A visibilidade no processo de recrutamento e seleção de pessoal em redes digitais: características e consequências

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1 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUNICAÇÃO E ARTES PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO INTEGRADA DA COMUNICAÇÃO DIGITAL EM AMBIENTES CORPORATIVOS - DIGICORP NATHALIE PEREIRA LIMA A visibilidade no processo de recrutamento e seleção de pessoal em redes digitais: características e consequências São Paulo 2014

2 NATHALIE PEREIRA LIMA A visibilidade no processo de recrutamento e seleção de pessoal em redes digitais: características e consequências Monografia apresentada ao curso de Pós-graduação em Gestão Integrada da Comunicação Digital em Ambientes Corporativos da Universidade de São Paulo como requisito final para obtenção do título de especialista. Área de concentração: Comunicação Orientador: Prof. Ms. Ivan Paganotti São Paulo 2014

3 Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte. Lima, Nathalie Pereira A visibilidade no processo de recrutamento e seleção de pessoal em redes digitais: características e consequências. Nathalie Pereira Lima: orientador Ivan Paganotti. São Paulo fls. Monografia (Especialização Lato Sensu) Escola de Comunicações e Artes, Universidade de São Paulo, visibilidade. 2. redes sociais digitais. 3. recrutamento e seleção. 5. relações sociais

4 NATHALIE PEREIRA LIMA A visibilidade no processo de recrutamento e seleção de pessoal em redes digitais: características e consequências Trabalho de conclusão do curso de Pós-Graduação em Gestão Integrada da Comunicação Digital em Ambientes Corporativos, pela Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo. Aprovado em: Banca examinadora Prof. Julgamento: Instituição: Assinatura: Prof. Julgamento: Instituição: Assinatura: Prof. Julgamento: Instituição: Assinatura:

5 AGRADECIMENTOS Agradeço, primeiramente, a todas as pessoas que convivo diariamente, principalmente meus pais, que foram muito pacientes e compreensivos comigo durante essa última fase do curso do DIGICORP. Ao meu orientador e professor, Prof. Ms. Ivan Paganotti que me ajudou desde o começo, antes mesmo de tê-lo como orientador. Obrigado por seus conselhos, dicas preciosas e por ter sido tão prestativo em todos os momentos que precisei. Ao pessoal que trabalha comigo, que teve muita paciência para me ouvir todas as vezes que eu comentava sobre o andamento deste estudo. Aos meus colegas de classe, Carlos e Clarissa, pelos momentos de alegria e de trabalho duro que tivemos no decorrer do curso. À Lívia, que conheci rapidamente em minha viagem de férias, mas que me emprestou um dos livros fundamentais para este trabalho. E por último, mas não menos importante, minha gratidão a todos os profissionais de Recrutamento e Seleção que participaram das entrevistas e contribuíram com seus conhecimentos e vivências.

6 RESUMO A visibilidade no processo de recrutamento e seleção de pessoal em redes digitais estuda as características e consequências advindas com a popularização das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC s) sob a ótica dos recrutadores que estão à procura de candidatos para as suas vagas. Analisando as percepções e comportamentos dos recrutadores entrevistados e aplicando conceitos teóricos, buscamos compreender como é o cenário de recrutamento e seleção de candidatos para o profissional brasileiro diante da exposição provida pelas redes sociais digitais. Procuramos entender se a visibilidade dos perfis dos candidatos é suficiente para os recrutadores e se o conteúdo publicado nas redes interfere na seleção dos profissionais assim como vem acontecendo nos Estados Unidos, segundo uma pesquisa realizada pelo site CareerBuilder. Palavras-chave: visibilidade redes sociais digitais recrutamento e seleção relações sociais

7 ABSTRACT The visibility, in digital networks, of recruitment and selection processes, studies the characteristics and consequences of the popularization of Information and Communication Technology (ICT) from the perspective of recruiters in search of candidates for new oportunities. Analyzing the perceptions and behaviors of interviewed recruiters and applying theoretical concepts, we seek to comprehend the recruiting and selection environment of the Brazilian market against the exposal provided by social networks. We seek also to understand whether the information obtained from candidate profiles is enough for the recruiters, and if the content published in networks interferes with the selection of professional, as we see happen in the United States according to researches made by the CareerBuilder website. Keywords: visibility digital social networks recruitment and selection social relationships

8 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO QUESTÕES QUE MOTIVARAM ESTE ESTUDO PROBLEMAS E OBJETIVOS EMBASAMENTO TEÓRICO METODOLÓGICO Elaboração do roteiro de pesquisa Como foi Recrutar e Selecionar os profissionais para a pesquisa? O HISTÓRICO E O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO E DOS RECURSOS HUMANOS O FINAL DO SÉCULO XIX E A I GUERRA MUNDIAL O PERÍODO ENTRE A I GUERRA MUNDIAL E A II GUERRA MUNDIAL O PERÍODO DO PÓS-GUERRA ATÉ A DÉCADA DE A DÉCADA DE 1990 ATÉ O PRESENTE MOMENTO AS INTERAÇÕES E AS RELAÇÕES, AS REDES SOCIAIS E A VISIBILIDADE DO INDIVÍDUO CONTEMPORÂNEO A VISIBILIDADE E A REPUTAÇÃO DO INDIVÍDUO NO DIGITAL O PASSADO E O PRESENTE DAS RELAÇÕES SOCIAIS OS RESULTADOS OBTIDOS E AS RELAÇÕES ENCONTRADAS COM A PESQUISA APLICADA SOBRE O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DOS CANDIDATOS SOBRE OS USOS DAS FERRAMENTAS DE RECRUTAMENTO ON-LINE: UTILIZAÇÕES, CARACTERÍSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS SOBRE A VISIBILIDADE NAS REDES SOCIAIS DIGITAIS: AS EMPRESAS E OS CANDIDATOS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS... 69

9 8 1. INTRODUÇÃO 1.1 QUESTÕES QUE MOTIVARAM ESTE ESTUDO Pudemos acompanhar nos últimos anos o aumento significativo da parcela da população com acesso à internet no Brasil. Em 2008, por exemplo, apenas 34% da população brasileira tinha acesso à rede mundial de computadores, segundo a pesquisa e principal indicador TIC Domicílios, que é realizada pelo Centro de Estudos sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação (CETIC.br). Atualmente, (dados obtidos em 2013) essa realidade mudou bastante, pois 50% da pessoas no país têm acesso à internet, ou seja, 85,9 milhões de usuários de internet (com 10 anos ou mais que utilizaram ao menos uma vez a internet no período da pesquisa), sendo que elas não mais acessam apenas de seus computadores, mas sim também por meio de seus telefones celulares (que em 2008 representava apenas 4% dos acessos, e que em 2013 saltou para 31%) e tablets com conexão à rede, possibilitando desta forma a desterritorialização dos acessos e das comunicações de fato envolvidas. As comunidades virtuais e as redes sociais, que serão melhores explanadas nos próximos capítulos, são hoje amplamente divulgadas e desfrutadas por nós. No entanto, elas não foram originadas com o advento das novas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC s), mas sim, como explica Lemos e Lévy (2010), datam de vinte anos antes da chegada da web e "Hoje, constituem o fundamento social do ciberespaço e uma das chaves para a futura ciberdemocracia." (p. 101). As mesmas redes sociais e comunidades virtuais, sejam elas de caráter relacional pessoal ou até mesmo profissional, têm sido cada dia mais utilizadas. Tomemos como exemplo o Facebook: ele foi criado em fevereiro de 2004 com a finalidade de manter conectados os alunos da Universidade de Harvard, onde Mark Zuckerberg e seus três colegas de quarto da faculdade estudavam. No decorrer de um curto período de tempo, em menos de 3 anos após seu lançamento, os cadastros que antes eram abertos apenas em parceria com algumas universidades no mundo, passaram a ficar disponíveis para qualquer indivíduo que desejasse utilizá-los. Assim, juntamente com a evolução dos dispositivos que permitem o acesso constante à internet, estamos vivendo uma realidade sócio-comunicacional digital, representada tanto pelo meio de expressão mais conhecido e tradicional - o website, como também por novas

10 9 ferramentas que geram novas formas de comunicação e de expressão e que estão proporcionando a participação dos usuários no ciberespaço, seja a partir de geração de conteúdos ou mesmo avaliações e comentários, possibilitando desta forma a expressão de suas opiniões. A interação dos usuários dentro do ciberespaço nessa nova realidade comunicacional pode ser presenciada em comunidades, blogues, microblogues, entre outras diversas inovações (CORRÊA, 2014, p. 218). Para Corrêa, o usuário engajado do ciberespaço "se vê diante de uma sucessão de ambiências que, além de trocas, diálogos e interações, colocam em campo público a exposição do indivíduo e trazem questões como individualidade, identidade e subjetividade, tradicionalmente consideradas como de ordem da esfera privada". Entretanto, ao mesmo tempo que as informações são disponibilizadas com transparência e agilidade, é bastante perceptível que estamos presenciando o "surgimento de uma nova visibilidade" (THOMPSON, 2008), que advém dessas novas formas de agir e interagir. No contexto do processo de Recrutamento e Seleção (R&S), que será o recorte abordado nesse estudo, essa visibilidade mediada será analisada a partir das características das ferramentas utilizadas no processo (sejam elas redes sociais ou até mesmo websites com banco de dados de currículos) e a utilização das redes sociais pelos profissionais de Recursos Humanos (RH) no momento em que estão à procura dos candidatos para as vagas de suas respectivas corporações. Partindo do ponto de vista que essas redes deixam as informações do indivíduo (candidato) mais transparentes e acessíveis a todos, nos faz presumir também a preocupação com o que é privado e o que é público no mercado de trabalho nessas duas esferas, pois provavelmente os recrutadores estão tendo problemas ao lidar com informações privadas ou particulares das pessoas, mas que acabam se tornando públicas, ao serem expostas pelos "indivíduos-candidatos" que estão em busca de uma colocação no mercado de trabalho e o próprio empregador se utiliza justamente dessa ferramenta e passa por essa tensão: ele é tanto privado, pois é a forma de o indivíduo ganhar dinheiro, e ao mesmo tempo público porque tem uma visibilidade perante os outros, uma vez que o produto do trabalho do indivíduo é negociado socialmente, além de termos que conviver com outras pessoas em um ambiente aberto.

11 PROBLEMAS E OBJETIVOS A partir das inquietações apresentadas, sua complexidade e a ausência de estudos específicos na área, encontramos a motivação de explorar mais o tema analisando as ferramentas que os recrutadores utilizam no processo de Recrutamento e Seleção (R&S), bem como suas percepções sobre as mesmas, e também como essa "nova visibilidade" vem impactando no momento da escolha de um candidato. Devido à dificuldade de consolidação de tantas dúvidas envolvidas nesse complexo tema, que será abordado no discorrer desse trabalho, em apenas uma indagação, decidimos então apontar em três questionamentos centrais: em primeiro lugar, quais são as características desse novo ambiente e que consequências ele traz para o mercado de trabalho e para o processo de recrutamento? Em segundo, como essas ferramentas de recrutamento estão evoluindo, em que sentido o ambiente proporcionou o surgimento dessas ferramentas e como elas estão impactando o próprio ambiente? E em terceiro, quais as características desse novo ambiente de R&S e como os regimes de visibilidade afetam esse cenário? O objetivo principal do trabalho é identificar as características e as influências das ferramentas e/ou redes sociais em processos de R&S. Mais especificamente o objetivo prático é fazer um levantamento das plataformas de recrutamento e identificar características que são novas em relação ao processo de R&S tradicional a partir de uma pesquisa de natureza qualitativa com recrutadores de corporações, para compreender o que de fato está mudando, uma vez que o "indivíduo-candidato" tem seu currículo na internet e não faz ideia do impacto que isto pode gerar para sua imagem profissional e para as corporações. 1.3 EMBASAMENTO TEÓRICO METODOLÓGICO Para conseguirmos elucidar os questionamentos expostos acima, faremos um estudo exploratório de natureza bibliográfica para entender como foi que historicamente as mídias eletrônicas começaram a fazer parte de nossas vidas, seja tanto para os assuntos pessoais quanto para os profissionais. Para isso, utilizaremos os autores Manuel Castells e Lemos e Lévy que explanam bastante em suas obras conceitos sobre a sociedade que vive hoje conectada em rede. As interações dos indivíduos com as novas mídias e também com as redes sociais digitais serão bastante discutidas no decorrer desse estudo tendo como base os conceitos das pesquisadoras Corrêa e Recuero, que têm esses temas como áreas de principal

12 11 interesse. Para contextualizarmos o desenvolvimento do setor de gestão de recursos humanos, utilizaremos como embasamento as concepções adotadas por Tonelli, Lacombe e Caldas, devido às suas vivências acadêmicas e profissionais relacionadas a administração e gestão de pessoas. Por último, Thompson será o autor destaque deste estudo para definirmos e compreendermos a visibilidade dos indivíduos que existia no passado e também a "nova visibilidade" pelo qual estamos expostos diariamente, seja como "indivíduo-pessoa" ou seja como um "indivíduo-candidato" a uma oportunidade de emprego. Realizamos em paralelo ao estudo bibliográfico uma pesquisa qualitativa, com profissionais de R&S previamente selecionados, que nos dará suporte na elaboração desse trabalho para a descoberta das práticas utilizadas por eles em seus processos de R&S. Decidimos utilizar uma pesquisa qualitativa nesse estudo, pois a partir dela conseguimos coletar dados (objetivos e subjetivos) e informações que não seriam possíveis apenas utilizando pesquisas bibliográficas, uma vez que ainda não existem autores escrevendo sobre o tema. A técnica escolhida para a elaboração da pesquisa qualitativa foi a técnica da entrevista semiestruturada que se utiliza da combinação de questões abertas e fechadas, dando a possibilidade ao entrevistado de discorrer mais sobre os temas ali apresentados. Apesar de o entrevistador ter que seguir o roteiro previamente definido, a entrevista acaba fluindo em um contexto muito próximo ao de um diálogo informal, propiciando assim a coleta de dados subjetivos (como por exemplo, valores, opiniões e as atitudes) dos indivíduos entrevistados (BONI; QUARESMA, 2005, p. 72 e 75). A principal vantagem da entrevista semiestruturada e também da entrevista aberta é que "quase sempre produzem uma melhor amostra da população de interesse", além de fornecerem taxas de respostas muito mais abrangentes e muito mais altas se compararmos com os questionários pré-estabelecidos enviados por correio ou distribuídos pela internet (SELLTIZ, 1987 apud BONI; QUARESMA). Ainda segundo Boni e Quaresma "esses dois tipos de entrevistas possibilitam a correção de enganos dos informantes, enganos que muitas vezes não poderão ser corrigidos no caso da utilização do questionário escrito". As autoras destacam também: a flexibilidade na duração desses tipos de entrevistas, proporcionando ao entrevistador a possibilidade de aprofundar-se em determinados assuntos; o aumento das interações entre o entrevistado e entrevistador, favorecendo desta forma uma aproximação mais afetiva entre as partes e colaborando para que o entrevistador possa abordar assuntos mais delicados e/ou complexos. A existência dessa proximidade ou familiaridade social entre

13 12 entrevistado e entrevistador, segundo Bourdieu (1999 apud BONI; QUARESMA), ajuda as pessoas a ficarem mais à vontade e mais seguras para colaborar. As autoras então concluem que: Desse modo, estes tipos de entrevista colaboram muito na investigação dos aspectos afetivos e valorativos dos informantes que determinam significados pessoais de suas atitudes e comportamentos. As respostas espontâneas dos entrevistados e a maior liberdade que estes têm podem fazer surgir questões inesperadas ao entrevistador que poderão ser de grande utilidade em sua pesquisa. (Ibid. p. 75) Neste trabalho as entrevistas foram feitas on-line, por meio de comunicadores instantâneos (Skype e Google Hangouts) para que houvesse a observação do indivíduo no seu próprio meio. Entretanto, houve apenas uma exceção entre os entrevistados, que preferiu que a entrevista fosse feita presencialmente. Após a definição da técnica de entrevista, optamos por entrevistar de 10 a 12 pessoas para este trabalho. Esse número foi escolhido baseado na ideia de conseguir uma quantidade ampla o suficiente de entrevistados para que obtivéssemos diversidade nas respostas, e ao mesmo tempo que estivesse contida no tempo e tamanho disponíveis para este trabalho. O processo da pesquisa qualitativa envolveu três momentos básicos: inicialmente construímos um roteiro de entrevista que contivesse questões centrais do tema e os problemas que esse estudo busca responder. Em seguida fomos em busca de fontes que poderiam colaborar com as entrevistas. Finalmente, com todas as entrevistas realizadas, procuramos sistematizar as informações coletadas e consolidamos as conversas para que fizessem sentido. A seguir descreveremos as etapas da elaboração do roteiro de pesquisa desde a criação do questionário até as devidas modificações que foram feitas nele após a primeira entrevista realizada Elaboração do roteiro de pesquisa O roteiro de perguntas foi elaborado levando em consideração a discussão sobre visibilidade, mercado de trabalho e redes sociais digitais conforme explicado anteriormente ao apresentar os problemas centrais desse estudo. Dado que o trabalho tem como caráter principal analisar as características presentes no método de R&S no contexto digital e não tendo a área de recursos humanos como seu principal objetivo, preocupamo-nos primeiramente em saber do entrevistado se ele utilizava alguma ferramenta ou rede social virtual e para isso iniciávamos a entrevista pedindo que os entrevistados descrevessem o

14 13 processo de R&S que ocorre nas empresas em que trabalham. Diante das informações anunciadas, verificávamos se a descrição passada continha algum dado que caracterizasse o uso de alguma ferramenta digital para então prosseguir com as demais questões. No caso em que nenhuma ferramenta ou rede digital fosse citada, perguntaríamos o porquê de não as utilizarem. A seguir apresentaremos as questões da entrevista semiestruturada aplicada com os profissionais de R&S, bem como comentários explicando o motivo de a pergunta estar no roteiro. Questões aplicadas nas entrevistas A. A empresa divulga as vagas disponíveis na web? Se sim, onde elas são divulgadas e como é o controle das mesmas, caso alguma posição já tenha sido ocupada ou simplesmente encerrada? B. Quais ferramentas você usa? Caso não mencione o LinkedIn, perguntar se usa. Caso o LinkedIn seja mencionado, perguntar: 1) Com relação às demais, você poderia compará-las? 2) Esta estrutura do LinkedIn tem lhe atendido? Se não, por que não tem atendido? C. Descreva como é o seu dia-a-dia com o uso dessas ferramentas? Conte a sua experiência ao utilizá-las. D. Do seu ponto de vista, você poderia qualificar se a utilização dessas ferramentas melhorou ou piorou o seu processo pela busca por profissionais (desde que você começou a trabalhar)? O que lhe ajuda, o que lhe atrapalha? Como você tem usado as ferramentas para selecionar os candidatos? Com que critérios você tem utilizado? (extremamente importante no processo, parcialmente, muito confiável, etc.) E. Você tem incorporado essas informações de perfil/currículo digital aos seus processos seletivos? Como que você faz? F. A visibilidade sobre os candidatos que as ferramentas lhe proporcionam é suficiente para a tomada de decisão, para o conhecimento das competências da pessoa? G. O fato de a pessoa não ter perfis nas redes sociais, sejam elas profissionais ou não, interfere na sua percepção daquele candidato? H. Utilizando outras redes sociais:

15 14 1. Você costuma procurar o perfil do usuário em outras redes (ou mecanismos de busca)? Se sim, quais são estas redes? 2. O que pretende buscar sobre o candidato? 3. As informações (sejam textos, fotos, vídeos e compartilhamentos) encontradas nesses outros perfis interferem na sua seleção? Tem algum caso para relatar, tendo ajudado o candidato a se destacar ou mesmo a ser eliminado do processo? 4. Que tipo de informação você encontrou e que é passível de desconsideração do candidato? (postar informações e/ou fotos provocativas, falou mal do ex-empregador, comentários discriminatórios, mentiu sobre qualificações, etc.) 5. O quão profunda (para trás - 1 ano atrás, 3 anos atrás, procura o perfil no Orkut) é essa pesquisa de informações em outras redes? I. O que você analisa nas redes sociais (seja ela profissional ou não) até então citadas (informações contidas, veracidade dos dados, imagens, conteúdo postado, indicações, etc.)? A primeira questão foi incluída no roteiro devido ao estudo elaborado pelas pesquisadoras Gomes, Scherer e Löbler (2012), que procuravam analisar o uso das redes sociais digitais no processo de R&S. Neste estudo, dentre destacar as vantagens e desvantagens dos usos de redes sociais digitais no processo, foi abordado um aspecto interessante no que se refere à abrangência das informações fornecidas também por parte da empresa e como tais informações podem suscitar opiniões ou comentários ruins, contribuindo assim para negativar a imagem da organização. Foi então, a partir de um trecho da fala de um dos gestores entrevistados por elas (p. 9-10), sobre como a disseminação das vagas pela web, sua falta de controle após o fechamento das mesmas e a possibilidade da imagem da organização ser denegrida, que decidimos também abordar este assunto no nosso roteiro, olhando também sob o recorte da visibilidade da empresa e não somente do candidato. Na questão B, pedimos que os entrevistados relacionassem as ferramentas que normalmente utilizam e também os incitamos para descobrir se eles fazem uso do LinkedIn (ferramenta que talvez seja hoje a única e mais utilizada rede social virtual voltada para a área profissional) e se sua estrutura atende suas necessidades no momento de buscar ou entrar em contato com o candidato. A questão C foi inserida na entrevista com intuito exploratório, para

16 15 que os entrevistados nos contem mais a fundo sua convivência com as ferramentas enunciadas por eles. Já a questão D fica sendo complementar à C, pois é nela que os entrevistados têm a oportunidade de descrever como essas ferramentas tem colaborado ou não com seu trabalho, desde que suas carreiras iniciaram, e como elas têm evoluído desde então. A questão E tem como propósito elucidar se os dados encontrados sobre os candidatos, seja em websites de banco de currículos, redes sociais profissionais ou até mesmo em perfis em outras redes, têm sido incorporados nos processos adotados pelos entrevistados. A partir da questão F até o final do roteiro, as perguntas referem-se à visibilidade dos candidatos disponibilizados na rede e é o ponto principal desta pesquisa qualitativa. Nelas procuramos enunciar diversos tópicos como: se os dados encontrados são suficientes para a escolha do candidato; se os dados interferem no processo; e se o fato de o profissional não estar presente no meio digital interfere na percepção do recrutador. E é na penúltima questão que procuramos saber dos entrevistados se eles buscam os perfis dos candidatos prospectados em outras redes (se sim, quais são as redes), o que eles pretendem buscar, quanto tempo para trás eles buscam as informações e até quais informações encontradas são passíveis de desconsideração do candidato. Tendo essas questões base em mãos, em um primeiro momento foram procurados profissionais por contato pessoal para que fosse verificado com os mesmos se o roteiro estava compreensível, e também para identificar se não foi elaborada nenhuma pergunta absurda, ambígua, deslocada ou tendenciosa. Posteriormente a essa primeira entrevista, foram revistas as descrições de algumas perguntas e também foi formulado um novo sub tópico na questão H, pois foi ainda nessa primeira conversa que houve um relato sobre certa vez o entrevistado ter encontrado uma informação sobre um candidato que acabou proporcionando destaque no momento da seleção, mostrando dessa maneira que a internet e a visibilidade podem trazer também informações que colaborem no momento da seleção. Para finalizar o roteiro, acrescentamos a questão I tendo como base os resultados obtidos em uma pesquisa realizada pelo site americano de recrutamento CareerBuilder, que elencou as razões mais comuns de desconsideração do candidato. O propósito ao incluir essa pergunta foi descobrir se os recrutadores relacionam os mesmos itens da versão americana ou se para eles existem outros pontos a serem levados em consideração. Após a realização dessas duas modificações, decidimos prosseguir com as entrevistas seguintes.

17 Como foi Recrutar e Selecionar os profissionais para a pesquisa? O processo de encontrar os profissionais que trabalhassem no seguimento de Recrutamento e Seleção (R&S) e que estavam dispostos a participar da pesquisa teve início a partir das próprias redes sociais digitais, sendo elas profissionais ou mesmo apenas com o propósito de relacionamento entre indivíduos. Primeiramente, foram contatados profissionais por aproximação pessoal que trabalham nesta área (Situação 1); passando para o contato com outros conhecidos que poderiam indicar pessoas responsáveis pelo setor de R&S das respectivas empresas em que eles trabalham (Situação 2); e por último, foi iniciada uma busca por profissionais no LinkedIn, essa uma rede social profissional, baseada na "rede de conexões" pessoal (Situação 3). De acordo com cada situação, abordamos os conhecidos e profissionais da área com um texto explicativo e padrão, mas que fora personalizado com os nomes e informações caso a caso. De maneira genérica, todos os textos explicavam o motivo do contato, o seu propósito e o pedido para sua participação. Entramos em contato com vinte profissionais durante o período de 9 a 25 de junho de 2014 e obtivemos treze retornos aceitando participar das entrevistas, no entanto, conseguimos apenas entrevistar de fato nove profissionais de R&S. Descreveremos a seguir os processos utilizados para conseguir os contatos dos profissionais, bem como a abordagem realizada em cada um dos casos: na Situação 1 (profissional de R&S conhecido pelo autor) tivemos uma abordagem mais informal e feita diretamente pelo recurso de mensagens do site de relacionamento Facebook. A partir desta conversa foi introduzido o motivo do contato e a explicação de porquê seria necessária a colaboração. E após a aceitação, foram coletados os endereços de e usuário do Skype para posterior entrevista; na Situação 2 (conhecido que pudesse indicar um profissional de R&S que trabalhe na mesma empresa que ele) foi realizada também uma abordagem mais informal, assim como descrita na Situação 1 e a partir desta conversa foi introduzido o motivo do contato, a explicação de porquê seria necessária a colaboração do profissional e a solicitação de pelo menos um contato responsável por R&S na empresa que o conhecido trabalha. No decorrer da aceitação dos contatos, foram sendo enviados os endereços de dos profissionais de R&S utilizando o mesmo recurso de mensagens do Facebook. Assim que os s foram recebidos, iniciamos o contato com cada um dos profissionais de R&S e foi explicado quem havia lhe recomendado bem como o motivo. Após a aceitação dos mesmos, coletamos os dados de contato de cada um para a posterior entrevista; na Situação 3 (profissional de R&S que faça parte da "rede de conexões" do autor no LinkedIn - seja ele

18 17 conhecido pessoalmente ou não pelo autor) foi realizada uma abordagem mais formal através do sistema de mensagens fornecido pelo website LinkedIn. Foram elaborados textos distintos para o envio caso aquele profissional fosse ou não conhecido pessoalmente pelo autor. A maioria dos retornos foram realizados também por meio do mesmo sistema de mensagens do LinkedIn e após a aceitação, também coletamos os dados de contato de cada um dos profissionais para a posterior entrevista. Os profissionais de recursos humanos responsáveis pelo setor de R&S entrevistados das nove organizações representam os segmentos de negócio de tecnologia da informação, varejo, internet (serviços), internet, seguros e o último que é lazer, viagens e turismo. Foram escolhidas empresas com portes variados (distinguidos a partir do número total de funcionários) e data de criação abrangendo diferentes épocas. Apesar de todas as organizações aqui representadas por seus profissionais de R&S possuírem algum vínculo com o meio digital, vale salientar que esse estudo torna-se representativo para as empresas desse setor, podendo não representar os mesmos pontos de vista e características caso fosse aplicado em outras áreas de atuação de negócios. Após a obtenção dos recrutadores interessados em participar deste estudo, marcamos as entrevistas e na introdução da conversa, avisamos aos participantes que a mesma seria gravada para posterior análise, e que caso quisessem que a sua identidade, da empresa e as informações providas fossem mantidas em sigilo, que poderíamos, sim, proceder desta forma. Os motivos principais apresentados pelas fontes ao requererem o sigilo foram: necessidade de aprovação por instâncias superiores, necessidades contratuais para não divulgação dos dados / processos da empresa e sigilo de concorrência. Como a maioria dos entrevistados sentiu-se mais à vontade caso o sigilo fosse mantido, ficou definido então manter um padrão na categorização de cada um dos entrevistados a partir do ramo de atuação das organizações. Portanto, temos as seguintes definições dos entrevistados que utilizaremos no desenrolar deste estudo: 1) Entrevistado de empresa de Tecnologia da Informação (TI); 2) Entrevistado de empresa de varejo; 3) Entrevistado de classificados on-line gratuitos; 4) Entrevistado de agência de viagens on-line; 5) Entrevistado de site de carreiras; 6) Entrevistado de empresa do setor de internet; 7) Entrevistado de seguradora; 8) Entrevistado de aplicativo de táxi; 9) Entrevistado de empresa de programa de milhagem.

19 18 2. O HISTÓRICO E O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO E DOS RECURSOS HUMANOS Historicamente, o mundo e a humanidade sempre passaram por constantes mudanças, entretanto, atualmente podemos perceber que as mudanças estão ocorrendo com maior rapidez e intensidade. Diversos fatores estão colaborando para que hajam mudanças sociais, culturais, legais, tecnológicas, econômicas, políticas, demográficas e ecológicas e, para Chiavenato (2004), essas mudanças "atuam de maneira conjugada e sistêmica, em um campo dinâmico de forças que produz resultados inimagináveis, trazendo imprevisibilidade e incerteza para organizações" (p. 2). Apesar do objetivo principal desse trabalho não ser um estudo aprofundado no tema de Recursos Humanos (RH), identificamos a necessidade de contextualizar o tema e o desenvolvimento histórico do RH, para que possamos compreender como que esse setor das empresas foi se desenvolvendo e ganhando cada vez mais destaque e importância, principalmente no que diz respeito ao processo de recrutamento e seleção de pessoas e os seus respectivos valores dentro de uma empresa. Dentro do contexto das mudanças, Chiavenato (2004) considera a área de RH como uma das áreas que mais vêm sofrendo mudanças, tanto é que até sua denominação vem ganhando novos termos como gestão de talentos humanos, gestão do capital humano, gestão de parceiros ou colaboradores, administração do capital humano e até gestão de pessoas. A história do desenvolvimento do RH será um recorte do que aconteceu ao longo do século XX, pois apesar de ser o mesmo recorte utilizado pelos autores consultados, é também nesse período que identificamos mudanças significativas nos modelos de negócios e a criação de organizações mais complexas, que por sua vez demandaram a consolidação de uma área para fazer a gestão de seus funcionários. Segundo Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) a área de gestão de pessoas não é uma área que foi evoluindo com o tempo, mas sim foi se adaptando às condições dos contextos vivenciados que a cercava e, portanto, vai contra as explicações de alguns autores que simplificam os fatores que propiciaram o surgimento da função de recursos humanos. Os autores (Ibidem, p ) defendem que a área de RH não emergiu da "descoberta" dos seres humanos que trabalhavam nas organizações, porque antes mesmo dessa ideia, já existiam autores e práticos organizacionais que vivenciavam elementos do RH até antes da função ter se estruturado nas organizações. Os autores salientam também que a gestão organizacional

20 19 não se transpôs da mecanicista para a humanista 1 com o despontar das funções e práticas de RH, porque para eles, até nas organizações atuais presenciamos essa contraposição dessas duas vertentes teóricas que continuam em processo de evolução com o passar dos anos. E, por último, os autores ressaltam a importância de entender que a criação das práticas e funções de RH não surgiram a partir de um evento ou experiência particular, mas sim "eles só puderam ser popularizados em virtude do contexto histórico mais abrangente em que surgiram" (p. 60). Esses fatores contextuais que aconteceram no final do século XIX e princípio do século XX por eles mencionados, foram: o crescente desenvolvimento econômico e tecnológico, as experiências e pensamentos humanistas iniciados no final do século XIX até 1930, a exasperação das relações de trabalho e o reformismo decorrente para acalmar essas relações conturbadas, e por último, a evolução das ciências comportamentais. Foi no final do século XIX e nas duas décadas seguintes que ocorreu um rápido desenvolvimento econômico nos países mais industrializados do hemisfério norte. Esse enorme progresso econômico aconteceu juntamente com o desenvolvimento da tecnologia produtiva, a partir das máquinas a vapor que foram aplicadas para diversos tipos de manufatura. Essas manufaturas, que antes tinham um processo de fabricação manual e com pouca escala, passaram por uma mecanização dos processos de fabricação dando origem à indústria seriada que, devido à sua sofisticação, demandava dos trabalhadores habilidades variadas. A seleção de trabalhadores, que antes era realizada diariamente por um capataz que escolhia visualmente e subjetivamente quem iria trabalhar, a partir das pessoas que formavam fila em frente às fábricas, passou a ser realizada de acordo com a seleção científica taylorista 2, pois a sofisticação industrial tornou elevado o custo da rotatividade de pessoal e, consequentemente, iniciou-se a preocupação em manter e treinar os trabalhadores adequados e cuidadosamente selecionados. Portanto, a humanização do trabalho aconteceu não devido ao espírito humanista, mas sim devido à necessidade de atrair e manter pessoas qualificadas em 1 O conceito de humanismo nesse trabalho será conceituado como um conjunto de ideias e princípios que valorizam as ações humanas e os valores morais. Enquanto a gestão organizacional mecanicista preocupava-se apenas em treinar os indivíduos para executar tarefas específicas pré-estabelecidas, dando maior importância ao valor material, a gestão humanista procurava desenvolver o intelectual e a capacidade das pessoas, sendo seus funcionários os bens de maior valor dentro da empresa. 2 O modelo taylorista é caracterizado pela ênfase nas tarefas com a meta de aumentar a eficiência operacional por meio da racionalização do trabalho, ou seja, Taylor propõe que a administração de uma empresa deve ser tida como uma ciência. Para que essa eficiência no trabalho ocorresse, era necessário que os funcionários fossem devidamente selecionados e treinados para as funções que fossem desenvolver.

21 20 um mercado que estava se tornando cada vez mais competitivo e diversificado de produtos e de tecnologia. Ainda no mesmo período do final do século XIX e início do XX, houve o aparecimento e difusão dos valores humanistas especificamente relacionados ao trabalho. Os ideais socialistas foram propulsores de movimentos de reforma social, principalmente dentro das organizações produtivas. Esses ideais juntamente com as ideias dos governantes e pensadores da época proporcionaram o repúdio às precárias condições de trabalho encontradas das fábricas e oficinas e espalharam-se rapidamente no início da industrialização de massa. Com o crescimento do mercado e o emprego da tecnologia na indústria, as indústrias foram ficando maiores e o trabalho mais complexo. A supervisão direta (um a um) antes existente nas fábricas e oficinas já não era mais eficiente diante dessa rápida expansão e um número de trabalhadores cada vez maior. Com isso as relações de trabalho passaram a ser mais difíceis e conflituosas, os sindicatos ganharam força e as greves começaram a acontecer. Diante desse cenário, surgiram reformistas preocupados em modificar as condições de trabalho e as formas de gestão até então utilizados, para evitar a ameaça constante de revolta dos trabalhadores perante os ideias socialistas. Foi a partir desse contexto que foram introduzidos os primeiros departamentos de pessoal para serem defensores dos trabalhadores dentro das empresas. Mais uma vez os autores (Ibidem, p. 62) ressaltam a ausência de altruísmo dos empresários para a introdução do humanismo nas organizações. Por último, a evolução das ciências comportamentais é apontada por alguns autores, segundo Tonelli, Lacombe e Caldas, como uma característica histórica fundamental para a introdução da abordagem humanista. Ainda de acordo com os autores, o crescente interesse pelas ciências sociais aconteceu nas décadas de 1920 e 1930 e "seria a manifestação de um processo mais amplo, que procurava valorizar os seres humanos e as relações sociais, a despeito do cientificismo e do materialismo tecnológico vigentes". Para possibilitar a convivência em sociedade, esse movimento acreditava que era necessário compreender as necessidades sociais, psicológicas e materiais das pessoas, além de zelar pelo contato entre elas (Ibidem, p. 63). Assim sendo, Tonelli, Lacombe e Caldas acreditam que a administração de recursos humanos originou-se a partir de quatro vetores básicos: o desenvolvimento do capital e da industrialização, da organização do trabalho, da teoria organizacional e das configurações organizacionais, constituídas de formas distintas no decorrer desses quatro momentos. Da

22 21 mesma maneira que os autores, descreveremos esses momentos separados em períodos que compreendem: o final do século XIX e a I Guerra Mundial, o período entre as guerras mundiais, o período do pós-guerra até a década de 1980 e o último período que abrange a década de 1990 até o presente momento. Essas descrições contextualizarão as transformações que estavam acontecendo no mundo e também no Brasil nos períodos em questão. 2.1 O FINAL DO SÉCULO XIX E A I GUERRA MUNDIAL Foi nesse período que a economia teve um rápido aceleramento devido à Revolução Industrial e o denominado "recursos humanos" foi surgindo. Como dissemos anteriormente, o capataz das fábricas e oficinas foi a figura que representava o princípio da gestão de recursos humanos, responsável pelas contratações, demissões, supervisões e o pagamento dos trabalhadores. Com o advento da instauração da indústria, houve uma reorganização social e econômica constituída a partir das indústrias têxteis, e ao mesmo tempo ocorreram também debates que criticavam o novo modelo econômico-industrial que vinha se tornando hegemônico. A partir da consolidação do modelo da Revolução Industrial, começaram a ficar ainda mais evidentes os descontentamentos dos trabalhadores com as condições de trabalho. Para Tonelli, Lacombe e Caldas (2002, p. 64) a Revolução Industrial possibilitou o surgimento de aspectos 3 que interviram na administração dos recursos humanos. Nessa época também surgiram as primeiras leis regulamentadoras do trabalho, que estipulavam os dias de trabalho e a carga horária, as condições de segurança e o trabalho infantil. Foi na década de 1910 que o taylorismo, e a gestão de controle burocrático, começou a assumir destaque e consolidou-se na esfera dos negócios. No Brasil, entretanto, as condições de trabalho ainda eram muito rudimentares, o processo de industrialização incipiente, a economia baseada principalmente na produção agrícola e as relações de trabalho mantidas ainda sob o modelo escravocrata. Apesar dessa desigualdade entre o Brasil e os países industrializados, nessa época ainda não havia nenhuma atenção especial para a gestão de recursos humanos. 3 A formação das cidades e a consequente mão de obra em excesso contribuíram para que ocorresse o descarte das pessoas nas indústrias.

23 O PERÍODO ENTRE A I GUERRA MUNDIAL E A II GUERRA MUNDIAL O período entre guerras marca a preocupação das organizações com a gestão das pessoas dentro de uma organização. Para isso as organizações passaram a tratar de modo distinto os recursos humanos dos demais tipos de recursos (financeiros, materiais, etc.) e a estruturação passou a ser realizada a partir da criação do Departamento de Pessoal (DP), baseada nas ideias tayloristas de seleção científica de pessoal. Foi a partir da década de 1930, com a publicação dos experimentos de Hawthorne, que o DP passou a abordar também questões mais complexas que envolviam as "relações humanas" (SCHULTZ; SCHULTZ, 1994 apud TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002, p. 66) 4. A disseminação da "Escola de Relações Humanas" citada por Tonelli, Lacombe e Caldas foi essencial para os recursos humanos por dois motivos: em primeiro lugar porque estimulou as organizações a perceberem a necessidade de atenção para a gestão de pessoas de forma distinta à gestão dos demais recursos, aumentando assim a estruturação do DP nas empresas e regulando as relações entre as organizações e seus funcionários; e em segundo lugar, porque essas mudanças fomentaram um processo denominado pelos autores como "enriquecimento de tarefa" tanto por parte da função do DP quanto por parte do gestor de pessoal, que deveria motivar e liderar seus funcionários. O Estado passou a propor regulamentos e leis para regrar as relações capital-trabalho, tornando-se desta maneira um mediador dessas ações. Nessa época, houve além do crescimento das legislações das atividades de trabalho, um crescimento também das sindicalizações e das práticas burocráticas de controle de pessoal. No Brasil um fator que agilizou o processo de industrialização em algumas regiões (eixo Rio de Janeiro - São Paulo) foi a crise do café provocada pela depressão de 1929 nos Estados Unidos. Ainda nessa época, o estágio de estruturação das relações de trabalho ainda reproduzia as relações e o modelo encontrados na economia agrícola fundamentalmente paternalista e escravocrata. Mesmo já existindo algumas funções do processo de recursos humanos que hoje conhecemos, como o recrutamento e a remuneração, as condições de trabalho ainda eram precárias, a remuneração era baixa e os treinamentos e gestão de pessoas 4 SCHULTZ, D. D.; SCHULTZ, S. E.. História da psicologia moderna. 6. ed. São Paulo: Cultrix, 1994.

24 23 quase não existiam. Entretanto, foi nessa época que a necessidade de se ter mão de obra mais especializada começou a ser identificada. O rápido crescimento das indústrias no período entre guerras no Brasil trouxe mudanças nas condições de trabalho e na gestão de pessoas. Apesar da conduta ainda burocrática e limitada, o DP passou a ser o setor responsável pelas atividades de recrutamento, seleção, remuneração e demissão, além de ficar à frente das responsabilidades legais exigidas pela legislação. Assim sendo, Tonelli, Lacombe e Caldas afirmam que a área de RH não foi valorizada nas organizações brasileiras desse período, deixando "profundas marcas no arquétipo brasileiro da figura do DP legalista, secundário e pouco contributivo na estruturação e melhoria da gestão de pessoas em nossas organizações (2002, p. 69). 2.3 O PERÍODO DO PÓS-GUERRA ATÉ A DÉCADA DE 1980 Para Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), foi nesse extenso período que aconteceram diversos avanços na gestão de pessoas, no qual o clássico DP teve seu nome e atividades alterados. Já nos anos 1980, grande parte das empresas já fazia uso do nome Departamento de Recursos Humanos e a área estendeu suas atividades desenvolvidas para abranger também o treinamento, o desenvolvimento e a avaliação de desempenho dos funcionários, além de manter as atividades típicas que já eram aplicadas até então como: recrutamento, seleção, remuneração e demissão. Essas novas atividades, que passaram a ser de responsabilidade do Departamento de Recursos Humanos, começaram a ganhar destaque, pois as tarefas começaram a ficar mais complexas e o custo para substituição de funcionários ficou mais caro, colaborando, desta forma, para que houvesse a retenção das pessoas nas empresas. Tonelli, Lacombe e Caldas enfatizam que esse segundo motivo foi na época o grande incentivador para que a área de recursos humanos nas empresas ganhasse importância e propósito, ou seja, os fatores sociais e econômicos do período ajudaram a esclarecer o surgimento dessa área, tornando suas atividades mais importantes se compararmos com o período anterior. O autor Hobsbawn 5 (1996, apud TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002, p. 70) descreveu essa época como a "Era de Ouro" devido à caracterização de um enorme crescimento econômico na maioria dos países, proporcionado pela revolução tecnológica, que 5 HOBSBAWM, Eric. Era dos extremos - o breve século XX: São Paulo: Scharcz, 1996.

25 24 acabou também modificando os padrões de vida das pessoas ricas e pobres e intensificou os investimentos de capital em pesquisa e desenvolvimento. Diante desse contexto de produção e consumo em massa, as organizações começaram uma internacionalização, em consequência à implantação de filiais em outros países. Essa expansão das organizações as deixou mais complexas, estruturalmente falando, fazendo com que a profissionalização da administração de pessoas passasse a ser imprescindível. É nesse período que Tonelli, Lacombe e Caldas (2002, p. 70) acreditam que "as políticas de gestão de pessoas tomam como base o coletivo dos trabalhadores e se tornam sistematizadas." Os métodos de recrutamento e seleção passam a ser baseados em testes e procedimentos formalizados, começam a ser criadas políticas salariais estruturadas em cima das descrições de cargos, que descrevem os deveres e responsabilidades de cada indivíduo, e o regime de meritocracia foi implantado e especificado a partir do desempenho da pessoa, sendo a meta pessoal ou coletiva. As estruturas hierarquizadas tornaram-se predominantes e os treinamentos direcionados para que acontecessem as movimentações necessárias entre os cargos. É a partir da década de 1950 que o comportamental do ser humano começa a ser levado em consideração, pois supunha-se que manter os funcionários motivados e satisfeitos trariam como retorno uma maior produtividade e eficiência. Essa característica comportamentalista foi inserida no contexto porque era preciso saber o que faria as pessoas trabalharem e também porque acreditava-se que era responsabilidade do líder ou do gerente fazer com que esse trabalho acontecesse. A ideia de que uma pessoa já nascia sendo um líder nato mudou a partir de estudos feitos sobre liderança, nos quais acreditava-se que os líderes podiam ser formados dentro das empresas a partir de treinamentos. Os setores de RH, por sua vez, tiveram que mudar seu foco para o treinamento e desenvolvimento de "gestores mais atentos ao 'lado humano da empresa'" (TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002, p. 71). Já na década de 1960, o modelo fordista começa a apresentar indícios de problemas e os pensadores e teóricos introduzem o conceito de modelos mais "orgânicos" e com "flexibilização organizacional" em substituição ao modelo fordista/taylorista apud TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002, p. 71). (HARVEY, Esse contexto de transformação e flexibilização produtiva evidencia a necessidade de se buscar, na realidade, políticas e práticas de gestão de pessoas diferentes daquelas até então vigentes, o que leva ao desenvolvimento de uma área de recursos humanos voltada para a retenção de pessoas cada vez mais capacitadas para 6 HARVEY, D.. Condição pós-moderna: uma pesquisa sobre as origens da mudança cultural. São Paulo: Loyola, 1992.

26 25 trabalhar em ambientes de incerteza e de tecnologias sofisticadas. (TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002, p. 72) Nas décadas de 1960 e 1970, verificou-se uma tendência à mudanças devido às incertezas econômicas e políticas e a proliferação de princípios de gestão de organizações, principalmente no que se trata à área de gestão de pessoas dentro delas. Tonelli, Lacombe e Caldas referem-se ao autor Famularo 7 (1972 apud TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002, p. 73) e ao conceito de que foi nesse período que a área de gestão de pessoas deveria se preocupar também com os fatores comportamentais (como encorajamento à criatividade, cooperação entre as pessoas, atenção à qualidade e desencorajamento de outros comportamentos como falta de cooperação, negligência e diminuição do ritmo de trabalho) e não somente com a contratação e preservação de pessoas qualificadas. A formação de estruturas organizacionais mais reduzidas e planas, ocorrida nos anos 1980 devido às formas mais flexíveis de organizar o trabalho e os processos de reestruturação organizacional, ocasionou a supressão de empregos e trouxe desafios para a área de gestão de pessoas, confirmando ainda mais sua caraterística de ser uma área de apoio nas empresas. No Brasil, a fase entre 1945 e 1964 foi marcada pela vinda das indústrias multinacionais, pelo crescimento de obras de infraestrutura e intensificação da urbanização, crescimento de estatais e o grande número de empresas privadas nacionais. Essas empresas nacionais absorveram um bom número de trabalhadores sem qualificação, normalmente advindos do meio rural, para trabalhar nas indústrias. Os padrões de gestão norte-americanos de industrialização, baseados no modelo fordista/taylorista, foram rapidamente incorporados a essas indústrias e o Departamento de Pessoal tinha apenas um papel burocrático, no qual era o responsável pelo cumprimento da legislação trabalhista, sendo incipiente ou informal a prática de outras atividades relacionadas ao RH. Segundo Fleury e Fisher 8 (1992, p. 111 apud TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002, p. 74) "Este modelo pautou a estruturação das áreas de Recursos Humanos e o desenvolvimento das práticas e instrumentos gerenciais na maioria das grandes empresas brasileiras, até os dias atuais". Ao longo do período do regime militar até cerca de 1979, o Estado ficava atento aos movimentos sindicalistas e aos candidatos que pudessem representar alguma ameaça caso exercessem uma liderança muito forte. Vários deles foram impedidos de assumir seus postos. 7 FAMULARO, Joseph J. Handbook of modern personnel administration. New York: Mcgraw-hill, FLEURY, M. T., FISHER, R.M. Relações de Trabalho e Políticas de Gestão uma História das Questões Atuais. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS- GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 16º, 1992, Canela. Anais...v.8, p Canela: Anpad, 1992.