis organizacionais limitada, restringindo-se à comunicação das decisões e metas que devem ser alcançadas pela empresa. Nessa marcha, os indicadores utilizados nos projetos de BSC funcionariam não só como meio para controle das estratégias, mas também como instrumento de controle social e adequação dos funcionários ao sistema de idéias da organização Integração de Conceitos Após a análise das publicações que abordam os conceitos de business intelligence (BI) e balanced scorecard (BSC) procurou-se, então, encontrar algum sentido de convergência nos conteúdos examinados. Porém, o que foi notadamente visto (tomando-se, convém repetir, como referência, as publicações que perfazem a amostra) é que a relação entre BI e BSC não se apresenta explorada em toda a sua plenitude e, não se encontra devidamente aprofundada com respeito às integrações entre conceitos. Dos textos examinados, três trouxeram abordagens que manifestam relações claras entre o BI e o BSC, ou seja, os textos de Rodrigues e Nunes (2001), Petrini et al (2004) e Gurgel (2006). Os outros, sem expressar explicitamente essas relações, permitiram, através do aporte conceitual, apenas uma razoável aproximação a essas associações. No trabalho de Petrini et al (2004), calcado numa pesquisa qualitativa sobre aspectos práticos do BI no Brasil, foi abordado o papel e o significado desse instrumento. Nesse estudo, as autoras enfatizam que o BSC funciona como suporte ao BI, já que associa 9

10 indicadores e medidas de monitoramento aos objetivos estratégicos da organização. Entre os resultados obtidos com a pesquisa, figura a constatação de que a maioria das empresas que utilizam uma metodologia de BI específica opta pela utilização do BSC como forma de identificar indicadores de desempenho. Além disso, outra questão observada é que empresas que usam o BSC associado com a visão de BI obtêm indicadores de acordo com as quatro perspectivas do BSC (financeira, cliente, processo interno e aprendizagem e crescimento). Gurgel (2006), antes de discorrer sobre a relação de BI com BSC, afirma que diversos sistemas de medição surgiram devido à demanda das empresas por informações que as orientem em suas ações, e, nesse contexto, que alguns desses sistemas se destacaram pela sua flexibilidade de utilização. O BI, segundo o autor, surgiu, nessa conjuntura, apoiado em técnicas e instrumentos que, quando utilizados de maneira eficiente, estariam ancorados em ferramentas de BSC. Para Gurgel (2006), portanto, o BI é percebido como um sistema que facilita o intercâmbio de informações na empresa, estando alicerçado em tecnologias que dão suporte aos projetos de BSC. A relação do BI com o BSC, para o próprio Gurgel (2006), assim como ventilado por Petrini et al (2004), compreende o apoio que os sistemas de BI oferecem aos sistemas de medição de desempenho com características iguais ao BSC. Na verdade, quando as tecnologias de BI estão atreladas aos projetos de BSC, o alinhamento do plano estratégico com os objetivos organizacionais permite melhorias no processo de tomada de decisão. O estudo de Rodrigues e Nunes (2001), porém, foi o que se mostrou mais completo no que se refere às afinidades entre os conceitos, patenteando que a instrumentalização do BI bem sucedida pode estar ancorada em abordagens e ferramentas como o BSC. As práticas de BI, segundo os autores, não devem ser vistas apenas como capazes de gerar informações para tomadas de decisões estratégicas, mas também devem funcionar como termômetro que enxerga o futuro a partir de indicadores de desempenho, ficando claro, desse ponto de vista, que uma baixa performance no presente produzirá malefícios no futuro. Sendo assim, o BSC, como sistema de gestão de desempenho composto por indicadores de todas as áreas operacionais (financeiros e não-financeiros) e que visa a facilitar e a possibilitar o alinhamento de ações rotineiras à visão da organização, pode revelar-se extremamente útil na construção, implementação e manutenção de modelos de BI. DISCRIMINAÇÃO PRINCIPAIS PERCEPÇÕES / CONCEITOS BUSINESS INTELLIGENCE E BALANCED SCORECARD MATRIZ DE RELAÇÕES BUSINESS BALANCED SCORECARD ELEMENTOS DE INTELLIGENCE (BI) (BSC) INTEGRAÇÃO (BI x BSC) Sistema que Ferramenta que tem O BI possibilita aos integra e estrutura como vantagem a gestores acesso aos dados de fontes capacidade de indicadores de internas e comunicar, traduzindo desempenho que são externas à a estratégia em utilizados pelo BSC organização, objetivos e indicadores na metrificação do sistematizando-os estratégicos; desempenho e organizando a Ferramenta que não se organizacional; recuperação concretiza mais apenas O BSC direciona o desses dados; como uma estrutura de desenvolvimento de O ambiente indicadores de medição sistemas de BI que tecnológico de desempenho, gerem indicadores abarcado pelo BI podendo ir mais além, de desempenho gera vantagens competitivas para as organizações, dando suporte aos processos de formulação e convertendo-se em sistema de gestão estratégica; Solução cada vez mais difundida como forma de aprimorar as alinhados objetivos estratégicos organização; aos da 10

11 PRINCIPAIS APLICAÇÕES Fonte: artigos pesquisados. adequação de estratégias; Sistema de informação fundamentado em tecnologias funcionais, flexíveis e dinâmicas. Gestão de informações; Apoio à tomada de decisão e à busca de melhores resultados; Análise de informações de variadas fontes (internas e externas à organização); Transformação de informações em conhecimentos estratégicos. estratégias organizacionais. Melhoria contínua dos processos organizacionais, identificando aqueles que são críticos ao sucesso do negócio e essenciais à concretização da estratégia; Utiliza os indicadores de desempenho no monitoramento das estratégias de forma a garantir que a estrutura organizacional esteja alinhada às estratégias; Permite aos tomadores de decisão o gerenciamento dos processos críticos do negócio. As tecnologias de BI integradas aos programas de BSC permitem que melhores decisões sejam tomadas pelos gestores; Tanto os sistemas de BI, como as ferramentas de BSC oferecem apoio a gestão estratégica. 6. Considerações Finais A finalidade desta pesquisa, envolvendo a análise de um conjunto de textos, foi possibilitar tão-somente um melhor conhecimento dos fundamentos e percepções do business intelligence (BI) e do balanced scorecard (BSC). Além disso, procurou-se estabelecer as relações ocorrentes entre estes conceitos, em que pese a escassez de publicações com esse tipo de preocupação, pelo menos no caso brasileiro. No que tange ao BI as evidências apontaram que este conceito é abordado tanto através do prisma tecnológico, quanto estratégico. Com efeito, os textos lidos destacaram que este instrumento, quando utilizado de forma eficiente, auxilia as organizações estrategicamente e enseja melhores tomadas de decisões. Porém, o suporte estratégico dado pelo BI aos altos escalões empresariais não impede sua utilização em níveis basilares, especialmente apoiando os níveis de gerência em decisões quanto à competitividade da empresa. O BI e suas tecnologias (data warehouse, data mart, data minig, ferramentas ETL e OLAP) podem e devem ser usados, portanto, por toda a organização, trazendo resultados benéficos para qualquer que seja o negócio. Quanto ao BSC, este foi retratado nas publicações como um sistema de indicadores gerenciais que tem o intuito de quantificar o desempenho organizacional através de uma visão que vai além da financeira, abarcando, assim, as perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O BSC, deste modo, além de trazer aos gestores uma visão sistêmica da empresa, traduz as estratégias em objetivos e indicadores de peso estrutural, de forma a que toda a organização consiga canalizar suas ações em prol de um ideário comum. Outro ponto que merece ser destacado em relação ao BSC é que ele funciona como mecanismo de controle das ações organizacionais, quer propiciando o alinhamento das 11

12 ações e suas respectivas estratégias, quer funcionando, também, como ferramenta de controle de cunho social e conformação dos funcionários à ideologia da empresa. Finalmente, como já mencionado, este estudo procurou averiguar como ocorrem as integrações do BI e do BSC, a partir do exame de uma amostra de textos. E nesse ponto a constatação foi que a principal relação existente entre estes conceitos assenta-se no campo dos indicadores de desempenho; ou seja, o BI é percebido como instrumento de gestão que fornece acesso a informações e indicadores de performance, os quais, por seu turno, são utilizados pelo BSC na metrificação do desempenho organizacional em suas quatro perspectivas (a financeira, a do cliente, a dos processos internos da empresa, e a do aprendizado e crescimento). Assim, conclusivamente, importa dizer que quando os projetos de BSC estão associados com a visão de BI, os indicadores de desempenho asseguram que as atividades internas executadas estejam alinhadas às estratégias organizacionais, advindo daí, por suposto, melhores decisões no que diz respeito às ações, ou movimentos de adaptação ou reação ao ambiente de negócio, que devem ser empreendidos pela empresa. Referências Bibliográficas ALCANTARA, Alexandre; MORESI Eduardo A. D.; PRADO, Hercules A., Monitoração Ambiental e Metadados no Caso EMBRAPA. Disponível em: <http://www.datamodelling.com.br/site/upload/publicacoes/ic10%20%20elabora%c3%a7% C3%A3o%20de%20Cen%C3%A1rios%2020Metadados%20e%20Monitora%C3%A7%C3% A3o%20Ambiental.pdf>. Acesso em: 19 abr ARAUJO, Aneide Oliveira. Contribuição ao Estudo de Indicadores de Desempenho de Empreendimentos Hoteleiros, sob o Enfoque da Gestão Estratégica f. Tese (Doutorado) - Curso de Contabilidade, Departamento de Contabilidade e Atuaria, Universidade de São Paulo, São Paulo, Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12136/tde />. Acesso em: 05 jul BARBIERI, Carlos. Business Intelligence Modelagem e Tecnologia. Rio de Janeiro: Axcel Books do Brasil, BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?. In: ENANPAD, 23., 1999, Foz do Iguaçú. Anais.... Foz do Iguaçú: Anpad, p Disponível em: <http://blogdabarbara.files.wordpress.com/2008/07/enanpad1999-rh-04.pdf>. Acesso em: 07 jul CIDRAL, A. ; KEMEZINSKI, A. ; CASTRO, J. E. ; FIOD NETO, M.. Como Obter Vantagem Competitiva Utilizando Business Intelligence?. Revista Produção On Line, Florianópolis, v. 3, n. 2, DALLA VALENTINA, L. V. O. ; POSSAMAI, Osmar ; CORDEIRO, Nadir Radoll. A Utilização do Balanced Scorecard na Otimização de Processos. In: XXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção-ENEGEP, 2001, Salvador/BA. CD Encontro Nacional de Engenharia de Produção,

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15 das Decisões sobre Temas Qualitativos e Estratégicos da Organização Moderna. In: ENANPAD, 2001, Curitiba. ENANPAD, ROCHA, J. S. ; SELIG, P. M.. Utilizando o Balanced Scorecard para Gerenciar Pequenas e Médias Empresas. In: XXI ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de Produção; VII International Conference on Industrial Engineering and Operations Management, 2001, Salvador. Anais do XXI ENEGEP. Salvador : ABEPRO, v. 1. p SILVA, L. C. O Balanced Scorecard e o Processo Estratégico. Revista de Gestão USP, São Paulo: v.10, n. 4, p , STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princípios de Sistemas de Informação. São Paulo: Pioneira Thonsom Learning, SWIFT, Ronald. CRM, Customer Relationship Management: o Revolucionário Marketing de Relacionamento com o Cliente. Tradução de Flávio Deny Steffen. 9.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, TURBAN, E.; MCLEAN, E.; WETHERBE, J. Tecnologia da Informação para Gestão. Transformado os Negócios da Economia Digital. 3 ed. Porto Alegre: Bookman,

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