WORKSHOP: MÉTRICAS E INDICADORES DE RH

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2 Apresentação e expectativas

3 1. Fale com a pessoa ao seu lado 2. Descubra algumas coisas sobre ele/ela: nome, profissão, expectativas sobre o curso, onde trabalha, hobby, curiosidades 3. Apresente o seu colega para a turma.

4 Objetivo Este curso servirá como um guia prático para construir a estratégia da área de RH e implementar métricas que auxiliem na gestão dessa estratégia, bem como na gestão tática e operacional da área. A proposta é prepará-lo para que você esteja apto a construir seu programa de métricas e indicadores através um programa passo a passo.

5 Como você mede seus processos no RH? Quais métricas mais interessam na sua gestão? Como implantá-las?

6 Para definir indicadores que sejam relevantes para a área de RH é necessário, antes, entender exatamente qual é a função do RH na empresa e qual é o direcionamento estratégico da área.

7 Definição e Implementação de Indicadores - Passo a Passo Indicadores Estratégicos Indicadores de Rotina

8 Função da Área de RH Selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa. Garantir a alta produtividade das equipes e sua satisfação. Definir política de recrutamento, plano de cargos e salários. Planejar e garantir execução de pagamentos, férias, banco de horas, autorização de licenças, segurança, saúde, alimentação e transporte de todos os contratados.

9 Processos Pessoas WORKSHOP Os 4 Papéis de RH Ulrich Futuro/Estratégico Parceiro Estratégico Planejamento estratégico de RH RH como parceiro do negócio Cultura e imagem Agente de Mudança Arquitetura organizacional Avaliação de performance Treinamento e desenvolvimento Especialista Administrativo Salários e benefícios Sistemas de informações de RH Compliance Defensor dos Funcionários Relações trabalhistas Relações sindicais Saúde e segurança Cotidiano/Operacional

10 Para quem o RH trabalha?

11 Clientes da Área de RH Clientes Diretos Clientes Indiretos Clientes Internos Clientes Externos Empresa (Estratégia) Colaboradores Clientes da Empresa Prospects

12 Mapa Estratégico Mapa estratégico é uma representação visual da estratégia, que evidencia os desafios que a instituição terá que superar para concretizar sua missão e visão de futuro. O mapa é estruturado por meio de objetivos estratégicos distribuídos nas perspectivas do negócio, interligados por relações de causa-efeito.

13 Perspectiva do Negócio 4 Perspectiva do Negócio 3 Perspectiva do Negócio 2 Perspectiva do Negócio 1 WORKSHOP Mapa Estratégico Objetivo 1.1 Objetivo 2.1 Objetivo 3.1 Objetivo 4.1 Objetivo 1.2 Objetivo 2.2 Objetivo 3.2 Objetivo 4.2 Objetivo 1.3 Objetivo 2.3 Objetivo 3.3 Objetivo 4.3 Objetivo 1.4 Objetivo 2.4 Objetivo 3.4 Objetivo 4.4

14 Perspectivas do Negócio As perspectivas do negócio abordadas pelo mapa estratégico são as quatro perspectivas do BSC (Balanced Scorecard): $ Financeiro Clientes Processos Aprendizado e Crescimento

15 BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

16 BSC Balanced Scorecard O BSC procura traduzir a visão e a estratégia da organização em objetivos, indicadores, metas e iniciativas sob a ótica de quatro perspectivas distintas: Financeiro Cliente Processos internos Aprendizado e crescimento

17 Os Objetivos do BSC Traduzir a missão e a estratégia de uma organização em objetivos e medidas tangíveis. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.

18 Os Objetivos do BSC Permitir a integração e balanceamento dos indicadores de desempenho de uma organização. Possibilitar o desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

19 Aprendizado e crescimento Processos Cliente Financeira WORKSHOP Mapa Estratégico Qual é a consequência de se criar esse valor? Quais são os fatores pelos quais as pessoas compram de nós? Quais são os fatores pelos quais queremos que elas comprem? O que precisamos fazer para alcançar a visão proposta e criar esses valores? Quais são os nossos objetivos? Quais são os fatores pelos quais as pessoas compram de nós? Quais são os fatores pelos quais queremos que elas comprem?

20 Aprendizado e crescimento Processos Cliente Financeira WORKSHOP Mapa Estratégico Objetivo Financeiro 1 Objetivo Financeiro 2 Objetivo Financeiro 3 Objetivo Financeiro 4 Objetivo para o Cliente 1 Objetivo para o Cliente 2 Objetivo para o Cliente 3 Objetivo para o Cliente 4 Objetivo em Processos 1 Objetivo em Processos 2 Objetivo em Processos 3 Objetivo em Processos 4 Objetivo de Aprendizado e Crescimento 1 Objetivo de Aprendizado e Crescimento 2 Objetivo de Aprendizado e Crescimento 3 Objetivo de Aprendizado e Crescimento 4

21 Objetivos Estratégicos São resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcançar num determinado espaço de tempo. Devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como condutores do caminho à visão. Ao contrário da missão, que é definida de forma genérica, os objetivos devem ser definidos de forma concreta.

22 Objetivos Estratégicos Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo. Exemplo: Um objetivo é a conquista de 30% de um mercado num semestre; Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingido 30% no final do semestre.

23 Objetivos Estratégicos Estrutura Diminuir custo de propriedade Verbo no infinitivo Propõe uma ação contínua É mensurável Diz o quê fazer e não como

24 NÍVEL Rotina Tático Estratégico WORKSHOP Níveis de Planejamento Estratégico Macro-orientado. Aborda a organização como um todo genericamente Aborda cada unidade da organização separada e detalhadamente Micro-orientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas e especificamente Curto Prazo Médio Prazo TEMPO Longo Prazo

25 Objetivos Estratégicos Exemplos Aumentar a margem operacional Reduzir custos Buscar maior faturamento Implementar CRM Aumentar a satisfação do cliente Estruturar área de atendimento ao cliente Melhorar a produtividade Promover a valorização das pessoas Montar processo para atendimento de chamados Desenvolver competências no negócio e na gestão

26 Como definir objetivos estratégicos para a área comercial que estejam alinhados com os objetivos da empresa?

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28 Desdobramento Estratégico

29 Objetivos Estratégicos de RH Exemplo Estratégia de RH Estratégia Empresarial Aumentar Rentabilidade Minimizar tempo de recrutamento Reduzir custos nas operações de RH Aumentar satisfação dos colaboradores Contratar e reter talentos

30 Objetivos Estratégicos de RH Exemplo Reduzir rotatividade Elevar adesão voluntária ao Programa de Qualidade de Vida Elevar clima organizacional

31 Vamos listar alguns objetivos estratégicos da área de RH?

32 Atividade Objetivos Estratégicos do RH Organizem-se em grupos. Com base no Mapa Estratégico corporativo apresentado a seguir, organizem os objetivos estratégicos de RH listados, distribuindo-os nas dimensões do BSC e montando o mapa estratégico do RH da empresa. Utilizem o template entregue e os postits para compor e distribuir os objetivos. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

33 Aprendizado e crescimento Processos Cliente Financeira WORKSHOP Atividade - Mapa Estratégico Corporativo Maximizar produtividade financeira por funcionário Aumentar EBITDA Melhorar satisfação dos clientes Aumentar market share Minimizar tempo de recrutamento Melhorar tempo de setup da fábrica Aumentar hit rate Reduzir lead time de compra Aumentar satisfação dos colaboradores Melhorar qualificação dos profissionais Contratar e reter talentos Reduzir rotatividade

34 Atividade Objetivos Estratégicos de RH 1. Contratar talentos 2. Elevar adesão ao Programa de Qualidade de Vida (PQD) 3. Maximizar produtividade financeira por funcionários 4. Melhorar atendimento psicológico 5. Melhorar infraestrutura dos sistemas de RH 6. Melhorar processo de folha de pagamento 7. Melhorar qualificação dos profissionais 8. Melhorar qualificação dos profissionais do RH 9. Melhorar satisfação dos clientes 10. Minimizar tempo de recrutamento 11. Reduzir custos das operações de RH 12. Reduzir rotatividade 13. Reter talentos

35 Aprendizado e crescimento Processos Cliente Externo Interno Financeira Empresa RH WORKSHOP Atividade Mapa Estratégico do RH: Resposta Maximizar produtividade financeira por funcionário Reduzir custos das operações de RH Melhorar satisfação dos clientes Reter talentos Aumentar satisfação dos colaboradores Melhorar qualificação dos profissionais Elevar adesão ao PQV Reduzir rotatividade Minimizar tempo de recrutamento Melhorar atendimento psicológico Contratar talentos Melhorar processo de folha de pagamento Melhorar infraestrutura dos sistemas de RH Melhorar qualificação dos profissionais do RH

36 Atividade Mapa Estratégico de RH Organizem-se em grupos. Escolham uma empresa do grupo. Elaborem o Mapa Estratégico da Área de RH da empresa escolhida. Utilizem o template entregue e os postits para compor e distribuir os objetivos. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

37 Definição e Implementação de Indicadores - Passo a Passo Indicadores Estratégicos Indicadores de Rotina

38 Como saber se o RH está realmente caminhando em direção aos objetivos estratégicos estabelecidos?

39 É preciso medir!

40 O que não é medido não é gerenciado Robert Kaplan Co-idealizador, junto com David Norton, do método de gestão Balanced Scorecard (BSC) e doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard.

41 Indicadores Estratégicos, Táticos e de Rotina do RH Estratégicos (Táticos) Rotina

42 Indicadores Estratégicos, Táticos e de Rotina do RH Estratégicos (Táticos) Rotina

43 Cada objetivos estratégicos do RH deve ter um ou mais indicadores relacionados, de modo a monitorar se a área está caminhando em direção aos objetivos propostos.

44 Indicadores Estratégicos e Táticos de RH Mapa Estratégico do RH KPIs Key Performance Indicators (Indicadores-Chave de Desempenho)

45 O que vocês entendem por indicadores-chave de desempenho?

46 Indicadores Definição Os indicadores servem para comparar a métrica com um valor base definido previamente (baseline) ou com um resultado esperado. São instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança, etc.

47 Indicadores Exemplo Indicador Definição Clima Organizacional Percentual de colaboradores satisfeitos ou muito satisfeitos com o trabalho.

48 Indicadores Funções básicas Mensurar os resultados e gerir o desempenho; Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisão; Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização.

49 Se você não mede algo, você não pode entender o processo. Se você não entende o processo, não pode aperfeiçoá-lo. Peter Drucker Escritor, professor e consultor administrativo de origem austríaca, considerado como o pai da administração moderna.

50 Indicadores e Tomada de Decisão Dados Informações Indicadores Conhecimento Decisão Organização Relativização Contextualização Análise

51 Dados, Informações e Indicadores Dados Informações Indicadores Disponível para manipulação no banco de dados Organizados e já manipulados em primeiro nível Manipulados matematicamente através de fórmulas Abundantes e armazenados em sua totalidade Viabilizados através de coleta de dados Não tem foco na gestão Selecionados em formatos de telas e/ou relatórios Viabilizado através de softwares gerenciais Com foco abrangente e dispersivo Parametrizados em formatos de gráficos lineares Viabilizados através de regras de contagem Com foco no que é relevante

52 O desafio é encontrar o melhor denominador inteligente, que assegure uma relativização capaz de maximizar o acerto na interpretação do desempenho medindo.

53 Tipos de Indicadores Taxa Uma comparação entre duas ou mais informações da mesma grandeza. Índice Uma comparação entre duas ou mais informações de grandezas diferentes % Faturamento/Quantidade de empregados

54 Categorias de Indicadores O U T C O M E Fim/Colheita/ Resultado O gerenciamento é pela TORCIDA Mostram se estamos tendo efetividade e eficácia global Envolvem encadeamento de diversas ações de vários cargos/ áreas / processos para sua consecução Também chamado de: Lagging Resultante de Efeito de Controle Construídos Resultado Mede o efeito após um certo tempo; Serve para verificar se os objetivos estão sendo atingidos; A cada outcome deve ser associado um ou mais drivers. D R I V E R Meio/Plantação/ Processo O gerenciamento depende do ESFORÇO Traduzem os indicadores outcomes, portanto são construtores deles Envolvem ações pragmáticas para sua operacionalização Também chamado de: Leading Direcionador Causadores de Verificação Construtores Esforço Mede a causa antes do efeito (outcome) acontecer; Serve para verificar se os planos ligados aos fatores críticos de sucesso estão sendo cumpridos.

55 Exemplos Opções estratégicas Ações Estratégicas Objetivo Outcomes Fatores críticos de sucesso Drivers Emagrecimento - Conforto - Segurança - Bem estar Dieta - Exercícios Físicos - Cirurgia Reduzir taxa de gordura Taxa de redução de peso / Índice de massa corpórea / Taxa de perímetro Ingerir menos alimentos calóricos / Realizar caminhada diária Quantidade de caloria / Quilômetros percorridos / Passos dados / Pontos consumidos

56 Atividade Indicadores Organizem-se em grupos. Debatam em grupo e definam uma cesta de indicadores capazes de mensurar os seguintes objetivos estratégicos fictícios: Melhorar o atendimento ao cliente. Melhorar a qualidade de vida dos colaboradores. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

57 E na área de RH, quais são os indicadores que avaliam o desempenho?

58 Como definir os indicadores que devem ser utilizados pelo RH?

59 Definição de Indicadores Passo a Passo 1 Defina o objetivo estratégico a ser medido 2 Escolha as métricas outcomes 3 Escolha as métricas drivers 4 Identifique as fontes

60 Definição de Indicadores Passo a Passo 1 Defina o objetivo estratégico a ser medido 2 Escolha as métricas outcomes 3 Escolha as métricas drivers 4 Identifique as fontes

61 1- Definir o objetivo estratégico a ser medido Todos os objetivos estratégicos definidos para a área devem ser mensurados individualmente a partir de indicadores. Com base no mapa estratégico da área, selecione um a um os objetivos para definir o(s) indicador(es) atrelado(s). Exemplo: Reduzir rotatividade.

62 Definição de Indicadores Passo a Passo 1 Defina o objetivo estratégico a ser medido 2 Escolha as métricas outcomes 3 Escolha as métricas drivers 4 Identifique as fontes

63 2 Escolha as métricas outcomes Qual é a métrica que nos permitirá saber se o objetivo está sendo alcançado? Exemplo: Turnover

64 Definição de Indicadores Passo a Passo 1 Defina o objetivo estratégico a ser medido 2 Escolha as métricas outcomes 3 Escolha as métricas drivers 4 Identifique as fontes

65 3 Escolha as métricas drivers Quais são as métricas necessárias para construir o outcome? Exemplo: Índice de turnover não espontâneo e taxa de satisfação interna com o processo de contratação.

66 Definição de Indicadores Passo a Passo 1 Defina o objetivo estratégico a ser medido 2 Escolha as métricas outcomes 3 Escolha as métricas drivers 4 Identifique as fontes

67 4 Identificar as fontes Onde estão os dados disponíveis para alimentar as métricas definidas? Caso não existam, preveja como obtê-los. Exemplo: Totvs, Access, Excel.

68 Quais são os indicadores comumente utilizados pelo RH?

69 Indicadores de RH Indicadores Indicadores de Mercado Indicadores Próprios

70 Indicadores de RH Indicadores Indicadores de Mercado Indicadores Próprios Consultar Material Extra disponibilizado.

71 Indicadores de RH Indicadores Indicadores de Mercado Indicadores Próprios

72 Indicadores Próprios Se os indicadores habituais não atenderem aos objetivos da sua área, crie indicadores próprios.

73 Vamos criar juntos um indicador para a área de RH? Que problema iremos atacar? Que objetivo queremos alcançar? Qual é a nossa meta? Como podemos saber que o objetivo e a meta estão sendo alcançados? Qual será nossa unidade de referência? Que relações numéricas podemos estabelecer? Que fonte de dados usaremos para obter as informações necessárias?

74 Vamos criar juntos um indicador para a área de RH?

75 Considerando o Mapa Estratégico de RH usado como exemplo, que indicadores vocês utilizariam pra medir os objetivos estratégicos listados?

76 Indicadores Relacionados ao Mapa Estratégico de RH Perspectivas Objetivos Indicador Financeira Maximizar produtividade financeira por funcionários Reduzir custos das operações de RH Clientes Melhorar satisfação dos clientes Reter talentos Aumentar satisfação dos colaboradores Melhorar qualificação dos profissionais Elevar adesão ao Programa de Qualidade de Vida (PQV) Reduzir rotatividade Processos Minimizar tempo de recrutamento Melhorar atendimento psicológico Contratar talentos Melhorar processo de folha de pagamento Aprendizado e Crescimento Melhorar infraestrutura dos sistemas de RH Melhorar qualificação dos profissionais de RH

77 Árvore de Indicadores Ab Ab Indicador Estratégico (saída) Indicador Fator Crítico de Sucesso (meio) FCS1 Favorabilidade Investimento em Inovação Market Share FCS2 Índice de Inovação Time to Market FCS3 Receita Bruta de Lançamentos FCS4 FCS5 FCS6 Número de Produtos Lançados Legenda: FCS1: Investimento em Marketing FCS2: Desenvolvimento de Produtos Diferenciados FCS3: Aumentar Receita Bruta de Lançamentos FCS4: Investimento em Inovação % de Investimento de Inovação Subsidiado Time to Delivery FCS5: Agilidade de Lançamento FCS6: Gestão do Portfólio

78 Atividade Indicadores Retomem os grupos da atividade do Mapa Estratégico. Resgatem o mapa estratégico do RH elaborado anteriormente e escolham os indicadores necessários para avaliar cada um dos objetivos estratégicos. Definam os indicadores drivers e outcomes para medir os objetivos estabelecidos. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.

79 Mas e as tarefas do dia-a-dia do RH, como eu gerencio?

80 Definição e Implementação de Indicadores - Passo a Passo Indicadores Estratégicos Indicadores de Rotina

81 Mensuração Operacional do RH Gerenciar a área de RH requer um monitoramento constante das atividades da área, isto é, dos processos de RH. Só assim, a área será capaz de identificar falhas, pontos de melhoria e acertos.

82 Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende. Não há sucesso no que não se gerencia. W. E. Deming

83 Indicadores Operacionais A partir das atividades desempenhadas pela área de RH, devemos escolher os indicadores relacionados e acompanhá-los regularmente. Atividades do RH Indicadores Operacionais

84 Indicadores Operacionais Os indicadores operacionais se dividem em cinco dimensões: Qualidade Custo Tempo/ Entrega Moral Segurança

85 Quais são os indicadores que monitoram a operação do RH?

86 Indicadores Operacionais por Categorias Exemplo Qualidade Custo Tempo/Entrega Moral Segurança Índices de defeitos; Produtos nãoconformes; Índices de dispersões de resultados; Reclamações; Retrabalho; Satisfação do cliente interno; Etc. Taxa de cumprimento do orçamento Custo financeiro per capta; Custo financeiro do processo; Homens-hora por unidade do produto; Produtividade; Número de cópias/xerox por pessoa; Consumo de água; Consumo de energia; Etc. Pedido perfeito; Entregas fora do prazo; Entregas erradas,; Tempo médio de ciclo; Tempo médio de execução do processo; Etc. Turnover,; Absenteísmo; Índice de causas trabalhistas; Clima organizacional; Número de sugestões; % de pessoas que participam de grupos de melhoria; Índice de homemhora de capacitação Etc. Número de acidentes; Gravidade de acidentes; Frequência de acidentes; Etc.

87 Atividade Indicadores de rotina Retomem os grupos da atividade anterior. Considerando as atividades operacionais do RH, escolham os indicadores de rotina necessários para gerenciar a área. Utilizem os templates entreguem para dispor os indicadores. Apresentem os resultados e participem da discussão em sala.

88 Como identificar os processos de trabalho?

89 Análise dos Processos A análise dos processos deve priorizar àqueles que estão associados às áreas estratégicas da empresa e os processos-chave, cujo aperfeiçoamento será responsável por melhores resultados.

90 Suppliers (Fornecedores) Inputs (Entradas) Process (Processo) Outputs (Saídas) Consumers (Clientes) S I P O C

91 Passo a passo Suppliers (Fornecedores) Inputs (Entradas) Process (Processo) Outputs (Saídas) Consumers (Clientes) S I P O C

92 Passo a passo SIPOC Process (Processo) O primeiro passo é escolher o processochave que queremos monitorar e aperfeiçoar. Em seguida, devemos descrever todas as etapas que fazem parte do processo. O foco não é tentar aperfeiçoar ou otimizar o processo existente, mas representar com fidelidade o processo atual. P

93 Passo a passo Suppliers (Fornecedores) Inputs (Entradas) Process (Processo) Outputs (Saídas) Consumers (Clientes) S I P O C

94 Passo a passo SIPOC Inputs (Entradas) Construído o processo e suas etapas, é preciso identificar quais são os recursos necessários para o funcionamento adequado do processo. Não podemos pensar nos recursos apenas como matéria-prima, pois também podem existir recursos humanos, informações, máquinas, medições necessários para que o processo funcione adequadamente. I

95 Passo a passo Suppliers (Fornecedores) Inputs (Entradas) Process (Processo) Outputs (Saídas) Consumers (Clientes) S I P O C

96 Passo a passo SIPOC Suppliers (Fornecedores) Com a lista de inputs definida, precisamos então listar quem são os responsáveis (internos ou externos) por prover esses recursos para o correto funcionamento do processo. É importante dissociar o papel de fornecedor no SIPOC do sentido comum dado ao termo, o de alguém que provê matéria-prima. Se um dos inputs for uma informação ou autorização, por exemplo, o responsável por elas é um fornecedor. S

97 Passo a passo Suppliers (Fornecedores) Inputs (Entradas) Process (Processo) Outputs (Saídas) Consumers (Clientes) S I P O C

98 Passo a passo SIPOC Outputs (Saídas) Quais são os resultados esperados das etapas do processo? São esses resultados que devem ser listados. Tenha em mente que, em alguns casos, várias etapas do processo são necessárias para produzir um único output; em outros, cada etapa poderá produzir um ou mais outputs. O

99 Passo a passo Suppliers (Fornecedores) Inputs (Entradas) Process (Processo) Outputs (Saídas) Consumers (Clientes) S I P O C

100 Passo a passo SIPOC Consumers (Clientes) Por fim, devemos listas todos os clientes para os quais se destinam os outputs do processo. Os clientes podem ser tanto externos quanto internos. O cliente, inclusive, pode ser um dos fornecedores do processo. Por exemplo, um paciente que faz um exame de sangue. C

101 Suppliers (Fornecedores) Processo: Descrição da atividade Inputs (Entradas) Process (Processo) Outputs (Saídas) Consumers (Clientes) Qualquer pessoa (jurídica ou física), interna ou externa à empresa e fornece os Inputs do processo. Materiais, recursos e/ou dados necessários para executar o processo e gerar os Outputs esperados. Conjunto estruturado de atividades que transformam os Inputs nos Outputs determinados. Produtos e/ou serviços resultantes do processo. O destinatário dos resultados do processo (externos ou internos).

102 Suppliers (Fornecedores) Processo: Fazer uma pizza (Exemplo) Inputs (Entradas) Process (Processo) Outputs (Saídas) Consumers (Clientes) Queijaria Moinho Sta. Helena Ceasa Empório Fina Gula Lenha Farinha Azeite Fermento Sal Tomate Cebola Alho Queijo mozarela Azeitona Manjericão Pepperoni Acender o forno Preparar a massa Preparar o molho Preparar outros ingredientes Abrir a massa Adicionar o molho Adicionar a cobertura Assar no forno Retirar do forno e servir Pizza Margherita Pizza Pepperoni Consumidores do salão Consumidores do delivery Consumidores para viagem

103 Suppliers (Fornecedores) Processo: Conserto de carro (Exemplo) Inputs (Entradas) Process (Processo) Outputs (Saídas) Consumers (Clientes) Proprietário do carro Representante do Serviço ao Cliente Gerente da oficina Fornecedor de peças Pedido de reparo Carro a ser reparado Aprovação do orçamento e das recomendações Oficina Peças para os reparos aprovados Observações Agendar visita Diagnosticar problemas Preparar ordem de serviço Cobrar peças e materiais necessários Realizar reparos Notificar conclusão do serviço Entrega do carro concertado Data e horário da visita Orçamento e recomendações de reparo Aprovação para o concerto e aquisição das peças Notificação ao proprietário Carro concertado Proprietário do carro Mecânico Representante do Serviço ao Cliente

104 Atividade SIPOC Reúnam-se no mesmo grupo da atividade anterior. Escolham um processo da área de RH e o desenvolvam no SIPOC. Apresentem o resultado para a sala e participem da discussão.

105 Como monitorar e avaliar todos esses indicadores?

106 Diretrizes e Monitoramento de Indicadores Os indicadores precisam ser apurados e documentados regularmente. Para que esse controle seja feito, é necessário definir as diretrizes de controle para cada indicador. Tais diretrizes, bem como a apuração em si, podem ser facilmente formalizadas em Excel.

107 Diretrizes de Controle de Indicadores 100= % Ficha técnica Apuração Responsável Fonte de dados Meta Nome Descrição Fórmula Tipo de Métrica Data de apuração Periodicidade de apuração: diária; mensal. quinzenal, etc. Pessoa responsável pela apuração e reporte do indicador Onde estão e/ou como obter as informações necessárias para cálculo do indicador: questionário, entrevistas, CRM, etc. Resultado esperado para o indicador em determinado período

108 Diretrizes de Controle de Indicadores 100= % Ficha técnica Apuração Responsável Fonte de dados Meta Nome Descrição Fórmula Tipo de Métrica Data de apuração Periodicidade de apuração: diária; mensal. quinzenal, etc. Pessoa responsável pela apuração e reporte do indicador Onde estão e/ou como obter as informações necessárias para cálculo do indicador: questionário, entrevistas, CRM, etc. Resultado esperado para o indicador em determinado período

109 Ficha Técnica do Indicador Indicador Nome do Indicador Descrição O que o indicador mede e qual a sua finalidade Fórmula Como o indicador é calculado e Unidade de medida (número, percentual, valor, etc.)

110 Ficha Técnica do Indicador Exemplo Indicador Descrição Clima organizacional Nível de satisfação geral dos colaboradores mensurado por meio de pesquisa Fórmula Total de colaboradores satisfeitos ou muito satisfeitos Total de colaboradores pesquisados

111 Diretrizes de Controle de Indicadores 100= % Ficha técnica Apuração Responsável Fonte de dados Meta Nome Descrição Fórmula Tipo de Métrica Data de apuração Periodicidade de apuração: diária; mensal. quinzenal, etc. Pessoa responsável pela apuração e reporte do indicador Onde estão e/ou como obter as informações necessárias para cálculo do indicador: questionário, entrevistas, CRM, etc. Resultado esperado para o indicador em determinado período

112 Apuração de Indicadores Seguindo as diretrizes estabelecidas, cada indicador deve ser medido regularmente. As apurações devem ser registradas formalmente em Excel ou outra ferramenta de controle.

113 Palavra-chave: Disciplina

114 Diretrizes de Controle de Indicadores 100= % Ficha técnica Apuração Responsável Fonte de dados Meta Nome Descrição Fórmula Tipo de Métrica Data de apuração Periodicidade de apuração: diária; mensal. quinzenal, etc. Pessoa responsável pela apuração e reporte do indicador Onde estão e/ou como obter as informações necessárias para cálculo do indicador: questionário, entrevistas, CRM, etc. Resultado esperado para o indicador em determinado período

115 Responsável O indicador precisa ter um dono, uma pessoa que seja responsável pela sua apuração e reporte.

116 Diretrizes de Controle de Indicadores 100= % Ficha técnica Apuração Responsável Fonte de dados Meta Nome Descrição Fórmula Tipo de Métrica Data de apuração Periodicidade de apuração: diária; mensal. quinzenal, etc. Pessoa responsável pela apuração e reporte do indicador Onde estão e/ou como obter as informações necessárias para cálculo do indicador: questionário, entrevistas, CRM, etc. Resultado esperado para o indicador em determinado período

117 Fonte de Dados É preciso ter clareza de quais informações são necessárias para compor o indicador e, principalmente, de onde buscá-las. Caso as informações que você precisa não possuam um registro formal, é necessário iniciar esse registro.

118 Diretrizes de Controle de Indicadores 100= % Ficha técnica Apuração Responsável Fonte de dados Meta Nome Descrição Fórmula Tipo de Métrica Data de apuração Periodicidade de apuração: diária; mensal. quinzenal, etc. Pessoa responsável pela apuração e reporte do indicador Onde estão e/ou como obter as informações necessárias para cálculo do indicador: questionário, entrevistas, CRM, etc. Resultado esperado para o indicador em determinado período

119 Meta Baseline Valor Prazo Estabelecer o nº atual e o período de sua base Quantas vezes este nº atual deve crescer ou diminuir? Em quanto tempo? Meta Final 25% (jul/14 a jul/15) Redução de 7 pontos percentuais 12 meses (até jul/2016) 18% (até jul/2016)

120 Meta SMART específico Mensurável Alcançável Realista Temporâneo Tem o foco numa área específica da organização ou do negócio. É quantificável e pode ter seu andamento acompanhado através de um indicador. É realizável através das competências já existentes na organização. É realizável com os recursos disponíveis à organização e dentro do tempo existente. Tem uma data limite de conclusão definida.

121 Com os indicadores definidos, o RH pode montar um Dashboard da área, que deve ser alimentado regularmente.

122 Dashboard Exemplo

123 Dashboard Exemplo

124 Dashboard Exemplo

125 Mas não basta medir, é preciso agir!

126 140,00 120,00 100,00 80,00 60,00 40,00 20, abr/13 mar/13 fev/13 jan/13 dez/ ,00 23, Total projetos entregues Infraestrutura e Telecom Governança e Arquitetura Desenv. Sistemas Desenv. Sistemas - Assinaturas % 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Pesquisas Respondidas Pesquisas Não Respondidas % Bom e Ó mo (Escritório e Editorial) % Dentro do custo previsto 23,34 Desenv. Sistemas - Assinaturas Desenv. Sistemas Infraestrutura e Telecom Governança e Arquitetura Até 10% acima do previsto Estes 20% representam R$ X.XX Mil 10% 10% Acima de 10% do previsto 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Variação do Custo - PRJs em Andamento Nov dentro do custo previsto Até 10% acima do previsto Acima de 10% do previsto Variação do Prazo - PRJs em Andamento Nov % Data termino dentro do previsto 36,69 Data termino dentro do previsto Até 10% acima do previsto Acima de 10% do previsto 10% 10% Até 10% acima do previsto Acima de 10% do previsto Relatório Mensal de Indicadores da DTI - REF. Novembro de Atualizado em 10/12/ Total Incidentes Abertos Total Incidentes Fechados RCA fechadas jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 22% 21% 20% 17% 10% 21% 20% 21% 78% 79% 80% 83% 90% 79% 80% 79% WORKSHOP Dashboard e Plano de Ação A partir da mensuração dos indicadores, é necessário verificar a situação atual da área diante das metas estabelecidas e estabelecer um plano de ação para que o RH se aproxime dos objetivos definidos para a área. Dashboard DASHBOARD MENSAL DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Plano de Ação GASTOS (s/ depreciação) - R$ MM (PO 2012) Acumulado Radar INVESTIMENTO - PI ECONÔMICO R$ MM Racionalização - Conta Corrente Sistemas Total Sistemas A vos 108,70 106,00 13, jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 PO 12 Real. Real. Tendência PI 2012 Previsão de encerramento projetos em andamento /2013 Disponibilidade da Infraestrutura - Sistemas (Evolução 2012) Total Indisponibilidades % Acordado (media) % Real ,0% 90 99,7% 99,9% 80 99,0% 98,5% 70 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% 60 97,0% 97,0% 50 95,0% ,0% jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 Total projetos encerrados Projetos encerrados no Custo Projetos encerrados no Prazo Acumulado 2012 Acumulado 2012 Acumulado ,63% 89,15% Sa sfação do Usuário (Help desk) - Evolução ,79% 97,68% 100,00% 84,52% mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 100,00% 95,00% 90,00% 85,00% 80,00% 75,00% jan/12 fev/12 Incidentes de Segurança da Informação Informa onal Warning mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12 Incidentes - Evolução % 11% 35% 80% 89% 65% Promoções à Produção Programada Emergencial jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12

127 Plano de Ação 5W2H Planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado. O Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito para o cumprimento dos objetivos e metas.? $ O quê? Como? Onde? Quando? Por quê? Quem? Quanto? O que será feito? Como isso será feito? Onde será feito? Quando será feito? Por que será feito? Quem fará? Quanto custará?

128 Plano de Ação 5W2H: Exemplo? $ O quê? Como? Onde? Quando? Por quê? Quem? Quanto? Melhorar satisfação com programa de benefícios Fase 1: Pesquisa interna para identificar desejos. Fase 2: Identificação de possibilidades, estudo de viabilidade e priorização Processo interno Fase 1 (pesquisa) 2 meses Fase 2 (análise): 1 mês Fase 3 (implementação) 3 meses Meta é atingir 80% de satisfação Índice atual: 63% Juliana e André R$ 15 mil (horas trabalhadas) Fase 3: Implementação

129 Atividade Case Artifícia Organizem-se em grupos. Leiam e analisem o case e banco de dados. Considerando as questões propostas, discutam os resultados e apresentem um plano de melhoria para atingir as metas. Apresentem os resultados e participem da discussão em sala.

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