DESENVOLVIMENTO DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO REPOSITÓRIO NACIONAL PARA REJEITOS RADIOATIVOS DE BAIXO E

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1 DESENVOLVIMENTO DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO REPOSITÓRIO NACIONAL PARA REJEITOS RADIOATIVOS DE BAIXO E MÉDIO NÍVEL DE RADIAÇÃO Maria de Fatima Bastos Borssatto Dissertação apresentada como parte dos requisitos para obtenção do grau de Mestre em Ciência e Tecnologia das Radiações, Minerais e Materiais

2 Comissão Nacional de Energia Nuclear CENTRO DE DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA NUCLEAR Programa de Pós-Graduação em Ciência e Tecnologia das Radiações, Minerais e Materiais DESENVOLVIMENTO DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO REPOSITÓRIO NACIONAL PARA REJEITOS RADIOATIVOS DE BAIXO E MÉDIO NÍVEL DE RADIAÇÃO Maria de Fatima Bastos Borssatto Dissertação apresentada ao Curso de Pós- Graduação em Ciência e Tecnologia das Radiações, Minerais e Materiais, como requisito parcial à obtenção do Grau de Mestre Área de concentração: Minerais e Meio Ambiente Orientador: Dra. Clédola Cássia Oliveira de Tello Belo Horizonte Set/2013

3 Maria de Fatima Bastos Borssatto DESENVOLVIMENTO DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO REPOSITÓRIO NACIONAL PARA REJEITOS RADIOATIVOS DE BAIXO E MÉDIO NÍVEL DE RADIAÇÃO Projeto de pesquisa apresentado ao Curso de Pós-Graduação em Ciência e Tecnologia das Radiações, Minerais e Materiais, como requisito à obtenção do Grau de Mestre Área de concentração: Ciência e Tecnologia dos Minerais e Meio Ambiente - CTMI Orientadora: Dra. Clédola Cássia Oliveira de Tello Aprovado em: / / BANCA EXAMINADORA Nome do professor Nome do professor Nome do professor

4 Ao Joaquim e à Valentina, impulso maior para a concretização deste trabalho, mostrando que a vida renasce a cada dia para realização de nossos sonhos, que a motivação e felicidade que buscamos pulsa em nós e não vamos encontrar no Google.

5 AGRADECIMENTOS Aos encontros da vida, em que convivi com pessoas que se tornaram especiais e importantes nesta etapa de minha vida. À Professora Dra. Clédola Cássia Oliveira de Tello, orientadora deste trabalho, pela competência, apoio e colaboração, entusiasmo e energia, sempre disponível, apoiando e exigindo o melhor possível. Ao Dr. George Uemura pelo apoio e contribuições valiosas. Ao Dr. Darci Santos do Prado e Dr. Carlos Antonio de Morais que participaram da préqualificação deste trabalho pelas observações e sugestões pertinentes e acatadas, que muito contribuíram. Aos Professores participantes da Banca Examinadora pela disponibilidade e aceite. Ao Alexandros Anastas Maraslis (in memoriam) pelo incentivo em iniciar este estudo. À Rosania de Castro Fernandes pela companhia, amizade e entusiasmo, nesta trajetória em que compartilhamos momentos árduos e felizes. Aos professores e colegas de mestrado pelo conhecimento e troca de experiências proporcionadas. À CAPES pelo apoio financeiro. Ao Italino, Caroline, Ítalo e Mariana Borssatto, Domenico Vetere, Mariana Ananias, pela compreensão das ausências e pelo apoio, dicas e contribuição nas revisões. A Deus que nos deu a vida e todos estes encontros, por sua luz que me guia, me faz forte e persistente. A vossa bondade e misericórdia hão de seguir-me por todos os dias de minha vida. (Salmo 22)

6 "A hora de consertar o telhado é quando o sol está brilhando." (John F. Kennedy)

7 RESUMO DESENVOLVIMENTO DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO REPOSITÓRIO NACIONAL PARA REJEITOS RADIOATIVOS DE BAIXO E MÉDIO NÍVEL DE RADIAÇÃO Maria de Fatima Bastos Borssatto O Projeto RBMN tem como objetivo a implantação do Repositório Nacional para rejeitos de baixo e médio nível de radiação e no contexto de seu gerenciamento a gestão de riscos é um dos fatores cruciais. Diante do potencial impacto ambiental que poderia ser causado pela gestão inadequada de resíduos radioativos, torna-se essencial a implantação de um repositório nacional com um plano de gestão eficaz que reduza radicalmente as probabilidades de ocorrência de incidentes. O presente trabalho teve o objetivo de desenvolver a metodologia de gerenciamento de riscos para o Projeto RBMN, levando em consideração suas especificidades. Para isso, foi feito um estudo abrangente do Projeto, da gestão de rejeitos radioativos, incluindo repositórios, de gerenciamento de projetos e de gerenciamento de riscos. A solução proposta teve como referência as metodologias mais usadas atualmente para gerenciamento de riscos. Constata-se que os processos são praticamente os mesmos para todas elas, variando a forma de aplicação. Nota-se também que todas são aderentes ao guia PMBOK do PMI, que é amplamente reconhecido como guia das melhores práticas em gerenciamento de projetos. O estudo do Projeto RBMN revelou que o nível de maturidade em gestão de projetos e riscos da instituição e das partes interessadas era baixo, ou seja, ainda não existia a cultura de gerenciamento de riscos entre os profissionais responsáveis pelo Projeto. Para adequar-se a essa realidade e aumentar as chances de sucesso, foi desenvolvida uma metodologia simples, porém robusta, que permite absorver a evolução do nível de maturidade das partes interessadas e da instituição, considerando os fatores ambientais, culturais e ativos dos processos organizacionais. Como consequência do trabalho, houve um nivelamento de conhecimento em gerenciamento de riscos entre os integrantes da equipe do projeto e conscientização quanto à importância do gerenciamento de riscos no mundo atual, considerando principalmente as facilidades de comunicação nas mídias e o desconhecimento da população sobre o tema central do projeto.

8 A utilização correta da metodologia permite ações proativas que podem potencializar as oportunidades e reduzir as probabilidades e impactos das ameaças ao sucesso do projeto. É importante criar uma estrutura de governança de riscos, inicialmente para o Projeto RBMN e que possa evoluir para uma estrutura central para toda a CNEN. Considerando que o Projeto envolve todo o público brasileiro e que os acontecimentos sóciopolíticos que estão acontecendo no Brasil podem influenciar diretamente nos rumos do Projeto, a CNEN deve estar preparada para levar a informação correta de forma clara a todos os nichos da população, bem como formar uma base sólida para que as gerações futuras que gerenciarão as etapas posteriores possam ter segurança quanto aos processos já executados. Palavras chave: rejeitos radioativos; repositório; gerenciamento de riscos

9 ABSTRACT DEVELOPMENT OF A METHODOLOGY OF RISK MANAGEMENT FOR THE PROJECT TO IMPLEMENT THE BRAZILIAN REPOSITORY FOR LOW- AND INTERMEDIATE-LEVEL RADIOACTIVE WASTES. Maria de Fatima Bastos Borssatto The RBMN Project aims the implementation of the National Repository for low- and intermediate-level radioactive waste, and risk management is a crucial factor in its context. Given the potential environmental impact that could be caused by improper radioactive disposal, it is essential to implement the national repository with an effective management plan that radically reduces the probability of incident occurrence. This study aimed to develop a risk management methodology for the RBMN Project, taking into account its specificities. With this objective, the Project and a theoretical framework were studied, including the issues involved in the management of radioactive waste: radioactive disposal, repositories, project management and risk management. The proposed solution has used the most currently used methodologies for risk management. It is noticed that the processes are essentially the same for all of them, although ways of applying may vary. It is also noticed that they all adhere to the PMI PMBOK, which is widely recognized as a best practice guide on project management. The study of the RBMN Project revealed that the maturity level in project and risk management of both the institution and its stakeholders was low. That is, there was not a culture of risk management among the professionals responsible for the project. To adapt to this reality and increase the chances of success, a simple, yet robust, methodology was developed, which takes into account the evolving maturity level of the stakeholders and the institution, considering organizational process assets, environmental and cultural factors. As a consequence of this work, there was a leverage of risk management knowledge among the staff members of the Project, and increased awareness on the importance of risk management nowadays, especially considering the ease of communication in the media and the lack of knowledge of the population on the central theme the project.

10 The appropriate use of the methodology enables proactive actions that can enhance opportunities and reduce the likelihood and impact of threats to the success of the Project. It is important to create a framework for risk governance, initially for RBMN Project and potentially evolving into a central structure for CNEN as a whole. Considering that the Project concerns the whole Brazilian population and that socio-political events taking place in Brazil can directly influence the course of the Project, CNEN must be prepared to bring accurate and clear information to every niche of the population, as well as build a solid groundwork so that future generations who will manage the later stages will be confident in regard to processes already implemented. Key words: radioactive wastes; repository; risk management

11 DEFINIÇÕES E SIGLAS ABGP ABGR AGIR AIEA AIRM ALARYS ANP Benchmarking Brainstorm CII CMU CNAAA CNEN CRAG Associação Brasileira em Gerenciamento de Projetos Associação Brasileira de Gerência de Riscos Análise e Gestão Integrada de Riscos Agência Internacional de Energia Atômica ALARYS International Risk Manager. Associação Latino Americana de Administradores de Riscos e Seguros Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis Brasil Processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, sendo um importante instrumento de gestão das empresas, realizado por meio de pesquisas para comparar as ações de cada empresa. É uma atividade que serve para testar e explorar a capacidade criativa de indivíduos ou de um determinado grupo. Construction Industry Institute Instituto da Indústria da Construção, com sede em Austin, Texas, EUA. Carnegie Mellon University Universidade Carnegie Mellon, Pittsburgh, Philadelphia, EUA. Central Nuclear Almirante Álvaro Alberto, Angra dos Reis, RJ.. Comissão Nacional de Energia Nuclear, Rio de Janeiro, RJ. Centro de Análise de Risco e Governança, Lausanne, Suíça.

12 CSTEP EAP ECI ECOSOC EGP EPFL ETH FEL FEP FOFA GP GRR IE - UFRJ IGRC IPA Center for Science, Technology and Policy Centro de Ciência, Tecnologia e Políticas, Índia Estrutura Analítica do Projeto Elemento combustível irradiado Conselho Econômico e Social das Nações Unidas Escritório de Projetos ou Escritório de Gerenciamento de Projetos École Polytechnique Fédérale de Lausanne Escola Politécnica Federal de Lausanne, Suíça Eidgenössische Technische Hochschule Zürich Instituto Federal de Tecnologia Suiço, Zurique, Suíça Front End Loading Metodologia FEL Front-End Planning Metodologia FEP Forças ou pontos fortes, Oportunidades, Fraquezas ou pontos fracos, e Ameaças Gerente de Projetos Gerência de Rejeitos Radioativos Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro International Risk Governance Council Conselho Internacional de Governança de Riscos Independent Project Analysis Análise de Projetos Independente, consultoria de destaque na avaliação de projetos e na aferição de sistemas de projetos.

13 IPMA IST LDC M_o_R MGR MIT NEA International Project Management Association Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos Instituto Superior Técnico (IST), Lisboa, Portugal Convenção de Londres sobre Deposição de Rejeitos em Oceano London Dumping Convention Management of Risk: Guidance for Practitioners Guia para praticantes de Gerenciamento de Riscos publicação do OGC para abordagem do PRINCE2 para o gerenciamento de riscos. Metodologia de Gerenciamento de Riscos Massachusetts Institute of Technology Instituto de Tecnologia de Massachusetts, Cambridge, Massachusetts, EUA Nuclear Energy Agency Agência de Energia Nuclear É uma agência especializada no âmbito da Organização para a Cooperação Econômica e Desenvolvimento (OCDE), uma organização intergovernamental de países industrializados com base em Paris, França. OCDE OGC PMBOK PMI PMI-RMP Organização para a Cooperação Econômica e Desenvolvimento Office of Government Commerce Departamento de Comércio do Governo do Reino Unido Project Management Body of Knowledge o principal guia de gerenciamento de projetos publicado pelo PMI Project Management Institute Instituto de Gerenciamento de Projetos Project Management Institute Risk Management Professional Profissional de Gerenciamento de Riscos certificado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos

14 PMO PMP PRINCE RBC RBMN Project Management Office Escritório de Gerenciamento de Projetos Project Management Professional Profissional de Gerenciamento de Projetos Projects in Controlled Environments Projetos em ambiente controlado Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos Projeto RBMN ou simplesmente Projeto - Projeto para a Implantação do Repositório Nacional para Rejeitos Radioativos de Baixo e Médio Nível de Radiação RIMS Risk and Insurance Management Society Inc. Sociedade de Gerenciamento de Riscos e Seguros RR Sponsor Stakeholders SWOT TI VME WNA Rejeitos Radioativos Patrocinador do projeto Designa as pessoas e grupos mais importantes para o planejamento estratégico, o plano de negócios ou o projeto, ou seja, as Partes Interessadas são todas as pessoas e organizações que têm interesse ou podem influenciar positiva ou negativamente os resultados de um projeto Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças Tecnologia da Informação Valor Monetário Esperado World Nuclear Association Associação Nuclear Mundial

15 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - Partes Interessadas de um projeto FIGURA 2 - Processos de validação dos portões (MOTTA et al., 2011) FIGURA 3 - Processos de gerenciamento dos riscos FIGURA 4 Relacionamento entre os princípios da gestão de riscos, estrutura e processo ISO (ABNT, 2009) FIGURA 5 Missão e propósitos do IRGC (IRGC, 2013) FIGURA 6 Atividades e governança do IRGC (IRGC, 2013) FIGURA 7 Framework IRGC para gerenciamento de riscos (IRGC, 2013) FIGURA 8 Valor em risco para cada 1 bilhão gasto em projeto (PMI, 2013b) FIGURA 9 Relação entre nível de maturidade em gerenciamento de Projetos e Dólares associados a riscos, considerando um projeto básico de US$1 bilhão (PMI, 2013b) FIGURA 10 Etapas do desenvolvimento da metodologia FIGURA 11 Diagrama para análise SWOT FIGURA 12 Processos de gerenciamento de riscos e respectivos produtos FIGURA 13 Primeira EAP do Projeto RBMN Nível FIGURA 14 SWOT - Assuntos relevantes para o Projeto RBMN FIGURA 15 Estrutura de Governança para o Projeto RBMN FIGURA 16 Canais de comunicação da Governança de Riscos FIGURA 17 Processos de gerenciamento de riscos para o Projeto RBMN FIGURA 18 EAR sugerida para o Projeto RBMN FIGURA 19 Definição de escalas de impactos para quatro objetivos do projeto (PMI, 2008) FIGURA 20 Matriz de probabilidade e impacto FIGURA 21 Distribuição do nível de exposição ao risco para 89 riscos identificados... 96

16 FIGURA 22 Governança de Riscos RBMN FIGURA 23 Fluxo dos processos de Riscos RBMN

17 LISTA DE TABELAS TABELA 1 Resultados referentes às práticas utilizadas no Brasil para o planejamento do gerenciamento de riscos (XAVIER, 2013) TABELA 2 Resultados referentes às práticas utilizadas no Brasil para o monitoramento e controle de riscos (XAVIER, 2013) TABELA 3 Resumo comparativo entre padrões de gerenciamento de riscos TABELA 4 Análise SWOT Fatores Internos Forças TABELA 5 Análise SWOT Fatores Internos Fraquezas TABELA 6 Análise SWOT Fatores Externos Oportunidades TABELA 7 Análise SWOT Fatores Externos Ameaças TABELA 8 Governança de riscos Matriz de responsabilidades TABELA 9 Identificação dos riscos Parte da Planilha Análise de Riscos TABELA 10 Avaliação quantitativa dos riscos Parte da Planilha Análise de Riscos TABELA 11 Respostas aos riscos Parte da Planilha Análise de Riscos TABELA 12 Possíveis situações dos riscos Parte da Planilha Análise de Riscos

18 Sumário 1 INTRODUÇÃO 20 2 OBJETIVOS 22 3 JUSTIFICATIVA 22 4 REFERENCIAL TEÓRICO Rejeitos Radioativos Gerência de rejeitos radioativos - GRR Repositórios Gerenciamento de Projetos Instituições de gerenciamento de projetos Metodologias de gerenciamento de projetos Gerenciamento de Riscos IRGC Conselho Internacional de Governança de Riscos ABGR Associação Brasileira de Gerência de Riscos ALARYS Associação Latino Americana de Administradores de Riscos e Seguros RIMS Sociedade de Gerenciamento de Riscos Cenário Internacional da Energia Nuclear Tendências de Gerenciamento de Projetos Cenário do Projeto RBMN 58 5 METODOLOGIA Ferramentas e Técnicas Estabelecimento da EAP Análise SWOT Entrevistas e reuniões Planilha de análise de riscos Ferramentas para monitorar e controlar riscos Estudo do Projeto RBMN Análise preliminar de riscos Entrevistas e Treinamentos Planejamento do gerenciamento de riscos Identificação dos riscos Avaliação dos riscos 73 18

19 5.5.3 Planejamento das respostas aos riscos Monitoramento e controle dos riscos 74 6 RESULTADOS Status do Projeto Resultado da Análise Preliminar de Riscos Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças Resultados do Treinamento Metodologia de Gerenciamento de Riscos Proposta Governança de riscos do RBMN Processos de gerenciamento de riscos aplicáveis ao Projeto RBMN Plano de gerenciamento de riscos Riscos identificados Avaliação dos riscos identificados Respostas aos riscos avaliados Monitorar e controlar riscos METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO RBMN CONCLUSÃO 111 BIBLIOGRAFIA 113 APÊNDICE A MODELO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS APÊNDICE B PLANILHA ANÁLISE DE RISCOS

20 1 INTRODUÇÃO A gerência de rejeitos radiativos (GRR) é o conjunto de atividades administrativas e técnicas, que envolvem desde a coleta do rejeito, passando pelo transporte, até o controle e deposição deste rejeito em repositório (CNEN, 2013). Repositório é uma instalação licenciada que atende a todas as exigências estabelecidas pelos reguladores, onde os resíduos radioativos são armazenados definitivamente, sem intenção de removê-los. O repositório deve ser construído de acordo com o inventário de resíduos (CNEN, 2013). É responsabilidade da Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN) a regulamentação da GRR e a guarda segura dos rejeitos em armazenamentos intermediários e final, sendo também de sua responsabilidade a implantação do Repositório Nacional para Rejeitos Radioativos de Baixo e Médio Nível de Radiação, que é parte da solução para o armazenamento dos rejeitos de baixo e médio nível de radiação gerados pelo uso da energia nuclear no Brasil. Sob este encargo, foi lançado pela CNEN, em novembro de 2008, o Projeto "RBMN" com o objetivo de implantar e colocar em operação um repositório nacional para armazenar os rejeitos radioativos de baixo e de nível intermediário de radiação. Um Projeto com tal objetivo, por sua complexidade e características, coloca em evidência a necessidade de processos metodológicos customizados às particularidades do projeto bem como a preocupação com os riscos associados ao assunto. Não se incluem aqui os riscos técnicos e operacionais relacionados à utilização de materiais radioativos e ao tratamento e deposição dos resíduos e rejeitos gerados, mas os riscos relacionados ao Projeto RBMN. Riscos são inerentes a todos os projetos, de qualquer natureza, pois todo projeto tem como objetivo a obtenção de um produto ou serviço nunca antes realizado, característica que já pressupõe incertezas. Falta de conhecimento técnico, evolução ou incompatibilidade de tecnologias, fatores ambientais externos e internos, diferenças culturais, mudanças de escopo e rotatividade da equipe são apenas alguns exemplos de incertezas que podem influenciar o andamento do projeto. 20

21 As ações metodológicas e sistemáticas de tratar as incertezas dos projetos de forma a agir proativamente, considerando as ameaças ao sucesso e as oportunidades que possibilitam atingir os objetivos dos projetos, compõem o gerenciamento de riscos. O gerenciamento de riscos vem ganhando espaço significativo no ambiente empresarial e governamental pela comprovação dos benefícios advindos da adoção desta prática. Mas isto é possível somente por meio da conscientização de todos os envolvidos no projeto quanto à necessidade de participação e da formação de uma cultura de gerenciamento de projetos e de riscos, com base metodológica robusta e aderente ao projeto. Todo risco tem dois componentes básicos: probabilidade e impacto. A conjunção destes dois fatores determinam o nível de severidade do risco e as ações necessárias para gerenciá-lo. O gerenciamento passa pela identificação e classificação do risco até o seu monitoramento e controle. Parece simples, mas a prática tem suas complexidades. Assim, pela falta do gerenciamento de riscos, muitos projetos fracassam, seja por ameaças previsíveis que não foram previstas e concretizaram-se em problemas e crises, ou por benefícios perdidos por não se ter vislumbrado uma oportunidade em tempo certo. A começar pela identificação do risco, cuja percepção varia de uma pessoa para outra. O que para alguém é um risco de alta probabilidade de ocorrer, para seu colega pode ser de baixíssima probabilidade ou talvez nem represente um risco, pois a percepção do risco passa pelo sentimento e emoção de cada um. Então é necessário definir parâmetros que padronizem a forma de identificar e classificar os riscos, isolando-se o sentimento individual. A probabilidade de ocorrência também não é fixa, à medida que o tempo passa e o projeto evolui um determinado risco pode ter sua probabilidade ou impacto previsto, diminuídos ou aumentados. Assim, gerenciar riscos não se resume a identificá-los e planejar ações mitigadoras, pois o risco é dinâmico, modifica-se ao longo do tempo e para diferentes situações precisa de diferentes ações. Neste trabalho foram estudados os cenários de risco para o RBMN, buscando uma metodologia para o seu gerenciamento. 21

22 2 OBJETIVOS O objetivo deste trabalho é desenvolver a metodologia de gerenciamento de riscos para o Projeto RBMN, com base nas especificidades do Projeto. Os objetivos específicos são: Elaboração do documento da Governança de Riscos do RBMN; Determinar os processos de gerenciamento de riscos aplicáveis ao Projeto RBMN; Descrever os procedimentos para a execução desses processos e Selecionar os meios de guarda, manutenção e recuperação dos dados relevantes para o histórico do repositório (desenvolvimento, construção, operação e encerramento). 3 JUSTIFICATIVA Estabelecer uma Política Brasileira de Gerenciamento de Rejeitos Radioativos, visando garantir o gerenciamento e o armazenamento seguro dos rejeitos radioativos produzidos no território nacional é um dos objetivos descritos na Linha de Ação 18 do documento Ciência, Tecnologia e Inovação para o Desenvolvimento Nacional, Plano de Ação (BRASIL, 2007). As Leis de Nºs 4.118, 6.189, 7781 e estabelecem que compete à CNEN receber e depositar rejeitos radioativos, bem como expedir regulamentos e normas de segurança relativas a seu gerenciamento (BRASIL, 1962, 1974, 1989, 2001). Pela Lei Federal Nº de , a CNEN é responsável pelo projeto e construção dos depósitos intermediário e final (repositório), bem como pelo armazenamento seguro dos rejeitos nestas instalações (BRASIL, 2001). Em 17 de abril de 2012 foi publicada no Diário Oficial da União Eletrônico a Decisão Judicial proferida pela juíza federal Luciana Villar, determinando as ações a serem cumpridas pela União Federal e a CNEN, com relação ao repositório (BRASIL, 2012). Dentre elas, o Governo Federal deveria incluir no orçamento para 2013 e anos seguintes os recursos necessários para a construção de um depósito final de rejeitos radioativos, para armazenar os rejeitos radioativos produzidos pelas Unidades 1, 2 e 3 da Central Nuclear Almirante Álvaro Alberto CNAAA e que a CNEN deveria determinar o local de instalação do depósito final, no prazo de um ano; fazer relatórios bimestrais do andamento da seleção de 22

23 local ao Ministério Público Federal e notificar ao órgão ministerial sobre reuniões relevantes, contratação de empresas ou acordos firmados para que o órgão ministerial acompanhe e fiscalize o andamento do Projeto (BRASIL, 2012). No Brasil não existe uma metodologia para o gerenciamento de riscos em repositórios de baixo e médio nível de radiação, pois este é o primeiro empreendimento com tal objetivo. Portanto o presente trabalho pretende preencher esta lacuna, tendo como resultado a garantia proporcionada pelo uso da metodologia de reduzir as incertezas, não só durante a fase de execução do Projeto RBMN, como também nas fases de operação, fechamento e período institucional do repositório. A metodologia proposta utiliza ferramentas, modelos e práticas para o gerenciamento de riscos e o compartilhamento do conhecimento sobre riscos, desenvolvendo gradativamente a cultura de gestão de riscos entre os envolvidos no RBMN, potencializando os processos de gestão, reduzindo custos, prazo e possíveis imprevistos no Projeto. O gerenciamento de riscos, integrado a todas as demais áreas de gerenciamento do projeto, evita que ocorram desvios das metas e objetivos do projeto. Os benefícios advindos deste gerenciamento, como a redução de surpresas, melhoria do planejamento, desempenho e eficácia, bem como melhoria das relações com as partes interessadas, serão os alicerces para a garantia da imagem do Projeto, trazendo segurança às partes interessadas e contribuindo para a sustentabilidade do setor nuclear no Brasil. 23

24 4 REFERENCIAL TEÓRICO A globalização interliga as economias e as mudanças tecnológicas. A Internet faz com que a informação esteja disponível a todos em diversas formas e fontes, nem sempre fidedignas. Acidentes ou incidentes podem virar verdadeiras catástrofes no mundo virtual. Na área nuclear, a atenção popular concentra-se nas ameaças ao ser humano e ao ambiente, em detrimento dos benefícios proporcionados pelo uso da energia nuclear. A preocupação com o meio ambiente e com a sustentabilidade do planeta é mundial e quaisquer críticas ambiental ou social ou análise econômica podem levantar questões polêmicas e alterar radicalmente as ações correntes. Falar sobre sustentabilidade passou a ser moda no ambiente empresarial, porém muitas vezes de forma incorreta. A busca do lucro no longo prazo pelas empresas não pode causar efeitos negativos às demais partes interessadas (stakeholders) dos seus projetos, que são os concorrentes, os funcionários, os fornecedores, os clientes, a comunidade em que se localiza a empresa e o meio ambiente. Assim, cada projeto deve incluir em seus objetivos a sustentabilidade, determinando os possíveis impactos ao ambiente em que é executado e ao ambiente a que se destina o seu produto. Apoiar e criar iniciativas de respeito ao meio ambiente na comunidade envolvida, reciclar e tratar adequadamente os resíduos gerados, destinando-os corretamente, são atividades que devem estar no escopo de todos os projetos, e suas equipes devem ter visão de todos os produtos finais dos projetos e dos impactos sociais gerados (PAIVA, 2007). Além disso, a empresa deve apoiar programas sociais na comunidade local, oferecendo condições de segurança aos funcionários, remunerando-os e tratando-os de forma justa. No aspecto cultural, o projeto deve enquadrar-se ao perfil da região de atuação e respeitar as diferenças culturais das partes interessadas nos projetos multiculturais; a empresa deve preocupar-se em admitir pessoas que comungam com seus valores, além de apoiar e promover atividades culturais que contribuam com o desenvolvimento intelectual e pessoal da comunidade (PAIVA, 2007). 24

25 No aspecto econômico, para ser sustentável, a empresa deve obter lucros de forma ética, sem falsas propagandas e as negociações devem estar dentro da legalidade e justiça, de forma transparente a todos os envolvidos, cumprindo todas as promessas e expectativas (PAIVA, 2007). Sair da teoria para a prática em busca da sustentabilidade envolve grande quantidade de riscos e ações, os quais, a princípio, se mostram inviáveis no curto prazo, mas os riscos podem ser gerenciados, buscando oportunidades e minimizando as ameaças internas e externas ao sucesso do projeto, considerando sempre os princípios de sustentabilidade. À medida que os projetos aumentam em termos de tamanho e complexidade, o gerenciamento de riscos passa a exigir esforço maior e coordenado entre todos os envolvidos. As aquisições são feitas com a preocupação não só de obter um bom produto, mas também um bom processo de produção, entrega e utilização, ou seja, o que é bom é sustentável (PAIVA, 2009). A Gerência de Rejeitos Radioativos (GRR) é um componente-chave para se alcançar a sustentabilidade na área nuclear, pois atua no ciclo de vida dos rejeitos da origem até a deposição (TELLO, 2011). 4.1 Rejeitos Radioativos Rejeitos são gerados pelo uso da energia nuclear na medicina, agricultura, indústria, na produção de energia elétrica e outras atividades. Todo e qualquer tipo de rejeito deve ser tratado e armazenado adequadamente, portanto rejeitos radioativos requerem gerenciamento apropriado e seguro, desde sua geração até seu armazenamento em repositório. A maior parte dos rejeitos de baixo nível de radiação gerados no Brasil está nas formas sólida e liquida; como rejeitos sólidos citam-se papéis, vestuário, ferramentas e outros utensílios contaminados. Já os rejeitos líquidos são, usualmente, soluções contendo radionuclídeos. Rejeitos de médio nível de radiação são gerados principalmente nas usinas nucleares, como os concentrados do evaporador e resinas saturadas de troca iônica. Por definição, o material é considerado rejeito radioativo (RR) quando sua reutilização é imprópria ou não prevista (CNEN, 2013). Os rejeitos de alto nível de radiação são aqueles gerados em operações de reprocessamento do elemento combustível irradiado (ECI). Portanto, como ainda não foi definido o destino final 25

26 dos ECIs das usinas Angra 1 e Angra 2, e não há usinas de reprocessamento no Brasil, até o momento, não existe rejeito de alto nível no país; estes ECIs encontram-se armazenados em piscinas dentro das próprias usinas Gerência de rejeitos radioativos - GRR A CNEN, na área de rejeitos radioativos, estabelece normas de controle que cobrem todas as atividades concernentes ao gerenciamento destes materiais, desde a origem até o armazenamento final (FREIRE & TELLO, 2007). A Gerência de Rejeitos Radioativos (GRR) é definida como conjunto de atividades administrativas e técnicas envolvidas na coleta, segregação, manuseio, tratamento, acondicionamento, transporte, armazenamento, controle e deposição de rejeitos radioativos (CNEN, 2012). Assim a principal tarefa de um sistema de gerenciamento de rejeitos é fazer com que todas estas atividades sejam realizadas em conformidade com os requisitos nacionais e obrigações internacionais, levando em consideração os fatores econômicos e sociopolíticos envolvidos (FREIRE & TELLO, 2007a). A deposição direta próxima à superfície de rejeito radioativo no solo, sem tratamento, imobilização ou embalagem apropriada, não é aceitável; os rejeitos radioativos podem ser dispostos somente em instalações especialmente licenciadas para este fim. Pela crescente preocupação social, relativa ao uso ótimo da terra e pelo aumento em alguns países da oposição do público à colocação de instalações de RR perto de suas localidades, a implantação dessas instalações pode ser um processo caro, prolongado e difícil. Devido aos custos da deposição de rejeitos, reduzir seu volume é um dos principais objetivos da GRR, o que oferece uma grande vantagem econômica e social. Avanços recentes em várias tecnologias adequadas à GRR têm tornado sua aplicação mais fácil de implementar e com melhor relação custo/benefício. Tecnologias relacionadas à minimização, ao tratamento, ao condicionamento e ao armazenamento ou deposição dos rejeitos são necessárias, pois os órgãos reguladores determinam critérios cada vez mais restritivos. A aplicação prudente dessas tecnologias alcançam ótimos resultados em relação à proteção segura à saúde humana e ao meio ambiente. 26

27 4.1.2 Repositórios Repositório ou depósito final é o depósito licenciado, destinado a receber e armazenar, em observância aos critérios estabelecidos pelas autoridades competentes, rejeitos radioativos, sem a intenção de removê-los (CNEN, 2012). A construção, a operação e o fechamento de um repositório são tarefas que envolvem conhecimentos e especialistas de diversas áreas. O tempo necessário, a partir do início do projeto, para que um repositório para rejeitos de baixo e médio nível de radiação, próximo à superfície entre em operação, é de 10 a 20 anos, de acordo com experiências internacionais (TELLO, 2011). O primeiro armazenamento para rejeitos radioativos realizado no mundo foi nos Estados Unidos, no Laboratório de Pesquisas de Oak Ridge, em 1944, e consistia em uma simples trincheira, onde os materiais contaminados eram jogados sem acondicionamento, procedimento que foi seguido por outros países. Entre 1949 e 1982, rejeitos de baixo nível de radiação, gerados nos Estados Unidos, foram descarregados em locais selecionados do Atlântico Norte. De 1967 a 1982 as operações eram realizadas seja como projetos de cooperação da Agência de Energia Nuclear NEA (Nuclear Energy Agency), agência especializada no âmbito da Organização para a Cooperação Econômica e Desenvolvimento (OCDE), uma organização intergovernamental de países industrializados com base em Paris, França, ou sob sua supervisão. As operações foram descontinuadas a partir de 1983, seguindo as posições tomadas pela Convenção de Deposição de Rejeitos no Mar LDC (London Dumping Convention), realizada em 1983, em Londres. A LDC nomeou a Agência Internacional de Energia Atômica (AIEA) como autoridade intercontinental para definição de critérios para o descarte em oceano. A AIEA realizou em Viena, de 30 de agosto a 3 de setembro de 1982, uma reunião técnica em que foi desenvolvido um documento com recomendações para a deposição de rejeitos radioativos em oceanos, em que se consideravam as características do rejeito, o local mais apropriado do oceano e a avaliação do impacto da operação. A partir de 1993 a deposição em oceano foi proibida, considerando aspectos científicos, técnicos, sociais e políticos (FREIRE & TELLO, 2007), levando a outras opções. 27

28 De acordo com o Glossário de Segurança Nuclear (CNEN, 2012), os rejeitos radioativos podem ser armazenados em quatro tipos de depósitos: Depósito inicial: é o existente no local de geração do rejeito para armazenamento temporário até o seu descarte ou transferência; Depósito intermediário: recebe rejeitos objetivando sua futura remoção para o depósito final; Depósito provisório: é o depósito destinado a receber rejeitos em situação de emergência em decorrência de acidente nuclear ou radiológico; e Depósito definitivo ou final: é o repositório propriamente dito e destina-se a receber os rejeitos que foram tratados e condicionados, observando os critérios estabelecidos pelas autoridades competentes, mantendo-os de forma segura, sem prejuízo ao ser humano e ao ambiente. Atualmente existem no mundo 128 locais para armazenamento final de rejeitos radioativos e mais seis propostos, além do brasileiro (FERREIRA et al., 2012). No Brasil já existe um repositório que foi construído para armazenar os resíduos radiativos gerados no acidente radiológico com 137 Cs (césio 137), que aconteceu em Goiânia, em setembro de O repositório foi construído no período de março de 1991 a julho de 1997, na cidade de Abadia de Goiás, a 23 km de Goiânia. Este repositório armazena m 3 de materiais, totalizando cerca de toneladas (IAEA, 2007). Os repositórios de El Cabril e L Aube, respectivamente na Espanha e França, operam desde 1992, servindo de exemplo para os repositórios ora em operação e em desenvolvimento no Reino Unido, Coreia, Hungria e Brasil. Considerações sociais, éticas e econômicas atualmente estão sendo reconhecidas como aspectos legítimos do processo de políticas públicas. Decisões sobre rejeitos radioativos, consideradas até a bem pouco tempo da competência exclusiva dos governos e da comunidade nuclear, são agora claramente de domínio público, incluindo aquelas relativas aos repositórios. 28

29 Portanto, um projeto para implantação de um repositório para rejeitos radioativos exige processos gerenciais em todo seu ciclo de vida, incluindo aspectos relacionados aos riscos que propiciem ações proativas, que extrapolam a área técnica e a equipe de implantação. 4.2 Gerenciamento de Projetos A palavra projeto vem do latim projectu, particípio passado de projicere, lançar para adiante. Significa um esforço complexo e articulado, temporário, para criar um produto ou serviço único. Como define Vargas (VARGAS, 2000): Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. O fato de ser um empreendimento não repetitivo significa que não existem dois projetos iguais. O produto de um projeto é único, diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. Temporário significa que o projeto termina quando os objetivos foram, ou não poderão mais ser alcançados. Exemplos de projetos: Implementar uma mudança organizacional; Desenvolver ou adquirir um software novo ou modificado; Instalar uma nova planta industrial; Elaborar um plano de marketing e publicidade; Realizar uma viagem; Construir um repositório para rejeitos radioativos. Kerzner (2006) diz: Com a entrada no século 21, nossa percepção de gerenciamento de projetos vem mudando. O gerenciamento de projeto, uma vez considerado como algo interessante de se ter, é agora reconhecido como uma necessidade para a sobrevivência. Gerenciamento de Projetos (GP) é definido no PMBOK (PMI, 2013a) como: A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender seus requisitos. 29

30 Segundo Frame (1995), a gestão de projetos também está baseada em muitos dos princípios da administração geral, por isso envolve negociação, solução de problemas, políticas, comunicação, liderança e estudo de estrutura organizacional. O gerenciamento de projetos também tem como objetivo fazer melhor uso dos recursos da empresa. A equipe de gestão do projeto traz sua bagagem de conhecimentos de gestão, que são aplicados ao gerenciamento de recursos (pessoas, processos e sistemas). As empresas que desenvolvem muitos projetos ao mesmo tempo estão criando em sua estrutura organizacional o Escritório de Projetos (EGP) ou em inglês, Project Management Office (PMO), área que centraliza o gerenciamento de todos os projetos da empresa, desvinculando-os das operações de rotina, por reconhecerem que os projetos são fatores críticos de sucesso, principalmente os que tratam da sua atividade fim ou área de negócio. O responsável pelo aporte de recursos financeiros necessários para execução do projeto, que pode ser uma pessoa ou um setor da organização ou do Governo é denominado Patrocinador do Projeto (sponsor). Partes interessadas (stakeholders) no projeto compreendem todas as pessoas e organizações que estão envolvidas no projeto e têm algum interesse ou podem ser influenciadas de forma positiva ou negativa pelos resultados do projeto. Com estas características são incluídos o patrocinador, o gerente do projeto, os clientes, os fornecedores, a organização executora, a equipe do projeto e o público que possa ser afetado pelos resultados. Na FIGURA 1 apresentam-se as partes interessadas de um projeto. O gerente de projetos (GP) é a pessoa responsável pela execução do projeto. Gerenciar inclui identificar as necessidades, estabelecer objetivos claros e alcançáveis, balancear demandas conflitantes de escopo, custos, qualidade e tempo, adaptar as especificações às diversas expectativas e preocupações das partes interessadas, bem como manter os riscos de fracasso em baixo nível durante todo o ciclo de vida do projeto, potencializando as oportunidades de ocorrência de eventos favoráveis ou que tragam benefícios ao projeto. Com todas estas responsabilidades, idealmente, o GP raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final ou o produto do projeto. Seu foco está voltado para manter o progresso e a interação entre as partes interessadas, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto. 30

31 FIGURA 1 - Partes Interessadas de um projeto O gerenciamento de projetos é realizado por meio de processos, usando conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas que, a partir de entradas geram como saídas, os produtos. Os princípios da gerência de projetos como ciência surgiram na metade do século XIX, com o desenvolvimento do capitalismo industrial em consequência da revolução industrial, que trouxe mais exigências à tarefa de gerir as organizações e à necessidade de sistematizar, orientar e padronizar a execução de projetos (ANDREUZZA, 2012). No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência. A gestão de projetos, de acordo com Kerzner (2006) teve uma evolução que pode ser dividida em 3 fases: Gestão de projetos tradicional a partir de 1960, com o surgimento da gerência de projetos nos setores aeroespacial, de defesa (armamentos) e construção civil, até 1985; Período de renascimento de 1985 a 1993, período em que as empresas entenderam que a gestão de projetos era aplicável a seu setor de negócios e poderia aumentar sua lucratividade; 31

32 Gestão de projetos moderna a partir de 1994, busca da maturidade em gestão de projetos devido à necessidade de melhores controles, pela complexidade, flexibilidade e turbulência do contexto empresarial e global Instituições de gerenciamento de projetos Há várias instituições que se dedicam ao gerenciamento de projetos. Duas delas, as mais conhecidas, são a IPMA e o PMI, ambas sem fins lucrativos, que contribuem para o crescimento e reconhecimento da área de gerenciamento de projetos IPMA A Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos, a IPMA - International Project Management Association - começou suas atividades em 1965, na Áustria, atuando em 55 países. Tem mais influência e é mais conhecida nos países da Europa, sendo representada no Brasil pela Associação Brasileira em Gerenciamento de Projetos (ABGP). Na IPMA, cada país tem autonomia para atuar nacionalmente, podendo fazer adaptações necessárias para atender a requisitos e necessidades locais, desde que mantenham as diretrizes da IPMA. A IPMA publica um guia de referência com a descrição dos processos de gerenciamento de projetos que formam o seu padrão de gestão, que no Brasil é apresentado no Manual RBC Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos (SANTOS & CARVALHO, 2004) e publicado pela ABGP. O guia contém uma escala de sete competências, em três áreas, com sessenta elementos, sendo o gerenciamento de riscos abordado no elemento 18 Riscos do Projeto (PMKB, 2012). As três áreas de competência determinadas pela IPMA estão relacionadas à competência comportamental, que considera os relacionamentos pessoais dos profissionais, à competência técnica em gerenciamento de projetos e à competência contextual em relação ao ambiente em que o projeto ou negócio está inserido, seus objetivos e aplicações. A IPMA tem atualmente mais de associados no mundo e oferece, aos seus associados, a possibilidade de certificação profissional em quatro níveis. Existem atualmente mais de profissionais certificados no mundo. 32

33 PMI O Instituto de Gerenciamento de Projetos, o PMI - Project Management Institute - é uma instituição sem fins lucrativos, sendo hoje a maior instituição no mundo exclusivamente dedicada ao fomento da atividade de Gerenciamento de Projetos. Foi fundado em 1969 nos Estados Unidos e atua em mais de 180 países. O PMI compartilha seus padrões técnicos e éticos com a comunidade internacional de GP pelas organizações de âmbito regional, como o Capítulo do PMI de Minas Gerais PMI-MG. No principal guia publicado pelo PMI, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), atualmente na quinta edição, os processos são reunidos em cinco grupos, que coincidem com as fases do ciclo de vida do projeto: processos de iniciação; processos de planejamento; processos de execução; processos de monitoramento e controle e processos de encerramento. Estes processos interagem, dentro de cada grupo e entre grupos, sendo a saída de um, a entrada para outros. Os processos também podem ser iterativos, isto é, repetirem-se várias vezes dentro do mesmo grupo. Os processos de Gerenciamento de Projetos são distribuídos em dez áreas de conhecimento: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas. O gerenciamento dos riscos é abordado no capítulo 11, em cinco processos. Esses processos são reconhecidos como boas práticas e podem ser aplicados em qualquer projeto de qualquer setor. Os processos são considerados boas práticas por proporcionarem sucesso na maioria dos projetos, na maior parte das vezes. Conforme boletim informativo do PMI-Brasil (PMI-Brasil, 2013), o PMI fechou o ano de 2012 com profissionais certificados no mundo. São cinco tipos de certificação oferecidos, sendo uma delas em Risco. A principal é a de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP Project Management Professional), com mais de profissionais certificados no mundo. A certificação de Profissional em Gerenciamento de Riscos (PMI-RMP) do PMI foi lançada em 2008 como resposta ao crescimento do mercado de gerenciamento de projetos no mundo e aumento da complexidade e diversidade. Reconhecida e exigida mundialmente, a certificação PMI-RMP preenche a necessidade de um especialista em gerenciamento de riscos no 33

34 projeto. Ainda existem poucos profissionais certificados, pois há exigência de no mínimo horas em gerenciamento de riscos, sendo profissionais certificados no mundo, dos quais menos de 100 estão no Brasil. Em 2010, o Comitê Organizador dos Jogos Olímpicos do Rio 2016 estava recrutando profissionais para trabalhar exclusivamente em gerenciamento de riscos e um dos prérequisitos era que os profissionais tivessem a Certificação PMI- RMP. Na ocasião, apenas quatro profissionais eram certificados em riscos no Rio de Janeiro e com isso o Comitê foi obrigado a deixar de lado essa exigência por falta de profissionais disponíveis no mercado brasileiro (PMI-RIO, 2012) Metodologias de gerenciamento de projetos As metodologias de gerenciamento de projeto visam a padronizar a forma de trabalho, processos, procedimentos, modelos, formulários, incluindo listas de verificação, utilizados durante o ciclo de vida dos projetos, com o objetivo de obter o melhor desempenho possível; a efetividade de uma metodologia estabelece-se pela capacidade de atender e adaptar-se a diferentes características, tipos e porte de projetos. Existem várias metodologias de gerenciamento de projetos, destacando-se FEL, PRINCE2, SCRUM e BEWARE; cada uma tem aplicação prática eficaz em áreas diferentes, mas são flexíveis e podem também ser mescladas para o gerenciamento dos mais diversos tipos de projetos, pois a metodologia deve ser aderente à realidade e aos fatores ambientais da organização. A tendência no mercado de buscar soluções prontas, no intuito de reduzir custos no desenvolvimento de metodologia, pode levar a um engessamento, com a adoção de um método que traga apenas mais burocracia e sem melhorar o nível de sucesso em projetos. Antes de se implantar uma metodologia de gerenciamento de projetos, existem questões a serem respondidas que determinarão claramente as necessidades da empresa. As respostas permitem avaliar as metodologias que atendam a estas necessidades e fazer adaptações específicas e, assim, obter sucesso no uso da metodologia (SODRÉ, 2012). 34

35 FEL A necessidade de projetos com ciclos de implantação cada vez mais rápidos e custos mais elevados ressaltou a importância da fase de concepção dos empreendimentos, denominada de pré-planejamento, que define as estratégicas de execução, estimativas de custo, seleção de alternativas e análise preliminar da engenharia. Com este foco e na busca de um equilíbrio maior entre os resultados sociais, econômicos e ambientais o instituto norte-americano Independent Project Analysis (IPA) desenvolveu o Front End Loading (FEL) ou Planejamento Antecipado. O FEL é uma metodologia muito utilizada em projetos de megaempreendimentos ou projetos de capital, na qual custo, prazo, segurança e operabilidade são priorizados. A metodologia busca minimizar os riscos de investimentos, de forma a evitar projetos não viáveis ou que não tenham valor estratégico para a organização, devido aos altos custos envolvidos. É mais utilizado no setor industrial como mineração, energia, petroquímica e farmacêutica, pela alta complexidade e custos dos projetos. Outro instituto norte-americano, o Construction Industry Institute (CII) fez forte campanha a partir da década de 80, para disciplinar a aplicação dos processos FEL nesses setores utilizando a terminologia Front-End Planning (FEP). Outras nomenclaturas também são utilizadas na literatura, porém todos os autores concordam que o pré-planejamento é a chave para o sucesso dos projetos (MOTTA et al., 2011). O FEL ganhou maior destaque a partir da criação, pelo IPA, do Índice FEL, o qual permite correlacionar uma nota de FEL aos resultados de um projeto e transformou o conjunto de notas em um banco de dados de benchmarking (processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais). Atualmente a abordagem FEL, com pequenas adaptações, é utilizada em projetos de engenharia de menor tamanho e também em outras áreas com necessidades semelhantes (PRADO, 2011). O ciclo de vida do projeto compreende etapas, com pontos de análise e aprovação, gates ou portões, que definem a transição entre uma fase e outra, podendo ser aprovado para a próxima fase, retornado para melhor definição, ou cancelado; na FIG. 2 o diagrama ilustra o ciclo de vida de um projeto FEL, apresentando os processos de validação dos portões. 35

36 o projeto deverá ser aprovado para a próxima fase, podendo ser retornado para melhor definição ou ser cancelado. Figura 1 Processo de Validação dos Portões Fonte: Adaptado de IPA (apud Costa Junior, 2010) FIGURA 2 - Processos de validação dos portões (MOTTA et al., 2011). A fase de FEL 1 tem o intuito de identificar, desenvolver e avaliar uma oportunidade de investimento através da análise de atratividade do negócio e do entendimento quanto ao alinhamento A fase de desenvolvimento tem 3 etapas:(ribeiro, 2010): estratégico do projeto e as necessidades da empresa. Nesta etapa, são iniciados o desenvolvimento do plano de negócio, FEL a avaliação 1: na qual é econômica, feita a análise a do previsão negócio, identificando de mercado, alternativas os estudos e são competitivos avaliadas e as as oportunidades de investimento com alinhamento aos objetivos estratégicos da estimativas iniciais de custo. organização A fase de FEL 2 visa desenvolver as alternativas identificadas em FEL 1 com o objetivo de FEL 2: na qual é feita a seleção da alternativa pelo estudo de viabilidade técnica e selecionar aquela que econômica, maximize seleção o valor das alternativas para o empreendimento de desenvolvimento e para e estratégia a organização. de contratação Nesta etapa, são realizadas as principais FEL 3: definições na qual é de feito engenharia o planejamento conceitual da construção sobre o com processo o desenvolvimento produtivo, os do estudos de trades-off e um refinamento projeto básico, das premissas planejamento e dos da dados execução econômicos do projeto, do detalhamento projeto. do produto e Já a fase de fechamento FEL 3 visa do escopo. aprofundar a alternativa selecionada em FEL 2 com o objetivo de planejar a execução As fases seguintes do empreendimento são definitivas compreendendo e confirmar o a atendimento execução ou construção dos objetivos e a entrada do projeto em e do negócio. Nesta produção etapa, ou são operação realizadas (RIBEIRO, a elaboração 2010). do planejamento para a construção, a definição da Processos de gerenciamento de riscos fazem parte de todas as fases do FEL, sendo um dos fatores de decisão nos portões, quanto à continuidade ou não do projeto. Na avaliação econômica e de riscos são feitas análises do mercado e de sensibilidade do Valor Presente 103 Líquido (VPL), cálculo dos principais indicadores de viabilidade e avaliação dos riscos do negócio baseada na metodologia de Revista Análise Gestão e Gestão Industrial Integrada de Risco (AGIR). 36

37 A metodologia FEL é coerente com os conceitos e os padrões do PMI, pois todas as áreas de conhecimento do PMBOK estão presentes nas entregas previstas nas fases do FEL. Segundo o IPA, nas fases FEL os gastos são de 5% a 10% do valor total do projeto e as decisões destas etapas têm mais de 90% de influência no resultado do projeto. Além disso, o instituto mostra que a influência de mudanças sobre o projeto é maior nas etapas FEL e menor após o início da construção. Por isso o uso da metodologia apresenta melhor controle dos riscos em megaprojetos, proporcionando maior segurança na tomada de decisão para as fases seguintes ao FEL, nas quais se concentram os custos maiores de investimento (MOTTA et al., 2011) PRINCE2 PRINCE - Projects in Controlled Environments (Projetos em Ambiente Controlado) é uma metodologia criada em 1989 pelo Departamento de Comércio do Governo do Reino Unido (OGC - Office of Government Commerce) com o objetivo de ajudar organizações e pessoas a gerenciar seus projetos, programas e serviços de maneira consistente e eficaz. A metodologia foi aberta pelo Governo para domínio público, mas o direito autoral é retido pela Coroa Inglesa. PRINCE é uma marca registada OGC, já PRINCE2 foi publicada em 1996, por meio de um consórcio de cerca de 150 organizações europeias. Em junho de 2010, a área responsável pelas melhores práticas em gerenciamento de projetos do Escritório de Comércio foi transferida para o Gabinete do Governo (PRINCE2, 2013). De acordo com Ângelo (2012), o ponto forte da PRINCE2 é ser reconhecida como uma metodologia generalista, que se aplica a qualquer tipo de projeto, independentemente de seu porte, tipo, organização, região geográfica ou cultura. No Reino Unido, a PRINCE2 é padrão para todos os projetos do governo e faz parte de um conjunto de leis; vem sendo amplamente utilizada no mundo, com nível de maturidade significativo e no Brasil está começando a despontar. As principais características que a diferenciam das metodologias convencionais são: Governança bem definida com reconhecimento explícito de papéis e responsabilidades; 37

38 Foco no produto ou entregas, deixando claro para todas as partes interessadas o que o projeto irá entregar, como, quando e de quem é a responsabilidade; Gerenciamento por exceção por meio de mecanismo de escalonamento de problemas; Foco no business case, que é o ponto mais importante do projeto para a metodologia, por representar o porquê do projeto e ser a conexão entre o projeto e os benefícios que serão gerados; Ferramenta de diagnóstico por ser uma metodologia pronta e baseada em princípios que pode ser utilizada para ajudar a acelerar a elevação do nível de maturidade. A PRINCE2 publica dois manuais, um voltado para profissionais de gerenciamento de projetos que buscam a certificação na metodologia e outro, no qual é apresentada a visão da gerência sênior, para gestores de empresas, que participam de comitês de projetos ou tenham gerentes de projetos sob sua subordinação; são três níveis de certificação. A PRINCE2 tem representação em mais de 180 países, com mais de profissionais certificados, sendo mais de 500 no Brasil. De acordo com o OGC (2011), na Prince2 qualquer projeto tem seis variáveis, ou seja, seis aspectos do desempenho do projeto a serem gerenciados: Escopo; Tempo; Custo; Qualidade; Risco; Benefícios. Gerenciar o projeto significa manter estes seis elementos em equilíbrio para que ele alcance os resultados e objetivos estratégicos a que se propôs. Os princípios em que se baseiam a PRINCE2 para o seu padrão de trabalho originam-se nas lições aprendidas em projetos. Assim, um projeto deve aderir a esses princípios, para considerar que está sendo gerenciado de acordo com a PRINCE2, pois são estes os princípios que definem um projeto PRINCE2. 38

39 Os sete princípios PRINCE2 são: Justificação contínua de negócio; Aprendizagem com a experiência; Definição de papéis e responsabilidades claros; Gerenciamento por estágios; Gerenciamento por exceção; Foco em produtos e Adequação ao ambiente do projeto. A abordagem PRINCE2 para o gerenciamento de riscos baseia-se na publicação M_o_R - Management of Risk: Guidance for Practitioners, do OGC. O M_o_R tem como base alguns princípios de gerenciamento de riscos, dos quais os seguintes são apropriados em um contexto de projeto: Entender o contexto do projeto; Envolver as partes interessadas; Definir objetivos claros para o projeto; Relatar periodicamente sobre os riscos; Definir papéis e responsabilidades claros; Criar uma estrutura de apoio e uma cultura apoiadora para o gerenciamento de riscos; Monitorar indicadores de alerta precocemente e Definir um ciclo de revisão e buscar a melhoria contínua Metodologias ágeis - Agile As metodologias ágeis ou Agile originaram-se de um estudo feito pelo Standish Group, CHAOS, em 1995 (STANDISH GROUP, 1995). O Standish Group forma grupos de reflexão, que aproveitam o conhecimento, sentimento e entendimento das organizações para melhorar o bem estar do ambiente de projetos de Tecnologia da Informação (TI) e suas taxas de sucesso. CHAOS é um dos casos estudados junto ao Departamento de Defesa dos Estados Unidos que concluiu que foram gastos US$ 37,5 bilhões em projetos, dos quais apenas 2% apresentaram resultado satisfatório. Todos os projetos restantes tiveram problemas no resultado ou no produto do projeto, com desperdício de esforço, tempo e dinheiro. 39

40 A partir deste estudo, os profissionais de gerenciamento de projetos, principalmente de desenvolvimento de softwares, passaram a questionar se haveria uma abordagem melhor para gerenciar projetos, considerando dois pontos básicos das metodologias tradicionais: o projeto deve ser inicialmente planejado do começo até o final e as mudanças devem ser evitadas. Foi publicado então o Manifesto Ágil, em 1998 que contém quatro valores fundamentais: Os indivíduos e suas interações acima de procedimentos e ferramentas; O funcionamento do software acima de documentação abrangente; A colaboração dos clientes acima da negociação de contratos; A capacidade de resposta à mudança acima de um plano pré-estabelecido. Portanto, nestas metodologias a flexibilidade e a colaboração são mais importantes do que a rigidez de processos e planejamento clássicos. Com princípios focados em resultados rápidos e entregas constantes, diversas metodologias consolidaram-se. Estas metodologias inicialmente eram utilizadas apenas na indústria mundial de softwares, mas têm sido aplicadas em projetos para qualquer área, desde que tenham características e aderência às bases das metodologias ágeis, ou seja, mostram-se muito úteis em projetos que apresentam mudanças bruscas e ambientes pouco previsíveis. Dessas metodologias, as mais conhecidas atualmente são: Scrum, XP e Feature Driven Development, todas voltadas para projetos de desenvolvimento de softwares e com técnicas que trazem melhor desempenho e qualidade aos produtos entregues (SILVA, 2009). A principal característica das metodologias ágeis é que o escopo é decomposto em partes menores que permitem entregas parciais mais rápidas. Enquanto uma parte é desenvolvida, as partes interessadas vão definindo novos requisitos que farão parte da próxima entrega do escopo. Desta forma, as partes interessadas, por terem participação ativa, inclusive na priorização das entregas, mostram-se mais satisfeitos e tendem a cooperar mais com a equipe do projeto. O gerenciamento de riscos nas metodologias ágeis assemelha-se aos projetos tradicionais, embora pareça mais leve. Os processos para encontrar, categorizar e criar planos de solução para riscos também são aplicáveis, embora não existam processos específicos para isto, pois a decomposição do escopo e priorização das entregas já traz intrínseco o gerenciamento dos riscos. 40

41 Segundo Mike Cottmeyer, Fundador e Presidente em Leading Agile, as melhores em identificar e mitigar riscos (HAZRATI, 2009): Agile é tão efetivo em gerenciar riscos porque processos de Gestão de Riscos estão inseridos completamente na forma como nós executamos projetos. Existe o entendimento implícito de que riscos estão em QUALQUER LUGAR do projeto. Riscos não podem ser contidos em uma lista. Riscos não podem ser mitigados em uma reunião da equipe ou em uma sessão periódica de revisão de riscos. Lidar com riscos deve ser uma obsessão. Nossas estratégias de mitigação de riscos não vivem fora do projeto, elas influenciam a verdadeira natureza de como nós estruturamos e planejamos nosso trabalho. Segundo Cottmeyer, citado por Hazrati (2009), pelo fato das entregas serem frequentes, com inspeção e adaptação constantes, a gestão de riscos é facilitada, pois grande parte dos riscos é naturalmente evitada já na determinação dos requisitos. Entretanto, Jurgen Appelo, citado por Hazrati (2009), outro especialista em metodologias ágeis, considera que existe uma falta de foco em riscos nestas metodologias, pois a gerência de riscos não está explicitamente incorporada e, geralmente, gerentes de projeto afundam-se demais dentro de seus projetos e acabam perdendo a visão do todo (HAZRATI, 2009). Shore (2008), também líder em Agile, sugere a utilização de ferramentas como gráficos de avanço do projeto para gerenciar riscos específicos do projeto, o que pode ajudar a equipe a assumir compromissos sólidos. Os Multiplicadores de Risco foram criados a partir de dados de medições registradas em vários projetos que utilizaram metodologias ágeis. Com base nestes multiplicadores, na velocidade da equipe e nos itens a serem entregues em cada iteração é possível determinar a data de conclusão da iteração. Assim, gerência de riscos está implícita em qualquer projeto Agile. 4.3 Gerenciamento de Riscos A palavra risco em geral é associada a incertezas que podem resultar em prejuízos, mas em sua origem, do italiano riscare significa ousar (Bernstein, 1997), que se derivado latim risicu e riscu, de onde vem o significado relativo à incerteza. Conforme o dicionário Aurélio (Ferreira, 2009), risco é: Do baixo latim, risicu, riscu, possivelmente do latim resecare, ou do espanhol risco, penhasco alto e escarpado Substantivo masculino. 1. Perigo ou possibilidade de 41

42 perigo. 2. Situação em que há probabilidades mais ou menos previsíveis de perda ou ganho, como por exemplo, num jogo de azar ou numa decisão de investimento. No Glossário de Segurança da CNEN (2012), risco é definido como: (1) expressão resultante da frequência de ocorrência de um dado evento por uma dada consequência que este possa causar; (2) probabilidade de ocorrer um efeito específico na saúde de uma pessoa ou grupo de pessoas, em resultado de sua exposição à radiação. (es-ar: Riesgo; en-us: Risk). Desta forma, a palavra risco deve ser entendida como um conjunto de incertezas encontradas quando se ousa fazer algo. Incertezas são associadas a acontecimentos futuros, positivos ou negativos, que podem ou não acontecer e, acontecendo, podem acarretar danos ou benefícios. A mais antiga citação conhecida sobre a utilização de risco para a tomada de decisão está contida no Talmud, livro sagrado escrito pelos rabinos judeus entre os anos 200 e 500 d.c. (GOLDIM, 2001), sendo que os primeiros registros de riscos referem-se a jogos de azar. Azar pode significar azar ou sorte, pois se origina do árabe al zahr, que significa dado é a visão positiva do risco de ganhar que faz com que as pessoas que jogam, exponham-se ao risco da perda e mantenham a motivação pela ambição de grandes ganhos. Na própria origem, o risco já é tratado de forma numérica: aposta-se um valor com base na probabilidade de ganhar um valor bem maior. Assim explica-se a evolução para a administração do risco, para prever e assegurar prazos e entregas de insumos, com base não em adivinhações, mas em valores concretos de medição e previsão e na teoria das probabilidades. A partir do século XIII, quando surgiram os algarismos arábicos, foi possível o cálculo de médias, de desvios de médias e de medidas de amostragens. As amostragens são fundamentais para tratar incertezas e, portanto, de riscos. Foi o inglês John Graunt, citado por Bernstein (1997), o primeiro a utilizar métodos de amostragens e cálculos de probabilidades, a partir de registros de atestados de óbitos de Londres entre 1604 e 1661; assim, lançou os fundamentos da estatística até hoje utilizados em cálculos de planos de saúde, seguros, censos e outros. Em 1816, o alemão Carl Friedrich Gauss liderou uma pesquisa geodésica na Baviera, pela extensão e pela curvatura da terra. Então, ele utilizou estimativas a partir de amostras, concluindo que elas variavam muito, mas que aumentando o número de estimativas, os valores concentravam-se ao redor de um valor que correspondia à média; surgiu assim a 42

43 Curva de Gauss ou Curva Normal. Com a curva de Gauss é possível coletar dados, estudar a distribuição dos dados e projetar o futuro, técnica utilizada para a decisão de correr ou não um risco (BERNSTEIN, 1997). Outras contribuições para o gerenciamento de riscos surgiram ao longo do tempo, com John Maynard Keynes, que escreveu sobre a teoria geral do emprego, do dinheiro e dos juros, em 1936, e com Kenneth Arrow, considerado por Bernstein (1997) o personagem mais moderno da história do risco, que escreveu, em 1971, sobre as relações entre dinheiro, contratos e incertezas. A administração do risco é mais frequente nas áreas de seguro, finanças, bancos e planos de saúde, mas riscos estão presentes em qualquer lugar ou atividade, pois nunca se tem 100% das informações necessárias para tomar decisões. Pela história do risco, constata-se que a matemática e a estatística estão sempre presentes quando se lida com incertezas, e a preocupação da humanidade é buscar meios para reduzir as incertezas relacionadas ao futuro: O gerenciamento de riscos não trata de decisões futuras, mas sim do futuro das decisões que tomamos hoje (SALLES et al., 2008). O gerenciamento de risco é o meio pelo qual as incertezas do projeto são sistematicamente identificadas e gerenciadas para garantir que os objetivos do projeto sejam alcançados. A ação sistemática de trabalhar nos riscos do projeto estabelece grande diferencial no seu gerenciamento, pois o enfoque e a continuidade melhoram a capacidade de identificação e controle dos riscos, aumentando a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuindo a probabilidade e o impacto dos eventos negativos ao projeto. À medida que os projetos aumentam em termos de tamanho e complexidade, o gerenciamento de riscos passa a exigir esforço maior e coordenado entre todos os envolvidos. A importância do gerenciamento de risco é, atualmente, evidente no mundo todo; uma gestão mais eficiente dos riscos, por exemplo, poderia ter evitado grandes prejuízos a acionistas e investidores nestes tempos de crise financeira, bem como alguns acidentes de proporções catastróficas à humanidade e ao meio ambiente. As organizações têm procurado cada vez mais aplicar estes princípios, integrados ao gerenciamento de projetos, para solucionar suas dificuldades e fazer com que seus projetos sejam bem sucedidos. O fato de projeto ser um empreendimento único, nunca antes realizado, 43

44 é uma das principais características que propiciam riscos. Falta de conhecimento técnico, evolução ou incompatibilidade de tecnologias, mudanças de escopo e rotatividade da equipe são apenas alguns exemplos de incertezas que podem influenciar o andamento do projeto. O risco negativo, ou ameaça ao projeto, é a possibilidade de um evento futuro que trará um resultado não desejado e causará estragos no projeto. É diferente de um problema; este é um risco que já se materializou. Dessa forma, gerenciar riscos é pensar em ações corretivas antes de o problema ocorrer. Seu oposto é o gerenciamento de crises, descobrir o que fazer quando um problema já ocorreu. A responsabilidade de facilitar o processo de gerenciamento de riscos é do gerente de projetos, mas todos os envolvidos no projeto devem participar ativamente no processo; sem o envolvimento de todos, a gestão de risco não funciona. O trabalho de um gerente de projeto não deve ser concentrado em lidar com problemas, e sim em evitar que os problemas ocorram. Senão, o projeto terá grande chance de fracassar. Os processos de gerenciamento de riscos são executados na fase de planejamento e na fase de monitoramento e controle, dentro do ciclo de vida do projeto. Na FIG. 3 são apresentados os processos de gerenciamento nas respectivas fases do projeto, de acordo com o PMBOK (PMI, 2013). Planejar o gerenciamento dos riscos É o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto; Identificar os riscos Fase de Planejamento É o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de sua característica; Realizar a análise qualitativa dos riscos É o processo de priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto; Realizar a análise quantitativa dos riscos É o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto; Fase de Monitoramento e Controle Monitorar e controlar os riscos É o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto. Planejar as respostas aos riscos É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto; FIGURA 3 - Processos de gerenciamento dos riscos 44

45 Em 2009 foi lançada a versão brasileira da norma de gestão de riscos, a ABNT NBR ISO 31000: Gestão de Riscos - Princípios e Diretrizes (ABNT, 2009) e a partir de então algumas empresas começaram a implantá-la; a quantidade de publicações e cursos sobre o tema também vem aumentando. Na FIG. 4 é resumido o processo de gestão de Riscos da ISO (Requisito 5), que é semelhante aos processos de gestão de riscos do Guia PMBOK (PMI, 2013a) e também da OHSAS 18001:2007, que trata de riscos em Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho (RIGONI, 2010). FIGURA 4 Relacionamento entre os princípios da gestão de riscos, estrutura e processo ISO (ABNT, 2009) A ISO é uma diretriz para a gestão de riscos nas empresas contribuindo para o equilíbrio do negócio e controle numa visão de longo prazo (RIGONI, 2010). Para exemplificar o cenário brasileiro quanto ao gerenciamento de riscos, resume-se na TAB. 1, a pesquisa realizada em 2011, com 202 projetos no Brasil. Carlos Magno da Silva Xavier, 45

46 sócio-diretor da Beware, empresa especializada em gerenciamento de projetos, procurou identificar as práticas e resultados do gerenciamento de projetos no Brasil (XAVIER, 2013). A conclusão foi que, em cerca de 60% dos projetos, o gerenciamento de riscos não foi feito de forma sistematizada, e que o planejamento do gerenciamento de riscos e a análise quantitativa foram feitos apenas em cerca de 30% dos projetos. No monitoramento e no controle de riscos, constatam-se também índices baixos, sendo utilizadas para esse fim as reuniões de acompanhamento em 53% dos projetos, como apresentado na TAB. 2. Assim, conclui-se que ainda é baixa a utilização de práticas de gerenciamento de riscos em projetos no Brasil. TABELA 1 Resultados referentes às práticas utilizadas no Brasil para o planejamento do gerenciamento de riscos (XAVIER, 2013) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o planejamento do gerenciamento de riscos? % Foram envolvidas as partes interessadas no esforço de identificação de riscos 40,1 Foram estabelecidos os responsáveis pelas respostas aos riscos 39,1 Foi elaborado o Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto (registro de riscos ou documento similar) Foi elaborado o Plano de Gerenciamento de Riscos 36,6 Foi realizada a análise qualitativa de riscos 41,6 Foi realizada a análise quantitativa de riscos 29,2 Nenhuma das práticas acima foi aplicada 33,2 37,6 TABELA 2 Resultados referentes às práticas utilizadas no Brasil para o monitoramento e controle de riscos (XAVIER, 2013) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o Monitoramento e Controle dos Riscos? % Os riscos foram acompanhados nas reuniões periódicas do projeto 53 As respostas aos riscos planejadas foram executadas 32,2 Os riscos foram monitorados nos relatórios de desempenho 30,7 Nenhuma das práticas acima foi aplicada 37,6 46

47 Uma missão: Dois objetivos: Três facetas: Quatro prioridades: IRGC Conselho Internacional de Governança de Riscos O Conselho Internacional de Governança de Riscos (IRGC International Risk Governance Council) é uma fundação sem fins lucrativos e independente, cujo objetivo é ajudar a melhorar a compreensão e governança de riscos sistêmicos que têm impactos sobre a saúde humana e segurança, no ambiente, na economia e na sociedade em geral. Foi criado em 2003, em Genebra, Suíça, como consequência do impacto cumulativo de várias crises, da velocidade das mudanças tecnológicas e do aumento da frequência de desastres naturais, que deram a impressão de que a sociedade estava perdendo o controle sobre uma série de riscos. Desde junho de 2012, IRGC é organizado pela Escola Politécnica Federal de Lausanne (EPFL), na Suíça. O IRGC formou uma comunidade global de políticas públicas e privadas, ao mesmo tempo garantindo um foco local, contextual e cultural. Para alcançar este objetivo, adotou uma estrutura descentralizada e facilita uma rede de instituições acadêmicas e científicas que operam no domínio da governança de risco, aplicando a estratégia representada na FIG. 5. Melhorar a gestão de riscos Fornecer ferramentas baseadas na ciência recomendaçoes políticas para principais tomadores de decisão do setor público e privado Ajudar antecipar as principais questões de risco Melhorar a gestão de riscos, de e pela ciência e tecnologia Melhorar a capacidade dos governos e grandes organizações do setor público e privado para lidar com os riscos emergentes e sistêmica Facilitar e rede acadêmica internacional para a gestão de riscos Defender as questões iignoradas, negligenciadas e emergentes Mobilizar a criação de culturas de governança de risco em economias desenvolvidas e emergentes Ajudar as organizações em todo o mundo a antecipar e responder aos riscos mais eficazmente Facilitar a inovação científica e tecnológica FIGURA 5 Missão e propósitos do IRGC (IRGC, 2013) 47

48 Graças à cooperação e transferência de conhecimento, que ocorre entre os membros de sua rede, esta estrutura permite abordar a diversidade de culturas e contextos, para maximizar o seu impacto em termos de alcance geográfico, para lidar com diversos públicos, e para aumentar a sua eficiência econômica. Cada membro da rede é um contribuinte ativo para o trabalho do IRGC, seja pela prestação de financiamento, de conhecimento e de trabalho de investigação, seja por uma combinação destes. Em troca, os membros beneficiam-se do acesso a toda a rede e a um banco significativo de conhecimentos e contatos úteis. Eles também têm a oportunidade de influenciar o desenvolvimento das atividades do IRGC e de participar de eventos, como workshops e conferências internacionais, organizado pela rede IRGC. Organizações do setor público e privado, bem como universidades e organizações científicas participam e beneficiam-se da política de desenvolvimento e trabalho de projeto específico, que é realizado pela coordenação e pela colaboração dentro da rede, a custo mínimo. Participam da rede acadêmica as seguintes instituições: América do Norte: Carnegie Mellon University (CMU), Departamento de Engenharia e Política Pública, EUA; Indiana University, Escola de Assuntos Públicos e Ambientais, EUA e Massachusetts Institute of Technology (MIT), Programa de Tecnologias Emergentes, EUA. Europa: EPFL, Centro de Análise de Risco e Governança (CRAG), Lausanne, Suíça; ETH, Zurique, Risk Center, Suíça; IRGC Portugal, consórcio de instituições de pesquisa e Helmholtz Alliance ENERGY-TRANS, Alemanha. Ásia: CSTEP, Centro de Ciência, Tecnologia e Políticas, Índia e Tsinghua University, Escola de Políticas Públicas e Gestão, para a criação do IRGC na China. 48

49 O IRGC Portugal organizou duas oficinas em novembro de 2012, no Instituto Superior Técnico (IST), em Lisboa, como parte de um Workshop de Pesquisa na Industrialização, Geografia e Política, com o objetivo de compreender os riscos de desindustrialização e da dinâmica da mudança tecnológica para construir resiliência socioeconômica. Este workshop foi organizado em colaboração com a Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP) do Brasil e com o Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (IE - UFRJ). As funções do IRGC e atividades são apresentadas na FIG. 6. FIGURA 6 Atividades e governança do IRGC (IRGC, 2013) Os membros da rede trabalham com o IRGC, Conselho Científico, Técnico e Diretor para desenvolver atividades, no contexto das seguintes funções principais: Facilitação de atividades de colaboração internacional no campo da governança de risco. O IRGC tem um papel de convocar e fornecer uma plataforma neutra para workshops ou conferências, agindo como um veículo para divulgar os resultados da investigação acadêmica para aplicação em organizações internacionais, no setor 49

50 privado e governos. Estas atividades sintetizam o conhecimento de riscos combinados, resultados de pesquisas e métodos de governança para governos e líderes empresariais. Cooperação internacional em educação, comunicação e divulgação para os tomadores de decisão e outros preocupados com a gestão de riscos. Em particular, a rede oferece oportunidades para promover os avanços internacionais de educação e programas de treinamento em governança de risco em nível de doutorado ou para executivos. Formação e capacitação será cada vez mais uma atividade central para IRGC, permitindo transmitir o conhecimento para um público mais amplo e promover a aplicação dos conceitos do IRGC na tomada de decisão em risco. Desenvolvimento de opções específicas de políticas de governança de risco e recomendações baseadas em análise substanciais, onde for necessário. Essas atividades identificam, classificam, chamam a atenção para analisar riscos ignorados, negligenciados ou questões emergentes de risco para os governos, para as empresas e para a comunidade de risco. Espera-se que o trabalho do projeto como em questões de risco específicos, cada vez mais ser conduzido e realizado por membros da rede, quando relevantes para a sua própria experiência (IRGC, 2013). O IRGC desenvolveu um modelo de trabalho abrangente para o gerenciamento de riscos, composto de cinco processos, conforme apresentado na FIG. 7, que são similares aos processos de gerenciamento de riscos considerados no PMBOK do PMI. Pré-Avaliação de Risco Avaliação de risco Caracterização e Avaliação Gestão de Riscos Comunicação de Risco alerta precoce para "enquadrar" o risco, a fim de fornecer uma definição estruturada do problema, de como ele é enquadrado por diferentes partes interessadas, e de como ele pode ser melhor tratado a combinação de uma avaliação científica dos riscos (do perigo e sua probabilidade) com uma avaliação sistemática das preocupações públicas e percepções, para fornecer a base de conhecimento para as decisões subsequentes os dados científicos e uma compreensão completa de valores sociais afetados pelo risco são usados para avaliar o risco como aceitável, tolerável (exigindo mitigação), ou intolerável (inaceitável) as ações e tratamentos necessários para evitar, reduzir ou transferir reter o risco como as partes interessadas e a sociedade civil entendem o risco e participam do processo de controle de risco FIGURA 7 Framework IRGC para gerenciamento de riscos (IRGC, 2013) 50

51 O IRGC recebeu, em 27 de julho de 2012, o status de órgão consultivo especial do Conselho Econômico e Social das Nações Unidas (ECOSOC), o que trouxe grande relevância ao IRGC, pois o status consultivo permite ao IRGC envolver-se ativamente com o ECOSOC e seus órgãos subsidiários, nos assuntos relacionados a gerenciamento de riscos, bem como com o Secretariado das Nações Unidas, programas, fundos e agências, incluindo oportunidades para consultoria aos Estados-Membros e do sistema das Nações Unidas em geral (IRGC, 2013). Também é relevante no mundo atual a importância da governança de riscos em nível global, considerando as preocupações com o desenvolvimento de fontes sustentáveis de energia e com os impactos da mudança climática. Riscos de prejuízos, tanto humanos quanto econômicos, a partir de desastres naturais, surtos de novos vírus ou como consequências da fragilidade de infraestruturas críticas de vários países, reforçam a necessidade de uma organização como a IRGC para desenvolver estratégias de governança com validade global ABGR Associação Brasileira de Gerência de Riscos A Associação Brasileira de Gerência de Riscos é uma entidade sem fins lucrativos voltada para o desenvolvimento, aprimoramento e divulgação da gerência de riscos com foco na defesa de interesses das empresas consumidoras de seguros. Tem como objetivos o fornecimento de subsídios técnicos na área de seguros, por meio de: Relações de cooperação com organizações similares nacionais e internacionais; Estudos nas áreas fiscal, administrativa e técnica e com divulgação dos respectivos resultados; Comissões de estudos e análise das condições tarifárias existentes; Contatos com autoridades públicas em nível nacional e internacional; Divulgação para os associados de novas leis na área de seguros e administração de riscos e Aprimoramento do conhecimento profissional promovendo isoladamente, ou em parceria com outras instituições, cursos de formação, aprimoramento e graduação em gerência de riscos. 51

52 A ABGR iniciou suas atividades em 1983 pela associação de 12 empresas apenas; hoje são centenas de empresas, congregando indústrias e empresas comerciais, públicas e privadas. Com sede em São Paulo e mais oito diretorias regionais, ela funciona como um foro de informações, novos conceitos e troca de experiências. Um dos serviços prestados pela ABGR é o curso preparatório para a certificação ALARYS (IRGC, 2013) ALARYS Associação Latino Americana de Administradores de Riscos e Seguros A Associação Latino-Americana de Administradores de Riscos e Seguros (ALARYS) fornece um aval profissional por meio de certificação profissional, mundialmente conhecida como ALARYS International Risk Manager (AIRM). De maneira geral, esta certificação é dirigida aos profissionais da área de riscos, independente do campo de riscos em que atuam: seguráveis, operativos, financeiros, estratégicos ou outras áreas profissionais relacionadas ao controle e a mitigação dos riscos. O certificado AIRM é pré-requisito da Fundação de Gerenciamento de Riscos Risk Management Foundation, necessário para obter a certificação RIMS Fellow Designation, conforme estabelece a Sociedade de Gerenciamento de Riscos e Seguros Risk and Insurance Management Society Inc. (RIMS) (ALARYS, 2013) RIMS Sociedade de Gerenciamento de Riscos A Sociedade de Gerenciamento de Riscos é uma organização sem fins lucrativos dedicada a promover a prática da gestão de riscos. São mais de entidades associadas, industriais, de serviços, entidades sem fins lucrativos, beneficentes e governamentais em todo o mundo. Fundada em 1950, a RIMS oferece oportunidade para ampliação da rede de contatos, de educação e de desenvolvimento profissional aos seus mais de 11 mil membros, operando em mais de 60 países. São 80 capítulos com reuniões regulares, nas quais os profissionais podem trocar ideias e participar de atividades educacionais, sociais e cívicas, bem como de redes com outras empresas locais e parceiros da indústria. 52

53 A RIMS promove cursos, workshops e seminários interativos condutas em aspectos críticos da gestão de riscos e seguros para os profissionais de risco e outros responsáveis pelo gerenciamento de riscos. Os treinamentos são realizados nos EUA e Canadá, mas podem ser realizados em outros locais, mediante solicitação para a formação de pessoal em uma empresa específica. A RIMS também realiza oficinas específicas para profissionais com certificação RIMS Fellow, como pontuação de créditos na manutenção da certificação (RIMS, 2013). 4.4 Cenário Internacional da Energia Nuclear Na análise relativa à área nuclear, observa-se que na década de 80 houve diminuição do interesse pela energia nuclear, devido a vários fatores, como os acidentes de Three Mile Island e Chernobyl, ao elevado custo de construção das usinas durante as décadas de 1970 e 1980, além do baixo custo de gás para usinas termoelétricas (WNA, 2011). Os debates sobre desenvolvimento sustentável e aquecimento global, mais a necessidade crescente por energia elétrica de vários países, levaram à aceitação da energia nuclear poder fornecer energia elétrica de forma mais limpa e compatível com as preocupações sobre o aquecimento global. Tal constatação fez com que surgisse a renascença nuclear, a partir de 2001, quando vários governos retomaram seus programas nucleares, inclusive o Brasil (WNA, 2013). Nos últimos anos a energia nuclear mostrou-se concretamente econômica, o que trouxe o reconhecimento de que ocupa uma posição cada vez mais forte no mercado de energia. Os investidores agora entendem que as atuais centrais nucleares são altamente econômicas. Os preços da energia subiram acentuadamente com a escalada dos preços do petróleo e gás, enquanto as usinas nucleares têm custos operacionais estáveis e previsíveis que garantem excelente lucratividade para os seus proprietários em qualquer tipo de mercado da eletricidade. A economia de novas usinas nucleares está documentada em um número de publicações, incluindo o relatório da World Nuclear Association (WNA) intitulado "A Nova Economia da Energia Nuclear", emitido no final de

54 Em março de 2011, o terremoto seguido de tsunami que atingiu o Japão afetou a área onde se localiza a Central Atômica de Fukushima, danificando a usina geradora de energia, o que provocou a maior crise nuclear enfrentada pelo país. Os eventos em Fukushima trouxeram à tona, em todo o mundo, questionamentos sobre o uso da energia nuclear e o armazenamento dos rejeitos. Embora a maioria dos países tenha mantido uma posição moderada em relação ao assunto, buscando rever a segurança de suas instalações, alguns poucos países europeus tomaram atitudes drásticas, como a Alemanha que imediatamente fechou suas usinas nucleares mais antigas. Este fato teve grande repercussão sobre a opinião popular mundial e pesquisas de opinião em alguns países demonstram uma queda no apoio à energia nuclear. As pessoas que se opõem à energia nuclear apontam vários motivos, mas a maioria baseia-se em temores vagos frente a riscos tecnológicos mal entendidos. Nos países europeus que optaram em fechar usinas, a decisão foi muito mais voltada às políticas partidárias internas, do que aos riscos apontados a partir dos eventos em Fukushima (ELETRONUCLEAR, 2011). Mesmo o Japão não abandonou a energia nuclear, pois não pode prescindir desta energia; isto também acontece com os Estados Unidos, que tem a maior quantidade de usinas nucleares do mundo, Europa e outros países da Ásia. A decisão alemã, já em 2011, resultou num aumento de 12% no custo da energia elétrica e as emissões de carbono cresceram mais de 10%. Além disso, há o custo do capital investido nas usinas, na construção de fontes substitutas, linhas de transmissão para interligação das redes e os milhares de empregos afetados, num momento de crise na zona do euro. Assim, o mundo ficou mais poluído e com energia elétrica mais cara (ELETRONUCLEAR, 2011). Apesar do aumento do sentimento antinuclear após o acidente japonês da usina de Fukushima a tecnologia nuclear permanece a mais barata e mais eficiente fonte de energia, segundo relatório liberado em julho de 2011 pela consultora financeira KPMG que credita, mesmo assim, às fontes fósseis a continuação do suprimento energético mundial. Isto acarretará forte aumento nas emissões de CO 2, que só as nucleares poderão compensar com suas unidades podendo operar por até 60 ou 80 anos, com combustíveis muito mais baratos (ELETRONUCLEAR, 2011). As políticas públicas concentram-se cada vez mais na penalização das tecnologias energéticas que produzem emissões de carbono, o que reforça a viabilização de usinas nucleares. Viabilidade econômica, no entanto, é apenas um aspecto que o investidor deve considerar em projetos nucleares. Eles têm características peculiares, são de capital intensivo, prazos 54

55 extensos, custo operacional fixo e custo de combustível relativamente baixo. Os projetos nucleares existem em um ambiente de rigorosa regulamentação, na qual o regulador atua de forma muito ativa, fazendo auditorias na planta de operações e tem considerável autoridade podendo afetar tanto a construção de unidades quanto as operações. Os critérios para um projeto de sucesso estão associados com a gestão e mitigação de riscos do projeto; esses incluem: Usinas bem projetadas e econômicas; Sistema regulatório estável; Partilha de riscos entre todos os participantes do projeto e Gerenciamento de projetos atuante e eficiente. Os riscos em projetos nucleares são semelhantes aos riscos de projetos de mesma complexidade e magnitude, mas alguns são específicos da área nuclear. Grande parte dos riscos pode ser mitigada com um bom gerenciamento e os remanescentes devem ser designados a responsáveis, de forma equitativa entre as partes interessadas e o Gerente do Projeto deve incentivar cada participante do projeto a cumprir as suas responsabilidades. Assim, os projetos nucleares serão bem sucedidos. Na mitigação de riscos, o governo também tem um papel muito significativo; sem o apoio do Governo os projetos nucleares fracassam. Riscos que são específicos para as usinas nucleares são aqueles em torno da gestão dos resíduos radioativos, combustível usado e da responsabilidade por acidentes nucleares significativos. Tal como acontece com muitos outros riscos industriais, autoridades públicas devem ser envolvidas na definição do quadro regulamentar; o objetivo combinado deve ser a segurança pública e o ambiente político estável necessário para o investimento. Projetos nucleares continuarão a existir, cada vez mais a participação pública será ativa e a preocupação com o tratamento dos rejeitos estará presente, como é relatado no texto a seguir: A implementação de um projeto nuclear sempre levanta questões sobre os riscos associados tais como a liberação de radiação em condições de rotina e/ou em caso de acidente; a deposição dos resíduos e a questão da proliferação de armas nucleares. Essas preocupações necessitam tratamento adequado e a sociedade como um todo precisa ser informada em linguagem clara e simples para que decisões não sejam tomadas em desarmonia com a sua vontade, ou sob o efeito da emoção. Evitar conflitos só é possível quando a comunicação chega a todos adequadamente (ELETRONUCLEAR, 2011). 55

56 4.5 Tendências de Gerenciamento de Projetos Anualmente, desde 2008, o PMI realizou uma pesquisa chamada Pulso da Profissão (Pulse of the Profession TM ) por meio de entrevistas com executivos de grandes empresas, que falam sobre suas iniciativas estratégicas e os desafios que enfrentam; a partir dos resultados desta pesquisa o PMI publica as tendências para o gerenciamento de projetos. A edição mais recente do relatório, de março de 2013,contou com a participação de cerca de 800 gestores de projetos de toda a América do Norte, Extremo Oriente, Europa, Oriente Médio e África (EMEA), América Latina e regiões do Caribe (PMI, 2013b). É constante, nos últimos anos a preocupação com o sucesso dos projetos considerando não só a sua conclusão dentro do planejado, mas também os benefícios e resultados gerados para a organização após o término do projeto pela liberação de seu produto. Em 2012, o cenário mundial era de crescimento econômico lento em consequência da crise mundial, alterações frequentes nas prioridades dos mercados e demanda por inovação exigindo das organizações foco estratégico, rapidez na informação e utilização sistemas abertos. Este cenário trouxe como tendência no gerenciamento de projetos: Melhor gerenciamento de portfólio e maior uso de práticas ágeis para o foco estratégico; Melhor gerenciamento de riscos e mudanças e foco renovado na gestão para a rapidez organizacional e Desenvolvimento de talentos para o desenvolvimento de sistemas abertos. (PMI, 2012b) A máxima presente em todas as organizações é fazer mais com menos nos ambientes de negócios cada vez mais complexos, com prioridades globais expandindo-se e um esforço contínuo de inovação. É constante a preocupação a respeito dos riscos e do custo financeiro de projetos fracassados. A pesquisa mostrou que em torno de 17% dos projetos fracassaram totalmente e que apenas 62% atingiram seus objetivos originais e intenções de negócios, abaixo dos 72% reportados em 2008, quando o Pulse começou. Os motivos para o fracasso são variados, mas a pesquisa mostrou que, na maioria das organizações, os projetos são tratados como competência tática, sem vínculo com a estratégia. Muitos executivos nem conseguem perceber que cada iniciativa 56

57 estratégica de sua organização ocorre por meio de projetos, programas e portfólios (PMI, 2013b). Na empresa que negligencia o gerenciamento de projetos e que não investe na capacitação dos profissionais, os projetos ultrapassam os orçamentos, atrasam e não atingem seus objetivos. Demandas inesperadas são priorizadas utilizando os recursos destinados aos projetos; isso se resume em desperdício de dinheiro que jamais volta para a organização. Para cada US$ 1 bilhão gasto em um projeto que não atinja seus objetivos de negócio, US$135 milhões são perdidos para sempre, conforme é apresentado na FIG. 8 (PMI, 2013b). FIGURA 8 Valor em risco para cada 1 bilhão gasto em projeto (PMI, 2013b) Outra constatação, de acordo com PMI (2013b), é que à medida que as organizações evoluem no gerenciamento de projetos, os valores gastos no gerenciamento de riscos dos projetos diminuem. As organizações que priorizam projetos, programas, portfólio e gerenciamento de riscos gastam 14 vezes menos dinheiro em seus projetos. Estas organizações de alto desempenho são mais bem sucedidas porque enfatizam estratégia, melhoram a eficiência e cultivam os recursos com forte desenvolvimento de talentos. Na FIG. 9 são mostrados os diversos níveis de maturidade em gerenciamento de projetos e os valores correspondentes dispendidos em riscos para um projeto de US$ 1 bilhão. 57

58 Nível de maturidade em GP Maturidade nos processos de execução Práticas de gestão de portfolio maduras Alta agilidade organizacional Patrocinadores ativos em 80% dos projetos Maior título de PM é de nível C Maior título de Gerente de Projetosné abaixo do nível C Práticas de gestão de portfolio imaturas Processos de realização imaturos Baixa agilidade organizacional Patrocinadores ativos em <50% dos projetos Tamanho do projeto 75 milhões 86 milhões 93 milhões 93 milhões 108 milhões 135 milhões 158 milhões 158 milhões 158 milhões 197 milhões 1 bilhão US$ associados a riscos FIGURA 9 Relação entre nível de maturidade em gerenciamento de Projetos e Dólares associados a riscos, considerando um projeto básico de US$1 bilhão (PMI, 2013b). O fraco desempenho em projetos é a criação de uma divisão rígida entre alto e baixo desempenhos das organizações. As organizações com baixas taxas de sucesso em projetos são forçadas a gerenciar seus projetos de forma reativa, por não investirem em gerenciamento de projetos. Em última análise, as organizações de alto desempenho, que têm gerenciamento de projeto forte, criam eficiência, melhoram o alinhamento às estratégias organizacionais e colocam menos dólares em risco. Seria sábio para as organizações adotar as seguintes medidas para minimizar os riscos: Focar no desenvolvimento de talentos em gerenciamento de projetos; Buscar a padronização de processos e metodologias de gerenciamento de projetos e Garantir o alinhamento dos projetos às estratégias da empresa. 4.6 Cenário do Projeto RBMN O sucesso de um projeto nuclear exige a identificação e gerenciamento de vários riscos associados à complexidade e magnitude da área nuclear. Muitos riscos são específicos ao tipo de projeto, outros são semelhantes aos projetos da área de energia, ou projetos em geral. 58

59 Manter o controle e avaliação global dos riscos durante todo o ciclo de vida do projeto só é possível com métodos e ferramentas próprias, permitindo revisões e atualizações com o andamento do projeto (ELETRONUCLEAR, 2008). Os riscos mais frequentes em projetos nucleares são: Institucional: indefinições políticas; papéis dos envolvidos no licenciamento; percepção pública; questões internacionais; Garantia de financiamento e Fluxo de Caixa: processo de aquisição flexibilização da Lei 8666 (suprimento para operação x aquisições durante a construção); Gerenciamento de interfaces e Capacitação dos recursos humanos: tempo de formação elevado; alterações previdenciárias; descontinuidade em programas de formação; competição com outras indústrias por técnicos especializados. Projetos nucleares têm duração longa e alto custo. A regulamentação é necessariamente rigorosa e estão sujeitos ao escrutínio público. Grande parte das preocupações do público é relativa aos rejeitos radioativos, ao meio ambiente e às possíveis consequências no longo prazo (ELETRONUCLEAR, 2008). O cenário atual brasileiro relativo a rejeitos radioativos inclui, além das usinas nucleares em operação (Angra 1 e Angra 2) e em construção (Angra 3), o uso de radionuclídeos na indústria, medicina, meio ambiente, agricultura e atividades de P&D. Está prevista a construção de mais quatro centrais nucleares, além de novas instalações do ciclo do combustível (BRASIL, 2007). Em todas essas atividades, rejeitos radioativos são gerados em diferentes quantidades. Então a situação atual já justifica a construção de um repositório nacional para armazenamento de todos os rejeitos radioativos produzidos em território brasileiro definitivamente. O Projeto RBMN tem o objetivo de planejar, executar e controlar todas as tarefas para a implantação do repositório brasileiro, desde o projeto conceitual até a construção. O repositório será especialmente projetado e licenciado para armazenar rejeitos de baixo e médio nível de radiação. 59

60 Para o gerenciamento de riscos existem fatores externos ao projeto que têm grande influência sobre ele. Os cenários nacional e internacional em relação ao assunto têm fundamental importância para avaliação dos riscos e estratégias de gerenciamento. Entre as preocupações surgidas com a renascença nuclear, a partir de 2001, mereceu destaque a questão dos rejeitos radioativos, levando à condicionante do IBAMA, em 2008, para a deposição final dos rejeitos radioativos de baixo e médio nível de radiação (BRASIL, 2008). Este quadro levou à criação do projeto RBMN em O Projeto RBMN resultará em uma instalação que operará por 60 anos, com fechamento e controle institucional já planejado para um prazo total previsto de aproximadamente 300 anos. O planejamento de um projeto de tal duração demanda um enfoque e práticas não rotineiras, uma vez que todos os profissionais envolvidos nessa fase não estarão presentes para acompanhar as fases de operação e certamente do fechamento e controle institucional. Porém, estes profissionais têm a responsabilidade de garantir o seu funcionamento sem falhas, ou com o menor número possível delas, pavimentando de maneira sólida o caminho das gerações futuras, responsáveis pelas outras etapas de operação da instalação. A preocupação com as gerações futuras faz parte das bases filosóficas do projeto, que é o conceito de desenvolvimento sustentável da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento: Desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento que supre suas necessidades do presente, sem comprometer as necessidades das gerações futuras em suprir suas próprias necessidades (UN, 1987). Como parte dessas preocupações, devem-se adotar não só análises de risco e de segurança rotineiramente realizadas para instalações nucleares, como usinas, mas desenvolver um sistema de Gerenciamento de Riscos próprio, que disponha de ferramentas gerenciais que facilitem e garantam a gestão e preservação da documentação/registros e histórico das ocorrências, durante no mínimo três séculos; isto significa que a gestão do repositório passará por diversas gerações, visando sempre garantir a segurança, sem riscos ao ser humano e ao meio ambiente. Em outubro de 2011, após um período de dois anos de ritmo lento, o planejamento do Projeto RBMN foi retomado, porém sob a influência dos eventos ocorridos em Fukushima, o que reforçou a necessidade de um gerenciamento efetivo dos riscos do Projeto. Novas ameaças e 60

61 oportunidades foram identificadas a partir de então, principalmente em relação às questões que envolvem a população e a comunidade onde o repositório será instalado, pois novas opiniões foram formadas a partir das informações de Fukushima. Em relação à seleção de local para instalação de repositório, é necessário mostrar principalmente à população que vive próximo aos locais candidatos, os benefícios que ela poderá ter, como, por exemplo, aumento na quantidade de postos de trabalho, desenvolvimento cultural pela inclusão de novas especializações para formação de mão de obra qualificada e entrada de recursos devido ao aquecimento do comércio local, assim como novas oportunidades para o mesmo. Cumpre lembrar que para o Projeto RBMN a aceitabilidade social é tão importante quanto à segurança técnica. 61

62 5 METODOLOGIA Sendo projeto, o Projeto RBMN também tem suas incertezas e como tal devem ser gerenciadas. Na abrangência dos processos técnicos e operacionais para o gerenciamento de rejeitos, existem normas e procedimentos padrões que cuidam da segurança e prevenção dos riscos inerentes a eles, mas na fase inicial do RBMN, no âmbito gerencial, ainda não havia, uma metodologia de gerenciamento de projeto, tão pouco uma para riscos. Todo o gerenciamento estava sendo feito de forma intuitiva ou empírica. A partir de 2010 foi iniciado o desenvolvimento de uma metodologia específica para o gerenciamento do projeto e, como complemento, a metodologia para gerenciamento de riscos do projeto, objeto deste trabalho (FERNANDES, 2013). O desenvolvimento da metodologia foi executado seguindo as etapas demonstradas na FIG. 10. Foram definidos os processos de gerenciamento de riscos aplicáveis ao Projeto e como serão gerenciados, tendo como base metodológica o referencial teórico. Desenvolvimento da metodologia 1. Estudo do Projeto RBMN 2. Seleção de Ferramentas 3. Análise Preliminar de Riscos 4. Entrevistas 5. Planejamento do Gerenciamento de Riscos FIGURA 10 Etapas do desenvolvimento da metodologia A TAB. 3 apresenta um resumo comparativo entre os padrões de gerenciamento de riscos pesquisados. Após estudo e análise dos modelos de gerenciamento de riscos, constata-se que os processos de cada modelo são os mesmos, variando somente a forma de abordagem. 62

63 TABELA 3 Resumo comparativo entre padrões de gerenciamento de riscos Padrão IPMA PMI FEL PRINCE2 Metodologias ágeis ISO Processos de gerenciamento de riscos 4 processos: Identificar, classificar, quantificar e gerenciar as ações. 5 processos: Planejar, Identificar realizar a análise qualitativa, realizar a análise quantitativa; planejar as respostas; monitorar e controlar. 5 processos: Planejar; identificar; vincular ao cronograma; fazer análise quantitativa; planejar a gestão. 5 processos: Identificar; estimar e avaliar; planejar; implementar; comunicar. Não existem processos formalizados. Os processos para encontrar, categorizar e criar planos de solução para riscos também se aplicam, pois a decomposição do escopo e priorização das entregas já traz intrínseco o gerenciamento dos riscos. Ferramenta: Multiplicadores de Risco. 4 processos: Identificar; analisar; avaliar; tratar. 5.1 Ferramentas e Técnicas Para atender a metodologia proposta, em cada fase do trabalho foram utilizadas ferramentas e técnicas relacionadas às melhores práticas identificadas no referencial teórico Estabelecimento da EAP Para entendimento do escopo do Projeto foi elaborada a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou em inglês WBS Work Breakdown Structure uma ferramenta utilizada para demonstrar graficamente a decomposição de um projeto em suas entregas. A EAP facilita o planejamento do projeto em atividades que compõem os pacotes de trabalho necessários para completar o projeto, além de facilitar o entendimento do escopo do projeto por todas as partes interessadas. Atuando junto com a gerência do RBMN na definição dos pacotes de trabalho, com base no que já havia sido definido em relação ao escopo e utilizando o software WBS Chart Pro, foi elaborada a EAP inicial do Projeto RBMN, a partir da qual foram feitas as primeiras análises relativas ao gerenciamento de riscos, levantando em nível macro as oportunidades e ameaças do Projeto. À medida que o escopo final do Projeto foi sendo definido e foi estruturada a equipe de coordenadores dos sistemas que compõem o Projeto, a EAP foi sendo modificada. 63

64 5.1.2 Análise SWOT Para a análise preliminar de riscos foi utilizada a Análise SWOT, técnica descrita no item Para elaborar a matriz SWOT, foram realizadas reuniões de brainstorms com os gerentes em que eles foram estimulados a expor suas opiniões em relação ao ambiente externo e interno ao projeto, o que consideravam aspectos positivos e o que consideravam negativo. Também foram questionados sobre o conhecimento em relação a gerenciamento de riscos, para avaliar o nível de maturidade no assunto Entrevistas e reuniões Assim que foram definidos os responsáveis pelos sistemas que compõem o Projeto, foram realizadas reuniões, primeiramente com todo o grupo e depois individualmente para a avaliação do nível de maturidade em gerenciamento de riscos, onde foi detectada a necessidade de treinamento em gerenciamento de riscos para instigar os coordenadores a pensar em riscos e nivelar o conhecimento dos envolvidos. Nas reuniões foram apresentados os conceitos básicos de gerenciamento de risco para melhor entendimento dos objetivos e iniciar o processo de aculturamento em risco. Como primeira atividade foi solicitado que identificassem de forma macro: as oportunidades e ameaças ao sucesso do Projeto, referentes ao ambiente externo ao Projeto; os pontos fortes e fracos referentes ao ambiente interno ao Projeto. Foi perguntado aos coordenadores quais os aspectos positivos e negativos para o RBMN considerando os eventos: Fukushima, mudanças no MCTI e término do RBMN em Para a elaboração do plano de gerenciamento de riscos foram realizadas reuniões com os gerentes e coordenadores dos sistemas, com o objetivo de definir os tópicos a seguir que compõem o plano: Pessoas envolvidas, equipe e governança de riscos; Definição da matriz de responsabilidades do gerenciamento de riscos; Adaptação dos processos de gerenciamento de riscos às necessidades do projeto; Elaborar uma lista inicial de riscos possíveis com base na análise preliminar de riscos do Projeto, para servir de base e orientação para os envolvidos na atividade de identificação dos riscos; 64

65 Definir os limites de custo e tempo para as atividades de gerenciamento de riscos e os níveis de tolerância dos riscos; Estabelecer os limites para os níveis de probabilidade e impacto dos riscos para gerar a matriz padrão para o Projeto; Determinar as categorias de risco para a EAR que será usada para classificação na identificação dos riscos; Definir como os riscos serão documentados, analisados e comunicados às partes interessadas e os padrões de documentação e Identificação de especialistas em risco, externos ao projeto para possíveis consultas. A identificação de riscos é feita por meio de revisões nos documentos do Projeto, análise das premissas, revisão da lista de riscos, análise SWOT, técnicas de diagrama para auxiliar na determinação do que é risco, causa e efeito e ajudar na identificação de causas comuns a mais de um risco, reuniões de brainstorming consultas a especialistas em risco, se necessário. Como ferramenta principal, é utilizada a planilha padrão de análise de riscos Planilha de análise de riscos Os riscos são avaliados atribuindo valores de probabilidade e impacto de cada risco para determinar o nível de exposição ao risco de acordo com a matriz de probabilidade e impacto do Projeto, determinando o nível de importância de cada risco. Desta forma reduz-se o viés ao risco para a caracterização de riscos e avaliação da urgência. A planilha de análise de riscos é utilizada para complementação das informações dos riscos, na qual são colocados organizadamente todos os dados sobre os riscos, incluindo os valores monetários e as estratégias associadas a eles. Para determinar as respostas aos riscos é feita uma análise dos riscos, descrevendo possíveis reações para os mesmos, reunindo os envolvidos e questionando-os sobre de que forma o evento de risco poderia ser evitado (ameaças) ou melhorado (oportunidades)? O que significa aceitar ou buscar o risco? É possível mitigar ou evitar? A resposta deve buscar opções para diminuir o impacto ou a probabilidade de um risco negativo ocorrer e de aumentar o impacto ou a probabilidade de um risco positivo ocorrer, definindo a estratégia de resposta e o plano de ação para implementá-la. 65

66 As estratégias possíveis para riscos negativos ou ameaças são: Eliminar: alterar o plano de projeto para remover totalmente o risco; Transferir: ação para transferência total ou parcial a terceiros das consequências do risco; Mitigar: ação para reduzir a probabilidade, o impacto ou ambos e Aceitar: não requer nenhuma ação exceto documentar a estratégia deixando que a equipe do projeto trate dos riscos quando eles ocorrerem. Para os riscos positivos ou oportunidades as seguintes estratégias podem ser adotadas: Explorar: busca eliminar a incerteza associada a um risco positivo buscando garantir que ele se concretize; Compartilhar: dividem a propriedade com terceiros que possam capturar melhor a oportunidade. Exemplo: formação de parcerias; Melhorar: busca aumentar a probabilidade e/ou impacto de uma oportunidade e Aceitar: aproveitar a oportunidade caso ela ocorra, mas não persegui-la ativamente. Para cada risco deve ser escolhida uma opção principal e determinada a estratégia e plano de ação para reação ao risco de forma coerente com os objetivos e restrições do Projeto Ferramentas para monitorar e controlar riscos O gerenciamento de riscos só é efetivo quando acontece em todo o ciclo de vida do projeto, sendo monitorado e controlado pelos responsáveis designados pela governança de riscos. As principais técnicas recomendadas são: Reuniões periódicas de acompanhamento; Atualização dos status dos planos de respostas aos riscos; Reavaliação de riscos, identificando novos riscos e cenários; Auditoria de riscos e Análise das reservas. 5.2 Estudo do Projeto RBMN O estudo do RBMN foi iniciado com a leitura de seus documentos gerados até aquele momento, para conhecimento e familiarização com os termos relacionados ao assunto. A 66

67 equipe do Projeto não estava ainda definida, apenas os gestores principais, mas os gestores já tinham um Termo de Referência e estudo preliminar definido. Em seguida foi iniciada pesquisa para atualização sobre os principais assuntos envolvidos. 5.3 Análise preliminar de riscos Com a participação da equipe gerencial do RBMN foi feito um estudo para identificação preliminar de seus riscos. Neste estudo foi realizada uma análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) ou, em português, Análise FOFA (Forças ou pontos fortes, Oportunidades, Fraquezas ou pontos fracos e Ameaças), conforme FIG. 11. F A T O Forças Vantagens internas ao projeto que devem ser utilizadas para e eliminação das fraquezas Oportunidades Fatores positivos externos ao Projeto que devem ser explorados F A T O R R E E S I N T E R N O S Fraquezas Pontos negativos do Projeto, aspectos que devem ser melhorados, sanados SWOT Ameaças Fatores externos ao Projeto e que representam riscos negativos,podendo interferir ou inviabilizar o Projeto FIGURA 11 Diagrama para análise SWOT S E X T E R N O S As forças são as vantagens internas ao projeto que devem ser utilizadas para e eliminação das fraquezas. As oportunidades são fatores positivos externos ao Projeto que devem ser explorados de forma a beneficiar o projeto. As fraquezas são os pontos negativos do projeto, aspectos que devem ser melhorados, sanados. As ameaças são fatores externos ao projeto e que representam riscos negativos, podendo interferir ou inviabilizar o projeto. A finalidade da identificação destes fatores é a elaboração de estratégias a para: Tirar vantagem das novas oportunidades de influência externa ao projeto; Atuar na eliminação dos pontos fracos e na potencialização dos pontos fortes; Neutralizar as ameaças de influência externa ao Projeto por meio dos pontos fortes. 67

68 A partir da combinação dos ambientes, interno e externo ao projeto, e de suas variáveis, é possível fazer análise para orientação na tomada de decisões, na definição das estratégias para o projeto e na definição da técnica para priorização e classificação da importância dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades. Utilizando esta ferramenta foram realizadas sessões de brainstorming com interação entre os principais gestores, tendo por base a EAP do Projeto e o cenário atual da energia nuclear e do gerenciamento de rejeitos radioativos. A técnica consistiu de sessões breves de geração de ideias para documentar preliminarmente os riscos em relação ao ambiente interno e externo ao projeto, respondendo as seguintes questões: Quais são os pontos fortes do projeto? Quais são os pontos fracos do projeto? Quais são as oportunidades que o ambiente externo ao projeto proporciona ao projeto? Quais são as ameaças ao que o ambiente externo ao projeto proporciona ao projeto? As questões foram respondidas pelo grupo de planejamento, considerando cada pacote de trabalho da EAP do Projeto (FIG. 13). As respostas às quatro perguntas acima foram relacionadas numa planilha, agrupadas por assunto, para os quais foram atribuídos pesos (níveis de 1 a 3) e importância (baixa, média e alta); o produto (Peso x Importância) dá a classificação do item quanto ao nível de risco para o Projeto. 5.4 Entrevistas e Treinamentos Na evolução do Projeto foram definidos os sistemas e respectivos pacotes de trabalho. Foram realizadas entrevistas com os responsáveis pelos sistemas para identificação do nível de maturidade em gerenciamento de projetos e de riscos bem como para definir a forma de abordagem para continuidade do trabalho. Foram ministrados cursos para capacitar os coordenadores do Projeto em gerenciamento de projetos e riscos e ferramentas computacionais. 68

69 5.5 Planejamento do gerenciamento de riscos A partir dos resultados do estudo realizado para atualização do referencial teórico e das entrevistas com os coordenadores dos sistemas, foi possível determinar os fatores ambientais do Projeto, o nível de conhecimento e experiência em gerenciamento de riscos. A partir deste diagnóstico, foi decidida a forma de como abordar e executar as atividades de gerenciamento de riscos do Projeto para garantir que o grau, o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como à importância do Projeto. O modelo proposto para o Projeto RBMN considerou os padrões estudados, os níveis de maturidade em gestão de projetos e gestão de riscos das principais partes interessadas, representadas pelo corpo gerencial e coordenadores dos sistemas que compõem o Projeto, bem como a tipologia do Projeto que por ser um empreendimento de Governo, com alto custo, participação ativa de órgãos reguladores e auditores, tratando de assuntos ainda pouco esclarecidos para a maior parte da população, o que pode trazer a rejeição intrínseca como primeira reação. A metodologia de gerenciamento de riscos será integrada à metodologia de gerenciamento do Projeto e tem como entregas: O documento da Governança de Riscos do RBMN; Os processos de gerenciamento de riscos aplicáveis ao Projeto RBMN; Descrição dos procedimentos para a execução desses processos e O documento de gestão de configuração dos arquivos, manutenção e recuperação dos dados relevantes para o histórico do repositório (desenvolvimento, construção, operação e encerramento). Os processos de gerenciamento de riscos permearão as fases do projeto em todo seu ciclo de vida (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento), interagindo com as demais áreas de gerenciamento do projeto. Esta metodologia será de primordial importância, principalmente nos períodos finais de operação, fechamento e período institucional do repositório. Estas etapas devem ser previstas durante a execução do Projeto RBMN. Assim, as gerações futuras, que gerenciarão as etapas posteriores terão maior segurança quanto aos processos já executados, dispondo de um rol de 69

70 riscos e soluções específicas para este empreendimento, garantindo a segurança do repositório em todo seu ciclo de vida, cuja duração prevista é de mais de trezentos anos. Portanto, o Projeto do RBMN deve dispor de ferramentas gerenciais que facilitem e garantam a gestão e preservação da documentação/registros e histórico das ocorrências, durante no mínimo três séculos, o que significa que a gestão do repositório passará por diversas gerações, visando sempre garantir a segurança, sem riscos ao ser humano e ao meio ambiente. Os processos aplicáveis ao Projeto foram detalhados em suas respectivas atividades, relacionando as fontes de entrada para o gerenciamento, as ferramentas a serem utilizadas para execução do processo e os produtos a serem obtidos em cada processo. A FIG. 12 apresenta-se o ciclo dos processos definidos e respectivos produtos gerados. A seta mostra que o gerenciamento de riscos é contínuo e acontece durante todo o ciclo de vida do projeto. Elaborar o plano de gerenciamento de riscos Plano de Gerenciamento de Riscos Monitorar e controlar riscos Planilha de Análise de Riscos Plano de Gerenciamento de Riscos Solicitações de mudança no Projeto Plano do Projeto Identificar riscos Planilha Análise de Riscos Planejar respostas aos riscos Planilha Análise de Riscos Plano de Gerenciamento de Riscos Avaliar riscos Planilha Análise de Riscos FIGURA 12 Processos de gerenciamento de riscos e respectivos produtos 70

71 O planejamento do gerenciamento de riscos objetivou para definir qual será a abordagem e como este gerenciamento será estruturado e executado durante o Projeto. Foram definidos os critérios para classificar e avaliar os riscos, os níveis de tolerância aos riscos considerando uma base acordada de avaliação, para nivelar os níveis de percepção dos riscos e orientar os responsáveis e demais envolvidos na forma de tratamento e condução das ações nos processos seguintes de gerenciamento. O objetivo foi ter um padrão para orientação e auxílio à tomada de decisão pelas partes interessadas responsáveis, pois a percepção do risco e o nível de tolerância ao risco varia de pessoa para pessoa. As entradas para o processo são: As informações básicas do projeto; O termo de abertura; Informações do planejamento do projeto (relação das partes interessadas, declaração do escopo, restrições, premissas, EAP, estimativas de tempo e custos, planos de recursos humanos, plano de comunicação, plano da qualidade, plano de contratações); Políticas, processos e padrões de documentação em uso na CNEN e CDTN e Registros de lições aprendidas em outros projetos. O Plano de Gerenciamento dos Riscos é um documento contendo os seguintes tópicos: Metodologia: Apresenta os processos de gerenciamento de riscos, as fontes de dados para cada processo e as ferramentas que podem ser usadas para execução dos processos. Governança de Riscos: Apresenta a estrutura de supervisão do gerenciamento de riscos com papéis e responsabilidades das partes interessadas envolvidas para assegurar que as atividades e processos de gestão de riscos são consistentes e reconhecidos por todas as partes interessadas. Pessoas que não são membros da equipe do Projeto podem ter papéis e responsabilidades relacionadas ao gerenciamento dos riscos. Orçamento: Apresenta como serão estimados os fundos necessários ao gerenciamento dos riscos para inclusão na linha de base do desempenho de custos e estabelece os critérios para o cálculo das reservas para contingências. 71

72 Prazos: Apresenta quando e com que periodicidade os processos de gerenciamento dos riscos serão realizados durante o ciclo de vida do Projeto, estabelece os critérios para inclusão das atividades de gerenciamento dos riscos no cronograma do projeto. Categorias de riscos: Apresenta uma estrutura abrangente para classificação sistemática de riscos no nível de detalhe consistente de forma a contribuir para a eficácia no processo de identificar os riscos. Pode ser usada uma lista simples de classificação ou uma estrutura de categorização organizada em uma estrutura analítica dos riscos (EAR) que é uma representação, organizada hierarquicamente, dos tipos de riscos do projeto, ordenados por categoria e subcategoria de risco, que identifica as diversas áreas e causas potenciais de riscos. Matriz de probabilidade e impacto: Determina os níveis de probabilidade e impacto dos riscos para a realização do processo de analisar riscos, definindo os diferentes níveis de probabilidades e impactos dos riscos adaptados ao Projeto. As combinações entre probabilidade e impacto classificam o risco com importância alta, moderada ou baixa, determinando a necessidade ou não de se planejar respostas aos riscos. Tolerâncias: Define os níveis para as tolerâncias aos riscos, a partir de que valor de nível da interação probabilidade e impacto os riscos serão considerados. Formatos dos relatórios: Define os padrões para as saídas dos processos de gerenciamento dos riscos, como serão documentados, analisados e comunicados. Acompanhamento: Define como os processos de gerenciamento de risco serão registrados e auditados para benefício do Projeto, para necessidades futuras e registro de lições aprendidas Identificação dos riscos Processo em que são determinados os riscos do projeto. Foram levantadas todas as possibilidades de risco, formalizando e documentando os dados coletados, essenciais para o gerenciamento do Projeto e também servirá de base para o gerenciamento do repositório até o seu fechamento. Foram usadas como entradas para o processo são: O Termo de Abertura do Projeto; O plano de gerenciamento de riscos; 72

73 O plano do Projeto; A lista de categorias de riscos; Os registros históricos do Projeto e O registro das partes interessadas. Para o Projeto RBMN, inicialmente não existiam registros históricos, mas a experiência em outros tipos de projetos, relatada pelos coordenadores, serviu como base de comparação e orientação para a identificação dos riscos. Identificar riscos é um processo iterativo porque durante o ciclo de vida do projeto, novos riscos podem ser identificados decorrentes de alterações no ambiente do projeto. O processo envolve toda a equipe do Projeto de modo que cada risco tenha um responsável pelo seu controle e pelas ações associadas de resposta a riscos. Embora as partes interessadas externas ao projeto não participem do gerenciamento, devem fornecer informações que são de relevância ao gerenciamento. O documento gerado é a Planilha de Análise de Riscos Avaliação dos riscos Processo para fazer determinar o nível de exposição ao risco, considerando as avaliações qualitativa e quantitativa de cada risco identificado no processo anterior, com o objetivo de definir o nível de gerenciamento adequado a cada risco. Na análise qualitativa, é avaliada a probabilidade de ocorrência e impacto, caso ocorra, para cada risco identificado; e na análise quantitativa é calculado o custo para o gerenciamento de cada risco em função da interação entre probabilidade e impacto. As entradas para a avaliação dos riscos são: O plano de gerenciamento de riscos; A declaração de escopo do projeto e A planilha análise de riscos. A análise dos riscos tem o objetivo de criar um ranking de importância para os riscos por meio do cálculo do valor monetário esperado (VME) para o risco, a fim de direcionar os esforços do gerenciamento para os riscos de maior importância. 73

74 A planilha de Análise de Riscos é atualizada Planejamento das respostas aos riscos Processo com o objetivo de desenvolver planos de ação para gerenciar os riscos de maior importância na classificação obtida na avaliação dos riscos. O objetivo é potencializar as oportunidades e reduzir as ameaças ao sucesso do projeto. As entradas para o processo são: O plano de gerenciamento de riscos; A planilha análise de riscos e O cronograma de custos do projeto. Neste processo, para cada risco é nomeado um proprietário ou responsável que terá a função de responder por todas as ações em relação ao gerenciamento do risco, que inclui elaborar o plano de resposta e o plano de contingência que deve ser executado caso o risco ocorra. Os planos de resposta aos riscos podem gerar novos pacotes de trabalho na EAP do projeto, quando as ações exigem recursos e atividades adicionais. O Plano do Projeto deve ser revisto e atualizado, alterando prazo e custos do projeto. Após a estimativa dos valores para todos os riscos, é determinado o valor para a reserva de contingência de custos, que representa o valor do orçamento destinado ao gerenciamento dos riscos. A planilha de Análise de Riscos, o Plano de Gerenciamento de Riscos e o Plano do Projeto são atualizados Monitoramento e controle dos riscos O processo de monitorar e controlar riscos tem o objetivo de controlar a execução dos planos de respostas aos riscos e fazer a avaliação de eficácia da metodologia, ferramentas e modelos selecionados, tomando ações corretivas e preventivas para a efetiva implantação da metodologia. É feito o controle das reservas de contingência e de gerenciamento. A relação de riscos será refinada e atualizada, novos riscos poderão ser identificados e outros deixarão de existir. As partes interessadas devem ser informadas sobre a situação dos riscos do Projeto, assim como devem ter participação ativa na identificação de novos riscos. 74

75 As entradas para monitorar e controlar riscos são: A Planilha Análise de Riscos; O Plano de Gerenciamento de Riscos; Os resultados do trabalho de gerenciamento de riscos; As comunicações do Projeto; Os eventos de risco; As mudanças do Projeto e Os riscos adicionais identificados no decorrer do Projeto. Monitoramento e controle iniciam e terminam junto com o projeto e, apesar de estar sob a responsabilidade do Gerente do Projeto, envolvem todas as partes interessadas. A planilha de Análise de Riscos e o Plano de Gerenciamento de Riscos são atualizados. Solicitações de mudança no Projeto podem ser emitidas e o Plano de Projeto pode ser alterado. 75

76 6 RESULTADOS 6.1 Status do Projeto A primeira EAP elaborada para o Projeto, apresentada na FIG. 13, não tinha ainda a visão completa do escopo do projeto, mas foi a partir dela e do Termo de Abertura do Projeto que foram desenvolvidas as atividades relativas ao gerenciamento de riscos. FIGURA 13 Primeira EAP do Projeto RBMN Nível 1 A partir da EAP no Nível 1, cada sistema foi decomposto em seus pacotes de trabalho. Houve dificuldade em identificar os riscos pelos coordenadores, tanto para mais quanto para menos. Decidiu-se então traçar um plano de ação para desenvolvimento da cultura de gerenciamento de riscos para o Projeto. 6.2 Resultado da Análise Preliminar de Riscos A FIG.14 apresenta os assuntos (itens) em que foram agrupados os riscos, cuja classificação (Peso x Importância) foi maior ou igual a 6. 76

77 FIGURA 14 SWOT - Assuntos relevantes para o Projeto RBMN As TAB. 4 a 7 apresentam os dados utilizados na análise preliminar e forneceram a distribuição SWOT apresentada. 77

78 6.2.1 Forças TABELA 4 Análise SWOT Fatores Internos Forças Item Descrição do risco Opinião Pública meio de organizações não governamentais e de associações de interesse público vem pressionando e reivindicando, tanto na mídia quanto nas audiências públicas, uma solução para o recolhimento e guarda dos rejeitos radioativos gerados na operação das centrais nucleares. Entidades governamentais fiscalização), com uma solução para o recolhimento e guarda dos rejeitos radioativos gerados na operação das centrais nucleares. - As atividades previstas no Programa 18.5, que darão suporte ao Projeto, já estão previstas no PACTI , com orçamento de R$ 46,37 milhões para o período. Entidade Gestora do Repositório tecnologia específica de tratamento, deposição e guarda de rejeitos radioativos, a qual poderá ser exportada. empresa, para a qual será transferido o Repositório, propiciará uma solução para o tratamento dos rejeitos, independente do órgão regulador; isto aumentará a transparência de operação do repositório e a independência e autonomia na fiscalização. Gerenciamento do projeto Recursos Humanos traz segurança aos gestores quanto ao controle e monitoramento do projeto evitando problemas e imprevistos. das instalações. radioativos. contratos, liberação Repositório podem demandar negociações políticas e esclarecimento ao público local, o que pode estender o prazo de implantação além do previsto. Seleção de municípios acordados entre as partes, podem alterar os prazos do projeto acima do previsto. Este item será analisado pelo grupo do Projeto CIS Comunicação e Interação com a Sociedade. pode levar a futuras renegociações com o órgão ambiental e a Eletronuclear para não comprometer a entrada em operação de Angra 3. Essas negociações podem abranger entidades não governamentais e órgãos públicos, exigindo contrapartidas ou benefícios específicos. 78

79 6.2.2 Fraquezas TABELA 5 Análise SWOT Fatores Internos Fraquezas Item Descrição do risco Aquisições Comunicação Contratação de serviços Licenciamento Licitações Projeto básico e executivo logística para instalação. definidos ou mal ponderados. Decisões baseadas em preço pode não ser a melhor relação Preço x Qualidade. Canais de comunicação não oficiais. leis locais. Não aceitação da comunidade. Divulgação não adequada. não oficiais. 6 meses. Cuidados no edital para evitar interposição de recursos judiciais pelos perdedores; especificação inadequada à utilização por falta de acesso às informações de fornecedores e desconhecimento técnico dos responsáveis pela especificação. Prazos insuficientes para a especificação; manutenção. Recursos Humanos Seleção de municípios RBMN. seleção dos profissionais. municípios que poderão abrigar o Repositório podem demandar negociações políticas e esclarecimento ao público local, o que pode estender o prazo de implantação além do previsto. acordados entre as partes, podem alterar os prazos do projeto acima do previsto. Este item será analisado pelo grupo do Projeto CIS Comunicação e Interação com a Sociedade. pode levar a futuras renegociações com o órgão ambiental e a Eletronuclear para não comprometer a entrada em operação de Angra 3. Essas negociações podem se estender às entidades não governamentais e órgãos públicos, exigindo contrapartidas ou benefícios específicos. 79

80 6.2.3 Oportunidades TABELA 6 Análise SWOT Fatores Externos Oportunidades Item Descrição do risco Acordos nucleares de acordos de não proliferação de armas nucleares quanto a acordos de fronteiras. Comunidade científica Crise energética Economia brasileira Gerenciamento de projeto Inovação Inventário de Rejeitos Radioativos esclarecimento de pontos estratégicos e aceitação do projeto pela comunidade científica. Consenso dos envolvidos. p técnico traz transparência nos processos. nucleares e geração de rejeitos que demandarão mais do repositório. internacionais; transparência internacional. gia e apresentar soluções inovadoras para um problema da atualidade na área nuclear, representando a possibilidade de consolidar a experiência dispersa na área de Rejeitos Radioativos e demonstrar a capacidade dos institutos da CNEN e empresas nacionais em executar grandes empreendimentos de modo eficiente e econômico, apresentando uma solução própria, adequada à nossa realidade. -se contar com a colaboração das Universidades, tornando o processo ainda mais transparente e otimizado, transferindo as experiências para as futuras gerações. futuros. Uso dos resíduos radioativos para fins maléficos, tanto no âmbito nacional quanto internacional. 80

81 6.2.4 Ameaças TABELA 7 Análise SWOT Fatores Externos Ameaças Item Comunicação Descrição do risco atualização dos dados publicados. Concursos públicos Consultorias contratadas Economia nacional projeto. - pode não haver liberação de verba e prejudicar o cronograma de atividades aumentando o nível de riscos. Inventário de Rejeitos Radioativos Legislação ambiental inventário atualizado (banco de dados) e não possuir o histórico dos rejeitos; podem não possuir gerente de rejeito; podem super ou subestimar quantitativamente o inventário. Podem também ocorrer erros de registro. slação ambiental durante a execução do projeto pode postergar e aumentar exigências a serem cumpridas pelo projeto. Licenciamento Opinião pública tratamento de rejeitos, bem como o Repositório a ser construído, dependem de licenciamento, que, com exceção do repositório de Goiânia, será realizado pela primeira vez no Brasil, o que pode representar uma ameaça ao cumprimento do cronograma. os estudos de local para o repositório. l podem tentar impedir repositório. Projeto executivo de protótipos. O prazo de execução destas atividades, por sua própria natureza apresenta um intervalo variável, o que potencialmente pode comprometer o cronograma estabelecido. pública contrária ao projeto. Seleção de local catástrofes. diretamente no projeto, para atendimento a interesses específicos. Compras e importações comunicação com o público; alteração de leis ambientais. importação. Alteração de impostos. 81

82 6.3 Resultados do Treinamento Os coordenadores foram treinados em: Conceitos básicos de gerenciamento de projetos; Gerenciamento de Riscos; WBS Chart Pro e MS Project A eficácia do treinamento não foi determinada numericamente. Cada coordenador de sistema foi incentivado a trabalhar com os riscos sob tutela. Ficou evidente que os coordenadores passaram a pensar em riscos e a agir em relação a eles. Foi importante também a percepção de que problemas podem ser evitados, pois apenas pela experiência dos coordenadores, alguns riscos levantados já foram entendidos como certos de que ocorreram, então deixaram de ser tratados como riscos, mas como uma atividade ou um pacote de trabalho dentro do Projeto. 6.4 Metodologia de Gerenciamento de Riscos Proposta A partir das avaliações realizadas foi proposta a metodologia para o Gerenciamento de Riscos do Projeto RBMN Governança de riscos do RBMN O modelo de governança proposto para o Projeto RBMN envolve a representação de todas as partes interessadas em um comitê geral e subcomitês para assuntos específicos, devido à grande abrangência do Projeto e o envolvimento da população. A estrutura deve contemplar normas claras, estrutura de nível de competência bem definido, com decisões nos níveis de responsabilidade do risco. A FIG. 15 apresenta a estrutura de governança proposta. Na FIG. 16 apresentam-se os canais de comunicação da Governança de Riscos. O posicionamento no mesmo nível do Gerente do Projeto indica que a governança de riscos pode ser um órgão da organização CNEN, para atender a todos os projetos e não somente ao RBMN. 82

83 Todas as decisões em relação a riscos são tomadas de forma colegiada e de acordo com as normas que serão criadas pelo Comitê de Riscos. A TAB. 8 apresenta a matriz de responsabilidades para a estrutura de governança. FIGURA 15 Estrutura de Governança para o Projeto RBMN GERENTE RBMN Gestão Geral de Riscos Comitê de Riscos DECISÕES GERENTE TÉCNICO RBMN Gestão de Riscos e Simulações IMPLEMENTA DECISÕES Subcomitê Subcomitê Subcomitê COMUNICA Grupos de Partes Interessadas Grupos de Partes Interessadas Grupos de Partes Interessadas FIGURA 16 Canais de comunicação da Governança de Riscos 83

84 TABELA 8 Governança de riscos Matriz de responsabilidades Nível da Estrutura Partes interessadas Subcomitês Gestores de riscos Comitê de risco Gestor Geral de Riscos Responsabilidade Qualquer pessoa envolvida no projeto pode manifestar sua opinião quanto à percepção de uma ameaça ao sucesso do Projeto ou uma oportunidade a beneficiar ou facilitar o atingimento dos objetivos do Projeto. A opinião deve ser manifestada de forma ordenada e estruturada. Os participantes internos ao projeto terão as reuniões de monitoramento e controle do projeto como canal de comunicação dos riscos. Já as partes interessadas que não participam diretamente do projeto poderão ter, por exemplo, um canal Fale conosco no portal do Projeto para manifestar suas opiniões, que podem ou não resultar num risco. As pessoas participantes do subcomitê são representantes das partes interessadas e farão a comunicação dos riscos identificados para o Gestor de Riscos. A partir da definição das partes interessados do Projeto, formar um subcomitê para cada grupo de partes interessadas, conforme sugerido na FIG.1. Por exemplo, pode existir um subcomitê para representar a equipe do projeto, um subcomitê para representar as ONGs, um subcomitê para representar a área de meio ambiente, um subcomitê para representar a área da saúde, um subcomitê para representar a área de comunicação nas redes sociais, um subcomitê para representar os fornecedores, um subcomitê para representar os órgãos governamentais, e outros identificados como necessários. Os subcomitês são formados por pessoas que têm conhecimento reconhecido sobre o assunto específico do grupo, com poder e influência compatíveis com a responsabilidade e que podem influenciar as demais pessoas que se interessarem pelo assunto. Profissionais especialistas em gestão de riscos, que receberão dos subcomitês os riscos identificados e forma de gerenciamento sugerida. Estes profissionais farão a análise detalhada e simulações utilizando ferramentas específicas determinadas pela metodologia de gerenciamento de riscos em vigor. Ao decidir a melhor alternativa para a gestão do risco, esta será apresentada primeiramente ao subcomitê que apresentou o risco e após consenso, a informação é passada aos demais subcomitês e escalado ao Comitê de risco para decisão final. Profissionais experientes nas áreas relacionadas aos subcomitês que terão como responsabilidade dar o melhor parecer, tanto técnico relacionado ao cenário que envolve o risco, quanto à estratégia de gerenciamento do risco. O comitê deve ser formado por um representante de cada subcomitê. Responsável centralizador e executivo de todas as ações relacionadas a riscos. Todos os demais níveis da estrutura reportam-se a ele. É o responsável direto pela aplicação da metodologia de gerenciamento de riscos e pela sua continuidade durante todo o ciclo de vida do Projeto, bem como pela transferência do legado aos responsáveis pelo gerenciamento de riscos no período operacional do repositório. 84

85 6.4.2 Processos de gerenciamento de riscos aplicáveis ao Projeto RBMN Com base no estudo realizado e no cenário do Projeto na FIG.17 são apresentados os processos propostos para o gerenciamento de riscos do Projeto RBMN. Informações básicas do projeto; Termo de abertura; Informações do planejamento do projeto; Políticas, processos e padrões de documentação em uso na CNEN e CDTN e Registros de lições aprendidas em outros projetos. Planejar o gerenciamento Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto. Termo de Abertura do Projeto; Plano de gerenciamento de riscos; Plano do projeto; Lista de categorias de riscos; Registros históricos do Projeto e Registro das partes interessadas. Identificar riscos Planilha de Análise de Riscos. Plano de gerenciamento de riscos; Declaração de escopo do projeto e Planilha análise de riscos. Avaliar riscos Planilha de Análise de Riscos O plano de gerenciamento de riscos; Planilha análise de riscos e Cronograma de custos do projeto. Planilha Análise de Riscos;Plano de Gerenciamento de Riscos; Resultados do trabalho de gerenciamento de riscos; Comunicações do Projeto; Eventos de risco; Mudanças do Projeto e Riscos adicionais identificados no decorrer do Projeto. Planejar respostas aos riscos Monitorar e controlar riscos Planilha de Análise de Riscos; Plano de Gerenciamento de Riscos e Plano do Projeto Planilha de Análise de Riscos Plano de Gerenciamento de Riscos; Solicitações de mudança no Projeto Plano do Projeto FIGURA 17 Processos de gerenciamento de riscos para o Projeto RBMN Plano de gerenciamento de riscos O Plano de Gerenciamento dos Riscos que foi elaborado para o Projeto RBMN é constituído pelos seguintes tópicos: 85

86 Metodologia: Descreve os processos de gerenciamento de riscos e o fluxo de execução, definidos para o Projeto, conforme FIG. 17; Governança de Riscos: Apresenta a estrutura funcional do gerenciamento de riscos e respectivas responsabilidades, apresentado no item ; Orçamento: Os fundos necessários para o gerenciamento de riscos que serão incluídos no orçamento do projeto, considerando os riscos que tiveram VME, com a denominação de Reserva de Contingência e será considerado na linha de base do Projeto. Para os riscos desconhecidos será estimado um percentual sobre o valor total do orçamento do Projeto, que será determinado pelo Gerente Geral de Riscos, com a denominação de Reserva Gerencial e não será considerado na linha de base do Projeto; Prazos: a periodicidade para a as reuniões de monitoramento e controle de riscos sugerida para o Projeto é de 15 dias. Nas reuniões de acompanhamento do projeto também deve ser feito o controle dos riscos; Categorias de riscos: Estrutura abrangente para classificação sistemática de riscos em nível de detalhe consistente, de forma a contribuir para a eficácia no processo de identificar os riscos. A FIG. 18 apresenta a EAR (Estrutura de Analítica de Riscos) sugerida para o Projeto RBMN. FIGURA 18 EAR sugerida para o Projeto RBMN 86

87 Matriz de probabilidade e impacto: Para a análise qualitativa dos riscos é usada a matriz de probabilidade e impacto. Cada risco receberá uma classificação em função das duas variáveis. A determinação será feita por sensibilidade e consenso com base na experiência dos envolvidos. Para avaliar a probabilidade de ocorrência do risco será utilizada a correspondência: o Muito baixa até 5% de probabilidade de ocorrer; o Baixa acima de 5% até 10% de probabilidade de ocorrer; o Moderada acima de 10% até 20% de probabilidade de ocorrer; o Alta acima de 20% até 40% de probabilidade de ocorrer e o Muito alta acima de 40% até 80% de probabilidade de ocorrer. Todo risco causa um impacto num dos objetivos do projeto (custo, tempo, escopo e qualidade). Para orientação na classificação do impacto utiliza-se a correspondência apresentada na FIG. 19. FIGURA 19 Definição de escalas de impactos para quatro objetivos do projeto (PMI, 2008) Com as classificações de probabilidade e impacto será possível determinar o nível de exposição ao risco pelo produto (probabilidade x impacto) por meio da matriz de probabilidade e impacto apresentada na FIG. 20. A interação em vermelho representa a zona de atenção, em que os riscos devem ter um plano de resposta. 87

88 Muito alto Alto Moderado Baixo Muito baixo Muito baixo Baixo Moderado Alto Muito alto P r o b a b i l i d a d e Muito alto 80% 0,64 0,32 0,16 0,08 0,04 0,04 0,08 0,16 0,32 0,64 0,8 Muito alto Alto 40% 0,32 0,16 0,08 0,04 0,02 0,02 0,04 0,08 0,16 0,32 0,4 Alto Moderado 20% 0,16 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,16 0,2 Moderado Baixo 10% 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,1 Baixo Muito baixo 5% 0,04 0,02 0,01 0, ,01 0,01 0,02 0,04 0,05 Muito baixo 80% 40% 20% 10% 5% 5% 10% 20% 40% 80% P r o b a b i l i d a d e Impacto Negativo Impacto Positivo FIGURA 20 Matriz de probabilidade e impacto Os riscos classificados na zona amarela podem ou não ter plano de ação associado e os da zona verde formam a Lista de Observação, podem somente ser controlados periodicamente para verificar se continuam com a mesma classificação ou se foi alterada devendo ter plano de resposta. Três aspectos deverão ser considerados: Tolerâncias: os níveis de tolerância a risco devem ser determinados pelo Gestor Geral de Riscos, determinando o valor correspondente ao VME do risco abaixo do qual o risco será assumido e gerenciado com o fundo da Reserva Gerencial; Formatos dos relatórios: todos os relatórios emitidos para o gerenciamento de riscos deverão seguir os padrões da CNEN e apresentados nesta metodologia bem como devem estar de acordo com as normas da qualidade e Acompanhamento: todos os processos desta metodologia devem ser auditados periodicamente pelo Comitê de Riscos para benefício do Projeto, para necessidades futuras e registro de lições aprendidas. 88

89 6.4.4 Riscos identificados A identificação de riscos para o estudo foi feita apenas com a equipe alocada no Projeto RBMN no início de 2012 e os riscos foram registrados na Planilha Análise de Riscos. Foram identificados 101 riscos, apresentados parcialmente na TAB. 9. TABELA 9 Identificação dos riscos Parte da Planilha Análise de Riscos ITEM DESCRIÇÃO DA EAP CATEGORIA DESCRIÇÃO DO RISCO OPORTUNIDADE x AMEAÇA 1 RBMN Externo FUKUSHIMA - Ausência de RR na instalação repositório em atividade. OPORTUNIDADE 2 RBMN Externo FUKUSHIMA - Existência de local adequado para rejeito de descomissionamento e remediação. OPORTUNIDADE 3 RBMN Externo Melhoria na informação. OPORTUNIDADE 4 RBMN Externo Aumento na quantidade de pessoas informadas sobre energia nuclear. OPORTUNIDADE 5 RBMN Externo Aumento do conhecimento em radioproteção. OPORTUNIDADE 6 RBMN Organizacional Mudança no MCTI - Nova chance. OPORTUNIDADE 7 RBMN Organizacional Divergências de pensamento no nível estratégico AMEAÇA 8 RBMN Externo Manifestação de indivíduos formadores de opinião nas redes sociais AMEAÇA 9 LICENCIAMENTO Externo Não aceitação pública do empreendimento AMEAÇA 10 LICENCIAMENTO 11 LICENCIAMENTO Organizacional Recursos Externo - Regulamentos Dificuldades orçamentárias por falta de recursos e entraves burocráticos Dificuldades no processo de negociação com o IBAMA AMEAÇA AMEAÇA 89

90 ITEM DESCRIÇÃO DA EAP CATEGORIA DESCRIÇÃO DO RISCO 12 LICENCIAMENTO Externo - Regulamentos 13 LICENCIAMENTO Organizacional 14 LICENCIAMENTO Gerencial - Planejamento 15 LICENCIAMENTO Técnico 16 LICENCIAMENTO Externo - Regulamentos Dificuldades no processo de negociação com a DRS/CNEN Disponibilidade parcial de recursos humanos:- participação de servidores em outros projetos; - aposentadorias iminentes de funcionários. Indefinição referente ao local do repositório Indisponibilidade de dados necessários ao desenvolvimento das tarefas técnicas Normas técnicas inexistentes ou desatualizadas. OPORTUNIDADE x AMEAÇA AMEAÇA AMEAÇA AMEAÇA AMEAÇA AMEAÇA 17 LICENCIAMENTO Externo Indefinições e mudanças nas Políticas Nucleares brasileiras. AMEAÇA 18 LICENCIAMENTO PROJETO BÁSICO EXECUTIVO Especificação Técnica do Projeto Básico Contratar o Projeto Básico e Executivo Contratar o Projeto Básico e Executivo Contratar a fiscalização do Projeto Básico e Executivo Fiscalizar a elaboração do Projeto básico e Executivo do Repositório Externo Fornecedor Licitações: editais imprecisos, recursos jurídicos, empresas vencedoras sem qualificação. AMEAÇA Externo Chuvas no período de execução da atividade AMEAÇA Organizacional Organizacional Não haver dedicação exclusiva por parte dos responsáveis, no CDTN/CNEN- Obras civis. Não haver dedicação exclusiva por parte dos responsáveis, no CDTN/CNEN- Obras civis. AMEAÇA AMEAÇA Técnico Especificação aquém do necessário. AMEAÇA Organizacional Não haver dedicação exclusiva por parte dos responsáveis, no CDTN/CNEN- Obras civis. AMEAÇA Externo Não perceber erros e vícios de projeto AMEAÇA 90

91 ITEM DESCRIÇÃO DA EAP CATEGORIA DESCRIÇÃO DO RISCO Fiscalizar a elaboração do Projeto básico e Executivo do Repositório Elaboração do Projeto Básico e Executivo Planejar o Workshop com o perito da AIEA 28 Workshop 29 Workshop 30 Elaborar relatório do Workshop AIEA 31 Contratar Consultoria 32 Contratar Consultoria 33 Contratar Consultoria 34 Preparar documentos para Consultores 35 Realizar a consultoria 36 Definição do modelo do repositório OPORTUNIDADE x AMEAÇA Externo Melhorar e aprimorar o programa de necessidades e o projeto executivo. OPORTUNIDADE Externo Externo Fornecedor Externo Fornecedor Organizacional Recursos Organizacional Priorização Externo Fornecedor Externo Fornecedor Externo Fornecedor Organizacional Priorização Técnico Qualidade Gerencial Controle Não conseguir atingir as metas nos prazos estipulados por falta de informação (CDTN) ou ingerência da Contratada. Agilização do processo Não encontrar perito com experiência adequada Falta de recursos para participação de toda a equipe no Workshop Atraso na atividade devido à baixa priorização pelos executores Atraso na contratação da consultoria Acesso às lições aprendidas, know-how, documentação técnica e de licenciamento do repositório de L'Aube. Consultoria não fornecer documentação de L'Aube Atraso na atividade devido à baixa priorização pelos executores Solicitação de informações não disponíveis ou não levantadas, que podem comprometer o andamento das atividades da consultoria. Atraso na atividade devido à baixa priorização pelos executores AMEAÇA OPORTUNIDADE AMEAÇA AMEAÇA AMEAÇA AMEAÇA OPORTUNIDADE AMEAÇA AMEAÇA AMEAÇA AMEAÇA 91

92 ITEM DESCRIÇÃO DA EAP CATEGORIA DESCRIÇÃO DO RISCO Definição dos requisitos para seleção do local selecionado Determinar a infraestrutura, serviços e área necessária Definição dos processos operacionais e acessos de pessoas e materiais Definição dos critérios de segurança durante a operação e o período de controle Definição da área de preservação ambiental no entorno do repositório Definição da área de preservação ambiental no entorno do repositório Organizacional Priorização Atraso na atividade devido à baixa priorização pelos executores OPORTUNIDADE x AMEAÇA AMEAÇA Técnico Acesso aos dados de repositórios semelhantes já em operação OPORTUNIDADE Técnico Acesso aos dados de repositórios semelhantes já em operação OPORTUNIDADE Organizacional Priorização Gerencial - Planejamento Atraso na atividade devido à baixa priorização pelos executores A existência de uma área de preservação pode melhorar o nível de aceitação pública e favorecer a ocupação permanente em longo prazo. AMEAÇA OPORTUNIDADE Externo Não existência de condições de construção de um parque AMEAÇA 43 Preparação do questionário Organizacional Não liberação das diárias e passagens dos servidores externos AMEAÇA 44 Preparação do questionário Organizacional Falta de interesse da equipe AMEAÇA 45 Preparação do questionário Gerencial Falta de consenso na determinação da forma de trabalho. AMEAÇA 46 Aplicação dos Questionários Técnico Falta de consenso na definição do questionário AMEAÇA 47 Aplicação dos Questionários Técnico Questionário mal elaborado e incompleto (difícil de responder e dando margem a interpretação dupla; Forma de preenchimento (eletrônico ou manual)) AMEAÇA 48 Aplicação dos Questionários Técnico Falta de colaboração/interação com equipe de informática AMEAÇA 92

93 ITEM DESCRIÇÃO DA EAP CATEGORIA DESCRIÇÃO DO RISCO 49 Aplicação dos Questionários Técnico Estudar as práticas internacionais sobre matriz de referência Elaborar procedimentos básicos do sistema Elaborar procedimentos básicos do sistema Elaborar procedimentos básicos do sistema Contratação de Consultoria para o PGQ (edital, licitação e contratação) Contratação de Consultoria para o PGQ (edital, licitação e contratação) Contratação de Consultoria para o PGQ (edital, licitação e contratação) Contratação de Consultoria para o PGQ (edital, licitação e contratação) Contratação de Consultoria para o PGQ (edital, licitação e contratação) Fornecer subsídios à CNEN para elaboração de um plano de descomissionamento das instalações OPORTUNIDADE x AMEAÇA OPORTUNIDADE Externo Usuário Geradores não fornecerem ou não terem os dados. AMEAÇA Organizacional Priorização Organizacional Priorização Organizacional Priorização Atrasar as atividades de elaboração dos documentos P1, P2 e P3 devido à priorização de outras tarefas. Atrasar as atividades de Análise Crítica dos documentos P1, P2 e P3 devido à priorização de outras tarefas. Atrasar as atividades de Aprovação dos documentos P1, P2 e P3 devido à priorização de outras tarefas. AMEAÇA AMEAÇA AMEAÇA Técnico Edital mal elaborado AMEAÇA Técnico Corte no orçamento AMEAÇA Externo Embargos jurídicos do edital AMEAÇA Técnico Empresa selecionada sem condições de executar o contrato AMEAÇA Técnico Contratação de empresa experiente na área de rejeitos radioativos e sistema da qualidade OPORTUNIDADE 59 Inventário Total Externo Mudança no MCTI - Avalizar o projeto. OPORTUNIDADE 93

94 ITEM DESCRIÇÃO DA EAP CATEGORIA DESCRIÇÃO DO RISCO OPORTUNIDADE x AMEAÇA 60 Inventário Total Externo Mudança no MCTI - Concursos. OPORTUNIDADE 61 Inventário Total Externo Mudança no MCTI - Criação da Agência. OPORTUNIDADE 62 Inventário Total Externo Definição da política nuclear brasileira. OPORTUNIDADE 63 Inventário Total Externo Definição do PGRR. OPORTUNIDADE 64 Inventário Total Organizacional Reestruturação da área de rejeitos na CNEN. OPORTUNIDADE 65 Inventário Total Técnico Término do projeto em Competência técnica. OPORTUNIDADE 66 Inventário Total Técnico Término do projeto em Seriedade, comprometimento. OPORTUNIDADE 67 Inventário Total Externo Término do projeto em Cumprimento da exigência legal. OPORTUNIDADE 68 Inventário Total Técnico 69 Inventário Total Organizacional Término do projeto em Tempo hábil para transferência de conhecimento. Término do projeto em Novas oportunidades para crescimento na área nuclear. OPORTUNIDADE OPORTUNIDADE 70 Inventário Total Externo Imagem AMEAÇA 71 Inventário Total Externo Informações distorcidas. AMEAÇA 72 Inventário Total Externo Desconhecimento do volume de RR gerado. AMEAÇA 73 Inventário Total Externo Desconhecimento da destinação do RR. AMEAÇA 74 Inventário Total Externo Impacto ambiental gerado. AMEAÇA 75 Inventário Total Externo Impactos à saúde. AMEAÇA 76 Inventário Total Técnico Revisão para os critérios de segurança para o repositório. AMEAÇA 77 Inventário Total Organizacional Cortes de recursos humanos e financeiros na CNEN. AMEAÇA 78 Inventário Total Externo Não avalizar o projeto. AMEAÇA 79 Inventário Total Organizacional Manutenção do contingente como está. AMEAÇA 94

95 ITEM DESCRIÇÃO DA EAP CATEGORIA DESCRIÇÃO DO RISCO OPORTUNIDADE x AMEAÇA 80 Inventário Total Externo Falta de definição da política nuclear brasileira. AMEAÇA 81 Inventário Total Organizacional Falta de recursos: humanos (aposentadoria), financeiro. AMEAÇA 82 Inventário Total Técnico Compra de projeto caixa-preta. AMEAÇA 83 Reunião Inicial Organizacional Não liberação das diárias e passagens dos servidores externos AMEAÇA 84 Reunião Inicial Organizacional Falta de interesse da equipe AMEAÇA 85 Reunião Inicial Gerencial Falta de consenso na determinação da forma de trabalho. AMEAÇA 86 Preparação do questionário Técnico Falta de consenso na definição do questionário AMEAÇA 87 Preparação do questionário Técnico Questionário mal elaborado e incompleto (difícil de responder e dando margem a interpretação dupla; Forma de preenchimento (eletrônico ou manual)) AMEAÇA 88 Preparação do questionário Técnico Falta de colaboração/interação com equipe de informática AMEAÇA 89 Preparação do questionário Técnico Fornecer subsídios à CNEN para elaboração de um plano de descomissionamento das instalações OPORTUNIDADE 95

96 6.4.5 Avaliação dos riscos identificados A avaliação qualitativa dos riscos foi feita no momento de sua identificação, assinalando na Planilha Análise de Riscos os campos Probabilidade e Impacto. Utilizando a Matriz de Probabilidade e Impacto, apresentada na FIG. 20, foi determinado o nível de exposição ao risco, por meio do produto entre probabilidade e impacto. Na FIG. 21 é apresentado o gráfico resumo da avaliação qualitativa dos riscos apresentados na TAB. 9. FIGURA 21 Distribuição do nível de exposição ao risco para 89 riscos identificados O gráfico mostra que 35%, ou seja, 31 riscos são aqueles classificados como ALTO e MUITO ALTO ( ), que correspondem aos riscos localizados na zona vermelha da FIG. 20. Como regra básica do gerenciamento de riscos, para estes riscos obrigatoriamente deve ser feita a análise quantitativa e determinada resposta ao risco. A avaliação quantitativa dos riscos foi feita para alguns riscos e é apresentada na TAB. 10, para entendimento da metodologia e da execução dos processos. 96

97 ITEM TABELA 10 Avaliação quantitativa dos riscos Parte da Planilha Análise de Riscos DESCRIÇÃO DO RISCO OPORT. x AMEAÇA EXPOSIÇÃO AO RISCO PROBABILIDADE (%) IMPACTO (R$) 3 Melhoria na informação. OPORT. MODERADO 30% 5.000, , Não haver dedicação exclusiva por parte dos responsáveis, no CDTN/CNEN- Obras civis. Não haver dedicação exclusiva por parte dos responsáveis, no CDTN/CNEN- Obras civis. Não haver dedicação exclusiva por parte dos responsáveis, no CDTN/CNEN- Obras civis. Falta de recursos para participação de toda a equipe no Workshop VME AMEAÇA MUITO ALTO 70% , ,00 AMEAÇA MUITO ALTO 70% , ,00 AMEAÇA BAIXO 50% , ,00 AMEAÇA ALTO 50% , ,00 31 Atraso na contratação da consultoria AMEAÇA MUITO ALTO 70% , ,00 32 Acesso às lições aprendidas, Know-How, documentação técnica e de licenciamento do repositório de L'Aube. OPORT. ALTO 50% 33 Consultoria não fornecer documentação de L'Aube AMEAÇA ALTO 50% , , , ,00 44 Falta de interesse da equipe AMEAÇA MODERADO 10% 3.700,00 370,00 45 Falta de consenso na determinação da forma de trabalho. AMEAÇA MODERADO 10% 3.700,00 370,00 46 Falta de consenso na definição do questionário AMEAÇA MODERADO 10% , , Questionário mal elaborado e incompleto (difícil de responder e dando margem a interpretação dupla; Forma de preenchimento (eletrônico ou manual)) Falta de colaboração/interação com equipe de informática AMEAÇA ALTO 30% , ,00 AMEAÇA MUITO BAIXO 5% ,00 500,00 50 Geradores não fornecerem ou não terem os dados. AMEAÇA BAIXO 10% 4.000,00 400,00 84 Falta de interesse da equipe AMEAÇA MODERADO 10% 3.700,00 370,00 97

98 ITEM 85 DESCRIÇÃO DO RISCO Falta de consenso na determinação da forma de trabalho. OPORT. x AMEAÇA EXPOSIÇÃO AO RISCO PROBABILIDADE (%) IMPACTO (R$) VME AMEAÇA MODERADO 10% 3.700,00 370,00 86 Falta de consenso na definição do questionário AMEAÇA MODERADO 10% , , Questionário mal elaborado e incompleto (difícil de responder e dando margem a interpretação dupla; Forma de preenchimento (eletrônico ou manual)) Falta de colaboração/interação com equipe de informática AMEAÇA ALTO 30% , ,00 AMEAÇA MUITO BAIXO 5% ,00 500,00 VALOR PARA RESERVA DE CONTINGÊNCIA R$ ,00 98

99 O VME é calculado considerando o produto entre o valor do impacto ao projeto, que o risco pode gerar caso ocorra, e o percentual atribuído para a probabilidade de o risco ocorrer. As oportunidades têm VME negativo porque a ocorrência traz benefícios ao projeto que reduzirão o custo. As ameaças têm VME positivo por onerar o custo do projeto. A soma algébrica de todos os valores de VME resulta no valor a ser incluído no Plano de Custos do Projeto para ser incluído no orçamento da linha de base do Projeto como Reserva de Contingência, que para os itens estimados temos um total de R$ , Respostas aos riscos avaliados Com base na avaliação foram definidos a estratégia e o plano de ação para gerenciamento do risco. Os planos de ação ainda estão em elaboração pela equipe do projeto. O Plano de Resposta ao Risco deve conter: Risco residual: Plano de contingência: Riscos secundários: Gatilhos: descreve qual o evento determina a hora de colocar em ação o plano de resposta previsto. Contratos: informações sobre a contratação de serviços para os riscos que tiveram como estratégia de gerenciamento Transferir. Plano de recuperação: orienta sobre como proceder, caso falhem o plano de ação ou o plano de contingência. Reservas: Valor que foi previsto para contingenciar o risco e que deve ter sido incluído no Plano do Projeto. Foram relacionadas ações para alguns itens como exercício da metodologia, conforme TAB

100 ITEM DESCRIÇÃO DO RISCO 4 Aumento na quantidade de pessoas informadas sobre energia nuclear. 5 Aumento do conhecimento em radioproteção. TABELA 11 Respostas aos riscos Parte da Planilha Análise de Riscos OPORTUNIDADE x AMEAÇA ESTRATÉGIA DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS PLANO DE RESPOSTA OPORTUNIDADE EXPLORAR Maior divulgação da utilização da energia nuclear e da gestão de rejeitos. OPORTUNIDADE MELHORAR Maior divulgação da presença de radiação no cotidiano das pessoas, do uso da energia nuclear em procedimentos médicos, dos rejeitos gerados e dos processos de gestão dos rejeitos. 6 Mudança no MCTI - Nova chance. OPORTUNIDADE COMPARTILHAR Melhorar comunicação com o MCTI, atendendo as solicitações e atualizando as informações sobre o RBMN de forma proativa. 9 Não aceitação pública do empreendimento AMEAÇA MITIGAR Implementar programas de comunicação com o público dos locais candidatos e das comunidades envolvidas. Criar um centro de informação. Apresentar para a comunidade local os benefícios gerados pela instalação do repositório no município. Gerar material de comunicação com esclarecimento sobre as operações envolvidas para diferentes públicos. Envolver a população, formar multiplicadores com os formadores de opinião na comunidade. Convocar a população para reuniões informativas sobre a necessidade de construção do repositório e da gestão dos rejeitos. Publicações periódicas de revistas e panfletos a serem distribuídos à comunidade. Campanhas na mídia nacional e local. 100

101 ITEM DESCRIÇÃO DO RISCO 10 Dificuldades orçamentárias por falta de recursos e entraves burocráticos 11 Dificuldades no processo de negociação com o IBAMA 12 Dificuldades no processo de negociação com a DRS/CNEN 13 Disponibilidade parcial de recursos humanos: - participação de servidores em outros projetos; - aposentadorias iminentes de funcionários. 14 Indefinição referente ao local do repositório 15 Indisponibilidade de dados necessários ao desenvolvimento das tarefas técnicas 16 Normas técnicas inexistentes ou desatualizadas. 17 Indefinições e mudanças nas Políticas Nucleares brasileiras. OPORTUNIDADE x AMEAÇA ESTRATÉGIA DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS PLANO DE RESPOSTA AMEAÇA MITIGAR Detalhar o orçamento. Prever variações cambiais e taxas de impostos. Elencar com antecedência empresas fornecedoras. Justificar a importância do projeto frente às autoridades, com os objetivos de diminuir os entraves burocráticos e agilizar o andamento do processo de negociação. Providenciar assessoria jurídica de modo a minimizar os trâmites burocráticos. AMEAÇA MITIGAR Elaborar o EIA RIMA de modo a atender todas as obrigações legais. Implementar as lições adquiridas em projetos internacionais. Interagir com o IBAMA visando otimizar o processo de negociação. AMEAÇA MITIGAR Elaborar o RAS de acordo com as normas estabelecidas. Implementar as experiências adquiridas em projetos internacionais. Interagir com a DRS visando otimizar o processo de negociação. AMEAÇA MITIGAR Promover concursos públicos com vagas direcionadas ao projeto RBMN. Ações gerenciais e motivacionais para priorização do projeto RBMN nos CTA dos servidores. AMEAÇA MITIGAR Implementar as ações para aceitação pública. Otimizar contatos políticos com locais candidatos. AMEAÇA MITIGAR Negociar com os órgão pertinentes o que fazer no caso de ausência de dados. AMEAÇA ELIMINAR Negociar com os órgão pertinentes o que fazer no caso de ausência ou desatualização de normas. Antecipar a atualização das normas pertinentes ao projeto. AMEAÇA MITIGAR Acompanhar ativamente a Política Nuclear do País de maneira a minimizar os impactos. 101

102 ITEM DESCRIÇÃO DO RISCO 18 Licitações: editais imprecisos, recursos jurídicos, empresas vencedoras sem qualificação. 19 Chuvas no período de execução da atividade 20 Não haver dedicação exclusiva por parte dos responsáveis, no CDTN/CNEN- Obras civis. 21 Não haver dedicação exclusiva por parte dos responsáveis, no CDTN/CNEN- Obras civis. 22 Especificação aquém do necessário. 23 Não haver dedicação exclusiva por parte dos responsáveis, no CDTN/CNEN- Obras civis. 24 Não perceber erros e vícios de projeto 26 Não conseguir atingir as metas nos prazos estipulados por falta de informação (CDTN) ou ingerência da Contratada. OPORTUNIDADE x AMEAÇA ESTRATÉGIA DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS PLANO DE RESPOSTA AMEAÇA MITIGAR Preparar editais de licitação com precisão: criar critérios eliminatórios na avaliação das propostas; envolver servidores da área técnica, jurídica e gerencial; assegurar entrega de documentação também em meio eletrônico. AMEAÇA ELIMINAR Programar a execução da terraplanagem fora do período chuvoso. AMEAÇA ELIMINAR Planejar com antecedência a alocação das pessoas do CDTN/CNEN de forma a garantir a dedicação no período necessário AMEAÇA ELIMINAR Planejar com antecedência a alocação das pessoas do CDTN/CNEN de forma a garantir a dedicação no período necessário AMEAÇA MITIGAR Planejar a aprovação técnica de forma abrangente e completa com consulta e parecer técnico em todas as instâncias. AMEAÇA ELIMINAR Planejar com antecedência a alocação das pessoas do CDTN/CNEN de forma a garantir a dedicação no período necessário AMEAÇA MITIGAR Garantir que a fiscalização seja executada por mão de obra qualificada. Deve ser colocado na especificação de contratação da fiscalização. AMEAÇA MITIGAR Garantir que a fiscalização seja executada por mão de obra qualificada e atuante. 27 Agilização do processo OPORTUNIDADE COMPARTILHAR Assinatura de projeto de cooperação técnica com a IAEA 28 Não encontrar perito com experiência adequada 29 Falta de recursos para participação de toda a equipe no Workshop AMEAÇA MITIGAR Solicitação antecipada e bem justificada à IAEA AMEAÇA MITIGAR Justificativa para a gerência da CNEN da importância do workshop 102

103 ITEM DESCRIÇÃO DO RISCO 30 Atraso na atividade devido à baixa priorização pelos executores 31 Atraso na contratação da consultoria 32 Acesso às lições aprendidas, Know- How, documentação técnica e de licenciamento do repositório de L'Aube. 33 Consultoria não fornecer documentação de L'Aube 34 Atraso na atividade devido à baixa priorização pelos executores 35 Solicitação de informações não disponíveis ou não levantadas, que podem comprometer o andamento das atividades da consultoria. 36 Atraso na atividade devido à baixa priorização pelos executores 37 Atraso na atividade devido à baixa priorização pelos executores 38 Acesso aos dados de repositórios semelhantes já em operação 39 Acesso aos dados de repositórios semelhantes já em operação 40 Atraso na atividade devido à baixa priorização pelos executores OPORTUNIDADE x AMEAÇA ESTRATÉGIA DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS PLANO DE RESPOSTA AMEAÇA MITIGAR Acompanhamento a cada três dias dos trabalhos de escolha do modelo AMEAÇA MITIGAR Mostrar para o MCTI a importância da contratação da consultoria. OPORTUNIDADE EXPLORAR Mostrar para o MCTI a importância da contratação da consultoria. AMEAÇA ELIMINAR Na renegociação do contrato que já existe, deixar claro, explicitamente, a documentação que será fornecida pela consultoria. AMEAÇA MITIGAR Planejar as atividades e divulgar com antecedência aos responsáveis. Controlar com maior frequência o desenvolvimento das atividades. AMEAÇA MITIGAR Preparar a equipe para as atividades. Divulgar as competências e autoridades de acordo com as responsabilidades e tarefas estabelecidas. AMEAÇA MITIGAR Acompanhamento durante a execução do trabalho AMEAÇA MITIGAR Planejar as atividades e divulgar com antecedência aos responsáveis. Controlar com maior frequência o desenvolvimento das atividades. OPORTUNIDADE COMPARTILHAR Promoção de workshops com peritos de países que operam com sucesso repositórios semelhantes OPORTUNIDADE Promoção de workshops com peritos de países que operam com sucesso repositórios semelhantes AMEAÇA MITIGAR Planejar as atividades e divulgar com antecedência aos responsáveis. Controlar com maior frequência o desenvolvimento das atividades. 103

104 ITEM DESCRIÇÃO DO RISCO 41 A existência de uma área de preservação pode melhorar o nível de aceitação pública e favorecer a ocupação permanente em longo prazo. 42 Não existência de condições de construção de um parque 43 Não liberação das diárias e passagens dos servidores externos OPORTUNIDADE x AMEAÇA ESTRATÉGIA DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS PLANO DE RESPOSTA OPORTUNIDADE EXPLORAR Assim que estiver definido o local, levantar as condições que possibilitem a construção de um parque. AMEAÇA MITIGAR Assim que estiver definido o local, levantar as condições que possibilitem a construção de um parque. AMEAÇA MITIGAR Solicitação antecipada e bem justificada ao coordenador geral Roberto Esteves 44 Falta de interesse da equipe AMEAÇA MITIGAR Mostrar a importância desta etapa do projeto, preparando adequadamente a reunião 45 Falta de consenso na determinação da forma de trabalho. 46 Falta de consenso na definição do questionário 47 Questionário mal elaborado e incompleto (difícil de responder e dando margem a interpretação dupla; Forma de preenchimento (eletrônico ou manual)) 48 Falta de colaboração/interação com equipe de informática 49 Fornecer subsídios à CNEN para elaboração de um plano de descomissionamento das instalações 50 Geradores não fornecerem ou não terem os dados. AMEAÇA MITIGAR Solicitar à equipe sugestões para planejamento das ações AMEAÇA MITIGAR Pesquisar sobre o assunto e levar informações para as reuniões de desenvolvimento do questionário AMEAÇA MITIGAR Levantamento de trabalhos similares e interação com a equipe do projeto conceitual AMEAÇA MITIGAR Contatar as equipes de informática do IPEN e CDTN e verificar disponibilidade de recursos. OPORTUNIDADE EXPLORAR Comunicar a existência do procedimento à DRS e disponibilizá-lo AMEAÇA MITIGAR Preparar com mais critério a comunicação do inventário. 104

105 ITEM DESCRIÇÃO DO RISCO 51 Atrasar as atividades de elaboração dos documentos P1, P2 e P3 devido à priorização de outras tarefas. 52 Atrasar as atividades de Análise Crítica dos documentos P1, P2 e P3 devido à priorização de outras tarefas. 53 Atrasar as atividades de Aprovação dos documentos P1, P2 e P3 devido à priorização de outras tarefas. OPORTUNIDADE x AMEAÇA ESTRATÉGIA DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS PLANO DE RESPOSTA AMEAÇA MITIGAR Planejar atividades incluindo e priorizando a elaboração dos documentos para não ultrapassar o prazo estimado. AMEAÇA MITIGAR Comunicar com antecedência os responsáveis pela atividade para que a atividade seja planejada e executada no prazo estimado. AMEAÇA MITIGAR Comunicar com antecedência os responsáveis pela atividade para que a atividade seja planejada e executada no prazo estimado. 54 Edital mal elaborado AMEAÇA MITIGAR Análise crítica da minuta de edital antes da publicação. Deve ser feita a revisão técnica e jurídica por pessoas que não trabalharam na elaboração do edital 56 Embargos jurídicos do edital AMEAÇA MITIGAR Análise crítica da minuta de edital antes da publicação. Deve ser feita a revisão técnica e jurídica por pessoas que não trabalharam na elaboração do edital 57 Empresa selecionada sem condições de executar o contrato 58 Contratação de empresa experiente na área de rejeitos radioativos e sistema da qualidade 83 Não liberação das diárias e passagens dos servidores externos AMEAÇA ELIMINAR No edital citar a experiência necessária para execução dos serviços detalhadamente. Na licitação, ter participação do corpo técnico e financeiro para avaliação mais criteriosa dos fornecedores. OPORTUNIDADE EXPLORAR Fazer divulgação ampla do edital para abrangência mundial. AMEAÇA MITIGAR Solicitação antecipada e bem justificada ao coordenador geral Roberto Esteves 84 Falta de interesse da equipe AMEAÇA MITIGAR Mostrar a importância desta etapa do projeto, preparando adequadamente a reunião 85 Falta de consenso na determinação da forma de trabalho. AMEAÇA MITIGAR Solicitar à equipe sugestões para planejamento das ações 105

106 ITEM DESCRIÇÃO DO RISCO 86 Falta de consenso na definição do questionário 87 Questionário mal elaborado e incompleto (difícil de responder e dando margem a interpretação dupla; Forma de preenchimento (eletrônico ou manual)) 88 Falta de colaboração/interação com equipe de informática 89 Fornecer subsídios à CNEN para elaboração de um plano de descomissionamento das instalações OPORTUNIDADE x AMEAÇA ESTRATÉGIA DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS PLANO DE RESPOSTA AMEAÇA MITIGAR Pesquisar sobre o assunto e levar informações para as reunião de desenvolvimento do questionário AMEAÇA MITIGAR Levantamento de trabalhos similares e interação com a equipe do projeto conceitual AMEAÇA MITIGAR Contatar as equipes de informática do IPEN e CDTN e verificar disponibilidade de recursos. OPORTUNIDADE Comunicar a existência do procedimento à DRS e disponibilizá-lo 106

107 6.4.7 Monitorar e controlar riscos O monitoramento e controle estão sendo feitos nas reuniões do Projeto por ainda não existir uma estrutura de governança de riscos efetiva. Na Planilha Análise de Riscos existem colunas que simplificam o controle, todo risco tem data de identificação, data de expiração, data da última atualização e uma coluna na qual se identifica a situação do risco, se está ativo, inativo ou expirado. Na TAB. 12 são apresentadas descrição e ação para as situações definidas para o RBMN. As ações devem ser tomadas no gerenciamento do risco para o período até a próxima reunião. TABELA 12 Possíveis situações dos riscos Parte da Planilha Análise de Riscos SITUAÇÃO DESCRIÇÃO AÇÃO NO PERÍODO ATIVO OBSERVAR INATIVO OCORRIDO Significa que o risco existe e deve continuar sendo gerenciado. Significa que o risco existe e foi classificado como um risco com baixo nível de exposição. A princípio são os riscos classificados na zona verde da Matriz de Probabilidade e Impacto (FIG. 20), mas outros riscos podem ter sido passados para esta situação. Significa que o risco já existiu no Projeto, mas teve sua situação alterada por alguma razão que o invalidou ou porque expirou. O risco ocorreu. Para os riscos negativos significa teve seu plano de contingência acionado ou tornou-se um problema se não tinha plano de contingência previsto. Deve ser verificado o que está sendo feito em relação à estratégia e plano de ação definidos para o risco. Devem ser descritas as ações para o próximo período para o responsável providenciar a execução. A data de expiração pode ser alterada, dependendo das ocorrências no período anterior. A data da última atualização deve ser alterada para a data da informação que foi atualizada. A situação do risco pode ser alterada. Devem ser verificados e atualizados de acordo com os acontecimentos do período anterior. Caso o risco tenha aumentado sua probabilidade ou impacto deverá ter sua situação alterada para ATIVO e um plano de ação deve ser definido. Não têm necessidade de ser verificados em todas as reuniões, mas periodicamente devem ser consultados, pois podem ter a situação alterada. Devem ser atualizados detalhadamente, pois as informações serão importantes para o banco de dados de riscos para o gerenciamento de futuros projetos. 107

108 7 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO RBMN A Metodologia de Gerenciamento de Riscos (MGR) desenvolvida neste trabalho é direcionada para o Projeto RBMN, como versão inicial, de fácil utilização e aplicação prática. Também poderá ser utilizada pelo Escritório de Projetos da CDTN para gerenciamento dos riscos em todos os projetos. Existem no mercado alguns softwares para gerenciamento de riscos que podem apoiar a implantação da metodologia, mas é totalmente exequível no ambiente CNEN/CDTN, considerando sua infraestrutura tecnológica. Assim são apresentados a Governança de Riscos, o Fluxo dos Processos de Gestão de Riscos, a gerência da Documentação de Riscos e o Modelo dos Documentos do Projeto RBMN. Na FIG. 22 é apresentada a estrutura de Governança de Riscos e na FIG. 23 o Fluxo de Execução dos Processos e Responsáveis pela execução da gestão de riscos, para o Projeto RBMN. Quanto à gerência da Documentação de Riscos o Projeto RBMN deverá dispor de um banco de dados, no qual todos os arquivos serão mantidos em meio magnético e de forma permanente. A denominação dos arquivos deverá seguir o padrão determinado para o Projeto e deverão dispor de software para controle de versão dos documentos. Modelos dos documentos Plano de Gerenciamento de Riscos e Planilha de Análise de Riscos são apresentados nos Apêndices A e B, respectivamente. 108

109 FIGURA 22 Governança de Riscos RBMN 109

110 FIGURA 23 Fluxo dos processos de Riscos RBMN 110

111 8 CONCLUSÃO O gerenciamento de riscos está focado nas incertezas dos projetos, visando evitar ou diminuir os efeitos negativos ou ameaças e incrementar os efeitos positivos ou oportunidades, de forma sistemática e por todo o ciclo de vida do projeto. Com base nas necessidades do Projeto RBMN foi desenvolvida a metodologia, ferramentas, modelos e práticas para o gerenciamento de riscos e o compartilhamento do conhecimento sobre riscos, potencializando os processos de gestão. Para desenvolver a metodologia específica para o Gerenciamento de Riscos do Projeto RBMN fez-se a comparação entre os processos de metodologia e guias de melhores práticas internacionais, determinando o nível de abordagem dos processos e a importância para o Projeto RBMN. A metodologia proposta neste trabalho foi obtida por meio de estudo e experimentação, considerando principalmente os fatores ambientais do RBMN e as partes interessadas já identificadas, pois no Brasil não existia ainda uma metodologia para o gerenciamento de riscos em repositórios de baixo e médio nível de radiação. A metodologia tem como escopo desenvolver e integrar processos e modelos para o planejamento do gerenciamento de riscos, identificação, análise, planos de respostas, monitoramento e controle, permitindo que as incertezas do Projeto RBMN sejam tratadas de forma proativa, mitigando os efeitos negativos e fomentando as oportunidades potenciais em benefício do desempenho do Projeto diante de todos os envolvidos, contribuindo assim para a redução de custos, bem como da super e subestimação de prazos, recursos humanos e tecnológicos. Embora atualmente o gerenciamento de riscos seja uma prática na vida pessoal da maioria das pessoas, o entendimento dos conceitos e a percepção da necessidade e benefícios advindos da prática do gerenciamento de riscos nem sempre são aceitos espontaneamente. Não seria diferente com o RBMN. As partes interessadas inicialmente não acreditavam, achavam que é burocrático. Há uma cultura reativa que começa a ser mudada para uma cultura proativa. Quando os coordenadores dos sistemas foram convocados para participar do planejamento do projeto, a maioria deles acreditava que eles só deveriam ser envolvidos no momento em que as atividades antecessoras já estivessem concluídas. Mas à medida que começaram a pensar em 111

112 projetos e riscos, levando isso para suas vidas pessoais também, passaram a perceber a importância da criação de métodos, padrões e processos e que o controle deve existir. Esta é uma semente que deve evoluir e ir se modificando de acordo com a evolução do grupo de governança de riscos. O importante é ter um objetivo definido e buscar a realização. Portanto este trabalho pretende atender esta necessidade, tendo como resultado a garantia proporcionada pelo uso da metodologia de reduzir as incertezas, não só durante a fase de execução do Projeto RBMN, como também nas fases de operação, fechamento e período institucional do repositório. Os acontecimentos sócio-políticos recentes no Brasil e no mundo demonstram que a comunidade, por meio das redes sociais, tem grande influência nas decisões correntes. Não será diferente com RBMN, pois a construção de um repositório nacional para resíduos radioativos tem o povo brasileiro como principal parte interessada. Esta poderosa ferramenta deve ser utilizada em benefício do RBMN, agindo proativamente em relação às manifestações contrárias que certamente ocorrerão, de forma a minimizar a possibilidade de crises ou ameaças ao sucesso do RBMN. Assim, é fundamental a efetivação do Comitê de Riscos. Também vale ressaltar a importância de se manter uma equipe de alta competência técnica em GRR e que desenvolvam a cultura de gerenciamento de riscos, permitindo a evolução a patamares mais altos na escala de maturidade gerencial para a formação de uma base sólida para as gerações futuras que terão a responsabilidade de manter a operação e guarda do Repositório Nacional. O binômio Competência Técnica x Cultura de Gerenciamento de Riscos é a garantia da manutenção da metodologia aqui proposta e sua evolução. 112

113 BIBLIOGRAFIA ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Gestão de Riscos Princípios e diretrizes. ABNT NBR ISO p. 30/11/2009. ALARYS, Associação Latino-Americana de Administradores de Riscos e Seguros. Certificación. Disponível em: <http://www.alarys.org/certificacion-po.htm#c2>. Acesso em: ANDREUZZA, Mario. SAGRES História do gerenciamento de projetos. Out Disponível em: <http://sagres.org.br/nossa-opiniao/, ID 12>. Acesso em 24/06/2013. ANGELO, A. S. Para projetos de sucesso: Para projetos de sucesso: Pense PRINCE2. Palestras 7º Congresso de Gerenciamento de Projetos do PMI-MG Disponível em: <http://www.pmimg.org.br/wp-content/uploads/2012/12/dia-25- Audit%C3%B3rio-A-11h20-%C3%A0s-12h20-Adalcir-Angelo1.pdf> Acesso em: 04/05/2013. BERNSTEIN, P. L. Desafio aos deuses: a fascinante história do risco. São Paulo: Elsevier/Campus, BRASIL, Tribunal Regional Federal (2ª Região), 17 de abril de Disponível em: Acesso em 23/04/2013. BRASIL. Lei N , 20 de novembro de Dispõe sobre a seleção de locais, a construção, o licenciamento, a operação, a fiscalização, os custos, a indenização, a responsabilidade civil e as garantias referentes aos depósitos de rejeitos radioativos, e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 21 nov, Disponível em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/leis_2001/l10308.htm>. Acesso em: BRASIL. Lei Nº de 27 de agosto de Dispõe sobre a política nacional de energia nuclear, cria a Comissão Nacional de Energia Nuclear, e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, DF, <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l4118.htm>. Acesso em:

114 BRASIL. Lei Nº de 16 de dezembro de Altera a Lei nº 4.118, de 27 de agosto de 1962, e a Lei nº 5.740, de 1 de dezembro de 1971, que criaram, respectivamente, a Comissão Nacional de Energia Nuclear - CNEN e a Companhia Brasileira de Tecnologia Nuclear - CBTN, que passa a denominar-se Empresas Nucleares Brasileiras Sociedade Anônima - NUCLEBRÁS, e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 17 dez, Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l6189.htm>. Acesso em: BRASIL. Lei Nº 7781 de 27 de junho de Dá nova redação aos artigos 2º, 10 e 19 da Lei nº 6.189, de 16 de dezembro de 1974, e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 28 jun, Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l7781.htm>. Acesso em: 24/04/2013 BRASIL. Licença Prévia Nº 279/ Ministério do Meio Ambiente - Instituto Brasileiro Do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis IBAMA - Acesso em BRASIL. Ministério da Ciência e Tecnologia. Ciência, Tecnologia e Inovação para o Desenvolvimento Nacional. Ciência, Tecnologia e Inovação. Plano de Ação Brasília: MCT, CNEN, COMISSÃO NACIONAL DE ENERGIA NUCLEAR. Glossário de Segurança Nuclear. CNEN, RJ, Fevereiro de CNEN, COMISSÃO NACIONAL DE ENERGIA NUCLEAR. Glossário de Segurança Nuclear. Rio de Janeiro: CNEN, Disponível em: <http://www.cnen.gov.br/seguranca/normas/pdf/glossario.pdf>. Acesso em 24/04/2013. ELETRONUCLEAR. LAS/ANS SYMPOSIUM Luiz Soares - pontos críticos de sucesso projetos nucleares / ou Estudo da Cadeia de Suprimento do Programa Nuclear Brasileiro. Disponível em: <http://www.las-ans.org.br/pdf/2008/las%20- %20ANS%20Luiz%20Soares.pdf>. Acesso em:

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120 APÊNDICE A MODELO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS 120

121 Identificação RBMN DR PG-XXX Revisão 0 Data 21/07/2013 Titulo Plano de Gerenciamento de Riscos - Modelo 1. Elaboração, Análise, Aprovação e Liberação: Atividade Nome Sistema Rubrica Data Elaboração Maria de Fatima Bastos Borssatto MGR 21/07/2013 Análise Clédola C. O. Telles CT 21/07/2013 Aprovação Clique aqui para digitar texto. DPD Liberação Clique aqui para digitar texto. DPD 2. Distribuição: 1 Comitê de Riscos 4 Clique aqui para digitar texto. 2 Coordenadores dos sistemas RBMN 5 Clique aqui para digitar texto. 3 Especialistas em Riscos 6 Clique aqui para digitar texto. 3. Documentos relacionados: Código do Documento RBMN DR PG-001 Clique aqui para digitar texto. Clique aqui para digitar texto. Clique aqui para digitar texto. Título Sistema de Gestão Controle de Documentos Clique aqui para digitar texto. Clique aqui para digitar texto. Clique aqui para digitar texto. 4. Histórico das alterações: Revisão Data Título Clique para texto. Clique para texto. Clique para texto. Clique para texto. aqui digitar aqui digitar aqui digitar aqui digitar Clique aqui para inserir uma data. Clique aqui para inserir uma data. Clique aqui para inserir uma data. Clique aqui para inserir uma data. Clique aqui para digitar texto. Clique aqui para digitar texto. Clique aqui para digitar texto. Clique aqui para digitar texto. É proibida a duplicação ou reprodução deste documento, ou de parte do mesmo, sem a autorização escrita da CNEN. Antes de usar este documento, certifique-se que esta é a revisão vigente. 0/142

122 Identificação RBMN DR PG-XXX Revisão 0 Data 21/07/2013 Titulo Plano de Gerenciamento de Riscos - Modelo 0. Sumário SUMÁRIO 1. Objetivo 3 2. Campo de Aplicação 3 3. Abreviaturas e Definições 3 4. Documentos de Referência 3 5. Processos Identificar Riscos Identificar riscos entradas Identificar riscos ferramentas e técnicas Identificar riscos saídas Identificar riscos - responsabilidade Avaliar Riscos Avaliar riscos - entradas Avaliar riscos - ferramentas e técnicas Avaliar riscos - saídas Avaliar riscos - responsabilidade Planejar respostas aos riscos Planejar respostas aos riscos - entradas Planejar respostas aos riscos - ferramentas e técnicas Planejar respostas aos riscos - saídas Planejar respostas aos riscos - responsabilidade Monitorar e controlar riscos Monitorar e controlar riscos - entradas Monitorar e controlar riscos - ferramentas e técnicas Monitorar e controlar riscos - saídas Monitorar e controlar riscos - responsabilidade Categorias de riscos Matriz de probabilidade e impacto Tolerâncias Riscos identificados Avaliação dos riscos identificados Qualificação dos Riscos Quantificação dos Riscos Respostas planejadas aos riscos 18 É proibida a duplicação ou reprodução deste documento, ou de parte do mesmo, sem a autorização escrita da CNEN. Antes de usar este documento, certifique-se que esta é a revisão vigente. 1/142

123 Identificação RBMN DR PG-XXX Revisão 0 Data 21/07/2013 Titulo Plano de Gerenciamento de Riscos - Modelo 12. Lista de Observação Reservas do Projeto Reserva de contingência Reserva gerencial Formatos dos relatórios Frequência das reuniões de monitoramento e controle Registros 19 É proibida a duplicação ou reprodução deste documento, ou de parte do mesmo, sem a autorização escrita da CNEN. Antes de usar este documento, certifique-se que esta é a revisão vigente. 2/142

124 1. OBJETIVO Apresentar o modelo para elaboração do Plano de Gerenciamento de Riscos para o Projeto RBMN para ser utilizado pelo Comitê de Gerenciamento de Riscos do RBMN e da CNEN. Descrever os processos de gerenciamento de riscos. Orientar os responsáveis sobre como conduzir a execução dos processos. Dar flexibilidade para evolução dos processos conforme evolução da cultura de gerenciamento de riscos no CDTN e CNEN. 2. CAMPO DE APLICAÇÃO Aplica-se aos procedimentos de gerenciamento de riscos do RBMN. É elaborado na fase de planejamento do projeto e pode ter atualizações durante todo o ciclo de vida do projeto. 3. ABREVIATURAS E DEFINIÇÕES EAP Estrutura Analítica do Projeto IT Instrução de Trabalho MGR Metodologia de Gerenciamento de Riscos PG Procedimento Genérico TAP Termo de Abertura do Projeto VME Valor Monetário Esperado Tolerâncias - Os níveis de tolerância a risco devem ser determinados pelo Gestor Geral de Riscos, determinando o valor correspondente ao Valor Monetário Esperado (VME) do risco abaixo do qual o risco será assumido e gerenciado com o fundo da Reserva Gerencial. 4. DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA CNEN-NN-1.16 Garantia da Qualidade para a segurança de usinas núcleo-elétricas e outras instalações; RBMN DR PG-001 Sistema de Gestão e Controle de Documentação e RBMN DR-FM-003 Folha de Acompanhamento de Documentos. 3

125 Identificação RBMN DR PG-XXX Revisão 0 Data 21/07/2013 Titulo Plano de Gerenciamento de Riscos - Modelo 5. PROCESSOS Entradas Processo Saídas Informações básicas do projeto; Termo de abertura; Informações do planejamento do projeto; Políticas, processos e padrões de documentação em uso na CNEN e CDTN e Registros de lições aprendidas em outros projetos. Planejar o gerenciamento Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto. Termo de Abertura do Projeto; Plano de gerenciamento de riscos; Plano do projeto; Lista de categorias de riscos; Registros históricos do Projeto e Registro das partes interessadas. Identificar riscos Planilha de Análise de Riscos. Plano de gerenciamento de riscos; Declaração de escopo do projeto e Planilha análise de riscos. Avaliar riscos Planilha de Análise de Riscos O plano de gerenciamento de riscos; Planilha análise de riscos e Cronograma de custos do projeto. Planejar respostas aos riscos Planilha de Análise de Riscos; Plano de Gerenciamento de Riscos e Plano do Projeto Planilha Análise de Riscos;Plano de Gerenciamento de Riscos; Resultados do trabalho de gerenciamento de riscos; Comunicações do Projeto; Eventos de risco; Mudanças do Projeto e Riscos adicionais identificados no decorrer do Projeto. Monitorar e controlar riscos Planilha de Análise de Riscos Plano de Gerenciamento de Riscos; Solicitações de mudança no Projeto Plano do Projeto 5.1. Identificar Riscos Processo em que são listados os riscos do projeto. É um processo iterativo porque durante o ciclo de vida do projeto, novos riscos podem ser identificados decorrentes de alterações no ambiente do projeto. É proibida a duplicação ou reprodução deste documento, ou de parte do mesmo, sem a autorização escrita da CNEN. Antes de usar este documento, certifique-se que esta é a revisão vigente. 4/142

126 Identificação RBMN DR PG-XXX Revisão 0 Data 21/07/2013 Titulo Plano de Gerenciamento de Riscos - Modelo Identificar riscos entradas ENTRADAS Termo de Abertura do Projeto (TAP) Plano do Projeto Lista de categorias de riscos Registros históricos do Projeto e outros projetos Registro das partes interessadas DESCRIÇÃO Verificar se os objetivos gerais do projeto são arriscados; As premissas lançadas no TAP, em geral, têm riscos associados. Obter todas as informações sobre o projeto. Serão utilizados: A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Declaração de escopo do Projeto: o Informam sobre o produto e as entregas; o Ajuda a avaliar a complexidade do projeto; o Contém informações sobre limites, restrições e premissas, que podem indicar riscos para o projeto. Para classificação padronizada do risco. Possuem informações sobre riscos de projetos anteriores. Fazem parte dos ativos de processos organizacionais. Para convocação das partes interessadas envolvidas em cada situação para: Ver o projeto de diferentes pontos de vista e, portanto, identificar riscos que a equipe não percebe; Participar do gerenciamento dos riscos. É proibida a duplicação ou reprodução deste documento, ou de parte do mesmo, sem a autorização escrita da CNEN. Antes de usar este documento, certifique-se que esta é a revisão vigente. 5/142

127 Identificação RBMN DR PG-XXX Revisão 0 Data 21/07/2013 Titulo Plano de Gerenciamento de Riscos - Modelo Identificar riscos ferramentas e técnicas FERRAMENTAS/TÉCNICAS Brainstorming Técnica Delphi Análise das listas de verificação Análise das premissas Técnicas de diagrama DESCRIÇÃO Reunião multidisciplinar, com as partes interessadas do Projeto, para que todos opinem sobre os possíveis riscos, tendo como orientação para ideias, a EAP do Projeto. A reunião deve ter um facilitador para conduzir a sessão de ideias e deve ter habilidade para não inibir os participantes. Nenhuma ideia deve ser descartada. O facilitador prepara um questionário e envia a especialistas, que respondem de forma anônima. Todos os questionários respondidos são enviados a todos os participantes que irão opinar sobre todas as respostas e reenviar ao facilitador, que irá depurando as respostas formando um consenso sobre os riscos que serão considerados. Análise do histórico de riscos do Projeto e do banco de dados de risco da organização. As premissas fazem parte do TAP do Projeto. São conceitos assumidos como verdadeiros para a concepção do Projeto. As premissas podem não se concretizar e causar problemas para o Projeto. Diagramação são úteis para determinar as causas dos riscos e identificar causas comuns a vários riscos. Podem ser usadas: Diagrama de causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa Fluxogramas de processo Diagrama de influência Análise SWOT Para todas estas técnicas existe vasto material para consulta nos sites de gerenciamento de projetos, que podem auxiliar na utilização. Parecer de especialistas Especialistas podem ser chamados para opinar na identificação dos riscos. É proibida a duplicação ou reprodução deste documento, ou de parte do mesmo, sem a autorização escrita da CNEN. Antes de usar este documento, certifique-se que esta é a revisão vigente. 6/142

128 Identificação RBMN DR PG-XXX Revisão 0 Data 21/07/2013 Titulo Plano de Gerenciamento de Riscos - Modelo Identificar riscos saídas O processo de identificação de riscos gera uma lista de riscos que são registrados na Planilha Análise de Riscos do Projeto Identificar riscos - responsabilidade O responsável pelo processo é o Gerente Técnico do Projeto, mas o processo envolve toda a equipe do Projeto e as demais partes interessadas, de modo que cada risco tenha um responsável pelo seu controle e pelas ações associadas à resposta ao risco. Embora as partes interessadas externas ao projeto não participem do gerenciamento, devem fornecer informações que são de relevância ao gerenciamento Avaliar Riscos Processo para determinar o nível de exposição ao risco, considerando as avaliações qualitativa e quantitativa de cada risco identificado no processo anterior, com o objetivo de definir o nível de gerenciamento adequado a cada risco. Na análise qualitativa, é avaliada a probabilidade de ocorrência e impacto, caso ocorra, para cada risco identificado; e na análise quantitativa é calculado o custo para o gerenciamento de cada risco em função da interação entre probabilidade e impacto Avaliar riscos - entradas ENTRADAS Planilha Análise de riscos Plano de gerenciamento dos riscos Declaração do escopo do projeto Plano do Projeto DESCRIÇÃO Contém os primeiros dados sobre os riscos identificados. Orientar sobre os parâmetros de avaliação de risco estabelecidos para o Projeto, como matriz de probabilidade e impacto, tolerâncias a risco, papéis e responsabilidades das partes interessadas. Garantir que todo o escopo está sendo abrangido pelo gerenciamento de riscos. O plano do projeto contém os planos de cronograma e custos, importantes para a análise quantitativa dos riscos. É proibida a duplicação ou reprodução deste documento, ou de parte do mesmo, sem a autorização escrita da CNEN. Antes de usar este documento, certifique-se que esta é a revisão vigente. 7/142

129 Identificação RBMN DR PG-XXX Revisão 0 Data 21/07/2013 Titulo Plano de Gerenciamento de Riscos - Modelo ENTRADAS Ativos dos Processos Organizacionais DESCRIÇÃO São úteis informações sobre outros projetos da CNEN já concluídos e o banco de dados de riscos disponibilizados pelo Escritório de Projetos da CNEN Avaliar riscos - ferramentas e técnicas FERRAMENTAS/TÉCNICAS Avaliação de probabilidade e impacto de riscos Matriz de probabilidade e impacto Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos Categorização de riscos Avaliação da urgência do risco Opinião Especializada Cálculo do valor monetário esperado (VME) DESCRIÇÃO A avaliação é feita considerando os níveis indicados pela Matriz de Probabilidade e Impacto do Projeto. Utilizada para classificar os riscos, para orientar sobre os riscos que deverão passar por análise quantitativa e que deverão ter um plano de resposta ao risco. Para verificar se os riscos descritos são entendidos pelas partes interessadas, se os dados são consistentes, íntegros e confiáveis. Agrupamento dos riscos por causas-raiz comuns para facilitar o desenvolvimento das respostas aos riscos. Determinar os riscos que exigem resposta em curto prazo para priorizar. Especialistas em riscos podem ser consultados para orientar na avaliação dos riscos. Técnica para transformar a avaliação da interação entre probabilidade e impacto em números específicos com o objetivo de determinar o valor para a reserva de contingência do Projeto. O cálculo é feito utilizando a fórmula: VME = Probabilidade x Impacto (R$) É proibida a duplicação ou reprodução deste documento, ou de parte do mesmo, sem a autorização escrita da CNEN. Antes de usar este documento, certifique-se que esta é a revisão vigente. 8/142

130 Identificação RBMN DR PG-XXX Revisão 0 Data 21/07/2013 Titulo Plano de Gerenciamento de Riscos - Modelo FERRAMENTAS/TÉCNICAS Técnicas de coleta e apresentação de dados Técnicas de modelagem para análise quantitativa de riscos Entrevistas: DESCRIÇÃO Realiza-se entrevistas com as partes para determinar as estimativas de três pontos para cada risco (pessimista, mais provável e otimista) para distribuição triangular, beta ou outras. Distribuições de probabilidade Representam a incerteza em valores tais como durações de atividades do cronograma e custos de componentes do projeto. Para estas técnicas há amplo material descritivo nos sites de gerenciamento de projetos e podem auxiliar a utilização. As técnicas mais usadas são: Análise de sensibilidade: ajuda a determinar quais riscos têm mais impacto potencial no projeto. Análise do valor monetário esperado: é um conceito estatístico que calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ocorrer ou não. As técnicas mais utilizadas são: o Árvore de Decisão auxilia a tomar uma decisão entre alternativas possíveis. o Modelagem e simulação - utiliza um modelo que converte as incertezas especificadas de maneira detalhada no seu possível impacto nos objetivos do projeto. A técnica de modelagem e simulação mais utilizada é a Técnica de Monte Carlo. Para estas técnicas há amplo material descritivo nos sites de gerenciamento de projetos e podem auxiliar a utilização. É proibida a duplicação ou reprodução deste documento, ou de parte do mesmo, sem a autorização escrita da CNEN. Antes de usar este documento, certifique-se que esta é a revisão vigente. 9/142

131 Identificação RBMN DR PG-XXX Revisão 0 Data 21/07/2013 Titulo Plano de Gerenciamento de Riscos - Modelo Avaliar riscos - saídas O processo de avaliação dos riscos gera atualização na Planilha Análise de Risco Avaliar riscos - responsabilidade Os responsáveis por avaliar os riscos são os Subcomitês de Risco Planejar respostas aos riscos Processo com o objetivo de desenvolver planos de ação para gerenciar os riscos de maior importância na classificação obtida na avaliação dos riscos. O objetivo é potencializar as oportunidades e reduzir as ameaças ao sucesso do projeto Planejar respostas aos riscos - entradas ENTRADAS Plano de gerenciamento de riscos Planilha Análise de Riscos Cronograma de Custos do Projeto DESCRIÇÃO Orienta sobre a execução do processo principalmente quanto aos papéis e responsabilidades, tolerância a riscos e limites para riscos baixos, moderados e altos. Os limites ajudam a identificar os riscos para os quais são necessárias respostas específicas. Contém as informações para decisão quanto à resposta a ser planejada, sendo mais importantes: Causas-raiz Respostas possíveis Proprietários dos riscos Sintomas e sinais de alerta (Gatilho) Classificação relativa Prioridades dos riscos do projeto Prazo Para orientação quanto aos valores destinados a gerenciamento de riscos, visando ter uma boa relação custo/benefício. É proibida a duplicação ou reprodução deste documento, ou de parte do mesmo, sem a autorização escrita da CNEN. Antes de usar este documento, certifique-se que esta é a revisão vigente. 10/142

132 Identificação RBMN DR PG-XXX Revisão 0 Data 21/07/2013 Titulo Plano de Gerenciamento de Riscos - Modelo Planejar respostas aos riscos - ferramentas e técnicas FERRAMENTAS/TÉCNICAS As estratégias possíveis para riscos negativos ou ameaças As estratégias possíveis para riscos positivos ou oportunidades Estratégias de respostas de contingência Opinião especializada DESCRIÇÃO Eliminar: alterar o plano de projeto para remover totalmente o risco; Transferir: ação para transferência total ou parcial a terceiros das consequências do risco; Mitigar: ação para reduzir a probabilidade, o impacto ou ambos e Aceitar: não requer nenhuma ação exceto documentar a estratégia deixando que a equipe do projeto trate dos riscos quando eles ocorrerem. Explorar: busca eliminar a incerteza associada a um risco positivo buscando garantir que ele se concretize; Compartilhar: dividem a propriedade com terceiros que possam capturar melhor a oportunidade. Exemplo: formação de parcerias; Melhorar: busca aumentar a probabilidade e/ou impacto de uma oportunidade e Aceitar: aproveitar a oportunidade caso ela ocorra, mas não persegui-la ativamente. Respostas que são projetadas para serem usadas somente se um determinado evento ocorrer. Os eventos que acionam a resposta de contingência devem ser definidos e acompanhados. Opinião sobre a resposta ao risco por um especialista no assunto Planejar respostas aos riscos - saídas O planejamento das respostas aos riscos faz atualizações na Planilha Análise de Riscos do Projeto com informações sobre quem será o responsável pelo gerenciamento do risco e resposta escolhida, no Plano de Gerenciamento de Riscos e no Plano do Projeto, onde são adicionados os pacotes de trabalho necessários para gerenciar os riscos. É proibida a duplicação ou reprodução deste documento, ou de parte do mesmo, sem a autorização escrita da CNEN. Antes de usar este documento, certifique-se que esta é a revisão vigente. 11/142

133 Identificação RBMN DR PG-XXX Revisão 0 Data 21/07/2013 Titulo Plano de Gerenciamento de Riscos - Modelo Planejar respostas aos riscos - responsabilidade O responsável pelo planejamento das respostas aos riscos é o Gestor Geral de Riscos, junto com o Comitê e os Subcomitês de Riscos Monitorar e controlar riscos O processo de monitorar e controlar riscos tem o objetivo de controlar a execução dos planos de respostas aos riscos e fazer a avaliação de eficácia da metodologia, ferramentas e modelos selecionados, tomando ações corretivas e preventivas para a efetiva implantação da metodologia. É feito o controle das reservas de contingência e de gerenciamento Monitorar e controlar riscos - entradas ENTRADAS Planilha Análise de Riscos Plano de Gerenciamento de Riscos Resultados do trabalho de gerenciamento de riscos Comunicações do Projeto Eventos de risco As mudanças do Projeto Riscos adicionais identificados no decorrer do Projeto DESCRIÇÃO Informações sobre os riscos do Projeto e seus status. Orientações sobre responsabilidades, frequência de monitoramento, prazos e custos. Relatórios de status do Projeto Informar sobre o status e que está ocorrendo no Projeto Ocorrências de risco no período em questão Informações sobre alterações no Projeto para avaliação se ocorrência de novos riscos ou riscos que deixaram de existir. Novos riscos identificados pelas partes interessadas. É proibida a duplicação ou reprodução deste documento, ou de parte do mesmo, sem a autorização escrita da CNEN. Antes de usar este documento, certifique-se que esta é a revisão vigente. 12/142

134 Identificação RBMN DR PG-XXX Revisão 0 Data 21/07/2013 Titulo Plano de Gerenciamento de Riscos - Modelo Monitorar e controlar riscos - ferramentas e técnicas FERRAMENTAS/TÉCNICAS Reavaliação de riscos Auditorias de riscos Análises de variação e tendências Medição de desempenho técnico Análise de reservas DESCRIÇÃO Reavaliar os riscos muitas vezes resulta na identificação de novos riscos, modificações de riscos atuais e no encerramento dos riscos que estão desatualizados. Devem ser programadas com regularidade. Para examinar e documentar a eficácia das respostas, bem como a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos. A periodicidade adequada é determinada pelo Gerente do Projeto, que deve garantir que sejam realizadas conforme definido no plano de gerenciamento dos riscos do projeto. As auditorias de riscos podem ter reuniões exclusivas de auditoria ou podem ser realizadas nas reuniões do monitoramento e controle do projeto. A forma de execução da auditoria deve ficar clara para as partes interessadas, antes da execução da auditoria. As análises dos índices de desempenho do Projeto como a técnica Análise do Valor Agregado deve ser utilizada para determinar os desvios do Projeto como um todo em relação à sua linha de base, pois o desvio em no plano pode indicar impacto potencial das ameaças ou oportunidades As medidas de desempenho técnico do Projeto como um todo podem incluir ponderação, prazos das transações, número de defeitos entregues, capacidade de armazenamento ou outras medidas técnicas especificas. Os desvios podem ajudar a prever o grau de sucesso para atingir o escopo do projeto e expor o grau de risco técnico que o projeto está enfrentando. As reservas de contingência e gerencial previstas para o Projeto devem ser constantemente acompanhadas o que resta de reserva e os riscos que ainda podem ocorrer para determinar as reservas restantes são adequadas. É proibida a duplicação ou reprodução deste documento, ou de parte do mesmo, sem a autorização escrita da CNEN. Antes de usar este documento, certifique-se que esta é a revisão vigente. 13/142

135 Identificação RBMN DR PG-XXX Revisão 0 Data 21/07/2013 Titulo Plano de Gerenciamento de Riscos - Modelo FERRAMENTAS/TÉCNICAS Reuniões de monitoramento e controle DESCRIÇÃO Podem ser agendadas reuniões específicas para tratar de riscos ou podem ser realizadas nas reuniões normais de monitoramento e controle do Projeto. O gerenciamento dos riscos fica mais fácil quando é praticado com mais frequência, pois as discussões frequentes fazem com que as partes interessadas pensem mais em riscos e passam a identificar outras ameaças e oportunidades, contribuindo para melhores resultados no Projeto Monitorar e controlar riscos - saídas A relação de riscos será refinada e atualizada, novos riscos poderão ser identificados e outros deixarão de existir. As partes interessadas devem ser informadas sobre a situação dos riscos do Projeto, assim como devem ter participação ativa na identificação de novos riscos Monitorar e controlar riscos - responsabilidade O responsável pelo monitoramento e controle dos riscos é o Gestor Geral de Riscos, junto com o Comitê e os Subcomitês de Riscos. 6. CATEGORIAS DE RISCOS Estrutura abrangente para classificação sistemática de riscos em um nível de detalhe consistente de forma a contribuir para a eficácia no processo de identificar os riscos. A estrutura abaixo deve ser utilizada para classificar na Planilha Análise de Riscos. É proibida a duplicação ou reprodução deste documento, ou de parte do mesmo, sem a autorização escrita da CNEN. Antes de usar este documento, certifique-se que esta é a revisão vigente. 14/142

136 Identificação RBMN DR PG-XXX Revisão 0 Data 21/07/2013 Titulo Plano de Gerenciamento de Riscos - Modelo Figura A1 EAR do Projeto RBMN 7. MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO Para a análise qualitativa dos riscos é usada a matriz de probabilidade e impacto. Cada risco receberá uma classificação em função das duas variáveis. A determinação será feita por sensibilidade e consenso com base na experiência dos envolvidos. Para avaliar a probabilidade de ocorrência do risco será utilizada a correspondência: Muito baixa até 5% de probabilidade de ocorrer; Baixa acima de 5% até 10% de probabilidade de ocorrer; Moderada acima de 10% até 20% de probabilidade de ocorrer; Alta acima de 20% até 40% de probabilidade de ocorrer e Muito alta acima de 40% até 80% de probabilidade de ocorrer. Todo risco causa um impacto num dos objetivos do projeto (custo, tempo, escopo e qualidade). Para orientação na classificação do impacto utiliza-se a correspondência apresentada na FIG. A1. Com as classificações de probabilidade e impacto determina-se o nível de exposição ao risco pelo produto (probabilidade x impacto). A interação em vermelho representa a zona de atenção, em que os riscos devem ter um plano de resposta. (FIG A.2) É proibida a duplicação ou reprodução deste documento, ou de parte do mesmo, sem a autorização escrita da CNEN. Antes de usar este documento, certifique-se que esta é a revisão vigente. 15/142

137 Identificação RBMN DR PG-XXX Revisão 0 Data 21/07/2013 Titulo Plano de Gerenciamento de Riscos - Modelo Figura A2 Escalas de impactos para os quatro objetivos do projeto (PMI, 2008) Figura A3 Matriz de probabilidade e impacto É proibida a duplicação ou reprodução deste documento, ou de parte do mesmo, sem a autorização escrita da CNEN. Antes de usar este documento, certifique-se que esta é a revisão vigente. 16/142

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