A GESTÃO DO CONHECIMENTO ESTRUTURANDO UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA A FARMÁCIA DE HOMEOPATIA E MANIPULAÇÃO QUINTESSÊNCIA

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1 A GESTÃO DO CONHECIMENTO ESTRUTURANDO UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA A FARMÁCIA DE HOMEOPATIA E MANIPULAÇÃO QUINTESSÊNCIA Bárbara Borges de Farias Fernanda Vianna Lúcia M. Deiró Hahn Magda Mumic Lisboa PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DOS PROGRAMAS DE PÓS- GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL Aprovado por: Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc. Profa. Doris d Alincourt Fonseca, M. Sc. Cezar Kirszenblatt, Especialista RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL DEZEMBRO DE 2008

2 FARIAS, B.B ; HAHN, L.M.D.; LISBOA, M. M. ; VIANNA, F.C. A Gestão do Conhecimento estruturando um modelo de Gestão Estratégica para a Farmácia de Homeopatia e Manipulação QUINTESSÊNCIA. [Rio de Janeiro ] 2008 XI, 126 p. 29,7 cm (COPPE / UFRJ, Especialização, Engenharia de Produção, 2008) Projeto Final - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE 1. Gestão do Conhecimento 2. Gestão Estratégica I. COPPE/UFRJ II. Título (série). - i -

3 Agradecimentos Gostaríamos de agradecer nossa orientadora, Profa. Doris Fonseca e à Profa. Siclinda Omelczuk, pela disponibilidade e gentileza de nos esclarecer dúvidas e sugerir caminhos, e a todo o corpo docente do CRIE, sobretudo ao prof. Marcos Cavalcanti. Nossos agradecimentos também ao nosso parecerista Cezar Kirszenbatt, pela disponibilidade em nos ajudar neste momento, mas sobretudo pelo apoio e incentivo que tem dado à Quintessência ao longo de tantos anos de parceria com o Sebrae. À Paula Salgado pela eficiência e boa vontade em atender todas as nossas solicitações. À Eliana Cunha, do Inmetro/ Diple pela contribuição inteligente e valiosa em diferentes fases do desenvolvimento de nosso trabalho. Por último, gostaríamos de registrar nosso muito obrigada aos diretores e colaboradores da Quintessência pela participação e interesse desde o primeiro momento que este trabalho foi apresentado, desejando que os saberes, hoje desenvolvidos, tenham tradução nas práticas de amanhã. Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende." (Leonardo da Vinci) - ii -

4 Dedicatórias Dedico este trabalho a meus pais, Pedro e Celina, meus primeiros e eternos mestres e a meus filhos João e Pedro, meus pequenos mestres. Um especial agradecimento a meu marido Emiliano pelas caronas e ajuda em diferentes momentos deste trabalho. Dedico também a meus queridos sócios, com quem vivo um eterno aprendizado nesta parceria que já dura 22 anos. Foi um prazer conhecer e conviver com tantas pessoas diferentes e interessantes ao longo deste curso, e tenho certeza que algumas amizades ficarão para vida. Lúcia M. D. Hahn Dedico este trabalho à Deus e aos mestres Siddhas pela fé, coragem e determinação. À minha amada mãe Diva Mumic Lisboa (in memorium), por seu eterno amor e presença e toda a minha família, meu pai Jugurta, Ely, meus irmãos e sobrinhos pelo incentivo e carinho. Às minhas gatas, Ewa e Polly que embelezam o meu coração. Em especial à minha companheira de trabalho, Lúcia Hahn, pelo encontro e amizade. Magda Mumic Lisboa Dedico este trabalho em primeiro lugar a Deus, que guia-me em suas veredas, ao meu cachorro Brutus Nattan e a toda a minha família, que tem me apoiado nesta vida. Bárbara Borges de Farias Dedico este projeto primeiramente à Deus, por estar sempre comigo, direcionando as minhas escolhas e decisões. Dedico aos meus pais, pelo incentivo e amor de sempre. Pelo apoio nas horas difíceis e pela torcida nas horas boas. Aos amigos que fiz durante o curso, que nunca serão esquecidos. Que fizeram de cada aula e de cada trabalho um aprendizado maravilhoso. E principalmente, ao meu grupo, que além de ter tido a chance de conviver com pessoas especiais, pude também aprender muito! Fernanda Vianna - iii -

5 Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários para obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial. A GESTÃO DO CONHECIMENTO ESTRUTURANDO UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA A FARMÁCIA DE HOMEOPATIA E MANIPULAÇÃO QUINTESSÊNCIA Bárbara Borges de Farias Fernanda Vianna Lúcia M.Deiró Hahn Magda Mumic Lisboa DEZEMBRO/2008 Orientadora: Profa. Doris d Alincourt Fonseca, M. Sc Programa: Engenharia de Produção Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um Modelo de Gestão Estratégica para a Farmácia de Homeopatia e Manipulação Quintessência, estruturado pela Gestão do Conhecimento, com foco nos capitais de relacionamento, ambiental, estrutural e humano. As informações levantadas através destes capitais, servem de insumos para um apurado diagnóstico da empresa no processo de planejamento estratégico. Para a realização deste projeto, é utilizado um conjunto de ferramentas, dentre elas, mapeamento de processos, de competências, análise de ambientes, modelo sistêmico, fatores críticos de sucesso, CRM e Balanced Scorecard. Este modelo foi construído com o objetivo de analisar, estruturar e direcionar a empresa em busca da sua visão de futuro, a partir de ações estratégicas, com ênfase na satisfação do cliente, na qualidade dos produtos/serviços, no comprometimento e qualificação dos funcionários, almejando o aumento de lucratividade. Palavras Chaves: Farmácia de Manipulação, Gestão do Conhecimento, Gestão Estratégica e Balanced Scorecard. - iv -

6 Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Business Intelligence. KNOWLEDGE MANAGEMENT STRUCTURING A MODEL OF STRATEGIC MANAGEMENT FOR QUINTESSÊNCIA HOMEOPATHIC AND PRESCRIPTION PHARMACY Bárbara Borges de Farias Fernanda Vianna Lúcia M.Deiró Hahn Magda Mumic Lisboa DEZEMBRO/2008 Advisor: Profa. Doris d Alincourt Fonseca, M. Sc. Department: Industrial Engineering This paper presents the development of a model of strategic management for Quintessência Prescription and Homeopathic Pharmacy, structured by knowledge management, focusing on relationship, environmental, structural and human capital. The information collected through the mentioned types of capital serves as input for an accurate diagnosis of the enterprise in the process of strategic planning. To develop this project, a number of tools were used, among them, mapping of processes and competences, environment analysis, systemic model, success critical factors, CRM and Balanced Scorecard. The aim of the developed model is to play a role of an analytical, structuring and guiding tool for the business in the pursue of its vision of future, all based on strategic actions, focus on client s needs, quality of products and services, well trainned and commited employees, and with the purpose to rise the profit. Key-words: Homeopathic and Prescription Pharmacy, Knowledge Management, Strategic Management and Balanced Scorecard. - v -

7 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO REFERENCIAL TEÓRICO O processo de mudança Gestão do Conhecimento Capitais do Conhecimento A Gestão Estratégica Planejamento Estratégico BSC Balanced Scorecard Gestão de Pessoas Gestão por Competências Gestão do Marketing Filosofia CRM HISTÓRIA DA FARMÁCIA NO BRASIL A Evolução das Farmácias Cenário Atual das Farmácias de Manipulação A EMPRESA Apresentação Organograma Funcional Negócio Missão Valores METODOLOGIA DE CONSTRUÇÃO DO MODELO PROPOSTO FASE 1 - PREPARAÇÃO E ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO Diagnóstico dos Capitais do Conhecimento Capital de Relacionamento Abordagem Sistêmica Modelo Sistêmico - nível 0 (zero) Mapeamento do relacionamento com os atores do ambiente Relacionamento com Cliente Relacionamento com profissionais de saúde prescritores Capital Ambiental Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas- Sebrae RJ Inteligência Competitiva (NICS) Benchmarking vi -

8 6.1.3 Capital Estrutural Árvore de Processos da Quintessência Modelo Sistêmico nível 1 (um) Detalhamento sistêmico dos processos Processo de Atendimento ao Cliente Capital Humano Avaliação do Capital Humano Levantamento de dados Metodologia para mapeamento do Capital Humano Análise dos GAP s PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO QUINTESSÊNCIA Seminários Premissas Pesquisa de Opinião Externa Pesquisa de Opinião Interna Análise de Ambientes Mapa do Negócio FASE 2 MOMENTO ESTRATÉGICO Balanced Scorecard Estabelecimento da Visão Revisão da matriz SWOT Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso Definição dos Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos X Fatores Críticos de Sucesso FASE 3 PLANO DE AÇÃO Definição das Iniciativas Estratégicas Mapa Estratégico FASE 4 AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA E MONITORAMENTO Desdobramento de Ações Processo de Atendimento ao Cliente (proposto) Análise da Implementação de um programa de CRM Mapeamento de competências CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA APÊNDICE Apêndice 1 - Componentes do ambiente externo, necessidades, exigências e desafios vii -

9 12.2 Apêndice 2 - Amostragens do diagnóstico das competências existentes x requeridas e os seus respectivos GAP s Apêndice 3 Questionário para mapeamento do ambiente interno Apêndice 4 Fluxo do Processo de Atendimento ao Cliente (Atual) Apêndice 5 Fluxos do Processo de Atendimento ao Cliente (Proposto) viii -

10 FIGURAS, GRÁFICOS E TABELAS Figura 1: Fases do processo de mudanças... 5 Figura 2: Modelo de Aprendizagem Social... 6 Figura 3: Modo de conversão entre o conhecimento... 7 tácito e explícito... 7 Figura 4: Os capitais do conhecimento... 8 Figura 5: Etapas para a efetivação da gestão por competência Figura 6: Organograma da Quintessência Figura 7: Conexão dos capitais do conhecimento ao modelo de Gestão Estratégica 28 Figura 8: Metodologia de Construção do Modelo Proposto Figura 9: Modelo Sistêmico nível Figura 10: Cadeia de valor genérica Processos Quintessência Figura 11: Árvore de Processos da Quintessência Figura 12: Modelo Sistêmico nível 1 (um) Figura 13: Modelo Sistêmico do processo de Atendimento ao Cliente Figura 14: Análise de Ambientes Figura 15: Mapa do Negócio Figura 16: Modelo conceitual do Mapa estratégico Figura 17: Matriz SWOT da Quintessência Figura 18: Mapa Estratégico da Quintessência Figura 19: Fluxo do Processo de Atendimento ao Cliente (atual) parte Figura 20: Fluxo do Processo de Atendimento ao Cliente (atual) parte Figura 21: Fluxo do Processo de Atendimento ao Cliente (proposto) parte Figura 22: Fluxo do Processo de Atendimento ao Cliente (proposto) parte Figura 23: Fluxo do Processo de Atendimento ao Cliente (proposto) parte Figura 24: Fluxo do Processo de Atendimento ao Cliente (proposto) parte Figura 25: Fluxo do Processo de Atendimento ao Cliente (proposto) parte Gráfico 1 - Nível gerencial quantitativo do total de GAP S Gráfico 2 - Comparativo de GAP s nas lojas do Flamengo e Méier por função : Gráfico 3 - Comparativo de GAP s entre as lojas do Flamengo e Méier na função balconista por colaborador Gráfico 4 - Comparativo de GAP s para as funções Recepcionista / atendente ix -

11 Tabela 1 - Detalhamento sistêmico dos Processos Tabela 2 - Questões empresariais criticas encontradas e melhorias propostas Tabela 3 - Identificação do conhecimento tácito e explícito por atividade Tabela 4 Colaboradores chave Tabela 5 Níveis de Experiência Tabela 6 - Dicionário de Competências - parte Tabela 7 - Dicionário de Competências - parte Tabela 8 - Dicionário de Competências parte Tabela 9 Identificação de GAP s na função Auxiliar de Marketing Tabela 10 Identificação de GAP s na função Visitador Tabela 11 Identificação de Gap s na função Recepcionista / Atendente loja Flamengo Tabela 12 Identificação de Gap s na função Recepcionista / Atendente loja Méier Tabela 13 Identificação de Gap s na função Recepcionista loja Flamengo Tabela 14 Identificação de Gap s na função Balconista loja Méier Tabela 15 Identificação de GAP s na função Gerente de Marketing Tabela 16 Identificação de Gap s na função gerente de loja Colaborador T Tabela 17 Identificação de Gap s na função gerente de loja Colaborador U Tabela 18 Competências Essenciais / Funcionais / Gerenciais x -

12 SIGLAS ABFH Associação Brasileira de Farmacêuticos Homeopatas ANFARMAG- Associação Nacional de Farmacêuticos Magistrais ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária ASCOFERJ Associação do Comércio Farmacêutico do Estado do RJ CRIE Centro de Referência em Inteligência Empresarial CRF Conselho Regional de Farmácia CTQ Centro de Treinamento Quintessência ESPM Escola Superior de Propaganda e Marketing FUNDAÇÃO BIO-RIO Pólo de Biotecnologia do RJ FNQ Fundação Nacional da Qualidade LAQ Laboratório Alopático Quintessência LHQ Laboratório Homeopático Quintessência NICS FARMA Núcleo de Inteligência Competitiva Setorial SAC-Q Serviço de Atendimento ao cliente Quintessência SEBRAE Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SINAMM Sistema Nacional de Aperfeiçoamento e Monitoramento Magistral SINCOFARMA Sindicato dos Farmacêuticos do Estado do RJ - xi -

13 1 INTRODUÇÃO A Excelência em uma organização depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus propósitos em completa harmonia com seu ecossistema. (FNQ - Fundação Nacional da Qualidade). O atual cenário econômico anuncia uma nova ordem para as organizações que pretendem garantir sua longevidade. Não basta ter produtos e serviços de qualidade, o que realmente pode garantir a perenidade de uma empresa é a gestão do conhecimento estruturando sua gestão estratégica. Novos paradigmas das organizações permeiam diferentes níveis e perspectivas que demandam mudanças de visão e ação, se o objetivo for perseguir o que é essencial para o futuro. As mudanças são inúmeras e afetam o ambiente externo, com cenários muito mais turbulentos e instáveis, mas que ao mesmo tempo, trazem uma evolução no conceito de competição mais harmonizado com o conceito de cooperação, ensejando relacionamentos ganha-ganha para todos os atores do ecossistema onde as organizações se encontram inseridas. Outra mudança que merece destaque é a percepção de valor por parte dos clientes, ao longo das últimas décadas, uma vez que, se anteriormente o que tinha valor eram os aspectos objetivos e tangíveis de uma relação comercial, hoje o que de fato está em alta junto aos clientes são os aspectos subjetivos e intangíveis que uma determinada organização oferece e que a diferencia de suas concorrentes. Por último, mas não menos importante, ressaltamos a evolução do aprendizado, da educação e da informação dentro das organizações. O que até bem pouco tempo era tratado como função apenas da escola, onde se aprendia de uma vez por todas e para o resto da vida, hoje é entendido como uma função da escola e da empresa, alimentando um processo contínuo de aprendizado. Dentro deste cenário fluido e desafiador encontra-se a Farmácia de Homeopatia e Manipulação Quintessência, fundada há 22 anos e que, apesar de ter uma grande carteira de clientes e uma imagem consolidada no mercado, vem se deparando com uma contínua diminuição de sua lucratividade

14 Existem algumas explicações rápidas que podem ser usadas para justificar este fato, como o aumento da concorrência predatória, com guerra de preços, legislações mais restritivas, que implicam em aumento de custos além da globalização do mercado. A questão que se coloca a partir destas reflexões é: de que maneira a Gestão do Conhecimento pode contribuir para capacitar a empresa diante das dificuldades citadas? A Gestão do Conhecimento permite a identificação e a organização dos conhecimentos estratégicos essenciais para que a empresa possa se conhecer, se estruturar e se fortalecer para enfrentar os desafios do cenário atual. Segundo Brabandere, L. (2006) O futuro é sempre pensado nas empresas em termos incrementais sempre um pouquinho mais da mesma coisa. Um pouquinho mais de eficiência, agilidade, boa reputação, sofisticação, etc. Entretanto, existe uma parcela do futuro da empresa que não está coberta pela continuidade. Partindo dessa premissa, a necessidade de ressignificar o papel da farmácia Quintessência no mercado constitui o objetivo deste trabalho, posicionando-a em um outro patamar de competitividade e lucratividade, através da construção de um modelo com foco nos capitais de relacionamento, ambiental, estrutural e humano. As questões que pretendemos melhorar são: A percepção de valor dos produtos e serviços junto a clientes e profissionais de saúde prescritores; Agilidade nos processos internos; O treinamento, capacitação e motivação das equipes; O levantamento estruturado de informações para tomada de decisões. Para isso, foram ouvidos os atores internos (colaboradores) e externos (clientes e profissionais de Saúde), através de pesquisas de opinião. Foi usada a matriz SWOT (Forças, Fraquezas, Ameaças, Oportunidades), o mapeamento dos processos-chave e das respectivas competências necessárias. Como resultado foi elaborado um BSC (Balanced Scorecard), com o objetivo de construir um modelo de gestão estratégica, que auxiliará a mensuração do progresso da empresa a partir da tradução da sua visão em objetivos estratégicos, indicadores, metas e projetos estratégicos. A relevância deste trabalho é mostrar que, além de possível, é cada vez mais imperativo que os quase sete milhões de micro e pequenas empresas nacionais possam consolidar um modelo de gestão, que possibilite não apenas manter os - 2 -

15 milhões de empregos gerados, mas sobretudo que possam trazer um crescimento qualitativo neste universo, contribuindo efetivamente para incrementar a competitividade de nosso país. A monografia é composta por 8 capítulos e está estruturada da seguinte forma: Na introdução é fornecida uma contextualização do cenário atual, dos desafios e do objetivo do trabalho. No capitulo 2 é apresentada uma revisão teórica pertinente ao conjunto dos temas abordados, complementada durante o desenvolvimento deste projeto, conforme a necessidade de fundamentação dos conceitos. No capítulo 3 é realizado um breve relato da história da evolução da Farmácia no Brasil, até os dias atuais. No capitulo 4 é descrita a metodologia de construção do modelo proposto. No capítulo 5 são descritas informações básicas sobre a Farmácia Quintessência. No capítulo 6 é apresentado o diagnóstico a luz dos capitais do conhecimento. No capítulo 7 é desenvolvido o processo de planejamento estratégico, através das etapas: premissas, grandes escolhas, detalhamento e avaliação estratégica e monitoramento. São assinaladas as etapas realizadas e as ações a serem desenvolvidas pela empresa. No capitulo 8 é apresentada a conclusão do presente trabalho. 2 REFERENCIAL TEÓRICO Este capítulo apresenta uma revisão teórica pertinente ao conjunto de temas abordados, complementada durante o desenvolvimento deste projeto, conforme a necessidade de fundamentação dos conceitos. Inicialmente, aborda o processo de mudança e suas fases numa organização. Na sequência mostra que a mudança tem que ser sustentada por um processo de aprendizado social e organizacional, considerando que as pessoas são fundamentais para que o processo de aprendizado se torne uma atividade contínua. Adiante discorre sobre a Gestão do Conhecimento, os capitais do conhecimento e seus desdobramentos. No capital estrutural, são abordados o tema Gestão Estratégica e a metodologia de Balanced Scorecard

16 No capital humano, apresenta a importância da Gestão de Pessoas e a importância de sua integração com as estratégias da organização. Finalizando, apresenta o capital de relacionamento enfocando a ferramenta de CRM, cuja implantação é recomendada no plano de ação proposto para a empresa. 2.1 O processo de mudança Um processo de mudança sustentado tem como base o processo de aprendizagem contínua, conforme apresentado na figura 1. Andrade, A.L.(2006) sugere que o processo de gestão por meio da mudança engloba as seguintes fases: Compreender a realidade atual Visualizar o futuro Construir uma estratégia robusta Promover a mudança Repensar a organização Sustentar a mudança e aprender continuamente Compreender a realidade atual implica modelar os problemas, o ambiente, a organização ou qualquer situação de interesse, visando percebê-la de uma maneira sistêmica. Passa por mapear as variáveis da realidade e seus inter-relacionamentos, compreender a sua dinâmica, identificar a mentalidade que os origina, diagnosticar os limitadores do desenvolvimento coletivo e compreender as forças e alavancagens da mudança profunda. Visualizar o futuro abrange projetar e testar futuros alternativos, experiênciá-los com o intuito de desafiar modelos mentais, para no final chegar a uma capacidade superior de aspirar a um futuro desafiador e criativo, promovendo e compartilhando visão. Construir estratégias engloba obter aprendizagem estratégica, construir estratégias desafiadoras, projetar sistemas de indicadores que influenciem a ação organizacional, desdobrar e alinhar as ações

17 Promover a mudança é trabalhar para que a estratégia seja comunicada com eficácia, a mudança seja sistemicamente planejada, os esforços sejam adequadamente coordenados, as pessoas desenvolvam-se de maneira útil à organização e as restrições sejam oportunamente localizadas e geridas. Já repensar a organização é, em suma, repensar o projeto de ambientes, estruturas e processos, de maneira a atingir uma maior flexibilidade e agilidade do todo. Por fim, sustentar a mudança e aprender de maneira contínua engloba desenvolver equipes gerenciais, promover habilidades organizacionais essenciais, preparar ambientes de aprendizagem contínua e, acima de tudo, liderar o processo. Construir estratégias Visualizar o futuro Compreender a Realidade atual Sustentar a mudança e aprender de maneira contínua Promover a mudança Repensar a organização (Fonte:Andrade, A.L.(2006) Figura 1: Fases do processo de mudanças Modelo de Aprendizagem O modelo de aprendizagem estratégica proposto por Gunter,P.M. ; White (1982) se apóia no que chamam de teoria da aprendizagem social de administração estratégica e de seus conceitos. Aprendizagem social significa aprender por observação do comportamento de outros indivíduos inseridos em nosso contexto social observando-se as conseqüências boas ou más do passado, tendemos a copiar, ou não as ações. A idéia e que quando uma pessoa aprende um novo comportamento, que modifica seu comportamento atual, sua ação vai alterar o ambiente em que se encontra. Esta alteração vai provocar, por sua vez, mudanças nas pessoas que convivem no - 5 -

18 ambiente, modificando seus comportamentos. Essas modificações de comportamento vão atingir a pessoa inicial que, em decorrência, vai modificar seu próprio comportamento e assim por diante, conforme figura 2. Aprendizagem é então uma desencadeadora de mudanças que, uma vez iniciadas, tendem a se tornarem permanentes e ininterruptas. (BETHLEM, 2001) Pessoa Indivíduo processo cognitivo Comportamento Ambiente Fonte: BETHLEM, 2001 Figura 2: Modelo de Aprendizagem Social 2.2 Gestão do Conhecimento Segundo a definição do CRIE, A Gestão do Conhecimento (GC) é um processo sistemático para desenvolver, criar, organizar, compartilhar e proteger os ativos intangíveis da empresa, permitindo a sua reutilização de forma segura, nos processos empresariais, contribuindo para atingir os resultados de negócios e para manter a sua posição competitiva. O conhecimento é um ativo corporativo fluido e que precisa de gerenciamento. Identificá-lo, segundo alguns autores, é o primeiro passo para administrá-lo. O conhecimento é identificado e torna-se relevante para a organização, quando pode servir de subsídio para a ação e reflexão associadas aos objetivos estratégicos. A partir da identificação, os processos que permitem o monitoramento deste conhecimento e a sua disseminação, além de sua retenção e proteção, são partes - 6 -

19 constitutivas da gestão do conhecimento. (VASCONCELOS, I.F.G.; MASCARENHAS, A.O,2007) A Gestão do Conhecimento destaca a necessidade da empresa promover a transferência rápida e eficiente dos conhecimentos na organização. Assim, a organização que aprende, precisa estruturar processos e rotinas que viabilizem a identificação e a democratização do conhecimento relevante. Esta questão salienta a importância dos processos de conversão do conhecimento, que pode ser classificado em explícito e tácito. O conhecimento explícito é aquele que pode ser codificado e disponibilizado fisicamente para outras pessoas. O conhecimento tácito é aquele que está na mente das pessoas, e que foi adquirido por meio de experiências pessoais e tornam sua comunicação mais difícil. O modelo de Nonaka e Takeushi, 1991 relaciona as duas formas de conhecimento na organização explícito e tácito e indica quatro processos de conversão conforme mostra a figura 3. Fonte : Adaptado de Nonaka e Takeushi, 1991 por Vasconcelos e Mascarenhas, Figura 3: Modo de conversão entre o conhecimento tácito e explícito Em uma empresa em aprendizagem, estes quatro processos estão em interação dinâmica, no que os autores citados, chamaram de espiral de conhecimentos. Podemos citar alguns exemplos de atividades dentro de uma organização relacionadas a este modelo de conversão do conhecimento: - 7 -

20 Socialização (tácito tácito) O compartilhamento do conhecimento prático dos funcionários no contato direto entre eles, durante reuniões formais e encontros informais. Externalização (tácito explícito) A explicitação do conhecimento e da experiência prática dos clientes através da coleta e sistematização de comentários e sugestões. Combinação (explícito explícito) a elaboração de relatórios pelos gerentes, que são muitas vezes compilações de informações dispersas, úteis ao diagnóstico e à tomada de decisão. Internalização (explícito tácito) contato direto com documentos pode aumentar o conhecimento tácito de funcionários com menos experiência na empresa Capitais do Conhecimento O Modelo dos Capitais do Conhecimento, segundo o Crie, apresenta quatro capitais que devem ser devidamente monitorados e gerenciados para uma efetiva gestão do conhecimento dentro de uma organização. São eles: o capital ambiental, o capital estrutural, o capital humano e o capital de relacionamento (Figura 4). Capitais do Conhecimento Relacionamento com: clientes fornecedores Capital Ambiental Legislações, variáveis econômicas, sociais, financeiras, tecnológicas Capital de Relacionamento Capital Humano Modelos sistemas processos manuais metodologias Capital Estrutural Empregados capacitados cujas atividades estão relacionadas aos Processos chave Fonte: adaptado do CRIE Figura 4: Os capitais do conhecimento - 8 -

21 Capital de Relacionamento O Capital de Relacionamento pode ser definido como a rede de conexão de uma empresa com seus clientes, fornecedores, colaboradores, parceiros, governo, entre outros, com o objetivo de estabelecer alianças estratégicas e alcançar o sucesso. A empresa que consegue utilizar este capital de forma eficiente tem como resultado a conquista de vantagens competitivas no mercado. Capital Ambiental O Capital Ambiental pode ser descrito como um fator determinante para o sucesso da empresa, uma vez que o ambiente onde ela se encontra, está sempre mudando. Podemos definir como foco de constante estudo e análise os aspectos legais e governamentais, financeiros, culturais, e etc. de onde a empresa está inserida. Como indicadores estatísticos para que a empresa possa realizar esta análise, podemos utilizar a participação no mercado e o desempenho financeiro da empresa, entre outros. Capital Estrutural O capital estrutural pode ser definido como um conjunto de sistemas: administrativos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de informação. Algumas ações importantes para desenvolver o capital estrutural são: Definir o tipo de estrutura organizacional reestruturações organizacionais Definir o modelo de gestão / ferramentas de gestão Definir métricas / indicadores de desempenho Acompanhar os projetos Implementar sistemas de informação Capital Humano Nos últimos tempos, a literatura específica sobre capital humano vem sendo desenvolvida com foco nas habilidades e atitudes para com o trabalho. Svelby,1998 enfatiza a competência dos funcionários como a dimensão mais importante do capital humano para geração de riqueza. Davenport, 2001 por sua vez, valoriza como principais fatores geradores de resultados, a capacidade, o comportamento, o empenho e o tempo. Já Kaplan e Norton, 2004 atribuem importância ao alinhamento, à - 9 -

22 liderança e à capacidade dos funcionários como principal ferramenta para transformar os ativos intangíveis em resultados tangíveis. Pela importância que adquiriu nos últimos tempos, o papel do administrador ou gerente de Recursos Humanos, cujas principais atribuições eram o recrutamento de pessoas, definição de salários e benefícios, cumprimento de leis trabalhistas e treinamento dos profissionais de uma corporação, vem evoluindo para o de gestor de pessoas. Hoje, o capital humano pode ser definido como o conjunto de pessoas dotadas de características próprias de personalidade, com aspirações, motivações e objetivos pessoais e acima de tudo de talentos que precisam ser desenvolvidos e mantidos nas empresas para que o conhecimento gerado seja mantido e disseminado. 2.3 A Gestão Estratégica A Gestão Estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização, simultaneamente, senso de direção e continuidade a longo prazo e flexibilidade e agilidade no dia a dia para a tomada de decisão. (GHELMAN,2006) A Gestão Estratégica é a forma pela qual a organização dá vida ao planejamento estratégico, ou seja, é através da gestão estratégica que a organização executa sua estratégia, gerando, se necessário, revisões e realinhamentos para que a visão de futuro seja alcançada. Nesse contexto é necessário uma ferramenta capaz de traduzir a estratégia em um conjunto de objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos. Elegemos o BSC como instrumento capaz de ajudar a organização a definir os pontos mais críticos para o alcance da visão de futuro, os objetivos que estão com desempenho aquém do esperado, dá foco às reuniões de diretoria e assim, ajuda na tomada de decisão estratégica completando o ciclo de gestão estratégica Planejamento Estratégico Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estratégico, proposto pelo prof. Igor Ansoff, pelos pesquisadores do Stanford Research Institute e pelos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975)

23 Kotler, (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito: O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente. É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bemsucedida. Enquanto projetar o futuro, é um processo que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requer líderes que dominem ambas as práticas. A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzí-la numa meta ou alvo. Nesse sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, mas não se espera que ele resolva o quebra-cabeças estratégico para a empresa; trata-se de um quebracabeças dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada mês e ano, e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano. (ALDAY,H.,2000) A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração Estratégica. O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir. A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. O Processo de Administração Estratégica Ansoff, 1993 apresenta a Administração Estratégica como um processo através de uma série de etapas. As etapas básicas incluem: Etapa 1 -Execução de uma análise do ambiente Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional Etapa 3 -Formulação de uma estratégia organizacional Etapa 4 -Implementação da estratégia organizacional Etapa 5 -Controle estratégico No presente trabalho vamos adotar os termos Gestão Estratégica e modelo de gestão estratégica Balanced Scorecard para referenciar o processo

24 Pesquisas indicam que cerca de 45% das empresas européias e 50% das empresas americanas listadas na Fortune 1000 estão utilizando o Balanced Scorecard. (SANTINI JUNIOR,2005 apud GUELMAN, S.) BSC Balanced Scorecard O BSC foi idealizado pelos professores Robert S. Kaplan (Harvard Business School) e David P. Norton (presidente da Balanced Scorecard Collaborative, Inc.) com a proposta de criar um sistema de medição de desempenho que contemplasse, além das medidas contábeis e financeiras tradicionais, um conjunto com outras medidas relacionadas aos ativos intangíveis. Esta ferramenta propõe a harmonização entre as tradicionais medidas de desempenho financeiro e um conjunto de medidas cujo objetivo é monitorar o desempenho futuro de uma empresa, a partir do desdobramento de sua visão (o que quero ser?) e estratégia (como posso alcançar o que quero ser?) em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. É importante notar que estas perspectivas apresentam uma relação de causa e efeito entre si, criando vetores que permeiam e interligam as quatro, conforme mostra a figura 16, no capítulo 7. A empresa, ao montar seu BSC, deve explicitar sua estratégia através de uma sequência de hipóteses sobre esta relação de causa e efeito, expressa nas medidas a serem tomadas e no seu acompanhamento através de indicadores de desempenho. Hernandes Cruz e Falcão apud Ghelman, 2006, afirmam que a causa fundamental para o sucesso de uma organização são as pessoas, enfocadas pelo BSC na perspectiva Aprendizado e Crescimento. Segundo estes autores, a cultura organizacional voltada para o aprendizado e crescimento encoraja as pessoas a fazerem sugestões gerando um fluxo contínuo de novas idéias que acarretarão o aperfeiçoamento dos processos internos. Estes por sua vez, levam ao aprimoramento dos produtos e serviços e possibilitam o aumento da satisfação dos clientes que, ao se tornarem mais leais, elevam a participação da empresa no mercado, ocasionando uma melhora no desempenho financeiro da empresa expressa no lucro, no retorno sobre o investimento e na geração de receita

25 Para cada objetivo estratégico, vinculado a uma perspectiva, são criados indicadores e planos de ação, assegurando assim, o alinhamento de iniciativas com a estratégia da organização em um processo de feedback e aprendizado contínuo Gestão de Pessoas Para que as organizações possam se beneficiar dos capitais do conhecimento e administrá-los com excelência, se faz necessária a implantação de uma Gestão de Pessoas, orientada para dois aspectos: a adequação eficaz ao negócio da organização e a valorização do seu capital humano, compreendendo: a cultura e os valores da organização o clima organizacional a saúde ocupacional a comunicação e o compartilhamento de conhecimentos (CARBONE et al., 2006) Estas quatro perspectivas mencionadas acima, se bem trabalhadas, garantem a qualidade do ambiente de trabalho, e conseqüentemente, o pleno desenvolvimento das trajetórias de competências que o funcionário adquire e aplica para atingir os seus objetivos e metas. Neste mesmo pensamento, Teixeira et al (2005) ressaltam que, atualmente, terão mais probabilidade de sucesso as empresas que forem capazes de transformar estratégias em ações, através da concepção de um modelo de gestão estratégico de pessoas, deslocando-se de uma posição tático-operacional, com foco apenas no antigo recrutamento e seleção para um posicionamento, modelado a partir da gestão por competências Gestão por Competências Gestão por competências é o sistema gerencial que busca alavancar os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes, em busca da potencialização das competências organizacionais. As atividades que integram este novo modelo, mencionadas por Fleury e Fleury (2001) são: a captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias às estratégias do negócio;

26 o desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos, através das mais diversas práticas, buscando adequá-las às necessidades organizacionais; a remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações, através da implantação de novas formas de remuneração, dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e remuneração baseada nas competências desenvolvidas. Segundo Dutra, Joel (2004), O modelo que deve predominar no cenário atual e que já vem sendo incorporado por algumas organizações é o modelo da análise profunda das competências da empresa e de cada elemento da sua equipe. As empresas devem traçar com clareza essas competências para saber como otimizá-las ao máximo. Esse modelo tem de estar integrado às estratégias da empresa. Na medida em que, uso o conceito de competência, o que quero com isso é que as pessoas integrem-se cada vez mais à organização. Isso permite à empresa olhar suas competências organizacionais e individuais, ligá-las à estratégia da organização, direcioná-las, dar foco à suas ações e potencializar tudo isso. Esse modelo vale para tudo e para todos dentro de uma corporação Na figura 5 abaixo, Brandão e Guimarães, 2001 esquematizam as etapas para a efetivação de gestão por competência:

27 Fonte: Brandão e Guimarães, 2001 Figura 5: Etapas para a efetivação da gestão por competência Gestão do Marketing Para falar sobre o CRM (Customer Relationship Management) é preciso falar antes sobre a evolução do Marketing. Segundo Kotler (2000), é possível classificar a evolução desta ferramenta de negócios em seis eras, quais sejam: era pré-industrial, industrial, da produção, de vendas, de marketing e de marketing societal. A era pré-industrial é aquela que precede a Revolução Industrial, ocorrida por volta de 1700 e que revolucionou a maneira de se fazer negócios. Ela se caracterizava pela produção artesanal de bens e produtos. O cliente possuía um atendimento diferenciado e personalizado, já que suas necessidades e seus desejos eram atendidos exatamente como preferiam. Contudo, com a explosão da Revolução Industrial, a sociedade dividiu-se em dois grandes grupos: aqueles que detinham capital para empregar na produção de bens e serviços e aqueles que detinham mão-de-obra qualificada para operar as máquinas recém-desenvolvidas. Desta forma, deu-se início à era industrial, que se caracterizava pela produção em massa de bens e serviços

28 Tendo em vista o panorama existente na época, pode-se perceber um fenômeno único até então: pela primeira vez, os clientes tinham uma infinidade de opções na hora de efetuar a compra. Esta nova condição era favorável a todos: à população, pois nunca tinha visto nada igual, e aos produtores, uma vez que puderam produzir em grandes quantidades, a um custo muito mais baixo. Contudo, esta nova era proporcionou o primeiro grande dilema do capitalismo: qual seria a quantidade correta a ser produzida, uma vez que o histórico dos consumidores era desconhecido e as possibilidades de produção, infinitas. Foi a partir deste momento que surgiram os primeiros estudos visando à previsão de vendas. Como conseqüência deste fato, o marketing alcançou a sua terceira era a era da produção. Com as pessoas ávidas por consumir, os produtores da época viram-se numa posição bastante confortável: com o excesso de demanda, eles podiam ofertar o produto que desejassem, da forma que quisessem, ao preço que achassem justo. Afinal, sua meta era alcançar o maior lucro possível, vendendo o máximo possível devido à produção igualmente máxima. Entretanto, com o passar dos tempos, um aspecto fundamental para a existência e funcionamento do capitalismo em sua essência surgiu: a concorrência. Assim, as empresas compreenderam que não bastava apenas produzir, estava na hora de se investir na relação com o consumidor. Surge a era de vendas. Com a existência da concorrência, as empresas perceberam uma dificuldade: os produtos encalhavam devido às vendas dos concorrentes. Com isso, a solução encontrada foi modificar a estratégia de vendas, ao invés de priorizar o cliente ou alterar o objetivo. Desta forma, o foco permaneceu no produto e o objetivo continuou sendo o lucro em cima do volume de vendas. Assim, as empresas lançaram mão de agressivas abordagens de vendas, buscando empurrar ao cliente aquilo que produziam. Foi desta era que surgiu a tão comentada idéia de que marketing é equivalente à promoção ou propaganda. Todavia, as empresas continuaram a observar constantes reduções de suas vendas. Perceberam, então, que o foco encontrava-se no lugar errado. Assim aconteceu o surgimento da era de marketing. Assim, as organizações começaram a entender e dar atenção para a importância do cliente em suas vidas. Agora, era necessário saber o que produzir, antes de efetivamente entrar no processo de produção. Ou seja, ao invés de produzir o que lhes

29 era conveniente, as empresas passaram a entender o mercado, buscando estudar quais as suas necessidades e os seus desejos para, finalmente, iniciar o processo de produção. Para atingir tal objetivo, ao invés de colocar suas diversas áreas (Recursos Humanos, Vendas, Marketing, Finanças, etc.) funcionando separadamente, as organizações procuraram uní-las, o que ficou conhecido como marketing integrado. Isto é, os produtores perceberam que, quando as áreas atuam isoladamente, cada uma emite um parecer do mercado e age de acordo com ele. Contudo, quando são ajustadas para trabalhar de forma integrada, buscando as informações no mercado antes de agirem, elas juntam forças, em um processo conhecido como sinergia, propondo a oferta mais competitiva para o mercado alvo. Devido às novas tendências do mercado e da sociedade como um todo, a era do marketing evoluiu para o seu estágio atual: a era do marketing societal. Nesta nova era agregou-se às características da era anterior, uma maior preocupação com a preservação e ampliação do bem-estar dos consumidores, da sociedade e do meioambiente Filosofia CRM Segundo Peppers & Rogers Group, 2000, Customer Relationship Management pode ser definido como relacionar-se com clientes de forma individual, um cliente de cada vez. Analisando tal definição, percebe-se quão simples e óbvia ela é, uma vez que cada pessoa é única, que as diferenças entre os mais diversos consumidores existem e são realçadas quando se analisa seus comportamentos de venda. Assim, ignorar estas diferenças ou, simplesmente, desconhecê-las não as elimina ou as torna menos importantes. Para Roberto Meir, editor da revista Consumidor Moderno - em texto retirado do site 1 to 1 de Peppers & Rogers Group -, o conceito de CRM, embasado na teoria do marketing 1 to 1, no qual as empresas customizam suas interações com seus diversos clientes, vem sendo propagandeado como a última solução para alavancar as vendas e fidelizar os clientes à marca. Partindo do princípio de que é impossível prestar um atendimento diferenciado para toda a base de clientes, utiliza a teoria de Pareto, segundo a qual um percentual hipotético de 20% da base de clientes pode representar até 80% do faturamento ou negócios de uma empresa. Assim, percebe-se a função vital que o cliente exerce dentro de uma empresa que usa táticas de CRM. O foco definitivamente deixou de estar no produto e passou a estar no consumidor. Vale lembrar, no entanto, que segundo Peppers & Rogers Group,2004, (...) 1 to 1 não é para todos os clientes. 1 to 1 é para os melhores clientes (...), já que não

30 existem recursos disponíveis para tal. Deve ser feito, então, um processo de priorização, no qual a empresa busca conceder mais benefícios a determinados consumidores, de acordo com alguns critérios estabelecidos, como rentabilidade e lucratividade. Afinal, não faz sentido classificar com o mesmo grau de importância (oferecendo os mesmos benefícios) clientes que trazem retornos diferentes, como lucro e prejuízo. Não se pode, ainda, confundir diferenciação ou priorização com discriminação. Assim, as empresas devem tratar bem todos os seus consumidores, porém, tratar de forma diferenciada, somente os melhores. Para tal, basta definir critérios claros, objetivos e públicos

31 3 HISTÓRIA DA FARMÁCIA NO BRASIL Segundo Edler, F.C. (2006), os primeiros povoadores, náufragos, degredados, aventureiros e colonos aqui deixados por Martim Afonso, tiveram de valer-se de recursos da natureza para combater as doenças, curar ferimentos e neutralizar picadas de insetos. Para combater a agressividade do ambiente, e a hostilidade de algumas tribos indígenas, os primeiros europeus tiveram de contornar a adversidade com amabilidade, e com isso foram aprendendo com os pajés a preparar os remédios da terra para tratar seus próprios males. Remédios da "civilização" só apareciam quando expedições portuguesas, francesas ou espanholas apareciam com suas esquadras, onde sempre havia um cirurgiãobarbeiro ou algum tripulante com uma farmácia portátil cheia de medicamentos. As coisas ficam assim até que a coroa portuguesa resolveu instituir no Brasil o governo geral, e o primeiro a ser nomeado foi Thomé de Souza, que veio para a colônia com uma armada de três naus, duas caravelas e um bergantim, trazendo autoridades, funcionários civis e militares, tropa de linha, diversos oficiais, ao todo aproximadamente mil pessoas que se instalaram na Bahia. Vieram também nesta armada seis jesuítas, quatro padres e dois irmãos, chefiados por Manuel da Nóbrega. O corpo sanitário da grande armada compunha-se de apenas um farmacêutico, Diogo de Castro, com função oficial e com salário. Não havia nesta armada nenhum físico, denominação de médico de farmácia na época. O físico-mor, só viria a ser instituído no segundo governo de Duarte da Costa. Dentre os irmãos destinados ao sul do país, estava José de Anchieta. Os jesuítas eram mais práticos e previdentes que os donatários e, até do que os próprios governadores-gerais, e trataram logo de instituir enfermarias e farmácias em seus colégios, colocando um irmão para cuidar dos doentes e outro para preparar remédios. Em São Paulo o irmão que preparava os remédios era José de Anchieta, por isso podemos considerá-lo o primeiro farmacêutico de Piratininga. Os jesuítas possuíam um receituário particular, onde se encontravam não só as fórmulas dos medicamentos como seus processos de preparação. Havia também o método de obtenção de certos remédios químicos, como a pedra infernal (nitrato de prata). O medicamento extraordinário no entanto, a penicilina da época, era a Tríaga Brasílica, que se manipulava mediante fórmula secreta. Essa Tríaga, se usava contra a mordedura de animais peçonhentos, em várias doenças febris, principalmente como antídoto e contraveneno ("exceto os corrosivos"). Gozava de grande fama e era considerada tão boa quanto a de Veneza, pois agia pronta e rapidamente com a

32 vantagem de, em sua composição, entrarem várias drogas nacionais de comprovada eficiência. 3.1 A Evolução das Farmácias Quando a família real portuguesa ruma para a colônia Brasil, o futuro país não tinha conseguido fazer chegar às suas terras qualquer dos avanços científicos que a Alemanha, França e Itália desfrutavam. O Brasil era a colônia portuguesa esquecida pela rainha D. Maria I, A Louca. Não havia Faculdades de Farmácia, as ciências de uma maneira geral eram privilégio dos que podiam ir estudar em Lisboa, Paris ou Londres. Foi depois da vinda da família real que o país, ainda colônia, adquiriu o direito de acompanhar os movimentos culturais e científicos que aconteciam no velho continente há mais de um século. O primeiro passo largo rumo à modernidade foi encabeçado pelo príncipe regente D. João, que admirava os estudos de história natural, bem como o trabalho dos naturalistas. Em 18 de fevereiro de 1808, instituiu os estudos médicos no Hospital Militar da Bahia, por sugestão do cirurgião-mor do reino, Dr. José Correia Picanço, futuro Barão de Goiana, com o ensino de anatomia e cirurgia, porém o ensino de farmácia só se iniciou em A intenção de D. João era formar médicos e cirurgiões para o Exército e Marinha, onde estava a elite econômica da época. No Rio de Janeiro instituiu o curso de medicina em Este curso era composto das cadeiras de Medicina, Química, Matéria Médica e Farmácia. O primeiro livro desta faculdade foi escrito por José Maria Bontempo, primeiro professor de farmácia do Brasil, e chamava-se "Compêndios de Matéria Médica" e foi publicado em Em 1818, o farmacêutico português instalado no Rio de Janeiro, José Caetano de Barros abriu o ensino gratuito a médicos, boticários e estudantes no laboratório de sua farmácia, sendo que as aulas de botânica eram dadas pelo carmelita pernambucano Frei Leandro do Sacramento, diretor do Jardim Botânico, e professor dessa disciplina na então Escola Médico Cirúrgica. As aulas de Frei Leandro eram ministradas no Passeio Público daquela cidade. Dentre os discípulos de José Caetano de Barros, destacava-se Ezequiel Corrêa dos Santos, que veio a ser um dos pioneiros da farmácia no Brasil. Seu filho, também farmacêutico, tornou-se catedrático de farmácia na Faculdade de Medicina no Rio de Janeiro entre 1859 e Em 3 de outubro de 1832, foi criada a Faculdade de

33 Medicina, com isso regulamentou-se o ensino de farmácia. Um decreto imperial sancionado em 8 de maio de 1835, transformou a Sociedade de Medicina em Academia Imperial, e nela ficou instituída a seção de farmácia, o que elevou a classe farmacêutica à hierarquia científica, colocando-a em igualdade aos demais ramos das ciências médicas. A consolidação do ensino de farmácia, no entanto, só aconteceu em 1925, quando o curso passou a ser Faculdade de Farmácia, filiada, como as outras, à Universidade do Rio de Janeiro. 3.2 Cenário Atual das Farmácias de Manipulação Atualmente as farmácias de manipulação são estabelecimentos que preparam medicamentos específicos, segundo uma prescrição médica, para atender às necessidades de um determinado paciente, e, ao contrário dos medicamentos industrializados, possibilitam a personalização do tratamento. Antes da chegada dos laboratórios estrangeiros ao país, o que aconteceu principalmente entre os anos 40 e 50, o Brasil dependia das fórmulas magistrais, aviadas por farmacêuticos em suas boticas. Em função da entrada das multinacionais, ocorreu um período de estagnação neste setor, entre as décadas de 50 e 70, e a partir dos anos 80, a farmácia de manipulação voltou a ter expressão principalmente em conseqüência da formação de farmacêuticos interessados em atuar novamente neste segmento, sendo donos de suas próprias farmácias. De acordo com dados da Associação Nacional de Farmacêuticos Magistrais (ANFARMAG), o Brasil já é o maior mercado mundial de farmácias de manipulação. São 7 mil estabelecimentos do gênero no país, com um crescimento de 40% entre os anos de 2002 e 2007, gerando empregos diretos, responsáveis por um faturamento anual de R$ 1,5 bilhão resultantes da manipulação de aproximadamente 3 milhões de receitas ao ano. Comparada com a venda de medicamentos industrializados, a procura por medicamentos manipulados ainda pode ser considerada tímida, representando em torno de 8% a 10% de todo mercado de medicamentos no Brasil. Segundo opinião do atual presidente da ANFARMAG, Dr. Hugo Guedes de Souza, o medicamento manipulado caminha para expansão em nichos que compreendem crianças e idosos, principalmente com anti-hipertensivos - produtos que não oferecem dosagem específica para esse público, e com as drogas órfãs (medicamento para doenças raras e que atende a um número pequeno da população). Ainda na comparação entre os segmentos, o farmacêutico lembra que: A indústria tem uma fórmula padrão e produz milhões de unidades daquela fórmula, por outro lado, a farmácia de

34 manipulação só manipula produtos prescritos pelo médico, na dosagem especificada para determinado paciente e na forma mais adequada às necessidades daquele paciente (cápsulas, xaropes, comprimidos). A indústria quando fabrica um medicamento, olha a fórmula, são milhares de medicamentos com a mesma fórmula, já a farmácia de manipulação olha o processo de fabricação. Os medicamentos são feitos um a um, artesanalmente. Uma das vantagens do medicamento manipulado é que ele comporta a associação de vários medicamentos em uma só cápsula, por exemplo. São produtos apropriados para pacientes com doenças crônicas e para os que fazem uso de outros medicamentos ao mesmo tempo - os chamados pacientes multi-medicamentosos. Para garantir maior segurança, qualidade e eficácia das fórmulas manipuladas, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) publicou em 19 de abril de 2000 a Resolução RDC 33 que instituiu as Boas Práticas de Manipulação em Farmácias. Esta resolução foi revogada pela Resolução RDC 214 de 12 de dezembro de 2006, que dispõe sobre Boas Práticas de Manipulação de medicamentos para Uso Humano e em 8 de outubro de 2007 foi publicado um novo regulamento, a Resolução RDC 67, Regulamento técnico sobre Boas Práticas de Manipulação de Preparações Magistrais e Oficinais para Uso Humano em Farmácias, que revoga as resoluções RDC 33 e RDC 214. A RDC 67 fixa os requisitos mínimos para manipulação de medicamentos e abrange questões relacionadas à instalações, equipamentos, recursos humanos, aquisição e controle de qualidade da matéria-prima. Traz, ainda, as exigências para armazenamento, avaliação farmacêutica da prescrição, fracionamento, conservação, transporte, dispensação das formulações e atenção farmacêutica aos usuários. Neste regulamento, as farmácias foram classificadas em seis grupos, de acordo com a área de atuação e a natureza dos insumos, que abrangem desde manipulação de medicamentos homeopáticos até hormônios e medicamentos de uso controlado. Para cada grupo, a ANVISA fixou regras específicas de boas práticas de manipulação. Hoje, existem mais de 7 mil farmácias magistrais em todo o país. O volume de associações dispensadas não pode ser calculado, pois fórmulas manipuladas não necessitam de registro sanitário. Alguns pontos importantes da RDC 67 são: a farmácia deve garantir que todos os produtos manipulados sejam rastreáveis;

35 todos os funcionários da farmácia, inclusive o pessoal da limpeza e da manutenção, devem passar por um programa de treinamento, que inclui conhecimentos de higiene, saúde, conduta e microbiologia; foram estabelecidos novos critérios para qualificação de fornecedores, controle de qualidade de matérias-primas e monitoramento do processo de manipulação; Com o objetivo de promover e estimular o desenvolvimento de todo setor magistral a ANFARMAG, lançou em 2006 o projeto SINAMM (Sistema Nacional de Aperfeiçoamento e Monitoramento Magistral), fornecendo consultoria e apoio nas áreas técnicos e tecnológicas para que todos os agentes do segmento pudessem atingir padrões de excelência farmacêutica reconhecida pela sociedade brasileira em todas as fases de manipulação e comercialização de seus produtos e serviços, atendendo aos critérios legais e éticos exigidos pelas autoridades. Portanto, para viabilizar o cumprimento destas novas regras e oferecer um produto com qualidade certificada, as farmácias de manipulação tiveram que aumentar seus custos diretos e indiretos, sem contudo, repassá-los para o preço final dos medicamentos devido à grande concorrência neste segmento como também com o segmento dos genéricos industrializados. Assim as pequenas e médias farmácias, têm visto sua lucratividade diminuir ano após ano, fazendo o mercado se tornar cada vez mais volátil, com empresas abrindo e fechando muito rapidamente. 4 A EMPRESA Farmácia de Homeopatia e Manipulação Quintessência 4.1 Apresentação Na década de 80, com o ressurgimento das farmácias de manipulação, após um período de 20 anos de estagnação, quatro jovens farmacêuticos, recém-formados pela UFRJ, resolveram se unir em torno de um ideal comum: montar uma farmácia homeopática, onde pudessem exercer a assistência farmacêutica desde a recepção da receita à manipulação dos medicamentos, fornecendo informações úteis sobre os cuidados com a terapia, buscando na parceria com o médico fechar um ciclo de atenção à saúde do cliente

36 Assim, em 29 de novembro de 1986, foi fundada em Bonsucesso, a primeira Quintessência. O nome Quintessência (quinta essência) foi uma alusão à Aristóteles e posteriormente aos alquimistas, que consideravam que o universo era composto de quatro elementos principais - terra, água, ar, fogo e mais um quinto elemento, sem o qual, a matéria era considerada inerte, pois era essa quinta-essência que permitia a vivificação da matéria. Naquela época, os quatro sócios com idades em torno dos 25 anos, aliaram seus conhecimentos e força de trabalho e durante 2 anos exerceram todas as funções dentro da farmácia, desde a limpeza até a visitação médica. Em 1988, conseguiram abrir uma nova filial desta vez, no Flamengo, atendendo a um público com demandas e expectativas diferentes do público de Bonsucesso e já podendo contratar funcionários para ajudá-los a dividir o trabalho. Em seguida, vieram as filiais da Tijuca em 1993 e a do Méier em Em 1998, os sócios investiram na criação de um pequeno Centro de Treinamento (CTQ) e no Serviço de Atendimento ao Cliente Quintessência (SAC-Q), pois sentiram a necessidade de estruturar melhor a capacitação de seus colaboradores e de criarem um canal de comunicação com clientes e profissionais de saúde. Há cerca de dez anos, a Quintessência desenvolveu também uma laboratório de manipulação alopática, visando atender a uma demanda crescente do mercado neste segmento, buscando o conceito de farmácia única, isto é, capaz de atender a todas ou quase todas as demandas dos prescritores, seja em homeopatia ou em alopatia. Atualmente, a Quintessência possui cinco lojas, a mais recente inaugurada em 2007 na Barra da Tijuca, dois laboratórios, um para manipulação de medicamentos homeopáticos e outro de alopáticos, uma equipe de 15 farmacêuticos e cerca de 140 funcionários. A empresa, apesar de estar há 22 anos no mercado, não possui um planejamento estratégico consolidado e sente cada vez mais a necessidade de construir e disseminar uma arquitetura corporativa fundamentada na gestão do conhecimento. 4.2 Organograma Funcional O organograma da Quintessência está apresentado na figura

37 Fonte: Elaboração própria Figura 6: Organograma da Quintessência 4.3 Negócio Manipulação e venda de medicamentos homeopáticos, alopáticos, orto-moleculares, fitoterápicos, florais e cosméticos. Assistência Farmacêutica a clientes e profissionais de saúde prescritores. Público Alvo Profissionais de Saúde: Médicos, Veterinários, Dentistas, Nutricionistas, Psicólogos e Terapeutas Consumidores individuais Empresas conveniadas Produtos e Serviços

38 Medicamentos homeopáticos, alopáticos, orto-moleculares, fitoterápicos, florais e cosméticos Assistência Farmacêutica Projetos e campanhas de responsabilidade social e ambiental Participação em entidade técnicas e de classe para o fortalecimento do segmento farmacêutico de manipulação Disponibilização de diversos canais de atendimento: lojas, telefone, fax e internet Entregas em domicílio e via sedex para todo Brasil Plantões aos domingos e feriados 4.4 Missão Segundo Pagnocelli, D. e Vasconcellos Filho (1992), Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa mas você aprenderá muito ao tentar escrevê-la. Assim ao escrever sua missão, a empresa procurou responder as perguntas-chave: Qual o negócio da organização? Quem é o seu cliente? Onde ela tem sua base de atuação? Qual a sua vantagem competitiva? Qual a sua contribuição social? A Missão da Farmácia Quintessência é promover a melhoria da qualidade de vida e do bem estar de seus clientes e colaboradores oferecendo produtos e serviços desenvolvidos com ética, responsabilidade social e dedicação, que permitam gerar lucratividade e garantir um crescimento sustentável. 4.5 Valores Peter Drucker (2001), ao escrever sobre valores essenciais, afirma que: As organizações precisam ter valores. E as pessoas também. Para ser eficaz em uma organização, os valores de um indivíduo devem ser compatíveis com os valores da

39 organização. Eles não precisam ser os mesmos. Mas devem ser bem próximos, de modo que possam coexistir.caso contrário, a pessoa ficará frustrada, além de não produzir resultados. Os valores da Quintessência são: Atuação ética, relações baseadas em respeito e dignidade: acreditamos que nenhuma relação seja com clientes internos ou com externos pode ser duradoura sem ética, respeito e dignidade. Excelência na gestão: buscamos as melhores práticas para gerir nosso negócio Direcionamento para o cliente: é para entendê-lo e atendê-lo cada vez mais e melhor que abrimos nossas portas todos os dias Exigência de rigor nos processos: queremos ter os melhores processos sob a ótica de custos para a empresa e benefícios para o cliente Foco em Resultados: sabemos da importância de monitorar o equilíbrio entre causas e efeitos, entre esforços e resultados e entre ações e objetivos alcançados Valorização das pessoas: investimos no treinamento e na troca de idéias, experiências e valores como caminho para o crescimento profissional e pessoal de nossa equipe Confiabilidade: investimos na melhoria contínua da qualidade e produtividade de nossos produtos e serviços, assegurando sua confiabilidade Responsabilidade social: cumprimos nossos deveres e compromissos com os seres humanos e o meio ambiente à nossa volta 5 METODOLOGIA DE CONSTRUÇÃO DO MODELO PROPOSTO O presente trabalho teve como objetivo apresentar um modelo de Gestão Estratégica estruturado a partir da Gestão do Conhecimento, com foco nos Capitais de

40 Relacionamento, Ambiental, Estrutural e Humano através da identificação dos elementos necessários para a sua construção. O fio condutor, que conectou os capitais do conhecimento à geração do modelo de Gestão Estratégica, foi o processo de planejamento estratégico conforme demonstra a figura 7. E porque a escolha do BSC como ferramenta do modelo de gestão? Optamos por utilizar o BSC justamente por tratar-se de um sistema de medição que contempla não só as medidas contábeis e financeiras tradicionais, como também um conjunto de medidas relacionadas aos ativos intangíveis que podem garantir a sustentabilidade da empresa no longo prazo. Esclarecemos para a Diretoria, através dos pressupostos do BSC, que a queda da lucratividade é a ponta do iceberg e que a partir do momento que as perspectivas contidas neste modelo forem definidas, implantadas, medidas e acompanhadas, a conseqüência natural será o retorno da lucratividade desejada. Capital Humano Capital Ambiental Fonte: Elaboração própria, 2008 Capital de Relacionamento Gestão do Conhecimento Capital Estrutural Preparação e entendimento do Negócio Momento Estratégico Avaliação estratégica e monitoramento Plano de Ação BSC Modelo de Gestão Estratégica (Fonte:Elaboração própria, 2008 Figura 7: Conexão dos capitais do conhecimento ao Estratégica modelo de Gestão

41 O processo teve início com o mapeamento dos Capitais do Conhecimento, fundamental para a fase 1 - Preparação e Entendimento do Negócio, cujo principal objetivo foi fazer um apurado diagnóstico da empresa. Nesta fase, mapeamos o Capital de Relacionamento, utilizando a ferramenta Abordagem Sistêmica, que parte do pressuposto que numa organização, as pessoas, as tarefas e a gestão são interdependentes e são componentes de um sistema que é a própria organização e tal como num sistema orgânico, qualquer mudança numa das partes afeta obrigatoriamente as restantes. Neste ponto, geramos o Modelo Sistêmico nível 0, cujo objetivo foi enfocar o relacionamento entre a Quintessência e os atores externos. Foram realizadas pesquisas de opinião com os Clientes e pesquisa com os colaboradores, com o objetivo de mapear os ambientes externo e interno. Desenvolvemos com mais detalhes os relacionamentos de maior interesse para empresa: clientes e profissionais de saúde prescritores. Em seguida, descrevemos o Capital Ambiental através dos relacionamentos com os seguintes atores: Nics e Sebrae. Para o Capital Estrutural, procuramos mapear os processos da empresa, e desenhamos o Modelo Sistêmico nível 1, apresentando e documentando os relacionamentos entre os processos internos da Quintessência e os atores externos. Neste ponto, aprofundamos o entendimento do processo chave da empresa: o Processo de Atendimento ao Cliente. Depois, no Capital Humano abordamos a metodologia de Gestão por Competências e algumas funções e colaboradores foram mapeados com o objetivo de fornecer uma amostragem significativa para o diagnóstico. Optamos por selecionar as funções ligadas ao processo chave de atendimento ao cliente nas lojas do Flamengo e Méier por representarem respectivamente as lojas de maior e menor faturamento. O modelo de gestão resulta do planejamento estratégico, que tem no seu bojo, o desenvolvimento de vários ativos intangíveis, isto é, conhecimentos que devem ser identificados, criados, organizados e compartilhados. O processo de planejamento estratégico está contido na metodologia de construção do presente trabalho e nomeamos as etapas deste processo: Premissas, Grandes Escolhas, Detalhamento, Implantação e Controle

42 O planejamento estratégico realizado na Quintessência foi um processo de construção participativa e horizontal, através de reuniões, pesquisas, estudos e seminários para levantamento das informações. Nos encontros com a Diretoria da Quintessência, foi identificada a situação problema considerada mais crítica - a contínua diminuição da lucratividade. A empresa apesar de desenvolver várias ações em diferentes áreas com o intuito de obter diferenciação no mercado, não tem um sistema de medição e acompanhamento da eficiência e eficácia destas ações. A preocupação com a lucratividade era um tema recorrente nas reuniões e todo o foco era dirigido para esta questão. À medida que iniciamos o diagnóstico da empresa, e começamos a conhecer melhor todos os elementos da análise dos ambientes, a matriz Swot e principalmente a partir do momento em que a visão de futuro foi estabelecida com o alcance para os próximos 4 anos, este foco mudou. Daí em diante, ficou claro para Diretoria que o problema da lucratividade será resultado da implementação de ações necessárias para atingir a visão de futuro. A figura 8, apresenta uma visão de conjunto das fases que compõem a metodologia de construção do modelo e todos os elementos que foram gerados em cada fase: A primeira compreende a Preparação e Entendimento do Negócio, utilizando para tal, o diagnóstico da empresa realizado à luz dos capitais do conhecimento, e dá início ao processo de planejamento estratégico; A segunda fase apresenta o Momento Estratégico, onde são feitas as grandes escolhas, como a visão de futuro e os objetivos estratégicos; A terceira fase é a do Plano de Ação, na qual, as iniciativas estratégicas devem ser desdobradas em projetos estratégicos, e estes consolidados no Plano Estratégico Carteira de Projetos. A quarta fase é a Avaliação Estratégica e Monitoramento do modelo de Gestão, onde são monitorados os indicadores, gerenciados os projetos e realizada a avaliado o ambiente. O planejamento estratégico teve a duração de cerca de 2 meses e foi estimulante constatar um clima de entusiasmo e comprometimento durante todo o processo

43 FASE 1 Preparação e entendimento do Negócio Diagnóstico dos Capitais do Conhecimento Capital de Relacionamento Capital Estrutural Capital Ambiental Capital Humano Missão Valores Pesquisas de Opinião Mapa do negócio Premissas Modelos sistêmicos Árvore de Processos Quintessência Fluxo do processo Atendimento ao Cliente Competências e Gap s Etapas desenvolvidas na Quintessência FASE 2 Grandes Escolhas Visão Matriz FOFA Fatores críticos de sucesso Momento Estratégico Objetivos Estratégicos Detalhamento FASE 3 Plano de Ação Definição das Iniciativas Estratégicas Indicadores de Esforço e Resultado Mapa Estratégico Desdobramento das Iniciativas em Projetos Estratégicos Consolidação do Plano - Carteira de Projetos Recomendações FASE 4 Avaliação Estratégica e monitoramento Implantação e Controle Monitoramento dos indicadores Monitoramento e Gerenciamento dos Projetos Avaliação estratégica do ambiente Fonte: Elaboração própria, 2008 Figura 8: Metodologia de Construção do Modelo Proposto

44 6 FASE 1 - PREPARAÇÃO E ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO 6.1 Diagnóstico dos Capitais do Conhecimento Capital de Relacionamento Para realizar o diagnóstico deste capital foi utilizada a Abordagem Sistêmica com a criação do modelo sistêmico nível 0 (zero) (figura 9) e a descrição dos relacionamentos dos atores externos com a Quintessência, conforme o item Posteriormente, foram escolhidos os relacionamentos com os clientes (item ) e os profissionais de saúde (item ) para serem diagnosticados mais detalhadamente Abordagem Sistêmica Um modelo sistêmico de uma organização se compõe de diversos diagramas, cada um associado a legendas que descrevem os elementos constitutivos do mesmo. Estes elementos são de dois tipos: subsistemas e relacionamentos. É um retrato completo de uma realidade existente ou que se deseja construir, colocando em evidências variáveis ou atributos de interesse. Definir um sistema é definir seus relacionamentos com o restante do mundo. Podemos definir relacionamentos de várias formas, conforme a natureza dos mesmos. O modelo se apresenta formado por múltiplos níveis ou camadas, cada uma sendo o detalhamento da anterior Modelo Sistêmico - nível 0 (zero) No nível 0 (zero) da representação, aparece apenas o sistema global, representado por um sistema em estrela: no centro, o sistema alvo do estudo, saindo e entrando nele, os relacionamentos com o meio-ambiente e, em torno, alguns sistemas externos que representam o meio ambiente que pode manter relacionamentos de interesse com o nosso alvo a Farmácia de Manipulação Quintessência

45 Sebrae NICS Órgãos Fiscalizadores da Saúde Instiuições Financeiras Empresa de Plano de Saúde Funcionário Profissionais de Saúde PF PJ Ong`s CLIENTE Estrangeiros Fornecedor QUINTESSÊNCIA Concorrência Nacionais Instituição / Doação Assessoria de Comunicação Mídia Prestadores de Serviços Advogado Contador Entidades de Classes Associações de Ensino Órgãos do Governo Empresa Segurança do Trabalho Universidades Escolas Técnicas Fonte: Elaboração própria, 2008 Figura 9: Modelo Sistêmico nível Mapeamento do relacionamento com os atores do ambiente A partir do modelo sistêmico nível 0, que representa o mapeamento dos atores externos que interagem com a Farmácia Quintessência, foi realizada a qualificação destas relações. Este mapeamento é um dos elementos que compõem a análise do ambiente externo da Quintessência. Para cada ator foram identificadas as suas necessidades e exigências e os desafios decorrentes para a Quintessência, e exemplificados a seguir. Componentes do ambiente externo, necessidades, exigências e desafios Profissionais de Saúde Componentes Médicos Fisioterapeutas Dentistas Nutricionistas

46 Psicólogos Veterinários Outros Necessidades e Exigências Atendimento às prescrições corretamente e com qualidade Informações sobre o aspecto farmacotécnico dos medicamentos Disponibilidade de variedade de medicamentos nas farmácias Amplo horário de atendimento plantões Atendimento de urgências Desafios para a Quintessência Conseguir atender a uma grande variedade de matéria- primas Atualização cadastral dos dados de profissionais de saúde Ampliar visitação Suprir necessidade de informações técnicas Clientes Componentes Pessoa física (perfil : mulheres, em torno dos 50 anos, Classe A B e C, diferentes ocupações) Pessoa Jurídica (empresas conveniadas como p.ex: Cepel, Furnas, Ponto Frio, etc. Necessidades e Exigências Atendimento personalizado às demandas Produtos e serviços com qualidade garantida Fornecimento de medicamentos e assistência farmacêutica (esclarecimento de dúvidas sobre produtos) Entrega na empresa (em caso de convênio) ou na residência no prazo combinado Desconto / parcelamento Canal de comunicação para esclarecimento de dúvidas e/ou envio de sugestões/solicitações (Serviço de Atendimento ao Cliente-Quintessência) Desafios para a Quintessência

47 Aquisição de matrizes para o preparo de medicamentos homeopáticos Ampliação do mix de produtos e de medicamentos (p.ex. controlados) Racionalizar os processos e fornecer produtos e serviços com mais agilidade Implantar CRM Implementar modelo de gestão com foco no cliente e em resultados. Disseminar estes valores junto aos funcionários Concorrência Componentes Farmácias Drogarias Farmácias de Manipulação Casas de Produtos Naturais Necessidades e Exigências Atendimento às legislações vigentes (ANVISA, etc) Desafios para a Quintessência Preços justos (guerra de preços) Certificação da Qualidade Atendimento às Legislações Relacionamento ético com clientes e médicos Buscar certificação e acreditação para reforçar o valor da marca O mapeamento completo dos atores externos encontra-se no Apêndice Relacionamento com Cliente A tendência dos negócios nos dias atuais é a criação, por parte das empresas que focam sua estratégia na excelência do atendimento ao cliente, de programas de fidelização e utilização de ferramentas como o CRM (Customer Relationship Management). Segundo artigo do web site Clipping Express, uma pesquisa feita pela Harvard Business Review, cita como os principais motivos pelos quais os clientes abandonam as marcas: 68% pela postura de indiferença ou descaso de um funcionário;

48 14%, por insatisfação com o produto; 9% são levados pela concorrência. Com o desenvolvimento de ferramentas como o CRM, as organizações buscam criar fortes laços com os clientes, aprendendo mais sobre seus comportamentos e desenvolvendo uma relação estável, que foi chamada por Peppers & Rogers Group de Relação de Aprendizado. Nesta relação, a cada contato entre cliente e fornecedor, a empresa é capaz de absorver o máximo de conhecimento acerca do consumidor, podendo, assim, adequar seus produtos e serviços às necessidades daquele cliente específico. A relação vai se tornando cada vez mais forte, duradoura e inteligente, pois o consumidor vai vendo seus desejos serem satisfeitos, adquirindo alguns benefícios ao longo do tempo, e a empresa vai mantendo o cliente fiel e, principalmente, vai lucrando com isso. Enquanto uma empresa de marketing tradicional procura o maior número possível de clientes para produtos específicos, gerenciando estes produtos e remunerando seus executivos pelas vendas dos mesmos, uma empresa norteada pela filosofia de CRM busca a maior quantidade de produtos para seus clientes, gerenciando estes clientes e remunerando seus executivos pelo desempenho e desenvolvimento dos mesmos. Percebendo este momento e a necessidade de conhecer não só o mercado, como principalmente seu cliente, a Quintessência realizou uma pesquisa externa, junto a seus clientes e clientes da concorrência. De acordo com esta pesquisa, que se encontra no apêndice, foi possível identificar o perfil dos clientes que fazem diferença no faturamento da empresa. O perfil é de mulheres, em torno dos 50 anos, classes A, B e C, com diferentes ocupações (38%) e aposentadas (27%), que procuram a farmácia, indicadas em sua grande maioria (cerca de 80%) por profissionais de saúde. Foram também identificadas necessidades de melhoria e desenvolvimento no atendimento, mas principalmente, no relacionamento com seus clientes. Atualmente, o atendimento ao cliente é feito através do balcão das lojas (30 a 40%), do telefone (60 a 70%), e em menor quantidade pelo web site da farmácia Quintessência (1%). O processo da venda inclui o atendimento às prescrições, o orçamento de receitas, fechamento da venda e o atendimento às dúvidas, reclamações e solicitações de clientes e profissionais de saúde. Neste processo, não é utilizado um sistema integrador das informações que são trocadas, fazendo com que a empresa não agregue todo potencial de valor ao relacionamento com os clientes

49 Como exemplo do que a empresa já oferece como fatores de diferenciação e que sustenta sua posição no mercado, podemos citar: produtos e serviços que seguem rigorosamente os critérios da legislação sanitária da ANVISA (Agencia Nacional de Vigilância Sanitária), assistência farmacêutica a clientes e profissionais de saúde, entregas em domicílio, plantões domingos e feriados, um canal de comunicação para esclarecimento de dúvidas e/ou envio de sugestões/solicitações tanto de clientes, quanto de profissionais (Serviço de Atendimento ao Cliente-Quintessência- via web site e/ou telefone). Nos dias de hoje, no entanto, isso já não é suficiente para garantir a durabilidade da relação: o cliente espera este tipo de tratamento e atitude e mais, espera ter soluções sob medida para seus problemas. Para alcançar um diferencial competitivo e para a melhoria no atendimento e no relacionamento com os clientes, identificou-se entre outras necessidades a ampliação do mix de produtos e de medicamentos, (como por exemplo, os controlados), a racionalização dos processos de venda para fornecer produtos e serviços com mais agilidade e a implantação da filosofia do CRM - atendimento personalizado Relacionamento com profissionais de saúde prescritores Podemos analisar o valor dado pelos médicos, parceiros de maior destaque da Quintessência, ao relacionamento com as farmácias, utilizando como fonte uma pesquisa qualitativa (amostragem pequena) que foi feita em Maio de 2008 por ocasião da realização IX Encontro Internacional de Pesquisa em Homeopatia no qual a Quintessência participou com um stand para divulgação da marca. Foram 65 cadastros, sendo 65% de médicos, 9% de veterinários, 3% de odontólogos, 10% de não identificados e 13% de outros. Em resposta à pergunta: "O que o Sr. (a) mais valoriza na relação médico-farmácia?" As respostas foram: Confiança, atenção e respeito à prescrição... 50% Não respondeu... 47% Diálogo e informações... 3% A partir desta pesquisa, percebe-se que o maior valor percebido pelos profissionais da saúde é a confiança e a importância da prescrição ser respeitada pela farmácia. Através de uma visitação periódica, a troca de informações e o diálogo vão solidificar o

50 relacionamento, não só com médicos, mas com os parceiros em geral. Podemos identificar também, como parceiros de importância para Quintessência, outros profissionais de saúde, como fisioterapeutas, dentistas, nutricionistas, psicólogos, veterinários, entre outros. Atualmente, a empresa possui um processo específico de relacionamento com os médicos, monitorando aqueles que fazem diferença em seu faturamento, a partir das receitas indicadas à Quintessência. Há um programa (em fase de integração) nas lojas que possibilita o cadastro das receitas e dos médicos que as prescreveram. Com esse cadastro, é possível identificar qual é a especialidade deste profissional, qual a localização de seu consultório e qual a demanda de receitas que chegam à loja por sua indicação, etc. A partir daí, cabe à empresa construir um bom e duradouro relacionamento com estes profissionais. A Quintessência usa como metodologia a visitação aos consultórios e newsletters enviados por s. Estes contatos freqüentes visam à divulgação da farmácia através da distribuição de artigos científicos, de catálogos dos medicamentos e, sobretudo da garantia de um canal aberto para troca de idéias, reclamações e/ou sugestões. Estes parceiros esperam que, neste relacionamento, o atendimento às prescrições seja feito corretamente e com qualidade. Têm interesse na visitação para obterem informações sob o aspecto farmacotécnico dos medicamentos e para saberem da disponibilidade de medicamentos nas farmácias. Para que este relacionamento seja lucrativo, a Quintessência precisa conseguir atender a uma grande variedade de matérias-prima, ter sempre atualizado o cadastro dos profissionais de saúde, ampliar a visitação feita a eles e conseguir suprir suas necessidades individuais sobre informações técnicas e outras Capital Ambiental Neste capital, foram identificados os principais componentes do ambiente onde a Quintessência está inserida. Foi também realizado um benchmarking com empresas da concorrência

51 Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas- Sebrae RJ Desde 1992, o SEBRAE/RJ, em conjunto com a Fundação Bio Rio e lideranças do setor de farmácias de homeopatia e manipulação, percebeu que o problema enfretado pelas farmácias tinha sua solução passando por: capacitar tecnicamente os funcionários das farmácias, atestar a qualidade das matérias-primas adquiridas e garantir a qualidade dos produtos manipulados/comercializados, entre outras alternativas viáveis para o apoio imediato do SEBRAE/RJ. (Fonte:Projeto Final sobre o NICS-FARMA, 2005). As ações desenvolvidas pelo SEBRAE/RJ visam a contribuir para que os pequenos negócios fluminenses tenham uma evolução sustentável, incentivando dessa forma, o crescimento da sociedade como um todo. Essas ações estão divididas nas áreas de atuação descritas abaixo: Acesso a Mercados Acesso a Serviços Financeiros Apoio Técnico e Acesso à Tecnologia Assessoria de Projetos Especiais Assessoria Internacional Desenvolvimento Comercial e Turismo Desenvolvimento Empresarial/Setorial Desenvolvimento Local Educação e Cultura Empreendedora Orientação Empresarial Políticas Públicas Inteligência Competitiva (NICS) O Núcleo de Inteligência Competitiva Setorial em Farmácia (NICS-FARMA) tem como objetivo identificar, selecionar, coletar, analisar e divulgar informações com valor estratégico para o setor de farmácias homeopáticas e de manipulação. Os produtos e serviços de informação do NICS são direcionados para o apoio do processo de tomada de decisão dos agentes econômicos participantes do setor, tanto público quanto privado

52 Um diferencial competitivo do Núcleo é o monitoramento dos ambientes das áreas de interesse e impacto do setor farmacêutico. Há um acompanhamento sistemático para coleta e análise de dados para geração de valor e fortalecimento das farmácias. Podemos citar como principais áreas monitoradas, as legislações sanitárias, o governo, o mercado, os fornecedores, a gestão de empresas, cursos e seminários, área fiscal, trabalhista, e de tecnologia farmacêutica. O NICS fornece estas informações através de seu web site e promove reuniões e palestras mensais para seus conveniados tratando de diversos assuntos referentes ao mercado farmacêutico, tanto homeopático quanto alopático, com o objetivo de disseminar conhecimento com foco na inteligência competitiva. Uma importante iniciativa do NICS FARMA foi a criação da Central FARMA, com negócios na ordem de meio milhão de reais com 72 empresas envolvidas na compra de insumos, embalagens, matéria-prima, etc. O NICS tem interesse em ampliar sua participação, atendendo às farmácias em nível nacional, através de articulação com o SEBRAE, para ter acesso a informações de mercado e de políticas nacionais de medicamentos. Atualmente já existem farmácias cadastradas de São Paulo, Minas Gerais, Espírito Santo, Rio Grande do Sul, Brasília, Paraná e Santa Catarina. (Fonte:Projeto Final sobre o NICS-FARMA, 2005). O Núcleo tem como principais parceiros o SEBRAE-RJ, a Fundação BIORIO, o CRIE- COPPE/UFRJ, a AFHERJ e a ANFARMAG-RJ. Possui também relacionamento com os órgãos de Vigilância Sanitária no Rio de Janeiro e com a ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) Benchmarking Foi feita uma análise da concorrência ou benchmarking, utilizando como fonte de pesquisa os web sites de algumas empresas consideradas concorrentes diretas - de acordo com a pesquisa do ambiente externo comentada anteriormente. A escolha da fonte de análise foi feita baseada no fato de que a pesquisa indica que a farmácia Quintessência tem uma falha na sua promoção, já que os meios de comunicação

53 disponibilizados como o Informativo, o SAC-Q (Serviço de Atendimento ao Cliente Quintessência) e home-page não são muito conhecidos e utilizados pelos clientes. Segue abaixo esta análise, abordando no conteúdo dos web sites, o diferencial que a empresa divulga e os benefícios percebidos. A empresa A tem um web site muito interessante e convidativo. Tem como diferencial competitivo um destaque à história da empresa. Há um serviço de apoio ao profissional de saúde cadastrado e fotos divulgando os produtos. Como benefício, podemos comentar que há um grande foco em pesquisa e desenvolvimento, com suporte às Universidades e profissionais de saúde. O web site da empresa B é muito moderno. Pode-se observar que há um link que enfatiza o diferencial da empresa, destacando serviços como assistência farmacêutica, garantia de qualidade, cartão cliente (fidelização), etc. Como benefício, pode-se comentar a simplicidade do site, que faz com que o cliente não fique perdido com muita informação. A empresa C tem um web site com muita informação. Tem em destaque na página um atendimento ao médico, onde o profissional entra com sua senha e acessa informações de seu interesse. Mostra também o Certificado ISO 9001 e como benefício percebido, pode-se destacar o Certificado de Qualidade e a Central de Atendimento centralizada, fazendo com que o cliente não fique buscando o telefone da loja onde deseja orçar sua receita. Ao fazer esta análise comparativa das farmácias concorrentes com a farmácia Quintessência, pode-se perceber que ela já possui praticamente todos os serviços oferecidos pela concorrência, como cadastro de clientes e profissionais de saúde, envio de promoções e lançamentos através de newsletters ou mala direta, artigos sobre saúde, apoio ao médico cadastrado, etc. Precisa-se entender, então, qual a maneira mais estratégica de informar o consumidor sobre todos os benefícios disponibilizados pela farmácia Quintessência. Acredita-se que a utilização de um software com a ferramenta CRM facilitará o controle e manutenção de dados e informações, que possam fazer a diferença no fortalecimento da marca junto aos clientes

54 6.1.3 Capital Estrutural O modelo de gestão dos capitais do conhecimento, do CRIE, sugere que a gestão do capital estrutural deve contemplar três processos distintos e complementares: A definição do conjunto de processos chave do negócio A definição do tipo de estrutura organizacional A definição dos instrumentos de acompanhamento e avaliação dos projetos (instrumentos de gestão) a serem utilizados. De acordo com a recomendação acima, primeiramente vamos apresentar os processos da Quintessência definidos a partir do organograma, matriz de responsabilidades e entendimento do negócio. Depois, escolhemos como processochave, o processo de Atendimento ao Cliente, de forma que no presente trabalho analisaremos este processo, propondo melhorias. Como objetivo deste trabalho, estaremos trabalhando o capital estrutural a partir da proposta de geração de um modelo de Gestão Estratégica (instrumento de gestão) para a farmácia Quintessência Árvore de Processos da Quintessência Todo trabalho importante nas empresas faz parte de algum processo (Graham E Lebaron, 1994). Não existe processo ou serviço oferecido por uma empresa que não esteja vinculado a um processo empresarial. Os processos de negócio, finalísticos (ou de cliente) são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e são suportados por outros processos internos, resultando num produto ou serviço que é recebido por um cliente externo. Os processos organizacionais são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos seus vários subsistemas em busca de seu desempenho global, garantindo o suporte adequado aos processos de Negócio (Garvin, 1998). Os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações. Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da Organização (Dreyfuss,1996)

55 Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva do negócio. A cadeia de valor de qualquer empresa pode ser entendida como sendo um conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matéria-primas básicas, passando por fornecedores e indo até o produto final entregue nas mãos do consumidor. A figura 10 apresenta os processos da Quintessência, segundo a cadeia de valor de Porter. Fonte: Adaptação de Porter, Michael E, 1992 Figura 10: Cadeia de valor genérica Processos Quintessência Para facilitar a visão de conjunto dos processos e atividades, foi construída o que chamamos de Árvore de Processos da Quintessência, apresentando o negócio, os processos e sub-processos ou atividades. Estão relacionados também os indicadores de desempenho para mensurar alguns processos. Na figura 11 é apresentada a Árvore de Processos da Quintessência

56 Figura 11: Árvore de Processos da Quintessência Fonte: Elaboração própria, 2008 SUBPROCESSOS / Atividades Venda de Produtos e Serviços Efetuar atendimento ao Cliente e profissionais de saúde: via telefone, Internet, Quintessência Express, Sedex, Fax e balcão. Marketing Planejar, desenvolver e executar ações de Marketing Monitorar a imagem da Quintessência Pesquisas Relacionamento com a Mídia SAC Supervisão do atendimento ao Cliente Supervisão das Visitas aos Profissionais de Saúde Planejar, desenvolver e executar ações junto aos Profissionais de Saúde Assistência FarmacêutiCa Padronização Técnica junto aos gerentes Supervisão questões técnicas nas lojas e laboratórios Apoio Técnico Científico Desenvolver Pesquisas Participação em eventos Prospecção de compra de matrizes Supervisão dos Laboratórios Homeopáticos - LHQ Supervisão da Manipulação Supervisão dos Laboratórios Alopáticos - LAQ Supervisão da Manipulação Assegurar Sistema de Garantia da Qualidade Elaboração de POP s e Manuais Receber as visitas de auditorias e fiscalizações Adequação às Legislações Operação de Medicamentos Homeopáticos Manipulação Armazeanamento Distribuição Operação de Medicamentos Alopáticos Manipulação Armazeanamento Distribuição Recursos Humanos Supervisionar equipes Contratação / Demissão Treinamento Serviços de Manutenção Manutenção da infra-estrutura física Responsabilidade Social Desenvolver e acompanhar iniciativas de Responsabilidade Social Supervisão das Lojas Supervisão do relacionamento com os clientes Supervisão da interface Lojas / Laboratórios LHQ Logística (entregas) Gestão Financeira Gestão da Receita Gestão das Despesas Compras de Suprimentos Administrar a Compra Administrar o Estoque Gestão do Relacionamento com os Fornecedores PROCESSOS Indicador... Indicador... Indicador... Indicador... Indicador... indicador... Venda MarKeting Gestão Farmacêutica Manipulação de Medicamentos Gestão Administrativa Gestão Financeira Nível de satisfação dos clientes Índice do tempo de resposta aos clientes Indicadores... NEGÓCIO Manipulação de medicamentos homeopáticos, alopáticos, ortomoleculares, fitoterápicos, florais e cosméticos Assistência Farmacêutica a clientes e médicos Quintessência Segurança Patrimonial Serviços de Segurança Planejar e Supervisionar a Tecnologia de Informação Plaenjar e supervisionar os sistemas de informação Manutenção Internet e Home Page Administrar o Parque de Hardware e Software indicador... Gestão da Informatização

57 Modelo Sistêmico nível 1 (um) No item abordamos o modelo sistêmico nível 0 quando fizemos a análise do ambiente externo da Quintessência. No presente item estamos apresentando o modelo sistêmico nível 1 (figura 12) como forma de olhar os relacionamentos dos atores externos com o ambiente e os processos mapeados para a Quintessência. O nível 1 apresenta a explosão do sistema alvo, ou seja sua representação enquanto uma teia de relacionamentos, interligando alguns subsistemas internos entre si e com o meio ambiente (estes últimos relacionamentos são os mesmos representados no nível anterior). Em artigo publicado na Anpad, 1994 Reflexões empíricas sobre a Abordagem Sistêmica na Organização Buscando a prática apesar da perplexidade, (SÁ CARVALHO, L.C., 1994) cita que um relacionamento, num modelo organizacional, descreve o modo pelo qual um subsistema comporta-se em sincronismo ou de modo compatível com outro, através de algum mecanismo de ligação. No exame de uma organização, podemos considerar inúmeros relacionamentos, de tipos diferentes, ocorrendo simultaneamente configurando uma teia. No método proposto por Sá Carvalho, 1994 os tipos de relacionamentos que devemos considerar numa descrição sistêmica organizacional depende dos objetivos do sistema que estamos modelando

58 Sebrae NICS Instituição / Doação Entidades de Classes Associações de Ensino Profissionais de Saúde Órgãos Fiscalizadores Area da Saúde Gestão Farmacêutica Atendimento CLIENTE Ong`s Manipulação Medicamentos Gestão Informatização Marketing SAC Concorrência Fornecedor Gestão Administrativa Gestão Financeira Assessoria de Comunicação Mídia Empresa de Plano de Saúde Prestadores de Serviços Empresa Segurança do Trabalho Órgãos do Governo Advogado Contador Instituições Financeiras Fonte: Elaboração própria, 2008 Figura 12: Modelo Sistêmico nível 1 (um) Em seu método, a descrição de um relacionamento na Abordagem Sistêmica é realizada através do roteiro a seguir: Nome do relacionamento Definição do mesmo (o que se passa nele, se for uma informação, seu conteúdo e finalidade) Descrição operacional (como se passa: meios, procedimentos, materiais se for o caso) Sincronização (quando é disparado o relacionamento e se em ocorrência com outro relacionamento) Comentários (se for o diagnóstico da situação atual elementos para a compreensão, se estiver desenhando um sistema novo a justificativa) No modelo sistêmico nível 1 pretendemos dar visibilidade para cada processo interno da Quintessência e quais são os atores externos do ambiente aos quais o processo de relaciona. Devido à extensão do trabalho que está sendo desenvolvido, os relacionamentos ainda não foram detalhados conforme sugere a metodologia do Prof. Sá Carvalho acima citada, mas foi explicado aos diretores da Quintessência que posteriormente

59 esse mapeamento deverá ser desenvolvido para agregar informações relevantes ao entendimento sistêmico e organicista da empresa. A seguir é apresentada a descrição do modelo sistêmico utilizada: Detalhamento sistêmico dos processos O objetivo deste é apresentar para cada processo da Quintessência alguns atributos importantes, a considerar: processo, atores externos, objetivo / atividades, principais requisitos do processo e indicadores associados. A tabela 1 apresenta os elementos citados. Na concepção mais freqüente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que recebe um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Mais formalmente, um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes (HAMMER E CHAMPY, 1994) Tabela 1 - Detalhamento sistêmico dos Processos Processo Objetivo / Atividades Principais Requisitos Indicador ATENDIMENTO (VENDA) Atores Externos: Cliente Concorrência Profissionais de Saúde - Garantir o atendimento eficaz ao cliente gerando satisfação, confiança e o retorno do mesmo. Qualidade Rapidez no atendimento Esclarecimento de dúvidas Registro completo do atendimento Funcionários bem treinados Variedade de produtos Atendimento de urgência Atendimento personalizado - Número de pedidos atendidos/ Funcionário - Número de pedidos atendidos no prazo combinado

60 MARKETING Atores Externos: Assessoria de Comunicação Profissionais de Saúde Cliente Concorrência Instituições / Doações ONG s NICS - Planejar, desenvolver e executar ações de Marketing - Monitorar a imagem da Quintessência através de Pesquisa de Opinião - Manter relacionamento constante com a mídia, despertando o interêsse do mercado através de divulgação - Fazer a gestão do SAC - Planejar, desenvolver e executar ações junto aos profissionais de saúde Sistemática de coleta e informações do mercado Identificar necessidades do mercado Despertar o interesse do mercado Relação dinâmica com profissionais de saúde - Número de profissionais prescritores visitados/mês - Número de clientes atendidos no SAC-Q - Percentual de clientes satisfeitos com e sem sugestões - Percentual de reclamações GESTÃO FARMACÊUTICA Atores Externos: Cliente Profissionais de Saúde Associações de Ensino Entidades de Classe ONG s Órgãos Fiscalizadores da Saúde Órgãos do Governo NICS - Prestar assistência farmacêutica junto aos clientes e profissionais de saúde - Supervisão de questões técnicas nas lojas e laboratórios - Apoio técnico científico através do desenvolvimento de estudos - Participação em congressos - Prospecção para compra de matrizes e matérias primas - Assegurar o Sistema de Garantia da Qualidade através da elaboração de POP s e manuais - Receber visitas de auditorias e fiscalizações - Prover condições de adequação às legislações - Participação em entidades técnicas e de classe para o fortalecimento do segmento farmacêutico de manipulação Informação sobre as duvidas dos profissionais de saúde e clientes Informação sobre o funcionamento dos laboratórios (LHQ e LAQ) Leis, regulamentos e suas tendências Informações atualizadas sobre políticas do setor Excelência nos processos Agenda para visitas de auditorias e fiscais Programa de estagiários Conteúdo para aulas e palestras - Número de clientes com duvida atendidos pela farmacêutica - Número de clientes com reclamações atendidos pela farmacêutica - Número de congressos e/ou eventos que o profissional farmacêutico participou no ano - Número de novas matrizes e matériasprimas adquiridas no mês - Número de não conformidades nas auditorias internas e externas percentual de estagiários que completaram o programa de estágio - Número de palestras e aulas ministradas para o publico externo por ano MANIPULAÇÃO DE MEDICAMENTOS Atores Externos: Fornecedores - Produzir (MANIPULAR), armazenar e distribuir os medicamentos homeopáticos e alopáticos Estoques adequados e diversificados Equipe Treinada Excelência nos processos - Percentual de orçamentos de alopatia confirmados - Número de unidades produzidas no LAQ

61 - Percentual de pedidos atendidos no LHQ por setor GESTÃO ADMINISTRATIVA Atores Externos: Empresas de Segurança do Trabalho Empresas de Plano de Saúde Órgãos do Governo Advogado Contador NICS - Executar a função Recursos Humanos supervisionar equipes, contratação / demissão e treinamento - Supervisionar as lojas e o relacionamento com os clientes - Supervisionar a interface lojas / laboratórios - Supervisionar a logística de entregas - Desenvolver e acompanhar iniciativas de Responsabilidade Social - Manutenção do bem estar Legislação e regulamentação Excelência nos processos Informações sobre os clientes Informações sobre as lojas e os laboratórios Informação para gestão de pessoas - Percentual de satisfação dos funcionários - Número de horas de treinamento X o percentual de entrega de competências alinhadas a estratégia - Nível de rotatividade e absenteísmo - Percentual de erro nas contratações GESTÃO FINANCEIRA Atores Externos: Prestadores de Serviços Instituições Financeiras Órgãos do Governo Advogado Contador Fornecedores Empresas de Segurança do Trabalho Empresas de Plano de Saúde Órgãos Fiscalizadores da Saude ONG s Entidades de Classe - Supervisionar o estoque - Desenvolvimento de Fornecedores - Compras de Suprimentos - Gestão Financeira (Receita e Despesa) - Supervisionar a segurança patrimonial Níveis dos estoques Informações atualizadas dos Fornecedores Preço de Custo Preço de venda Carga tributária Contas a pagar Contas a receber - Lucro operacional líquido - Retorno sobre o capital investido - Percentual de produtos/insumos em falta por mês GESTÃO DA INFORMATIZAÇÃO Atores Externos: Prestadores de Serviços - Planejar e supervisionar os sistemas de informação, as redes de acesso à internet, home page - Administrar o parque de hardware e software Informação atualizada de tecnologia de informática Informação sobre os processos - Percentual de hardware com problemas no mês - Percentual de problemas com software no mês Fonte: Elaboração própria,

62 Processo de Atendimento ao Cliente Nesta etapa de diagnóstico do capital estrutural é apresentado o mapa do processo atual de atendimento ao cliente. Foi diagnosticado que este processo apresenta problemas e deve ser melhorado. Posteriormente será proposto o fluxo do novo processo. A seguir, a figura 13 apresenta o modelo sistêmico do processo de atendimento ao cliente, que é parte do modelo sistêmico apresentado na figura 12. Fonte: Elaboração própria, 2008 Figura 13: Modelo Sistêmico do processo de Atendimento ao Cliente Mapa do Processo Atual de Atendimento ao Cliente O mapa do processo atual demonstra que apenas uma parte do atendimento (pedidos de alopatia) é feita integralmente através do sistema de informação. O processo de atendimento de pedidos de homeopatia ainda não está totalmente informatizado, gerando as desconexões citadas na tabela 2. Os fluxos desenhados para este processo encontram-se no apêndice

63 Desconexões Conforme metodologia da disciplina de Capital Estrutural do CRIE, chamamos de QEC Questão Empresarial Crítica, as desconexões encontradas no fluxo do processo de atendimento ao cliente. Na tabela 2 abaixo, estão relacionadas as QEC s identificadas no fluxo do processo atual de atendimento ao cliente e relacionadas as melhorias propostas. Tabela 2 - Questões empresariais criticas encontradas e melhorias propostas QEC 0 Deficiência na identificação de demandas que justifiquem a aquisição de novos produtos o atendente identifica um produto com que não trabalhamos mas nem sempre registra a demanda pois já sabe que não trabalhamos com ele. Melhoria: treinar e criar incentivos para o registro de todas as demandas não atendidas. QEC 1 Consulta se tem produto e o preço manualmente. Melhoria: consultar no sistema de informação. QEC 2 Atualização das listas de matrizes e medicamentos homeopáticos novos é feita manualmente. melhoria: atualizar no sistema de informação. QEC 3 O estoque do LHQ (Laboratório Homeopático Quintessência) não está informatizado. existe uma grande dificuldade de mensurar a entrada x saída de matrizes homeopáticas. Melhoria: informatizar o estoque - entradas e saídas - e buscar fórmula matemática para tentar padronizar o consumo das matrizes. QEC 4 O cadastro de fornecedores do LHQ é controlado manualmente. Melhoria: informatizar cadastro com todas as informações relevantes e que atendam a legislação. QEC 5 Quando não existe o produto alopático, a negativa é realizada manualmente e muitas vezes não registra a quantidade e variedade solicitada. Melhoria: treinar e criar incentivos para o registro de todas as demandas não atendidas no sistema. Fonte: Elaboração própria,

64 6.1.4 Capital Humano Segundo Terra (2001), a soma do conhecimento de todos dentro da empresa torna-se fator decisivo no ambiente competitivo de hoje, passando a ser uma preocupação explícita em várias organizações de ponta, visto que não é facilmente copiado e que está relacionado a praticamente todos os processos organizacionais Stewart (1998), afirma que as organizações não são detentoras do capital humano, pois este representa uma relação entre os colaboradores e a organização, de compartilhamento de mesmos objetivos e não de posse. Dentro de uma perspectiva mais patrimonial percebemos que o valor de mercado de uma empresa, representado por este capital, também conhecido como ativo intangível, é maior do que o seu patrimônio físico ou ativo tangível, representado pelos imóveis, equipamentos e etc. Competência O termo competência é conceituado como um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) necessários para a realização de uma determinada atividade. Para alguns autores porém, este conceito é ampliado, associando a realização e a produção do indivíduo dentro do contexto organizacional. Neste sentido, além do comportamento do individuo, dá ênfase também ao seu desempenho organizacional, criando assim um vínculo entre a conduta do indivíduo e a estratégia organizacional. Existem diversas classificações mencionadas pelos autores, entretanto, como foco de nosso trabalho e estudo, abordaremos as seguintes classificações: Competências Essenciais: aquelas que possuem diferenciais frente à concorrência, e que são comuns a todo o corpo de funcionários da empresa. Prahalad e Hamel,(1990), no contexto organizacional, definem competência como uma capacidade da organização que a torna eficaz, adicionando vantagem competitiva, valor distintivo percebido pelos clientes e que geralmente é difícil de ser copiada pela concorrência;

65 Competências técnicas/funcionais: aplicáveis a grupos de funcionários da empresa. São focadas em conhecimentos e habilidades requeridos pela especificidade da função, tarefa ou ocupação; Competências Gerenciais: representam os valores, atitudes e comportamentos desejados do segmento gerencial da organização Avaliação do Capital Humano Os diretores e gerentes da Quintessência possuem conhecimentos profundos e aplicados para as atividades relacionadas à gestão farmacêutica, porém, há uma deficiência no que concerne à realização da prática de gestão de pessoas, cujo desempenho, constitui um diferencial competitivo, agregando valor aos resultados da empresa e às necessidades e expectativas dos stakeholders. Para as atividades relacionadas aos recursos humanos, é adotado o modelo tradicional, com ênfase em administração de RH e não de gestão de pessoas. No entanto, é importante ressaltar que a elaboração de um plano de gestão de pessoas está condicionada à implantação do planejamento estratégico proposto no capítulo 7 desta monografia, para que haja um alinhamento entre eles, gerando resultados consistentes para empresa. Toda loja dispõe de uma equipe de funcionários treinados para exercer as atividades e responsabilidades requeridas e padronizadas por função. Contudo, podemos observar desníveis no que concerne ao conhecimento, habilidades e atitudes destes funcionários, dificultando assim, gerar satisfação total para o cliente, bem como vantagem competitiva para a empresa. Toda loja possui um conjunto de normas e manuais para adequação, padronização e garantia de qualidade na realização de serviços e produtos farmacêuticos. Na unidade de Bonsucesso existe uma sala reservada para treinamento com DVD, TV e biblioteca, contudo não existe catálogo ou banco de dados, facilitando a busca no acervo existente. Atualmente, apenas 20% dos colaboradores trabalham diretamente com computadores. Em virtude deste fato, os meios digitais e a intranet não são os

66 melhores meios de comunicação e disseminação do conhecimento dentro da empresa, mas a partir do ano que vem este número deve aumentar para cerca de 40%, facilitando o uso de meios de comunicação digitais. Observamos também a ausência da utilização de registros de melhores práticas realizadas. A troca de conhecimento é feita a partir de treinamentos presenciais, atendendo a duas demandas principais: Informar o funcionário novo sobre todos os procedimentos técnicos e organizacionais da Quintessência; Retreinar funcionários dentro das necessidades detectadas a partir das auditorias internas; porém não existem medidas nem indicadores de efetividade dos retreinamentos periódicos Existem também informativos internos veiculados através de murais ou distribuídos para todos os funcionários com informações sobre novas iniciativas da empresa em serviços e produtos. Este estudo dará ênfase à Gestão por Competências, realizada através do mapeamento e identificação dos processos e cargos-chave, visando à redução ou eliminação de eventuais GAP s de competências da organização. Conceitualmente, trabalharemos com as competências nas seguintes dimensões: essenciais, funcionais e gerenciais, pois se a empresa não desenvolve suas lideranças, o valor do bom atendimento, a ética nos relacionamentos e a qualidade dos produtos e serviços, ela não consegue garantir sua capacidade de entregar os resultados desejados. Não podemos deixar de ressaltar que estas competências devem sofrer constantes revisões e atualizações, com a finalidade de manter a empresa sustentável e competitiva Levantamento de dados O levantamento dos dados necessários para a realização deste estudo foi feito por meio de entrevistas e análises documentais junto aos diretores e a gerente de treinamento da empresa. Foram realizadas:

67 Entrevistas para o levantamento do processo atual; Entrevistas para a validação de competências e níveis de competências; Elaboração de formulário com o objetivo de avaliação das competências Metodologia para mapeamento do Capital Humano Conceitualmente nos baseamos no modelo disponibilizado no material oferecido no curso de MBKM Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial Rio de Janeiro, Profa. Doris Fonseca. A metodologia adotada para o mapeamento do Capital Humano foi desenvolvida nas seguintes etapas: Identificação processos/sub-processos chave a serem mapeados; Identificação das pessoas-chave envolvidas nestes sub-processos; Identificação das competências existentes e requeridas; Identificação dos GAPS pontos fortes e pontos fracos; Elaboração para plano de ação. Escolha do Processo Chave Após o mapeamento de todos os processos e sub-processos da empresa, foram identificados os que estão interligados com a sua estratégia e cadeia de valor. Considerando o cenário e diagnóstico anteriormente descritos, optamos pela escolha dos sub-processos Atendimento ao Cliente e Gerenciamento Serviços (identificados nos processos de vendas e marketing), por serem primordiais para a garantia dos resultados empresariais e estratégicos da empresa a curto e médio prazo. Dentro destes processos estão relacionados alguns pontos críticos como: satisfação com o serviço realizado, levantado através do pós-venda, realizado pelo SAC-Q. O nosso objeto de estudo terá foco nas lojas do Flamengo, em virtude de ser a mais rentável e na do Méier, por ser a menos rentável, com a finalidade de realizar estudos comparativos da qualidade do capital humano e seus resultados para a empresa. Para fins de análise, iremos trabalhar apenas com os funcionários envolvidos no processo de vendas e no processo de marketing, por serem considerados os mais estratégicos para a empresa, concentrando-nos nas habilidades, atitudes e

68 conhecimentos requeridos destes funcionários. Contudo, recomendamos o mapeamento do Capital Humano para os demais processos da empresa. Apresentamos a seguir o detalhamento das atividades consideradas chave. Reiteramos que as demais atividades, consideradas de apoio, não representam o foco de nosso estudo, portanto não estarão discriminadas. Identificamos na tabela 3 abaixo os processos referenciados e suas respectivas atividades, como também o percentual de conhecimento tácito (não registrado) e explícito (registrado) descritos para cada loja. Para as atividades relacionadas ao processo de marketing são consideradas ações relativas à toda a empresa. Tabela 3 - Identificação do conhecimento tácito e explícito por atividade Identificação de subprocesso e atividades chaves: Foco no Cliente Processo: Venda Subprocesso: Função: Atividade Chave Efetuar atendimento ao Cliente e profissionais de saúde Função: Atividade Chave Supervisão do Atendimento ao cliente e Assistencia farmacêutica Processo: Marketing Subprocesso: Função: Atividade Chave Gerenciar as ações junto ao SAC, Pós - Vendas, Profissionais prescritores e Website Realizar visitas aos profissionais prescritores Planejar ações e atuar em eventos junto a profissionais e/ou usuários (pacientes) Subprocesso: Atendimento ao Cliente Recepcionista/atendente e balconista % tácito % explicito Flamengo Meier Flamengo Meier 60% 70% 40% 30% Gerente % tácito % explicito Flamengo Meier Flamengo Meier 70% 75% 30% 25% Gerenciar serviços Gestor Dir. MKT % tácito %explicito 40% 60% 80% 20% 60% 40% Atendimento ao cliente e SAC Fonte: Elaboração própria a partir de levantamento interno,

69 Abaixo serão descritos o funcionamento dos processos-chave, bem como as atribuições para função mencionada: Vendas Atendimento ao Cliente Este processo, tem origem a partir da solicitação do medicamento pelo cliente, através do balcão da própria loja, do telefone, fax ou home-page. Por ser o primeiro contato feito pelo cliente, consideramos esta fase de primordial importância, pois é a porta de entrada da empresa, e apresenta um potencial competitivo importante. Marketing Atendimento ao Cliente (Visitação Médica) O visitador tem dois alvos principais na visitação: O primeiro se constitui dos médicos que mais indicam a Quintessência e que trabalham em áreas no entorno das 5 lojas ou ainda em áreas distantes mas que são atendidas pelo serviço de entregas em domicílio. A visita é feita com o objetivo de fortalecer o relacionamento e para isso, o visitador leva artigos técnicos voltados para a especialidade do profissional, catálogos dos produtos com que a empresa trabalha e algumas amostras grátis de cosméticos ou outros materiais solicitados. Nesta ocasião, o visitador aproveita para perguntar se o profissional tem alguma dúvida, comentário ou reclamação e fala um pouco das últimas iniciativas e projetos que a empresa vem desenvolvendo em termos de produtos e serviços. O segundo alvo são médicos que ainda não conhecem ou não indicam a Quintessência para seus clientes, que mesmo assim, trazem suas receitas para serem manipuladas em uma das lojas. O levantamento destes médicos tanto pode vir do sistema, com aparições esporádicas nos relatórios gerenciais, como através do próprio visitador, que em visitação a prédios ou centros médicos, procura prospectar médicos novos que não constam de nossos cadastros. O procedimento com estes médicos durante a visitação é apresentar a empresa através dos materiais de divulgação disponíveis como DVD institucional e catálogos, e de levantar o perfil dos mesmos para acompanhar e alimentar este novo relacionamento. Através do sistema informatizado, é possível monitorar se o número de receitas dos profissionais visitados aumentou, auxiliando na tomada de decisão quanto ao tipo de ação que deve ser mantida ou reformulada no processo de visitação

70 Marketing Atendimento ao Cliente (SAC) As ações de pós-venda são feitas com o objetivo de aferir o grau de satisfação dos clientes com o atendimento, os produtos e outros serviços prestados pela empresa. A auxiliar de Marketing liga para uma amostragem de clientes por loja e faz perguntas dentro de um roteiro estabelecido. As respostas são tabuladas e apresentadas à Diretoria no relatório mensal da Gerente de Marketing, discriminando o percentual de clientes satisfeitos com ou sem solicitações e os clientes com reclamações. As principais reclamações também são relacionadas para que as ações necessárias sejam tomadas. Além deste contato, que é chamado pela empresa de contato ativo o SAC-Q também atende ligações de clientes com dúvidas,reclamações ou solicitações que são computadas no relatório gerencial. Atribuições funcionais Efetuar atendimento ao cliente e a profissionais de saúde 1º nível (operacional): consiste em garantir o atendimento eficaz ao cliente gerando satisfação, confiança e o retorno do mesmo. Gerenciar serviços 2º Nível (gerencial): consiste em supervisionar todo o processo de atendimento ao cliente e prestar assistência farmacêutica a clientes e profissionais de saúde. Identificação dos Colaboradores chave Foram mapeados como colaboradores chave 23 pessoas relacionados às atividades e processos, dispostos conforme a tabela 4. Tabela 4 Colaboradores chave Pessoa-chave Função Escolaridade Idade Processo Unidade colaborador A BALCONISTA 2º GRAU 21 colaborador B BALCONISTA 2º GRAU 40 colaborador D BALCONISTA 2º GRAU 26 colaborador E BALCONISTA 2º GRAU 29 Atendimento ao Cliente Atendimento ao Cliente Atendimento ao Cliente Atendimento ao Cliente Flamengo Flamengo Flamengo Flamengo Tempo de casa 2 anos e 5 meses 13 anos e 10 meses 5 meses 2 anos e 6 meses

71 colaborador F RECEPCIONISTA/ATEN DENTE 2º GRAU 37 Atendimento ao Cliente Flamengo 4 anos e 8 meses colaborador X RECEPCIONISTA/ATEN DENTE 2º GRAU 33 Atendimento ao Cliente Flamengo 4 anos e 5 meses colaborador G RECEPCIONISTA/ATEN DENTE 2º GRAU 29 Atendimento ao Cliente Flamengo 2 anos e 1 mês colaborador H RECEPCIONISTA/ATEN DENTE 2º GRAU 37 Atendimento ao Cliente Flamengo 5 anos colaborador I RECEPCIONISTA/ATEN DENTE 2º GRAU 28 Atendimento ao Cliente Flamengo 2 anos e 5 meses colaborador J RECEPCIONISTA/ATEN DENTE 2º GRAU 41 Atendimento ao Cliente Méier 8 anos e 6 meses colaborador L RECEPCIONISTA/ATEN DENTE 2º GRAU 23 Atendimento ao Cliente Méier 2 anos e 1 mês colaborador M BALCONISTA 2º GRAU 24 Atendimento ao Cliente Méier 5 meses colaborador N BALCONISTA 2º GRAU 26 Atendimento ao Cliente Méier 1 mês colaborador O RECEPCIONISTA/ATEN DENTE 2º GRAU 33 Atendimento ao Cliente Méier 4 anos e 5 meses colaborador P BALCONISTA 2º GRAU 31 Atendimento ao Cliente Méier 3 meses colaborador Q BALCONISTA 2º GRAU 20 Atendimento ao Cliente Méier 11 meses colaborador R AUX. DE MARKETING 2º GRAU 32 SAC Todas 7 anos e 11 meses colaborador S GERENTE Superior MBA em MKT 47 Gerenciar Serviços (MKT) Todas 12 anos e 4 meses colaborador T GERENTE Superior Farmácia Especialização em Homeopatia 25 Atendimento ao Cliente Méier 1 ano e 11 meses

72 Pessoa-chave Função Escolaridade Idade Processo Unidade Tempo de casa colaborador U GERENTE Superior Farmácia 39 Atendimento ao Cliente Flamengo 18 anos e 7 meses colaborador V VISITADOR 2º GRAU 30 Visitador Todas 1 mês colaborador C RECEPCIONISTA/ATEN DENTE 2º GRAU 22 Atendimento ao Cliente Méier 1 mês colaborador Z RECEPCIONISTA/ATEN DENTE 2º GRAU 25 Atendimento ao Cliente Fonte: Elaboração própria a partir de levantamento interno, 2008 Flamengo 1 mês Abaixo, na tabela 5 é apresentada a legenda dos valores para os níveis de experiência. Tabela 5 Níveis de Experiência Nível Definição Experiência 0 Sem perfil Nenhuma 1 Conhecimento limitado Nenhuma Habilidade limitada para atuar. Tem apena 2 conhecimento conceitual Muito limitado Pode atuar com assistência. Tem conhecimento aplicado Atuou com assistência em muitas ocasiões. Atuou independente em situações rotineira 3 Pode atuar sem assistência. Tem conhecimento profundo em alguns aspectos. Repetitiva e bem sucedida 4 Pode liderar a atuação de outros. Orienta e lidera os outros. É reconhecido como um especialista. Conhecimento amplo e Extensa. 5 profundo. Fonte: Elaboração própria a partir de levantamento interno, 2008 Foi elaborado um dicionário com as descrições de cada competência, apresentado a seguir para um melhor entendimento

73 Tabela 6 - Dicionário de Competências - parte 1 Competências Essenciais Foco no Cliente Conhecimento sobre o negócio Senso de urgência Equilíbrio Emocional Descrição Mantém o foco no cliente em todas as atividades, lutando para atender às suas necessidades e preocupações, sempre pautadas em princípios éticos. Busca continuamente superar suas expectativas e obter sua retenção e fidelização. Conhece todos os produtos, normas e procedimentos e serviços oferecidos pela Quintessência, assim como suas principais características técnicas e comerciais e aplica a informação para obter vantagem competitiva. Age com velocidade e simplicidade, buscando priorizar o que é urgente em função do retorno esperado e da expectativa do cliente. Sabe administrar suas emoções, evitando agir impulsivamente diante das situações interpessoais e de trabalho. Iniciativa Ética Dedicação para qualidade e valor agregado Flexibilidade Aprendizado Contínuo É capaz de propor e/ou empreender alguma coisa, é dinâmico e ousado, é pró-ativo prevendo oportunidades, identificando problemas, agindo com rapidez e eficiência. É capaz de agir corretamente e de acordo com os valores da empresa sem prejudicar os outros. Consiste no comprometimento do funcionário com a melhoria contínua de suas atividades e na garantia de que o trabalho realizado está ligado aos altos padrões de excelência. O nível de flexibilidade indica a capacidade de adaptação com facilidade às mudanças. Este fator está diretamente relacionado com a aceitação de feedback, uma vez que o indivíduo é capaz de rapidamente mudar sua abordagem para atender a uma sugestão ou direcionamento. É proativo na aquisição de novas habilidades, comportamentos e conhecimentos, a fim de alavancar seu desempenho profissional e aumentar as capacidades de desenvolvimento. Solicitude Fonte: elaboração própria (2008) Capacidade de estar atento às necessidades das pessoas e situações, atendendo com presteza e eficácia às demandas

74 Tabela 7 - Dicionário de Competências - parte 2 Competências Funcionais Saber ouvir Pró-atividade em Vendas Análise de Viabilidade Técnica de Marketing Análise e Montagem de Cenários de Marketing Comunicação oral e escrita Negociação Conhecimento de legislação Descrição Sabe escutar o cliente na postura ativa e reflexiva, detectando o que realmente o cliente está solicitando e o que espera receber. Conhece técnicas de atendimento e de fechamento de vendas que maximizam a satisfação dos clientes, gerando um diferencial competitivo. Realiza a avaliação técnica da solução a ser implementada com sucesso. Analisa dados e informações, de forma a identificar e montar cenários, sinalizando os impactos na organização. Comunica com clareza e objetividade, a fim de estruturar e transmitir as informações de forma lógica e de maneira adequada aos diversos públicos, defendendo-as com imparcialidade e assegurando o pleno entendimento. Negocia alternativas e soluções, de forma estruturada e lógica, visando ganhos e resultados que satisfaçam as partes envolvidas, demonstrando conhecimento de técnicas modernas de negociação, com foco em resultados e na construção de uma relação saudável com clientes e fornecedores. Noções do Código de Defesa do Consumidor Atendimento ao Público Abordagem a profissionais na visitação Fonte: elaboração própria (2008) Conhecimento de técnicas de atendimento ao cliente interno e externo Identifica e atende as necessidades e demandas dos profissionais de saúde, disponibilizando material científico, amostras, etc. contribuindo para o fortalecimento da marca junto ao público-alvo

75 Tabela 8 - Dicionário de Competências parte 3 Competências gerenciais Liderança Relacionamento e Trabalho em equipe Descrição Habilidade de criar um ambiente de trabalho que reflita os valores da empresa inspire e influencie o comprometimento e ação das equipes, subordinados ou não, na direção das metas da Organização. Fortalece a responsabilidade mútua dentro das equipes pelo resultado de todos os membros e do grupo como um todo. Envolve os membros da equipe na definição da direção a tomar para atingir os resultados desejados e ajusta expectativas sobre como os membros da equipe trabalharão entre si. Inicia atividades destinadas a aumentar o trabalho de equipe, incentivando seus subordinados a participar de projetos multifuncionais e de qualidade. Gera processos formais e informais de comunicação para manter as pessoas bem informadas. Cria fóruns para as pessoas se reunirem, para aprender umas com as outras. Conhecimento técnico farmacêutico Visão de Futuro Tomada de Decisão Análise de Resultados, impactos e riscos Análise e Solução de Problemas Capacidade de Interpretação Orientada ao Negócio Organiza celebrações em ocasiões especiais, como ao atingir metas ou alcançar bons resultados Valoriza e capitaliza os pontos fortes dos indivíduos, minimizando os impactos de suas deficiências. Tem conhecimento técnico farmacêutico amplo e é capaz de esclarecer dúvidas levantadas por clientes e profissionais de saúde sobre medicamentos, seus usos e indicações. Consegue visualizar os acontecimentos e as situações futuras, demonstrando capacidade de ver além do imediato e de planejar o futuro. Considera os riscos e as oportunidades das situações, oferecendo recomendações consistentes à Diretoria. Analisa os resultados das ações de pós-venda mensal e das ações do programa de qualidade Quintessência e propõe soluções para as questões apresentadas. Antecipa e identifica os pontos- chave em situações complexas, definindo alternativas e implementando soluções. Analisa informações e estabelece relações de causa e efeito para o negócio. Resume questões de forma objetiva e concisa. Planeja e executa investigações em processos, funções e situações sob análise. Gerenciamento de Projetos Fonte: elaboração própria (2008) Conhece as principais técnicas de gestão de projetos para o controle e monitoramento dos recursos envolvidos, assim como do processo de comunicação sobre o andamento do projeto. Identificação do capital existente e requerido X os GAP s As amostragens do diagnóstico das competências existentes x requeridas e os seus respectivos GAP s, identificados a partir da diferença entre o capital necessário para a execução das atividades e o capital existente, serão apresentados no apêndice

76 Análise dos GAP s Analisando o total de GAP s de competência por colaborador, diagnosticados em cada tabela, identificamos elevadas taxas de desníveis de conhecimento, dentro de uma mesma loja e ocupantes de uma mesma função. Principais pontos destacados: Para o nível gerencial, identificamos GAP s em todas as gerências, conforme demonstrado no gráfico n1: Flamengo: 1 GAP para a competência essencial e 7 para competências gerenciais; Méier: 6 GAP s para as competência essenciais e 8 para as gerenciais; Marketing: 4 GAP s para as competências essenciais, 2 para as funcional e 3 para as gerenciais. Conforme podemos observar no gráfico 1, em termos de percentuais e totais de GAP s, a gerência do Méier merece uma atenção especial no que concerne a capacitação gerencial. Gerencial Total de Gaps; 9; 29% Total de Gaps; 14; 45% Total de Gaps; 8; 26% Flamengo Méier Marketing Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2008 Gráfico 1 - Nível gerencial quantitativo do total de GAP S Do total de 28 competências, foram diagnosticados 339 GAP s, encontrados principalmente nas competências essenciais ao negócio, onde: 33 encontram-se na competência de Pró-atividade em Vendas, conforme observadas no gráfico 2 31 em senso de urgência 29 em aprendizado contínuo 27 em conhecimento sobre o negócio 26 em saber ouvir 24 em solicitude e ética 21 em foco no cliente

77 18 em dedicação para valor agregado, flexibilidade e comunicação oral e escrita 16 em iniciativa e negociação 15 em equilíbrio emocional em liderança e visão de futuro 2 em atendimento ao público, abordagens a profissionais na visitação, relacionamento e trabalho em equipe, conhecimento técnico farmacêutico, análise e solução de problemas, tomada de decisão e gerenciamento de projetos 1 em conhecimento de legislação, análise de resultado, impacto e risco Recepcionista/ atendente Flamengo Recepcionista/ atendente Méier 4 2 Balconista Flamengo 0 Próatividade em Vendas Balconista Méier Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2008 Gráfico 2 - Comparativo de GAP s nas lojas do Flamengo e Méier por função : As funções balconista e recepcionista são detentoras de maiores níveis de GAP s da empresa: totalizando 137 e lacunas 138 e respectivamente. Ao compararmos a função balconista nas lojas do Flamengo e Méier, nos deparamos com desnível significativo de GAP s: 58 e 79 respectivamente. Ressaltamos que o colaborador B, da loja do Flamengo possui ótimo resultado e desempenho na sua função, conforme apresentado no gráfico

78 Balconista Méier P; 13; 9% Méier Q; 14; 10% Flamengo A; 19; 14% Flamengo B; 1; 1% Flamengo D; 22; 16% Méier N; 31; 23% Méier M; 21; 15% Flamengo E; 16; 12% Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2008 Gráfico 3 - Comparativo de GAP s entre as lojas do Flamengo e Méier na função balconista por colaborador Conforme demonstrado no gráfico 4, para a função Recepcionista/atendente identificamos na loja do Flamengo 79 GAP s, distribuídos por 6 colaboradores. Contudo os colaboradores H, X e I obtiveram baixos níveis de GAP s. Na loja do Méier, identificamos 59 GAP s, distribuídos por 4 colaboradores, onde apenas o colaborador J obteve baixo nível de GAP s. Recepcionista/atendente Meier L; 15; 11% Meier O; 9; 7% Meier J; 4; 3% Flamengo F; 18; 13% Flamengo G; 20; 14% Meier C; 31; 22% Flamengo X; 3; 2% Flamengo Z; 31; 23% Flamengo H; 4; 3% Flamengo I; 3; 2% atendente Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2008 Gráfico 4 - Comparativo de GAP s para as funções Recepcionista /

79 Para as funções de visitador e assistente de marketing identificamos 21 e 12 GAP s respectivamente. A maior parte presente nas competências essenciais. Funções de M arketing Assistente de Marketing; 12; 36% Visitador; 21; 64% Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO QUINTESSÊNCIA O planejamento estratégico de uma empresa pode ser definido como um conjunto de escolhas que orientam o gerenciamento do presente e a construção do futuro, sob condições de incerteza. É importante ressaltar que para a fase de diagnóstico do processo de planejamento estratégico, foram inseridos novos elementos identificados a partir dos capitais do conhecimento. O processo de planejamento estratégico induz a empresa a um processo de mudança, a empresa nunca mais será a mesma, podemos chamá-lo de um processo de mudança visceral, quando bem executado, implantado e monitorado Seminários Foram realizados três seminários com a Diretoria da Farmácia Quintessência. No primeiro encontro, realizou-se um pequeno seminário com a apresentação dos conceitos de Gestão do Conhecimento e as vantagens de sua implantação na

80 empresa. Em seguida, realizou-se o levantamento de um conjunto de informações para a construção da matriz Swot. Foi feita uma análise do ambiente interno através dos resultados da Pesquisa Interna, que envolveu todos os funcionários da organização, apontando as forças e fraquezas, bem como a análise do ambiente externo com os dados da Pesquisa Externa, realizada com clientes para buscar as oportunidades e ameaças. No segundo encontro, a Diretoria validou a matriz Swot apresentada e foram formulados os fatores críticos de sucesso e os objetivos estratégicos do negócio. No último encontro foram validados os objetivos estratégicos e suas iniciativas que serão desdobradas pela Diretoria em projetos estratégicos a serem executados a partir de Premissas Nesta etapa foram considerados todos os elementos gerados pelo diagnóstico dos capitais do conhecimento e outros aspectos que são apresentados a seguir: Missão Valores Modelos sistêmicos Árvores de Processos Fluxo do processo de Atendimento ao Cliente Competências e Gap s Pesquisas de Opinião Mapa de Negócio Pesquisa de Opinião Externa No ano de 2007 a Farmácia Quintessência contratou os serviços da ESPM Jr (Escola Superior de Propaganda e Marketing) para fazer uma pesquisa de opinião junto a seus clientes, clientes da concorrência e não clientes de farmácias de manipulação. O objetivo da pesquisa foi mapear os seguintes pontos: O perfil dos clientes Quintessência Oportunidades e ameaças do mercado, através da avaliação da imagem da Quintessência junto aos clientes, levantando que atributos eram mais valorizados, solicitando aos clientes que dessem nota de 0 a

81 Comparação entre o desempenho da Quintessência frente a alguns concorrentes nos atributos citados a seguir : Os resultados mostraram que o principal cliente da Quintessência é do sexo feminino (cerca de 80%), que chega à farmácia principalmente por indicação de médicos (70%) seguido de amigos e família (15%) e que pertence às classes A (30%), B (40%) e C (30%) segundo classificação do critério Brasil. Os clientes entrevistados encontram-se distribuídos majoritariamente nas faixas entre anos(30%) e acima de 55 anos(40%) As ocupações mais citadas foram agrupadas em um bloco nomeado como outros (38%) seguido em segundo lugar por aposentados (27%) e em terceiro por professores (15%). Outros aspectos levantados foram o jornal mais lido, com o Globo em primeiro lugar(80%) e os assuntos de maior interesse, com a maioria de citações para assuntos ligados à Saúde(90%). A empresa é bem conhecida no segmento homeopático, sua marca está associada à qualidade e eficiência e os atributos mais citados de um modo geral foram atendimento e qualidade. Verifica-se uma percepção muito positiva nos atributos avaliados em relação à concorrência com destaque para os quesitos preço e qualidade dos produtos. Estes dados apontam para uma oportunidade de expansão no segmento alopático, onde a empresa já atua porém é menos conhecida, visto que 62,3% dos entrevistados informaram que não são fiéis a nenhuma farmácia de manipulação,demonstrando que há espaço para fidelização destes clientes. A pesquisa com não clientes de farmácias de manipulação mostrou que estes não procuram as farmácias de manipulação pois não recebem prescrição de medicamentos manipulados. Recentemente uma pesquisa de opinião realizada pelo NICS- Farma (Projeto NICS- Farma ESPM Jr- 2008), dá conta que os principais motivos que levam os médicos a não indicarem farmácias de manipulação são: resistência por desconhecimento ou desconfiança em prescrever medicamentos manipulados e a demora no tempo de entrega se comparado a medicamentos industrializados, com pronta entrega, sobretudo no tratamento de doenças agudas

82 Este quadro representa uma ameaça ao crescimento da empresa no segmento de alopatia e demanda ações direcionadas tanto para profissionais novos, levando informações relevantes sobre a qualidade e confiabilidade da farmácia quanto ações de revisão e redesenho do processo de manipulação de medicamentos alopáticos, objetivando aumentar sua agilidade Pesquisa de Opinião Interna A pesquisa interna foi realizada através da distribuição de questionário para todos os diretores, gerentes e colaboradores num total de 145 questionários preenchidos. Os resultados tabulados foram expostos para as gerentes e estas mostraram às suas equipes, informando-as que as opiniões levantadas ajudarão a embasar a execução do plano estratégico da empresa para O processo da pesquisa interna enriqueceu muito o processo de levantamento das forças e fraquezas, pois foi pensada por diferentes camadas da organização desde a linha de frente até a diretoria. (Observação: A pedido da Farmácia Quintessência, as pesquisas de opinião externa não estão disponibilizadas neste documento. No Apêndice 3 pode-se encontrar o questionário usado para realização da pesquisa interna) Análise de Ambientes As ferramentas utilizadas para análise de ambientes da empresa estão apresentadas na figura 14. O processo utilizado para levantamento das informações envolveu um publico bastante diversificado, conforme já foi explicado. Foram realizados seminários com os diretores da empresa para consolidação da matriz SWOT ou FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). Foram envolvidos todos os funcionários, no caso da pesquisa interna. Consideramos que a etapa de levantamento e consolidação de informações aconteceu de forma participativa e construtiva

83 Pesquisa Externa Externo Modelo Sistêmico Externo ANÁLISE DE AMBIENTES SWOT Pesquisa Interna Interno Oportunidades e Ameaças Externo Forças e Fraquezas Interno Fonte: elaboração própria (2008) Figura 14: Análise de Ambientes Análise do ambiente externo Tem como objetivo construir uma visão compartilhada das evoluções do ambiente externo à organização. Esta análise tem como base as tendências deste ambiente, que proporcionam a antecipação de oportunidades e ameaças, para o seu bom desempenho no cumprimento da missão. Cabe ressaltar a grande contribuição da pesquisa de satisfação externa. O modelo sistêmico nivel 0 e os Componentes do ambiente externo, necessidades, exigências e desafios contemplados nos itens e respectivamente também serviram de subsídios para a análise do ambiente externo. Foram identificadas as Oportunidades e Ameaças, segundo os conceitos abaixo definidos: Oportunidades: são situações externas, atuais ou potenciais, derivadas dos cenários ou tendências que, se adequadamente aproveitadas, podem contribuir, em grau relevante e por longo tempo, para a realização de objetivos ou para o bom desempenho da empresa. Ameaças: São situações externas, atuais ou potenciais que, se não forem neutralizadas ou minimizadas, podem prejudicar, em grau relevante e por longo tempo, a realização de objetivos e o desempenho da empresa

84 Análise do ambiente interno Nesta etapa, são analisadas as características internas da organização sob o ponto de vista estratégico, com a finalidade de identificar e avaliar as condições da Quintessência para cumprir a sua missão. Conforme citado anteriormente, foi aplicada uma pesquisa de ambiente interno, que contribuiu muito para os resultados da análise interna. Foram identificadas as Forças e Fraquezas, segundo os conceitos abaixo definidos: Forças: condições internas à empresa, atual ou potencial, capazes de alavancar substancialmente e por longo tempo o seu desempenho e cumprir sua missão. Fraquezas: condições internas à empresa, atual ou potencial, capazes de dificultar substancialmente e por longo tempo o seu desempenho e cumprir sua missão Mapa do Negócio A elaboração deste é baseada no desenho de um mapa de relacionamentos, que apresenta a empresa no centro e suas relações externas: com parceiros, fornecedores e prestadores de serviços fornecendo insumos para o processo e transformando-os em produtos e serviços para os clientes. O mapa do negócio propicia uma visão de conjunto do funcionamento da empresa. A figura 15, apresenta o Mapa do Negócio da Quintessência

85 Principais Fornecedores Mapa de Negócio da Quintessência Fornecedores de matéria-prima Fornecedores de embalagens Principais Insumos Órgãos Reguladores Nics Farma Sebrae Bio-Rio Associações de Ensino Entidade de Classe Parceiros Órgãos do Governo (Federal, Estadual e Municipal) Instituições para doações (hospitais, asilos, orfanatos, postos de saúde) Principais Produtos e Serviços Medicamentos : homeopáticos alopáticos ortomoleculares fitoterápicos florais cosméticos Matéria-prima Embalagens Processos de Apoio Processos de Negócio Assistência Farmacêutica Informações sobre regulamentações Apoio Técnico e Acesso à Tecnologia Assessoria de Projetos Especiais Desenvolvimento Empresarial/Setorial Orientação Empresarial Prestadores de Serviço Assessoria de Comunicação Empresa de Pesquisa de Opinião Escritório de Advocacia Empresa de Contabilidade Empresa de Segurança Empresa de Coleta de Lixo Seletivo Empresa de Hardware / Software Laboratórios de Controle de Qualidade Instituições Financeiras (Bancos, Seguros, Financiadoras, Previdência) Empresa de Segurança do Trabalho Gestão Administrativa Gestão de Recursos Humanos Gestão Financeira Gestão da Informatização Compras Barra Bonsucesso Flamengo Rede de Lojas Manipulação de Medicamentos Gestão Farmacêutica Marketing Vendas Méier Tijuca Principais Clientes Pessoa física (perfil: mulheres, em torno de 50 anos, classes A,B,C) Pessoa jurídica (empresas conveniadas) Profissionais de saúde prescritores (médicos, fisioterapeutas, dentistas, nutricionistas, psicólogos, veterinários, outros) Fonte: Elaboração própria, 2008 Figura 15: Mapa do Negócio

86 7 FASE 2 MOMENTO ESTRATÉGICO É considerado o momento mais vibrante do processo, onde são feitas as grandes escolhas. Todos os elementos identificados na etapa de Premissas foram subsídios para estabelecimento da visão de futuro e das estratégias através dos objetivos estratégicos. Os elementos gerados para esta fase são: Visão Matriz Swot ou Fofa Fatores Críticos de sucesso Objetivos estratégicos Começaram a ser definidos os elementos necessários para a ferramenta BSC. 7.1 Balanced Scorecard O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção das capacidades e a aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro (Kaplan, Norton, 1997) A idéia é mostrar que o desempenho financeiro é afetado também por outros fatores, tais como: satisfação dos clientes, a qualidade dos produtos e serviços e o comprometimento e qualificação dos funcionários. Os elementos importantes na construção da ferramenta BSC são: Perspectivas Aprendizado e Crescimento, Processos Internos, Clientes, Financeira Objetivos Estratégicos representam os desafios da empresa em cada perspectiva. São resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar num prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua missão

87 Relação de Causa e efeito demonstram se as perspectivas e os objetivos estratégicos traduzem a estratégia e a visão de maneira coordenada, para ser comunicada e entendida por todos. Iniciativas estratégicas desdobramentos dos objetivos estratégicos em ações. A figura 16 a seguir, apresenta o modelo conceitual que utilizamos para a construção do BSC na Quintessência. Modelo Conceitual LUCRO Perspectiva Financeira Melhorar Estrutura de custos Valor para o acionista Melhorar Utilização de ativos Expandir oportunidades de receita Aumentar Valor para O cliente Perspectiva dos Clientes mix Valor para o cliente parceria marca preço qualidade disponibilidade funcionalidade serviços Perspectiva dos Processos Internos Excelência Operacional Relacionamento com o cliente e prescritores Foco de atuação Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Desenvolvimento de Pessoas Clima Organizacional Tecnologia Fonte: Elaboração própria, 2008, adaptado de Kaplan & Norton Figura 16: Modelo conceitual do Mapa estratégico

88 7.2 Estabelecimento da Visão Nesta etapa das Grandes Escolhas, foi estabelecida com os diretores, qual a visão desejada para a empresa no horizonte de 2009 a A Farmácia Quintessência será líder no mercado de manipulação de medicamentos na cidade do Rio de Janeiro pela excelência de seus produtos e serviços. 7.3 Revisão da matriz SWOT A matriz FOFA é uma consolidação dos levantamentos e análises anteriores. Representa a inteligência estratégica coletiva da empresa. No ítem foram apresentadas as Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças que são os elementos para a construção da matriz. Na figura 17 é apresentada a matriz SWOT da QUINTESSÊNCIA

89 FORÇAS Reputação forte (qualidade e ética) nos segmentos de homeopatia e florais junto à clientes e profissionais de saúde prescritores Amplo quadro técnico de farmacêuticos ( Excelência técnica) Capacidade para adequação à novas legislações Amplo e diversificado estoque para atendimento de medicamentos homeopáticos e de florais Plantões domingos e feriados FRAQUEZAS Poucas ações motivacionais e de comunicação com os funcionários Pouco desenvolvimento de programas de capacitação e treinamento continuado Pouca clareza na distribuição de atribuições entre os sócios(quem faz o quê) Pouco reconhecimento no mercado alopático marketing fraco nesta área Ausência de uniformização da gestão da homeopatia e alopatia Falhas no processo de atendimento ao cliente Capacidade de diversificação da linha de medicamentos alopáticos reduzida em função do espaço físico Custos fixos em elevação gerando lucratividade descendente Aumento da rotatividade de pessoal Pouco investimento na captação de novos clientes OPORTUNIDADES A pesquisa de opinião apontou que 60% dos clientes não são fieis a nenhuma farmácia Demanda de informações por parte dos profissionais de saúde como ferramenta de fidelização(pois 70% dos clientes chegam a farmácia através da indicação médica) Pouca procura do público masculino possibilidade de explorar Aumento da demanda de novos segmentos(controlados, cosméticos,produtos veterinários) Expansão de vendas para classes c e d Estruturação para certificações e prêmios AMEAÇAS Concorrência aumentada e pulverizada Guerra de preços Custos aumentados com nova regulamentação (RDC- 67) Diminuição da oferta de matrizes de homeopatia pelos fornecedores Divulgação e abordagem médica agressivas de alguns concorrentes Diminuição do poder aquisitivo da população Universo reduzido de prescritores de medicamentos manipulados Demanda por novos pontos de venda (Baixada, Niterói e Região dos lagos) Demanda de informações por parte dos clientes sobre saúde e qualidade de vida Fonte: Elaboração própria (2008) Figura 17: Matriz SWOT da Quintessência

90 Foi realizada também uma análise da combinação destes elementos, apresentado a seguir. Estratégia Defensiva (Riscos): Quando cruzamos as ameaças e forças notamos que apesar da empresa ainda ser pouco conhecida no segmento alopático, sua reputação no segmento homeopático de farmácia ética e com qualidade,pode facilitar muito sua penetração, alavancando seu posicionamento neste mercado. Estratégia Ofensiva (Potencialidades): Quando cruzamos as forças e oportunidades, observamos que a Quintessência tem um quadro técnico forte que contribui para a percepção de qualidade junto aos clientes, sobretudo através de serviços diferenciados como assistência farmacêutica. Dentro desta estratégia, a empresa deve ser mais agressiva na propaganda junto à clientela quanto ao valor agregado de seus produtos e serviços, justamente para trazer o foco na diferenciação de serviços e não na guerra de preços. Uma outra questão a ser explorada é o alto percentual de clientes que não se mostraram fiéis a nenhuma farmácia de manipulação alopática, uma vez que a empresa deseja aumentar sua participação neste segmento. Estratégia De Reversão (Desafios): Quando cruzamos as ameaças com as fraquezas, observamos a necessidade de reverter prioritariamente os aspectos ligados ao controle de custos, à gestão de pessoas e dos processos-chave e à fidelização de clientes e profissionais de saúde prescritores. Estratégia Que Não Está Pronta Para Assumir (Limitações): Aumentar os pontos de venda e diversificar o mix medicamentos alopáticos, já que existe uma limitação de estrutura física

91 7.4 Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso FCS- Fator crítico de sucesso - termo atribuído a uma condição essencial para a organização alcançar sucesso na sua missão. No segundo seminário com a diretoria da Quintessência foram elencados os fatores críticos de sucesso, conforme apresentado a seguir: 1. Fidelização de profissionais de saúde prescritores 2. Fidelização de clientes 3. Infra-estrutura tecnológica adequada 4. Ampliação do espaço físico 5. Melhoria de processos 6. Treinamento 7. Retenção de pessoal qualificado (equipe) 8. Excelência na comunicação interna e externa 9. Gestão dos líderes 10. Sustentabilidade orçamentária 11. Captação de Recursos Externos 12. Matéria-prima solicitada disponível 7.5 Definição dos Objetivos Estratégicos Os objetivos estratégicos devem ser coerentes, viáveis porém desafiadores. Devem ser claros, explícitos, concisos e mensuráveis. A seguir, estão relacionados os objetivos estratégicos consolidados também no segundo seminário com a Diretoria. Objetivo 1: Desenvolver e gerir competências Objetivo 2: Melhorar a satisfação das pessoas no trabalho Objetivo 3: Garantir disponibilidade de informação para tomada de decisão Objetivo 4: Aumentar a produtividade Objetivo 5: Rever os processos internos Objetivo 6: Intensificar a comunicação com os prescritores Objetivo 7: Intensificar o relacionamento com clientes Objetivo 8: Garantir a excelência técnica na prestação de produtos e

92 serviços Objetivo 9: Foco na execução dos projetos Objetivo 10: Garantir o cumprimento de normas e regulamentos técnicos (legislação) Objetivo 11: Expandir o mix de produtos Objetivo 12: Garantir a reposição de matrizes Objetivo 13: Fornecer informações e Assistência Farmacêutica Objetivo 14: Consolidar a marca junto ao mercado alopático Objetivo 15: Aumentar receitas Objetivo 16: Melhorar a eficiência em despesas Objetivo 17: Maximizar o retorno sobre o investimento Objetivo 18: Aumentar o lucro líquido 7.6 Objetivos Estratégicos X Fatores Críticos de Sucesso Foi realizado o cruzamento dos Objetivos Estratégicos com os FCS para assegurar que estes fatores estavam sendo contemplados. A seguir, é apresentado o resultado deste cruzamento: 1- Desenvolver e gerir competências FCS: 6- Treinamento / 7- Retenção de pessoal qualificado / 9- Gestão dos líderes 2- Melhorar a satisfação das pessoas no trabalho FCS: 8- Excelência na comunicação interna e externa 3- Garantir a disponibilidade de informações para a tomada de decisão FCS : 3- Infra-estrutura tecnológica adequada 4- Aumentar a produtividade FCS: 3- Infra-estrutura tecnológica adequada / 4-Ampliação do espaço físico / 5- Melhoria de processos / 6- Treinamento / 9- Gestão dos Líderes 5- Gestão dos Processos Internos FCS: 3- Infra-estrutura tecnológica adequada / 5- Melhoria de processos

93 6- Intensificar a comunicação da Quintessência com prescritores FCS: 1 - Fidelização de profissionais de saúde prescritores / 8- Excelência na comunicação interna e externa 7- Aprimorar o atendimento ao cliente FCS: 2- Fidelização de clientes / 3- Infra-estrutura tecnológica adequada / 5- Melhoria de processos / 6- Treinamento / 7-Retenção de pessoal qualificado (equipe) 8- Garantir a excelência técnica na prestação de serviços FCS: 5- Melhoria de processos / 6- Treinamento / 7- Retenção de pessoal qualificado (equipe) 9- Foco na execução dos projetos FCS: 9- Gestão dos líderes / 10- Sustentabilidade orçamentária 10- Garantir o cumprimento de normas e regulamentos técnicos (legislações) FCS: 5-Melhoria de processos / 6- Treinamento / 8- Excelência na comunicação interna e externa 11- Expandir o mix de produtos FCS: 4-Ampliação do espaço físico 12- Garantir a reposição de matrizes FCS: 12-Matéria-prima solicitada disponível 13- Fornecer informações e assistência farmacêutica FCS: 1 - Fidelização de profissionais de saúde prescritores / 2- Fidelização de clientes / 7- Retenção de pessoal qualificado (equipe) / 8- Excelência na comunicação interna e externa 14- Consolidar a marca junto ao mercado alopático FCS: 1 - Fidelização de profissionais de saúde prescritores / 2-Fidelização de clientes / 8- Excelência na comunicação interna e externa / FCS: 12-Matériaprima solicitada disponível

94 15- Aumentar Receitas FCS: 1 /2 /3 /4 /5 /6 /7 /8 /9 /10 /11 / Aumentar a eficiência em despesas FCS: 1 /2 /3 /4 /5 /6 /7 /8 /9 /10 /11 / Maximizar o retorno sobre o investimento FCS: 1 /2 /3 /4 /5 /6 /7 /8 /9 /10 /11 / Aumentar o lucro líquido FCS: 1 /2 /3 /4 /5 /6 /7 /8 /9 /10 /11 /12 8 FASE 3 PLANO DE AÇÃO Etapa do planejamento estratégico na qual se faz o desdobramento das estratégias em ações a serem executadas, é o momento de se criar o mapa estratégico, que é uma ferramenta de gestão (BSC) fundamental para o modelo de Gestão Estratégica. Nesta fase são executadas as ações: Definição das Iniciativas Estratégicas Mapa Estratégico Desdobramento das Iniciativas em Projetos Estratégicos Consolidação do Plano Carteira de Projetos 8.1 Definição das Iniciativas Estratégicas Nesta etapa do planejamento estratégico, os objetivos estratégicos são desdobrados em iniciativas estratégicas. Posteriormente, essas iniciativas serão encapsuladas em projetos estratégicos. No terceiro seminário com a diretoria da Quintessência, foram relacionadas as ações vinculadas a cada objetivo estratégico, conforme apresentado a seguir:

95 Visão de conjunto Perspectivas / Objetivos Estratégicos / Iniciativas Estratégicas: PERSPECTIVA: APRENDIZADO E CRESCIMENTO Tema: Desenvolvimento de Pessoas Objetivo 1: Desenvolver e gerir competências Iniciativas: Mapeamento de competências Seleção por Competências Capacitação e treinamento para suprir os GAP s existentes Remuneração por competência Gestão do Conhecimento iniciativas Avaliação de desempenho Tema: Ambiente Organizacional Objetivo 2: Melhorar a satisfação das pessoas no trabalho Iniciativas: Comunicação interna Qualidade de vida Reconhecimento Tema: Tecnologia Objetivo 3: Garantir disponibilidade de informação para tomada de decisão Iniciativas: Implantar ferramenta de automação do processo-chave do negócio (sistema integrado) PERSPECTIVA: PROCESSOS INTERNOS Tema: Excelência Operacional Objetivo 4: Aumentar a produtividade Iniciativas: Adequar infra-estrutura física e tecnológica Uniformizar atendimento de alopatia e homeopatia Adequar a distribuição de atribuições

96 Objetivo 5: Rever os processos internos Iniciativas: Processo de informatização Processo de compras Processo Assistência Farmacêutica Processo Marketing Processo de gestão de pessoas Processo de relacionamento com clientes e profissionais prescritores Tema: Relacionamento com prescritores Objetivo 6: Intensificar a comunicação com os prescritores Iniciativas: Implementar plano de comunicação externa Aumentar a visitação Prover informações de interesse para prescritores Objetivo 7: Intensificar o relacionamento com clientes Iniciativas: Prover informações de interesse para clientes Implementar ações de fidelização de clientes Tema: Foco de atuação Objetivo 8: Garantir a excelência técnica na prestação de produtos e serviços Iniciativas: Buscar certificações da qualidade dos produtos Quintessência Ampliar o controle de qualidade de matérias-primas e produtos acabados Centralizar o atendimento telefônico através de call-center Objetivo 9: Foco na execução dos projetos Iniciativas: Planejar, acompanhar e medir o desenvolvimento dos projetos propostos Objetivo 10: Garantir o cumprimento de normas e regulamentos técnicos (legislação) Iniciativas:

97 Garantir o cumprimento das BPM (Boas Práticas de Manipulação) preconizadas pela ANVISA Participar de Congressos e órgãos de classe para debater a normatização de procedimentos e regulamentos técnicos do setor Participar de fóruns de debate PERSPECTIVA: CLIENTES Objetivo 11: Expandir o mix de produtos Iniciativas: Atuar no mercado de medicamentos controlados Atuar no mercado de hormônios e antibióticos Ampliar a linha de produtos de revenda com a marca Quintessência Objetivo 12: Garantir a reposição de matrizes Iniciativas: Buscar novos fornecedores nacionais e internacionais Buscar parceiros para o desenvolvimento de matrizes Buscar parceiros para compra conjunta de matrizes e tinturas Objetivo 13: Fornecer informações e Assistência Farmacêutica Iniciativas: Prover informações técnicas personalizadas, sobre saúde e qualidade de vida utilizando diferentes meios de comunicação Objetivo 14: Consolidar a marca junto ao mercado alopático Iniciativas: Estender o reconhecimento da qualidade e confiabilidade que a marca Quintessência conquistou no segmento homeopático e de florais para o segmento alopático PERSPECTIVA: FINANCEIRA Objetivo 15: Aumentar receitas Iniciativas: Captação de recursos externos Prospecção de novos mercados e clientes

98 Objetivo 16: Melhorar a eficiência em despesas Iniciativas: Fidelidade ao orçamento disponível Negociar custos fixos e variáveis Objetivo 17: Maximizar o retorno sobre o investimento Iniciativas: Gestão dos investimentos Objetivo 18: Aumentar o lucro líquido Iniciativas: Aumentar o volume de receitas e diminuir o volume de despesas 8.2 Mapa Estratégico É a representação visual das estratégias definidas através do que chamamos de objetivos estratégicos. É um importante instrumento de gestão. Foi aconselhado à diretoria da Quintessência disponibilizar este mapa através de banners ou outros meios, pois é um dos veículos de divulgação do Plano Estratégico da empresa. A figura 18, apresenta o mapa estratégico da Quintessência

99 A Missão da Farmácia Quintessência é promover a melhoria da qualidade de vida e do bem estar de seus clientes e colaboradores oferecendo produtos e serviços desenvolvidos com ética, responsabilidade social e dedicação, que permitam gerar lucratividade e garantir um crescimento sustentável. MISSÃO: VISÃO VISÃO Clientes Financeira Processos Internos Aprendizado & Crescimento mix Aumentar a produtividade Expandir o mix de produtos Excelência Operacional Desenvolvimento de Pessoas Farmácia Quintessência será líder no mercado de manipulação de medicamentos na cidade do Rio de Janeiro pela excelência de seus produtos e serviços. qualidade Aumentar receitas Desenvolver e gerir competências Rever os processos internos 1 15 Garantir a reposição de matrizes disponibilidade Intensificar a comunicação com prescritores Aumentar o Lucro Líquido Fornecer informações e Assistência Farmacêutica preço Relacionamento com clientes e prescritores Intensificar o relacionamento com o cliente 6 7 Melhorar a satisfação das pessoas no trabalho parceria Ambiente Organizacional 2 Melhorar a Eficiência em despesas Consolidar a marca junto ao mercado alopático Foco de Atuação serviços Garantir a excelência técnica na prestação de produtos e serviços 8 Tecnologia Foco na execução dos Projetos Maximizar o retorno sobre O investimento marca 9 Garantir a disponibilidade de informações para tomada de decisão Garantir o cumprimento de normas e regulamentos técnicos 3 10 Fonte: Elaboração própria, 2008 Figura 18: Mapa Estratégico da Quintessência

100 O presente trabalho realizou efetivamente o processo de Planejamento Estratégico até a definição das Iniciativas Estratégicas e gerou o Mapa Estratégico (BSC). A partir desta etapa, foram feitas as recomendações a seguir: Desdobramento das iniciativas em projetos estratégicos As iniciativas estratégicas deverão ser desdobradas em projetos, constituindo uma Carteira de Projetos Estratégicos que conterão as iniciativas de maior magnitude, e possibilitarão a implantação das mudanças desejadas para a Quintessência no período de 2009 a 2012, e, em conseqüência, o cumprimento de sua Missão e o alcance de sua Visão de Futuro. Definição dos Indicadores de resultado e esforço Deverão ser definidos os indicadores associados aos objetivos estratégicos (resultado) e os indicadores (esforço) vinculados aos processos da empresa. Deverá ser montado o sistema de indicadores e metas relacionadas, bem como os responsáveis por estes. Consolidação do Plano Estratégico ( Carteira de Projetos) Os projetos deverão ser priorizados e detalhados com o intuito de definir: responsável, equipe, objetivo, premissas, etapas, prazo, orçamento, etc. 9 FASE 4 AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA E MONITORAMENTO Esta é a etapa de implantação do Plano Estratégico, que é considerado um desafio gerencial, é tão importante quanto o momento de formulação. É essencial cuidar da implementação e implantação do que foi planejado, dedicando esforço ainda mais intenso. Para esta etapa do planejamento estratégico foram feitas recomendações à Quintessência: Deverá ocorrer o gerenciamento e monitoramento dos projetos estratégicos. Traduzir o conteúdo do Plano em termos operacionais (indicadores, metas, projetos estratégicos). Mobilizar a empresa para a mudança

101 Gerenciar a implantação do Plano (sistemas, capacitação, recursos, monitoramento, etc.) Avaliação do sistema de medição (Indicadores) Os indicadores de resultado deverão ser avaliados periodicamente através de informações quantitativas e qualitativas. Avaliação do ambiente externo Periodicamente, a cada ano deverá ser realizada uma avaliação do ambiente externo, como também sempre que necessário. 9.1 Desdobramento de Ações Processo de Atendimento ao Cliente (proposto) Instalação de uma nova versão do sistema de informação, possibilitando a uniformização do padrão de atendimento dos pedidos de homeopatia e alopatia e estruturando a coleta de dados e a troca de informações entre todas as unidades. No apêndice 5 são apresentados os fluxos do novo processo de atendimento ao cliente Análise da Implementação de um programa de CRM A Farmácia Quintessência quer obter vantagem competitiva e diferenciação no mercado. Ao implementar um software com um sistema integrador de dados, terá a possibilidade de mapear seus clientes, suas demandas, mapear os médicos que indicam seus clientes, sua freqüência de indicações e poderá analisar todos estes fatores por loja e desenvolver ações de fidelização. Contudo, para aderir a esta filosofia deverá primeiramente, priorizar o foco no relacionamento com o cliente, reforçando esta opção estratégica junto à toda equipe. Para isso, devem ser oferecidos cursos para que os funcionários possam atender qualquer cliente com qualquer dúvida, seja sobre produtos ou sobre serviços, através do sistema operacional Fórmula Certa, que está sendo implantado na empresa e que

102 possui um módulo de CRM. Além disso, seria interessante disponibilizar diversos treinamentos acerca da filosofia Customer Relationship Management, para o melhor entendimento da mudança de foco da empresa. Após a mudança de pensamento e cultura, que é fundamental para implantação do CRM, a organização deverá cumprir, basicamente, quatro etapas que compõem qualquer iniciativa em termos de marketing de relacionamento. São elas: identificação, diferenciação, interação e personalização. A primeira etapa consiste em identificar cada um dos consumidores. Como o CRM não é aplicado para todos os clientes, será impossível determinar quais são os melhores clientes, caso não se realize um estudo acerca de cada um deles. Assim, a solução para tal problema é a criação dos programas de fidelidade, que, como função inicial, exige o cadastro do consumidor. Em outras palavras, as empresas criam estes programas para identificar o cliente, já que seu cadastro deve ser realizado junto à empresa no momento de adesão ao programa de fidelidade. Nesta ocasião, poderá ser avaliado o relacionamento com os profissionais de saúde também, através da geração de relatórios de acompanhamento das receitas enviadas por eles. O relatório também permite acompanhar as vendas de produtos de varejo, prescritos pelos profissionais de saúde. Ao utilizar um software que integre as informações, o atendente pode levantar todas as transações e interações realizadas com o cliente até o presente momento. Através desse banco de dados pré-existente, os funcionários conseguem extrair todas as informações relevantes, identificando cada um dos clientes da empresa. A segunda etapa do processo para migrar para a nova filosofia é a diferenciação. Como já discutido anteriormente, o CRM não é para todos os clientes e, sim, para os melhores, e estes somente são descobertos após uma longa pesquisa qualitativa. O grande objetivo, com esta etapa, é procurar por quatro grandes grupos de clientes: aqueles que trazem o maior retorno, os que possuem o maior potencial, os que possuem potencial desconhecido e os que trazem prejuízo. Conforme denominação de Peppers & Rogers Group (2004), esses grupos são conhecidos como Clientes de Maior Valor (CMV), Clientes de Maior Potencial (CMP), Clientes Migrantes e Clientes Abaixo de Zero (Below Zero). Encontrando esses clientes, as organizações são capazes de estabelecer as estratégias de relacionamento que serão utilizadas: manter, desenvolver, criar ou desestimular laços mais próximos

103 A diferenciação pode ocorrer segundo dois fatores: o Valor Real e o Valor Potencial. O Valor Real ( life time value) contempla todo o histórico de transações já realizadas entre a companhia e o consumidor, só que projetadas para o futuro e medidas de acordo com o resultado obtido. O Valor Potencial, por sua vez, representa o somatório de despesas do cliente, tanto com uma certa empresa quanto com seus concorrentes. Toda informação necessária para esta análise, se encontra no software de CRM, de acordo com os dados cadastrados pelos atendentes. Utilizando os dois fatores acima, é possível definir qual a estratégia a ser usada para cada tipo de cliente. Para os clientes de maior valor (CMV), é fundamental criar uma estratégia de retenção, manutenção. Ou seja, o maior objetivo é não perder nenhum dos clientes que se enquadram nessa categoria (Alto Valor Potencial e Alto Valor Real). Para os clientes de maior potencial(cmp), a estratégia é desenvolvê-los, de forma que o Alto Valor Potencial que possuem se traduza em Valor Real, revertido para empresa e não para concorrente. Para os Clientes Migrantes, o indicado é analisar seu histórico pelas compras nas lojas, verificando se é um cliente fiel, se é sazonal, se busca somente preços ou se busca produtos específicos a fim de descobrir seu verdadeiro Valor Potencial. Caso o Valor Potencial seja consideravelmente mais alto do que o Valor Real, a estratégia passa ser incluí-lo no grupo dos CMP s. Caso seja o inverso, deve-se incluí-lo no próximo grupo, os Abaixo de Zero. Os clientes classificados segundo esta última categoria, Below Zero, são aqueles que possuem tanto o Valor Potencial quanto o Real muito abaixo da linha que proporciona algum tipo de retorno à empresa. Nesse caso, a empresa deve, sutilmente, desestimular o cliente, para que ele deixe de fazer negócios com ela e migre para a concorrência. A terceira etapa deste processo é a interação. Logicamente, os clientes classificados como de Maior Valor (CMV) e de Maior Potencial (CMP) devem ser priorizados. Com o software que será instalado, há a possibilidade de fazer a interação com os clientes através do envio de newsletters, como também priorizar visitações aos profissionais da saúde a partir do histórico registrado. O quarto e último passo do processo migratório é a personalização. Como o próprio nome indica, esta etapa caracteriza-se pela personalização dos produtos e serviços da empresa às necessidades dos clientes e dos profissionais da saúde. Deve-se, segundo Peppers & Rogers Group, criar um ciclo de personalização e retroalimentação, para (...) fornecer-lhe o que ele espera e na forma que ele espera

104 Por mais simples que possa parecer a fase da personalização, muitas empresas apresentam dificuldades em implementar esta fase do processo. Segundo Peppers & Rogers Group (2004), Embora pareça ser uma recomendação óbvia, a maioria dos projetos falha pela simples falta de planejamento. São três razões bem simples: não possuem nem a flexibilidade, nem o treinamento, necessários para este processo, bem como não realizam a revisão permanente e imprescindível dos processos de CRM. A flexibilidade é vital por um motivo bastante simples: cada cliente é distinto e único. Logo, a empresa deve ser flexível o suficiente para se adequar a esta realidade. O treinamento se faz fundamental pelo fato da empresa nada mais ser do que a reunião de pessoas em busca de um resultado comum. Portanto, cada funcionário deve ser treinado para lidar com qualquer situação gerada por um cliente ou profissional da saúde. A revisão constante dos processos de CRM é o ponto crucial desta etapa: problemas básicos destes processos (ou simplesmente a obsolescência deles) arruínam qualquer possibilidade de êxito na implementação de um programa de marketing de relacionamento. Em outras palavras, se uma empresa apresenta problemas básicos de processos, não será um programa de CRM que irá evitar o pior. Segundo o Gartner Group, pode-se dizer que CRM é a infra-estrutura para implementar a filosofia 1 to 1 de relacionamento com os clientes. Assim, a não observância do fator revisão de processos faz com que a empresa se engane ao acreditar que apenas a filosofia do marketing 1 to 1 poderá salvá-la do fracasso. Os resultados obtidos com a implementação desse sistema integrador podem ser verificados de forma simples. O primeiro fator a ser observado é o aumento da satisfação do consumidor em fazer negócios com a farmácia. Um outro importante fator a ser observado é o correto gerenciamento das informações, a sua integração com os departamentos responsáveis e o uso eficaz dessas informações pelos setores correspondentes, como os balconistas e recepcionistas-atendentes, que representam a porta de entrada do contato com os clientes da Quintessência. Com a utilização de um software que seja capaz de integrar as informações fornecidas pelos clientes e profissionais da saúde, estes funcionários poderão verificar todas as receitas orçadas até aquele momento, além de buscar o histórico de demanda, o profissional que indicou o cliente, a data e o valor do último pedido, etc. Assim, através desse banco de dados, qualquer funcionário conseguirá obter informações relevantes que podem ser desdobradas em ações de fidelização

105 Concluindo, acredita-se que o retorno financeiro obtido com a implementação desta filosofia na Quintessência, a partir de uma política voltada para um relacionamento personalizado com os clientes e profissionais de saúde junto com a revisão dos processos envolvidos, possibilitará uma alteração drástica na evolução do principal indicador da perspectiva financeira: a lucratividade Mapeamento de competências Curto prazo: Treinamento intensivo a partir da identificação das necessidades de aprendizagem para cada competência e função, prioritariamente para as que apresentaram maiores números de GAP s: balconistas, recepcionistas e visitador. Criação de programas de coaching e compartilhamento do conhecimento adquirido pelos colaboradores mais experientes e capacitados, dirigido aos novos colaboradores e àqueles possuidores de GAP s. Criação de um banco de dados para o acervo bibliográfico. Mapeamento de competências aliado ao planejamento estratégico para todos os funcionários. Médio prazo: Reconhecimento, promoção e remuneração através das competências e resultados esperados de cada colaborador Implantação de ações de Educação e Treinamento, alinhadas às prioridades do negócio e adequadas aos recursos materiais existentes. Estas ações devem estar agrupadas em torno das competências que se buscam desenvolver. Ampliação da área de atuação do RH, usando-o como consultor/especialista Avaliação contínua de desempenho, competência, perfil e resultados gerados por cada colaborador, em seus programas de treinamento, através da orientação e feedback constante feitos pelos gerentes para suas equipes. Inventário pessoal - sistema de informação corporativa que demonstre o perfil do funcionário de forma clara e objetiva e que ajude a monitorar o desenvolvimento de competências. A partir de 2009, a empresa implantará atendimento ao cliente on-line, no qual cada balconista e recepcionista terá um computador. A partir disso, sugerimos a

106 criação de uma intranet colaborativa ou de uma ferramenta wiki para disseminação de conhecimento na empresa. Longo prazo: Utilização de indicadores de desempenho, possibilitando assim avaliar a eficácia da gestão de pessoas, desde que sejam considerados no planejamento e decisões empresariais, os seguintes aspectos: - Evolução da produtividade com o treinamento através da avaliação de desempenho - Mudanças de comportamento, habilidade e atitude - Promoções associadas aos treinamentos - Pesquisa de clima organizacional

107 10 CONCLUSÃO O presente trabalho pode ser considerado um instrumento de grande mudança para a Farmácia de Homeopatia e Manipulação Quintessência, a partir da criação de um modelo de gestão estratégica, resultante dos conhecimentos adquiridos no curso de Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial (MBKM COPPE-UFRJ) somados à experiência da vida profissional. Este modelo foi construído com o objetivo de analisar, estruturar e direcionar a empresa em busca da sua visão de futuro, a partir de ações estratégicas, com ênfase na satisfação do cliente, na qualidade dos produtos/serviços, no comprometimento e qualificação dos funcionários, almejando o aumento de lucratividade. Foram identificados aspectos relevantes para uma gestão mais eficiente, eficaz e conhecedora do sistema onde a empresa está inserida, com a participação de toda Diretoria e funcionários durante o processo. O modelo apresentado neste trabalho, propõe um novo olhar para a empresa, através da mudança da cultura na qual as decisões, antes baseadas em intuições, passam a ser tomadas com base na troca de informações e conhecimento entre o ambiente interno e o externo. Espera-se que a partir de sua implantação, a Diretoria seja capaz de tomar decisões estruturadas, que possam ser monitoradas e medidas de forma sistemática, gerando um ciclo contínuo de ajustes e melhorias na sua gestão estratégica. A empresa intenciona a partir de 2009, adotar este modelo, após a implantação das recomendações feitas, já iniciadas em 2008, pois acredita que através da execução dos projetos estratégicos, envolvendo diferentes níveis da organização, conseguirá atingir com êxito sua visão para os próximos 4 anos. A possibilidade de desenvolver um modelo que procurou harmonizar os conceitos de gestão do conhecimento com os conceitos de gestão estratégica, foi uma experiência enriquecedora e gratificante pela oportunidade de estruturar, com base em dados reais, o modelo proposto para uma pequena empresa. Vale ressaltar que este modelo pode ser aplicado em outras organizações de diferentes tipos e tamanhos

108 11 BIBLIOGRAFIA CARBONE, P. P.;BRANDÃO, H. P;LEITE, J. D.; VILHENA,R. M. P. Gestão por competências e Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, CARVALHO,L. C. Reflexões empíricas sobre a Abordagem Sistêmica na Organização Buscando a prática apesar da perplexidade. Em artigo publicado na Anpad, 1994 CAVALCANTI, Marcos ; Gomes, Elisabeth ; Pereira, André. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: Elsevier,2001 CRIE COPPE (2007) disponibilizado no material oferecido no curso de MBKM Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial Rio de Janeiro. DAVENPORT,Thomas. Capital humano. São Paulo: Nobel, 2001 DREYFUSS,Cássio. As redes e a gestão das Organizações. Rio de Janeiro: Guide,1996 DUTRA, Joel S., Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo:: Atlas, 2004 EDLER, F.C., Boticas & Pharmacias: uma História Ilustrada da Farmácia no Brasil. São Paulo: Cultura, FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências um quebra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. Rio de Janeiro: Atlas, GARVIN, David. The Process of Organization and Management, Sloan Management Review,v.39,n.4, Summer GHELMAN, Silvio. Adaptando o Balanced Scorecadrd aos preceitos da nova gestão publica.2006.(dissertação Curso de Mestrado em Sistema de Gestão pela Qualidade Total da Universidade Federal Fluminense,Niterói,

109 GRAHAM, Morris, LeBARON, Morris. The Horizontal Revolution. San Francisco:Jossey-Bass,1994. HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K. Competing for the future. Harvard Business School Press, Boston, HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengineering the corporation, New York: Harper Business, &zs=njqwmq%3d%3d. Web site clipping express - Artigo acessado no dia 07/09/2008. KAPLAN,Robert S. ; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 KIRSZENBLATT C. AGUIAR; M. RIBEIRO; M. TEIXEIRA, N.; Inteligência Competitiva para o Setor de Farmácias de Manipulação e Homeopatia do Estado do Rio de Janeiro. [Rio de Janeiro] Projeto Final Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE. KOTLER, Philip. Administração de Marketing;. São Paulo: Prentice Hall, LIMA, A. ESTEVÃO; G. SANTOS; J. ALBUQUERQUE, S.; NICS FARMA - Núcleo de Inteligência Competitiva Setorial Farmacêutica - Sustentabilidade Econômica da Atividade de Inteligência Competitiva Setorial para Micro e Pequenas Empresas. [Rio de Janeiro] Projeto Final Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE. NONAKA, I. e TAKEUCHI, H.. Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:Campus, 1997 NORTON e KAPLAN,A estratégia em ação Balanced ScoreCard,Rio de Janeiro, Ed.Elsevier,1996 PAGNONCELLI, D. ; VASCONCELLOS Filho, P..- Cenários para antever futuro, in: Rumos do Desenvolvimento, pag , Rio de Janeiro, jan/fev/

110 PEPPERS & ROGERS GROUP. CRM Series Call Center 1 to1. São Paulo: Makron Books, PEPPERS & ROGERS GROUP. CRM Series Marketing 1 to 1. São Paulo: Makron Books, PEPPERS, Don, ROGERS, Martha. Marketing Individualizado na Era do Cliente; tradução Luiz Frazão Filho. Rio de Janeiro: Campus, SANTINI JUNIOR, Nelson. O Balanced Scorecard: Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro. Disponível em STEWART, Thomas A. Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998 SVEIBY, Karl. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento.rio de Janeiro:Campus,1998 TEIXEIRA, G. M.; SILVEIRA, A. C.; NETO, C.P.S.B.; OLIVEIRA, G.A. Gestão estratégica de pessoas. 1 ed. Rio de Janeiro: FGV, TERRA, J.C. Gestão Do Conhecimento: O Grande Desafio Empresarial. São Paulo: Negócio,

111 12 APÊNDICE 12.1 Apêndice 1 - Componentes do ambiente externo, necessidades, exigências e desafios A partir do modelo sistêmico nível 0 (zero), que representa o mapeamento atores externos que interagem com a Farmácia Quintessência, foi realizada a qualificação destas relações. Para cada ator foram identificadas as suas necessidades e exigências e os desafios decorrentes para a Quintessência e exemplificados a seguir. Este mapeamento é um dos elementos que compõem a análise do ambiente externo da Quintessência. Profissionais de Saúde Componentes Médicos Fisioterapeutas Dentistas Nutricionistas Psicólogos Veterinários Outros Necessidades e Exigências Atendimento às prescrições corretamente e com qualidade Informações sob o aspecto farmacotécnico dos medicamentos Disponibilidade de variedade de medicamentos nas farmácias Amplo horário de atendimento plantões Atendimento de urgências Desafios para a Quintessência Conseguir atender a uma grande variedade de matéria- primas Atualização cadastral dos dados de profissionais de saúde Ampliar visitação Suprir necessidade de informações técnicas

112 Clientes Componentes Pessoa física (perfil : mulheres, em torno dos 50 anos, Classe A B e C, diferentes ocupações) Pessoa Jurídica (empresas conveniadas como p.ex: Cepel, Furnas, Ponto Frio, etc. Necessidades e Exigências Atendimento personalizado às demandas Produtos e serviços com qualidade garantida Fornecimento de medicamentos e assistência farmacêutica (esclarecimento de dúvidas sobre produtos) Entrega na empresa (em caso de convênio) ou na residência no prazo combinado Desconto / parcelamento Canal de comunicação para esclarecimento de dúvidas e/ou envio de sugestões/solicitações (Serviço de Atendimento ao Cliente-Quintessência) Desafios para a Quintessência Aquisição de matrizes para o preparo de medicamentos homeopáticos Ampliação do mix de produtos e de medicamentos (p.ex. controlados) Racionalizar os processos e fornecer produtos e serviços com mais agilidade Implantar CRM Implementar modelo de gestão com foco no cliente e em resultados. Disseminar estes valores junto aos funcionários Concorrência Componentes Farmácias Drogarias Farmácias de Manipulação Casas de Produtos Naturais Necessidades e Exigências

113 Atendimento às legislações vigentes (Anvisa, etc) Desafios para a Quintessência Preços justos (guerra de preços) Certificação da Qualidade Atendimento às Legislações Relacionamento ético com clientes e médicos Buscar certificação e acreditação para reforçar o valor da marca O mapeamento completo dos atores externos encontra-se no Apêndice 1. Assessoria de Comunicação Componentes Empresa de comunicação Necessidades e Exigências Ações que gerem pautas para matérias em diferentes tipos de mídia Desafios para a Quintessência Conseguir estar em evidência, mostrando aspectos relevantes do trabalho da empresa Atender solicitações de pauta com rapidez Empresa Segurança do Trabalho Componentes Empresa de Segurança do Trabalho Necessidades e Exigências Ações pautadas na plena observância das leis vigentes e cumprimento das normas estabelecidas (PCMSO- atividades preventivas referentes à saúde, PPRA -condições ambientais: iluminação, nível de ruído, etc.) Desafios para a Quintessência Adequação a todas as exigências das normas de segurança do trabalho Órgãos do Governo (Federal, Estadual e Municipal) Componentes

114 Ministério e Secretarias de Fazenda Ministério e Secretarias do Trabalho e Emprego Ministério e Secretarias de Previdência Social Necessidades e Exigências Ações pautadas na plena observância das leis vigentes e cumprimento das normas estabelecidas Desafios para a Quintessência Criar mecanismos que propiciem o cumprimento das determinações legais Aperfeiçoar o controle dos processos, de modo a minimizar as ocorrências de não-conformidades com as normas vigentes. Associações de Ensino Componentes Universidades privadas e públicas Escolas Técnicas privadas e públicas Necessidades e Exigências Ministrar aulas e palestras Convênios com instituições para oferta de estágios Relatórios de avaliação do estagiário Desafios para a Quintessência Gerar conteúdos para aulas e palestras Cumprir os programas de estágios Entidades de Classe Componentes ABFH (Associação Brasileira de Farmacêuticos Homeopatas) ANFARMAG (Associação Nacional de Farmacêuticos Magistrais) ASCOFERJ(Associação do Comércio Farmacêutico do Estado do RJ) SINCOFARMA(Sindicato dos Farmacêuticos do Estado do RJ) Necessidades e Exigências

115 Participação em reuniões, cursos e congressos Organização de eventos Ser associado Desafios para a Quintessência Motivar o corpo técnico da empresa para participação em eventos, cursos e congressos Contador Componentes Empresa de contabilidade Necessidades e Exigências Documentação das obrigações tributárias e trabalhistas dentro dos prazos estabelecidos Desafios para a Quintessência Assessoria contábil confiável Estar informado sobre todas as mudanças nas legislações tributárias e trabalhistas Advogado Componentes Escritório de Advocacia Necessidades e Exigências Documentação relativa aos processos trabalhistas e outros Desafios para a Quintessência Aumentar o número de acordos trabalhistas Prestadores de Serviços Componentes Dominante Segurança Residual Coleta de Lixo JE Manutenção Ar- Condicionado

116 Dario Manutenção de hardware Alternate Consultoria do sistema operacional Fórmula Certa Laboratório ORTOFARMA Controle de Qualidade Laboratório CAMPANY Controle de Qualidade Necessidades e Exigências Cronograma prévio para os serviços contratados Cumprimento das obrigações da contratada estabelecidas nos contratos Disponibilidade de amostras para análises Desafios para a Quintessência Assegurar o padrão de qualidade dos parâmetros estabelecidos pela direção da empresa e pela legislação vigente, através dos prestadores de serviços escolhidos Instituições (Doações) Componentes Hospitais Postos de Saúde Asilos Orfanatos Retiro dos Artistas Projeto de coleta de vidros da Mangueira Necessidades e Exigências Doações de medicamentos Doações de cestas básicas Doações de agasalhos Coleta de vidros para reciclagem Desafios para a Quintessência Priorizar o atendimento da demanda Coletar vidros para reciclagem e trocá-los por cestas básicas doadas às instituições Campanhas de solidariedade

117 Fornecedores Componentes Matéria-prima (nacionais e estrangeiros) Embalagens Produtos de Revenda Necessidades e Exigências Cumprimento das obrigações assumidas em contrato Previsão e Programação de compras Desafios para a Quintessência Algumas embalagens, como por exemplo: vidros, são comercializados por apenas 1 ou 2 fornecedores Composição de pedidos (itens) para atender o pedido mínimo de compra Lidar com o amadorismo de alguns fornecedores Cumprimento do prazo de entrega Qualificar fornecedores segundo as normas preconizadas pela ANVISA Ong Organização não Governamental Componentes Ação pelo Semelhante Médicos Solidários Necessidades e Exigências Parceria para divulgação de Projetos Sociais Parceria para apoio financeiro Desafios para a Quintessência Disponibilidade para atender as demandas Disponibilidade para participar de eventos e ações NICS-FARMA Componentes Núcleo de Inteligência Competitiva Setorial Bio-Rio Sebrae

118 Necessidades e Exigências Participações em reuniões, palestras Convênio para vinculação Parceria na troca de informações Desafios para a Quintessência Disponibilidade de tempo para estar atuante Desenvolver benchmarking e inteligência estratégica Órgãos Fiscalizadores da Saúde Componentes CRF (Conselho Regional de Farmácia) Agências de Vigilância Sanitária (Municipal, Estadual e Federal) Necessidades e Exigências Exigências para funcionamento Pagamento de taxas, licenças de funcionamento,renovações anuais Ações pautadas na plena observância das leis vigentes e no cumprimento das normas estabelecidas Desafios para a Quintessência Estar em conformidade com as normas de fiscalização Adequação às demandas das legislações Instituições Financeiras Componentes Bancos Financiadoras (Cartão de Crédito) Seguradoras (Vida, Patrimonial) Empresas de Previdência Privada Aposentadorias Necessidades e Exigências Cumprimento das condições contratuais (pagamento em dia) Reciprocidade Desafios para a Quintessência

119 Controle da movimentação financeira Equilíbrio financeiro Negociação das taxas de juros, de administração, etc... Empresa de Plano de Saúde Componentes Empresa de Plano de Saúde Necessidades e Exigências Pagamento em dia Cumprimento às normas contratuais Desafios para a Quintessência Administrar eventuais problemas Negociar reajustes Buscar otimizar relação custo x benefício

120 12.2 Apêndice 2 - Amostragens do diagnóstico das competências existentes x requeridas e os seus respectivos GAP s Tabela 9 Identificação de GAP s na função Auxiliar de Marketing Função: auxiliar de marketing (SAC) Colaborador: R Competência Nível Nível existente Requerido GAP Aprendizado contínuo Foco no Cliente Conhecimento sobre o negócio Dedicação para qualidade e valor agregado Flexibilidade Conhecimento de legislação Solicitude Atendimento ao Público Senso de urgência Equilíbrio Emocional Iniciativa Comunicação oral e escrita Ética Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno,

121 Tabela 10 Identificação de GAP s na função Visitador Função: visitador Colaborador: V Competência Nível Nível existente Requerido GAP Abordagem a profissionais na visitação Aprendizado Contínuo Conhecimento sobre o negócio Dedicação para qualidade e valor agregado Flexibilidade Solicitude Foco no Cliente Senso de urgência Equilíbrio Emocional Iniciativa Ética Saber ouvir Comunicação oral e escrita Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno,

122 Fonte: Elaboração própria, Tabela 11 Identificação de Gap s na função Recepcionista / Atendente loja Flamengo Função: Recepcionista/atendente Loja - Flamengo Nível Existente GAPs Nível Competência colaborador F colaborador colaborador colaborador colaborador colaborador colaborador colaborador colaborador colaborador I Requerido G H X Z F G H X colaborador Z Foco no Cliente Conhecimento sobre o negócio Dedicação para qualidade e valor agregado Flexibilidade Negociação Saber ouvir colaborador I Pró-atividade em Vendas Senso de urgência Equilíbrio Emocional Iniciativa Ética Aprendizado Contínuo Solicitude Comunicação oral e escrita

123 Fonte: Elaboração própria, Tabela 12 Identificação de Gap s na função Recepcionista / Atendente loja Meyer Função: Recepcionista/atendente Loja - Meier Competência colaborador L colaborador O Nível Existente colaborador C GAPs Nível colaborador J colaborador L colaborador colaborador Requerido O C Foco no Cliente Conhecimento sobre o negócio Dedicação para qualidade e valor agregado Flexibilidade Negociação Saber ouvir Pró-atividade em Vendas Senso de urgência colaborador J Equilíbrio Emocional Iniciativa Ética Aprendizado Contínuo Solicitude Comunicação oral e escrita

124 Fonte: Elaboração própria, 2008 Tabela 13 Identificação de Gap s na função Balconista loja Flamengo Função: Balconista Loja - Flamengo Competência colaborador A Nível Existente colaborador B colaborador D colaborador E Nível Requerido colaborador A GAPs colaborador colaborador D B colaborador E Foco no Cliente Conhecimento sobre o negócio Dedicação para qualidade e valor agregado Flexibilidade Negociação Saber ouvir Pró-atividade em Vendas Senso de urgência Equilíbrio Emocional Iniciativa Ética Aprendizado Contínuo Solicitude Comunicação oral e escrita

125 Fonte: Elaboração própria, 2008 Tabela 14 Identificação de Gap s na função Balconista loja Méier Função: Balconista Loja - Meier Competência colaborador M Nível Existente colaborador N colaborador P colaborador Q Nível Requerido colaborador M colaborador N colaborador P Foco no Cliente colaborador Q Conhecimento sobre o negócio Dedicação para qualidade e valor agregado Flexibilidade Negociação Saber ouvir Pró-atividade em Vendas Senso de urgência Equilíbrio Emocional Iniciativa GAPs Ética Aprendizado Contínuo Solicitude Comunicação oral e escrita

126 Tabela 15 Identificação de GAP s na função Gerente de Marketing Função: Gerente de Marketing Colaborador: S Competência Nível Nível existente Requerido GAP Visão de Futuro Tomada de Decisão Comunicação oral e escrita Análise de Resultados, impactos e riscos Análise de Viabilidade Técnica de Marketing Análise e Montagem de Cenários de Marketing Análise e Solução de Problemas Capacidade de Interpretação Orientada ao Negócio Gerenciamento de Projetos Negociação Liderança Relacionamento e trabalho em equipe Foco no Cliente Conhecimento sobre o negócio Senso de urgência Equilíbrio Emocional Iniciativa Ética Dedicação para qualidade e valor agregado Flexibilidade Aprendizado Contínuo Solicitude Abordagem a profissionais na visitação Conhecimento técnico farmacêutico Fonte: Elaboração própria a partir de levantamento interno,

127 Tabela 16 Identificação de Gap s na função gerente de loja Colaborador T Função: Gerente de loja Colaborador:T Loja Flamengo Competência Nível Existente Nível Requerido GAP Liderança Relacionamento e trabalho em equipe Comunicação oral e escrita Conhecimento técnico farmacêutico Foco no Cliente Conhecimento sobre o negócio Senso de urgência Equilíbrio Emocional Iniciativa Ética Dedicação para qualidade e valor agregado Flexibilidade Aprendizado Contínuo Solicitude Gerenciamento de Projetos Análise e Solução de Problemas Tomada de Decisão Visão de Futuro

128 Gerente de loja Colaborador:U Loja Meier Competência Nível Existente Nível Requerido GAP Liderança Relacionamento e trabalho em equipe Comunicação oral e escrita Conhecimento técnico- farmacêutico Foco no Cliente Conhecimento sobre o negócio Senso de urgência Equilíbrio Emocional Iniciativa Ética Dedicação para qualidade e valor agregado Flexibilidade Aprendizado Contínuo Solicitude Gerenciamento de Projetos Análise e Solução de Problemas Tomada de Decisão Visão de Futuro Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2008 Tabela 17 Identificação de Gap s na função gerente de loja Colaborador U

129 Fonte: Elaboração própria, 2008 Tabela 18 Competências Essenciais / Funcionais / Gerenciais

130 12.3 Apêndice 3 Questionário para mapeamento do ambiente interno QUESTIONÁRIO PARA MAPEAMENTO DO AMBIENTE INTERNO ENTENDENDO O NEGÓCIO DA EMPRESA 1- QUAL É O NEGÓCIO DA QUINTESSÊNCIA? RESP: 2- EM SUA OPINIÃO, ESTE NEGÓCIO DEVERIA DE ALGUMA FORMA SER MUDADO OU COMPLEMENTADO? RESP: MAPEANDO O AMBIENTE INSTITUCIONAL 1- QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS PÚBLICOS-ALVO COM QUEM A QUINTESSÊNCIA SE RELACIONA/ATENDE? RESP: 2- COMO VOCÊ AVALIA ESTE RELACIONAMENTO? RESP: 3- EXISTE ALGUMA LACUNA NA ATUAÇÃO DA QUINTESSÊNCIA? RESP: 4- A QUINTESSÊNCIA DEVERIA MUDAR ALGO NA SUA FORMA DE ATUAR? RESP: LEVANTANDO A SITUAÇÃO ATUAL DA QUINTESSÊNCIA 1- DE UMA MANEIRA GERAL, NA SUA PERCEPÇÃO, EM QUE PONTOS A QUINTESSÊNCIA ESTÁ BEM E QUAIS OS PONTOS A MELHORAR? VOCÊ TERIA ALGUMA SUGESTÃO DE MELHORIA? RESP: 2- QUAIS SÃO OS PROCESSOS DE TRABALHO QUE MAIS CONTRIBUEM PARA O DESEMPENHO DA QUINTESSÊNCIA? RESP:

131 3- COMO VOCÊ AVALIA O DESEMPENHO DA QUINTESSÊNCIA NO ATENDIMENTO ÀS DEMANDAS DOS SEUS CLIENTES? RESP: 4- DESTAQUE OS PRINCIPAIS FATORES, POSITIVOS OU NEGATIVOS, QUE NA SUA OPINIÃO, TEM GRANDE INFLUÊNCIA NO DESEMPENHO DA EMPRESA? RESP: PROPOSIÇÕES QUANTO AO FUTURO 1- VOCÊ PODERIA IDENTIFICAR TENDÊNCIAS/MUDANÇAS ATUAIS QUE POSSAM INFLUENCIAR A QUINTESSÊNCIA NA SUA FORMA DE ATUAR? RESP: 2- EXISTEM OPORTUNIDADES OU AMEAÇAS PARA QUINTESSÊNCIA ASSOCIADAS A ESSAS TENDÊNCIAS/MUDANÇAS? RESP: 3- NA SUA VISÃO, QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS DESAFIOS DA QUINTESSÊNCIA NOS PRÓXIMOS TRES ANOS? RESP: 4- EXISTE ALGUMA AÇÃO QUE DEVE SER PRIORIZADA? RESP: 5- DESCREVA SUA VISÃO PARA O FUTURO DA QUINTESSÊNCIA RESP:

132 12.4 Apêndice 4 Fluxo do Processo de Atendimento ao Cliente (Atual) Fonte: Elaboração própria, 2008 Figura 19: Fluxo do Processo de Atendimento ao Cliente (atual) parte

133 Fonte: Elaboração própria, 2008 Figura 20: Fluxo do Processo de Atendimento ao Cliente (atual) parte 2

134 12.5 Apêndice 5 Fluxos do Processo de Atendimento ao Cliente (Proposto) Fonte: Elaboração própria, 2008 Figura 21: Fluxo do Processo de Atendimento ao Cliente (proposto) parte

135 Figura 22: Fluxo do Processo de Atendimento ao Cliente (proposto) parte 2

136 Fonte: Elaboração própria, 2008 Figura 23: Fluxo do Processo de Atendimento ao Cliente (proposto) parte 3

137 Figura 24: Fluxo do Processo de Atendimento ao Cliente (proposto) parte 4

138 Fonte: Elaboração própria, 2008 Figura 25: Fluxo do Processo de Atendimento ao Cliente (proposto) parte