Profa. Lenimar Vendruscolo Mery 2013 APOSTILA DE DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL

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1 APOSTILA DE DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL

2 SUMÁRIO 1. DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL GRUPO E EQUIPE COMPETÊNCIA INTERPESSOAL COMO DESENVOLVER COMPETÊNCIA INTERPESSOAL INTELIGÊNCIA EMOCIONAL GESTÃO DE DESEMPENHO O PROCESSO CONTÍNUO DE ATUALIZAÇÃO EMPREGO E EMPREGABILIDADE CARREIRA REFERÊNCIAS Desenvolvimento Interpessoal - Página 2

3 1. DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL É um estudo muito especial, que abrange o próprio grupo, suas características de constituição e funcionamento. Analisando o indivíduo, como membro desse grupo, seu próprio papel, sua personalidade e atuação, e seu significado ou conseqüências para os demais membros e para o grupo como um todo. (Moscovici, 2008) Pode ser orientado para três níveis de conseqüências: O individual, O grupal e O organizacional O nível individual: o foco predominante é intrapessoal e interpessoal, na forma de par ou grupo. Trabalham-se: As motivações, Objetivos pessoais, A problemática de inter-relação, de afetividade e intimidade, Auto-conhecimento e conscientização, habilidades de percepção, diagnose e comunicação para expressão verbal e emocional, e feedback O nível grupal: o foco é interpessoal, intragrupal e grupal, na forma de par ou grupo de 2, subgrupos e grupo total. Trabalham-se: As motivações, Objetivos comuns ao conjunto e Vários subconjuntos como: Problemática do poder; Autoridade controle e influência social; Aperfeiçoa habilidades de comunicação efetiva, feedback, e diagnostica e administra conflitos de liderança e em grupo. O nível organizacional: o foco predominante é o sistema a organização como um todo. Trabalham-se: As motivações e objetivos individuais, Grupais e organizacionais, Desenvolvimento Interpessoal - Página 3

4 Problemática de diferenciação e integração de subsistemas. Amplia e aperfeiçoa a capacidade de trabalho em equipe, Diagnóstico, Administração de conflitos inter-grupais, Competência interpessoal de comunicação interdependência e integração. 2. GRUPO E EQUIPE GRUPO: Conjunto de indivíduos (aspecto numérico/material). Quando os indivíduos se reúnem, trata-se de um nível descritivo e tem o indivíduo como a principal referência. EQUIPE: Grupos de pessoas que trabalham juntas numa missão, projeto, departamento ou qualquer outra espécie de organização. É um grupo de pessoas que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los de forma compratilhada. 3. COMPETÊNCIA INTERPESSOAL É a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e às exigências da situação. Dois componentes da competência interpessoais assumem importância capital: a percepção e a habilidade propriamente dita. O processo de percepção precisa ser treinado para uma visão apurada da situação interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo autopercepção, autoconscientização, autoaceitação como pré requisitos de possibilidades de percepção mais realística dos outros e da situação interpessoal. Esse treinamento perceptivo não se realiza espontânea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicológica do treinamento no exercício de receber feedback. O autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto aceitação dos componentes do eu. A habilidade de lidar com situações interpessoais engloba várias habilidades, entre as quais: flexibilidade perceptiva e comportamental, que significa procurar ver vários anglos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, não rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação. Desenvolve-se a capacidade criativa para soluções ou propostas mais originais, menos convencionais, com resultados duplamente compensadores: da resolução do problema e da autorealização pelo próprio ato de criação, altamente gratificante para as necessidades do ego. Desenvolvimento Interpessoal - Página 4

5 Competência interpessoal, portanto, é resultante de percepção acurada realística das situações interpessoais e de habilidades específicas comportamentais que conduzem a conseqüências significativas no relacionamento duradouro e autêntico, satisfatório para as pessoas envolvidas. 4. COMO DESENVOLVER COMPETÊNCIA INTERPESSOAL A competência interpessoal não é um dom ou atributo inato da personalidade, e sim uma capacidade decorrente de treinamento por meio de técnicas próprias em programas especiais, envolvendo conteúdos intelectuais, emocionais e atitudinais. A metodologia difere da usualmente utilizada em cursos ou seminários, exigindo, por isso, formação especializada de coordenadores em dinâmica de grupo e desenvolvimento interpessoal. 5. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Texto anexo I e II A Inteligência Emocional é a capacidade de criar motivações para si próprio e de persistir num objetivo apesar dos percalços. De controlar impulsos e saber aguardar pela satisfação de seus desejos; de se manter em bom estado de espírito e de impedir que a ansiedade interfira na capacidade de raciocinar; de ser empático e autoconfiante. Ao contrário do QI, com seus quase 100 anos de história de pesquisa junto a centenas de milhares de pessoas, a inteligência emocional é um conceito novo. Ninguém pode ainda dizer exatamente até onde reponde pela variação, de pessoa para pessoa, no curso da vida. Mas os dados existentes sugerem que esse tipo de inteligência pode ser tão ou mais valioso que o QI. E, embora haja quem argumente que, através da experiência ou do aprendizado não exista muita possibilidade de se alterar o QI, as aptidões emocionais decisivas, na verdade, podem ser aprendidas e aprimoradas. As inteligências pessoais expandem essas aptidões em cinco princípios: 1- Conhecer as próprias emoções: autoconsciência reconhecer um sentimento quando ele ocorre é a pedra de toque da inteligência emocional. Capacidade de controlar sentimentos a cada momento fundamental para o discernimento emocional e para a autocompreensão. A incapacidade de observar nossos verdadeiros sentimentos nos deixa à mercê dele. As pessoas mais seguras de seus próprios sentimentos são melhores pilotos de suas vidas, tendo uma consciência maior de como se sentem em relação a decisões pessoais, desde com quem se casas a que emprego aceitar. Desenvolvimento Interpessoal - Página 5

6 2- Lidar com emoções: lidar com os sentimentos para que sejam apropriados é uma aptidão que se desenvolve na autoconsciência. É a capacidade de confortar-se, de livrar-se da ansiedade, tristeza ou irritabilidade que incapacitam e as conseqüências resultantes do fracasso nessa aptidão emocional básica. As pessoas que são fracas nessa aptidão vivem constantemente lutando contra sentimentos de desespero, enquanto outras se recuperam mais rapidamente das instabilidades e perturbações da vida. 3- Motivar-se: por as emoções a serviço de uma meta é essencial para centrar a atenção, para a automotivação e a maestria, e para a criatividade. O autocontrole emocional saber adiar a satisfação e conter a impulsividade está por trás de qualquer tipo de realização. As pessoas que tem essa capacidade tendem a ser mais produtivas e eficazes em qualquer atividade que exerçam. 4- Reconhecer emoções nos outros: a empatia, outra capacidade que se desenvolve a autoconsciência emocional é a aptidão pessoal fundamental. As pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sinais do mundo externo que indicam o que os outros precisam ou o que querem. Isso as torna bons profissionais no campo assistencial, no ensino, vendas e administração. 5- Lidar com relacionamentos: a arte de se relacionar é, em grande parte, a aptidão de lidar com as emoções dos outros. São as aptidões que reforçam a popularidade, a liderança e a eficiência interpessoal. As pessoas excelentes nessas aptidões se dão bem em qualquer coisa que dependa de interagir tranquilamente com os outros, são estrelas sociais. As pessoas diferem em suas aptidões em cada um desses campos; alguns de nós podemos ser bastante hábeis no lidar, digamos, com nossa ansiedade, mas relativamente ineptos no confortar os aborrecimentos de outra pessoa. 6. GESTÃO DE DESEMPENHO Conceito de Gestão: Planejar definir as ações e os resultados desejados Organizar dividir atribuições, tarefas e responsabilidades Dirigir acompanhar, ajustar e orientar as ações individuais no sentido dos objetivos coletivos Controlar verificar se os resultados planejados estão sendo alcançados Conceito de Desempenho: Ato ou efeito de desempenhar, que por sua vez significa cumprir aquilo a que se estava obrigado. Desenvolvimento Interpessoal - Página 6

7 A gestão de desempenho é uma importante ferramenta de competitividade e de identidade organizacional, pois permite que colaboradores, gestores e a área de Recursos Humanos construam ciclos virtuosos de comprometimento na medida em que articulam os interesses da empresa, da área e do indivíduo. É um processo contínuo de alinhamento de seu pessoal com a sua estratégia. Avaliação de desempenho: É um processo de avaliação sistemática do desempenho do funcionário e o fornecimento de um feedback sobre os ajustes de desempenho necessários. Um sistema de avaliação do desempenho é fundamental para as atividades de gestão dos recursos humanos de uma organização e pretende: 1- Definir os critérios específicos de medição do desempenho; 2- Medir com precisão o desempenho anterior; 3- Justificar as recompensas dadas à pessoa ou ao grupo, distinguindo assim um alto e um baixo desempenho; 4- Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidades. As avaliações de desempenho tradicionalmente são realizadas pelo superior imediato, mas estão mudando para avaliações de 360, que envolvem todos os contatos da pessoa no desempenho do trabalho. As avaliações de desempenho usam medidas de produção, medidas de atividade, ou ambas. Desenvolvimento Interpessoal - Página 7

8 7. O PROCESSO CONTÍNUO DE ATUALIZAÇÃO 7.1 EMPREGO E EMPREGABILIDADE Emprego: é uma relação entre homens que vendem sua força de trabalho por algum valor, alguma remuneração, e homens que compram essa força de trabalho pagando algo em troca, algo como um salário. Empregabilidade: Recente nomenclatura dada à capacidade de adequação do profissional às novas necessidades e dinâmicas dos novos mercados de trabalho. Com o advento das novas tecnologias, abertura das economias e constantes mudanças que vêm afetando o ambiente das organizações. Surge a necessidade de adaptação a tais fatores por parte dos empresários e profissionais. A empregabilidade exige do profissional a busca constante pelo aprimoramento de seus conhecimentos, sendo esta uma exigência fundamental para se inserir no mercado de trabalho. A constante busca por profissionais qualificados é uma realidade atual e cabe ao profissional, de qualquer área, estar preparado e consciente de sua atuação, caso contrário estará automaticamente fora das exigências do mercado de trabalho. Na visão de Minarelli (1995), os seis pilares que sustentam a empregabilidade são: 1. Adequação da profissão à vocação (função + capacidade + paixão); 2. Competências - Preparo técnico - Capacidade de Liderança de pessoas - Habilidade na comunicação oral e escrita (mínimo dois idiomas) - Habilidade em marketing - Habilidade de vendas - Capacidade p/ utilizar recursos tecnológicos 3. Idoneidade - Ética - Conduta - Respeito 4. Saúde Física e mental Ser equilibrado, coerente, cuidar da saúde física e mental. Manter sua auto-estima e capacidade de realizar projetos (criatividade) 5. Reserva financeira e fontes alternativas Desenvolvimento Interpessoal - Página 8

9 Reserva financeira = Segurança 6. Relacionamentos Networking manter contatos sem abusos. Estes pilares, segundo Minarelli (1995), precisam estar coesos e articulados, eles funcionam num grau de interdependência. De nada adianta ter adequação profissional, competência ou estar atualizado em sua profissão se não for idôneo, se não possuir relacionamentos, se a saúde estiver fraca ou se não dispuser de reservas financeiras. É possível perceber que na concepção do autor, atingir a empregabilidade é algo que vai além de ter competências e habilidades bem estabelecidas. É necessário seguir os seis pilares com rigor e assim será possível não apenas atingir a empregabilidade, mas mantê-la, o que parece mais complexo. Somos contratados pelas nossas competências e demitidos pelos nossos comportamentos!!! É necessário fazer com que gostem não somente de nosso trabalho mas também de nós Humanos!!! 7.2 CARREIRA Podemos utilizar a carreira para nos referirmos à mobilidade ocupacional, como por exemplo, o caminho a ser trilhado carreira de negócios, ou para nos referirmos à estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como uma profissão. A carreira passa a idéia de um caminho estruturado e organizado no tempo e espaço que pode ser seguido por alguém. Carreira são as sequencias de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança. O papel das pessoas no Planejamento de Carreira: Há, por parte das pessoas, uma natural resistência ao planejamento de suas vidas profissionais, tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo dado, quanto pelo fato de não terem tido qualquer estimulo ao longo de suas vidas. A resistência ao planejamento individual de carreira é ainda muito grande no Brasil,as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos externos, tais como: remuneração, status, prestígio, etc., do que por preferências pessoais. As decisões sobre carreira não se resumem a momentos episódicos em nossas vidas; somos, a todo o momento, confrontados com as mudanças no ambiente a nossa volta e com mudanças em nós mesmos. Por isso, as decisões sobre carreira são um exercício contínuo, as Desenvolvimento Interpessoal - Página 9

10 quais, temos que tomar no calo dos acontecimentos e, na maior parte das vezes, sem condições para o distanciamento crítico necessário. Em face destes motivos, surge a necessidade de um modelo para orientar as pessoas na reflexão sobre suas carreiras. O modelo é genérico, devendo sofrer as modificações necessárias para adequar-se as especificidades das demandas individuais. Um modelo para planejamento de carreiras tem como principais objetivos: Desenvolver nas pessoas um espírito crítico com relação a seu comportamento diante da carreira; Estimular e dar suporte a um processo de autoavaliação, visando ao planejamento individual de sua carreira; Oferecer uma estrutura para reflexão das pessoas sobre sua realidade profissional e pessoal; Disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e planos de ação e para monitorar a carreira do longo do tempo. O planejamento de carreira depende de três tarefas de responsabilidade do indivíduo: 1) Auto avaliação: avaliação de suas qualidades, interesses e potencial para os vários espaços organizacionais. 2) Estabelecimento de objetivos de carreira: identificação de objetivos de carreira e de um plano realista baseado na auto avaliação e na avaliação das oportunidades oferecidas pela empresa. 3) Implementação do plano de carreira: obtenção da capacitação e acesso às experiências profissionais necessárias para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira. A Escolha da Carreira: A escolha da carreira pode ser agrupada em duas categorias: Compatibilidade: afirma que determinadas pessoas escolhem determinadas ocupações com base em medidas de compatibilidade entre a pessoa e a ocupação. Desenvolvimento Interpessoal - Página 10

11 Processo de escolha: afirma que a pessoa ao longo de sua trajetória de vida vai gradualmente chegando à escolha de sua ocupação. Outro ponto fundamental para a compreensão do processo de planejamento individual de carreira é a analise da influencia de valores, necessidades e habilidades no estímulo ou inibição de opções por carreiras. Estas informações não agem somente na escolha de carreiras, mas também afetam as decisões de movimentação entre empresas ou dentro de empresas, o peso dado aos vários aspectos de nossas vidas, a coloração que damos ao futuro, a construção de objetivos e projetos de vida, etc. Quando as pessoas iniciam sua vida profissional, há um período de descoberta mútua entre elas e as organizações. A partir de sucessivas provas e novos desafios, cada um aprende mais sobre o outro. De um lado, as pessoas passam a experimentar oportunidades para reconhecerem melhor a si próprias e suas preferências profissionais. De outro lado a empresa procura adequar melhor as capacidades individuais a suas necessidades. As escolhas das carreiras podem estar assentadas na autopercepção de: a. Talentos e habilidades, baseados no sucesso dos vários trabalhos realizados; b. Motivos e necessidades, baseados no feedback de outras pessoas e da empresa e na autoavaliação ao enfrentar os vários desafios; c. Atitudes e valores, baseados no confronto entre os valores e normas próprios e os da organização ou ocupação. Deste modo, a autopercepção nos leva à construção de razoes e a estabelecer padrões de escolha de carreira, que podem ser agrupadas nas seguintes categorias: a. Competência gerencial; b. Competência técnica ou funcional; c. Segurança e estabilidade; d. Criatividade e. Autonomia e independência; f. Senso de serviço e dedicação à causa; g. Desafio constante; h. Estilo de vida integrado. Desenvolvimento Interpessoal - Página 11

12 8. REFERÊNCIAS SCHERMERHORN, J. R.; HUNT, J. G.,OSBORN, R. N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999 MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio, 2011 GOLEMAN, D. Inteligência Emocional: A Teoria REvolucionárioa que Redefine o Que é Ser Inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001 Revista de Administração de Empresas Competência Interpessoal Rio de Janeiro: 1981 WATKINS, Michael.Negociação. Rio de Janeiro: Record MINARELLI, José Augusto. Empregabilidade: o caminho das pedras. 17 ed. São Paulo: Gente, DUTRA, J. S. Administração de Carreiras Uma proposta para Repensar a Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1996 Desenvolvimento Interpessoal - Página 12