Gestão de Projetos de Inovação

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1 MÓDULO AVANÇADO PROFESSOR HÉLIO AISENBERG FERENHOF Gestão de Projetos de Inovação

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3 GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO SUMÁRIO UNIDADE 1 NATUREZA, OBJETIVOS E PROCESSOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS 1.1 O PMBOK O que é projeto, programa e portfólio? O que é gerenciamento de projetos? Papéis relacionados ao gerenciamento de projetos Ciclo de vida do projeto e produto Planejamento das atividades 16 resumo 25 UNIDADE 2 PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES 2.1 Gestão do tempo Desenvolver o cronograma do projeto Identificar as partes interessadas Planejar o gerenciamento das partes interessadas Gerenciar o engajamento das partes interessadas Controlar o engajamento das partes interessadas Processo de mudanças Priorização das mudanças de escopo Gerenciamento das configurações Acordo entre as partes / contrato / proposta Encerramento do projeto 39 resumo 41 Conheça o autor 42 referências 43 3

4 l APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA Caro estudante, Seja bem-vindo à disciplina Gestão de Projetos de Inovação. Neste momento convidamos você a conhecer algumas questões referentes a conhecimentos e ações necessárias para gerenciar projetos de inovação. Se nosso objetivo é gerenciar projetos, é preciso compreender primeiramente o que é um projeto, qual sua relação com a empresa e demais envolvidos e, no nosso caso especifico, qual seu papel associativo com a inovação. Sendo assim, vamos apresentar os principais fundamentos da gestão de projetos, bem como as dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos propostas pelo PMBOK (2013), quinta edição. Objetivo geral: Apresentar os conceitos básicos de gestão de projetos, bem como as influências organizacionais e o ciclo de vida do projeto e do produto. Demostrar algumas ferramentas e técnicas de gestão de projetos relacionados à inovação. Apresentar o processo de gestão de mudanças e encerramento do projeto. Diante desta breve apresentação o convidamos para aprofundar os conhecimentos no que diz respeito à Gestão de Projetos de Inovação. Vamos iniciar os estudos? Boa leitura! Professor Helio Aisenberg Ferenhof 4

5 GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO UNIDADE 1 NATUREZA, OBJETIVOS E PROCESSOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS Objetivo de aprendizagem: : Conhecer os principais conceitos relacionados à gestão de projetos e compreender os papéis que estão relacionados ao gerenciamento. Seja bem-vindo à disciplina Gestão de Projetos de Inovação, que tem como base o guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (PMBOK ). Por que estudar esta disciplina? Para responder esta pergunta, vamos observar o que tem acontecido no ambiente empresarial nos últimos tempos. Cada vez mais as organizações buscam aperfeiçoar seus processos na busca de se tornarem mais competitivas, alcançar ou manter uma fatia de mercado. Para isto, cada vez mais transformam a própria organização de uma estrutura funcional para uma estrutura projetizada. Nesta primeira unidade vamos abordar os conceitos fundamentas de gestão de projetos, buscando explicitar porque as empresas estão gradualmente se voltando a adotar a gestão de projetos como parte integrante de suas estruturas, principalmente os ligados à inovação. Então, está pronto para desvendar os mistérios da gestão de projetos? Tome seu tempo, prepare-se e vamos lá! 1.1 O PMBOK O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ), que atualmente encontra-se em sua quinta edição, é um livro que pertence ao Project Management Institute (PMI ) escrito por voluntários que possuem certificação em gestão de projetos emitidos pelo PMI. O guia, também conhecido como guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos, fornece diretrizes para o gerenciamento 5

6 de projetos, definindo conceitos, descrevendo o ciclo de vida de gerenciamento de projetos e seus respectivos processos, bem como o ciclo de vida do projeto e sua diferenciação do ciclo de vida do produto. O PMBOK ainda propõe as dez áreas de conhecimento para gestão de projetos, reunindo um glossário da profissão de gerenciamento de projetos. Em suma, o Guia PMBOK contém o padrão e diretrizes globalmente reconhecidas para a profissão de gerenciamento de projetos. Mais informações sobre o PMI, PMBOK, PMP e outras certificações podem ser obtidas no site <https://brasil.pmi.org> 1.2 O QUE É PROJETO, PROGRAMA E PORTFÓLIO? *Escopo (Scope) é a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto, segundo o PMBOK (2013). l Projeto: é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMBOK, 2013). A partir dessa definição podemos dizer que um projeto tem uma finalidade pré-estabelecida (escopo*) e o fato de ser temporário, significa que também possui tempo pré-definido. Dessa forma vemos que não existe projeto com prazos indefinidos. Muitos confundem o projeto com produção. É importante destacar que são coisas diferentes, mas que podem apresentar algum tipo de relação. Posteriormente apresentaremos o ciclo de vida do projeto e ciclo de vida do produto para compreender melhor essa relação. l Programa: é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente (PMBOK, 2013). Com base nessa definição temos que, por ser um conjunto de projetos, o programa é maior em escopo, tempo e custo que um projeto. Ele é criado a partir da existência de uma interseção entre mais de um projeto e, justamente, se esta interseção for gerenciada, ou seja, planejada, executada, monitorada e controlada e, finalizada de forma independente, haverá desperdícios de esforços e perda de benefícios, aos quais seriam otimizados se realizados em conjunto. l Portfólio: é um conjunto de projetos ou programas e outros 6

7 GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados (PMBOK, 2013). O foco do portfólio é a estratégia da empresa, sendo assim ele reúne todas as ações para tornar uma estratégia realidade. Para cada estratégia é necessária a criação de um portfólio especifico. O que não impede de se desdobrar esta estratégia em mais de uma, criando-se assim sub-portfólios contidos no portfólio pai. Em nível hierárquico, o conselho diretivo define a direção que a empresa deve tomar, ou seja, as estratégias são traçadas e, para atender estas estratégias são criados os portfólios, que por sua vez são desdobrados em portfólios menores, programas e projetos. Com base nas explicações previamente exibidas, apresentamos a visão geral do gerenciamento organizacional de projetos na Figura 1.1, ao qual relaciona os projetos, programas e portfólios às atividades de gestão. GERENCIAMENTO ORGANIZACIONAL DE PROJETOS PROJETOS PROGRAMAS PORTFÓLIOS ESCOPO Os projetos têm objetivos definidos. O escopo é elaborado progressivamente durante o ciclo de vida do projeto. Os programas possuem um escopo maior e fornecem benefícios mais significativos. Os portfolios possuem um escopo organizacional que muda com os objetivos estratégicos da organização. MUDANÇA Os gerentes de projetos esperam mudanças e implementam processos para mantê-las gerenciadas e controladas. Os gerentes de programas esperam mudanças dentro e fora do programa e estão preparados para gerenciá-las. Os gerentes de portfólio monitoram continuamente as mudanças no ambiente interno e externo mais amplos. PLANEJAMENTO Os gerentes de projetos elaboram progressivamente planos detalhados no decorrer do ciclo de vida do projeto a partir de informações de alto nível. Os gerentes de programas desenvolvem o plano geral do programa e criam planos de alto nível para orientar o planejamento detalhado no nível dos componentes. Os gerentes de portfolios criam e mantêm comunicação e processos necessários ao portfólio global. GERENCIAMENTO Os gerentes de projetos gerenciam a equipe do projeto para atender aos objetivos do projeto. Os gerentes de programas gerenciam a equipe do programa e os gerentes de projetos; eles proporcionam a visão e liderança global. Os gerentes de portfólios podem gerenciar ou coordenar o pessoal de gerenciamento de portfólios, ou o pessoal de programas e projetos qe possam ter responsabilidades de entrega de relatórios para compor o portfolio agregado. 7

8 SUCESSO O sucesso é medido pela qualidade do produto e do projeto, pela pontualidade, pelo cumprimento do orçamento e pelo grau de satisfação do cliente. O sucesso é medido pelo grau em que o programa atende as necessidades e pelos benefícios para os quais foi executado. O sucesso é medido pelo grau em que o programa atende as necessidades e pelos benefícios para os quais foi executado. MONITORAMENTO Os gerentes de projetos monitoram e controlam o trabalho de elaboração dos produtos, serviços ou resultados para os quais o projeto foi realizado. Os gerentes de programas monitoram o progresso dos componentes do programa para garantir que os objetivos, cronogramas, orçamento e benefícios globais do mesmo sejam atendidos. Os gerentes de programas monitoram o progresso dos componentes do programa para garantir que os objetivos, cronogramas, orçamento e benefícios globais do mesmo sejam atendidos. Figura 1.1 Relacionamento entre Projeto, Programa e Portfólio. Fonte: PMBOK (2013, p. 8). 1.3 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS? De acordo com o PMBOK (2013), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em forma de atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e integração de 47 processos de gerenciamento de projetos, divididas em dez áreas de conhecimento, que são agrupados em cinco grupos de processos, conforme apresentado a seguir. l Iniciação. l Planejamento. l Execução. l Monitoramento e controle. l Encerramento. l Para que servem os Grupos de Processos? ll Grupo de processos de iniciação: define e autoriza o projeto ou uma de suas fases. ll Grupo de processos de planejamento: define e refina os ob- 8

9 GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO jetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi idealizado. ll Grupo de processos de execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto. ll Grupo de processos de monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o progresso do projeto para identificar variações em relação a seu plano de gerenciamento, visando à tomada de ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. ll Grupo de processos de encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto, ou uma de suas fases, a um final ordenado. Para entender melhor observe a Figura 1.2 que ilustra os grupos no processo de gerenciamento de projetos. Processos de monitoramento e controle Processos de planejamento Entrar em fase/ iniciar projeto Processos de iniciação Processos de encerramento Sair de fase/ encerrar o projeto Processo de execução Figura 1.2 Grupo de processo de gerenciamento de projetos. Fonte: Adaptada de PMBOK (2013). A interação dos grupos de processos com as dez áreas de conhecimento podem ser melhor observadas conforme apresentado no Quadro

10 Áreas de conhecimento GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTODE PROJETOS Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento Integração Desenvolver o termo de abertura do projeto. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Orientar e gerenciar o trabalho de projeto. Monitorar e Encerrar o projeto controlar o trabalho ou a fase. do projeto. Realizar o controle integrado de mudanças. Escopo Planejar o gerenciamento de escopo do projeto. Coletar os requisitos. Definir o escopo. Criar a EAP. Verificar o escopo. Controlar o escopo. Tempo Planejar o gerenciamento do cronograma. Definir atividades. Sequenciar atividades. Estimar recursos das atividades. Estimar a duração das atividades. Desenvolver o cronograma. Controlar o cronograma. Custo Planejar o gerenciamento de custos. Estimar os custos. Elaborar o orçamento. Controlar os custos. Qualidade Planejar o gerenciamento da qualidade. Realizar a garantia da qualidade. Controlar a qualidade. Recursos Humanos Planejar o gerenciamento dos recursos humanos. Mobilizar a equipe do projeto. Desenvolver a equipe do projeto. Gerenciar a equipe do projeto. 10

11 GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO Comunicações Planejar o gerenciamento das comunicações. Gerenciar as comunicações. Controlar as comunicações. Riscos Planejar o gerenciamento dos riscos. Identificar os riscos. Realizar a análise qualitativa dos riscos. Realizar a análise quantitativa dos riscos. Planejar as respostas aos riscos. Controlar os riscos. Aquisições Planejar o gerenciamento das aquisições. Conduzir as aquisições. Controlar as aquisições. Encerrar as aquisições. Stakeholders (partes interessadas) Identificar as partes interessadas. Planejar o gerenciamento das partes interessadas. Gerenciar o engajamento das partes interessadas. Controlar o engajamento das partes interessadas. Quadro 1.1 Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento. Fonte: Adaptado de PMBOK (2013). O que o PMBOK prega, com base nas melhores práticas vivenciadas por gestores de projetos, é a utilização destes 47 processos descritos por áreas de conhecimento no Quadro 1.1, para que assim possa ter a efetividade em gestão de projetos. Vale ressaltar que o próprio PMBOK também relata que a decisão da escolha dos processos deve ser utilizada ou suprimida na gestão de um projeto que cabe ao gestor de projetos. l Papel do gerenciamento de projetos As restrições as quais a equipe de gerenciamento do projeto precisa se concentrar são influenciadas pelas características e circunstâncias específicas de cada projeto. Os fatores estão relacionados entre si, de tal forma que se algum deles mudar, pelo menos outro fator prova- 11

12 velmente será afetado. Para facilitar a compreensão veja os dois exemplos. ll Se forem inseridas novas funcionalidades em um produto (mudança de escopo), isso faz com que o tempo e o custo do projeto cresça para atender esta demanda. ll Caso seja necessário alterar a data de entrega, devido ao lançamento do produto do projeto em um mês, ao se deparar com esta nova realidade, o gestor de projetos terá que rever as tarefas e executar ações em paralelo, iniciando o trabalho em três turnos, caso já não o faça, para conseguir atingir a nova meta de um mês a menos. Este fato, na maioria das vezes, impactará diretamente em custo, pois o orçamento precisará ser aumentado para incluir recursos adicionais a fim de concluir a mesma quantidade de trabalho em menos tempo. Caso a empresa não disponibilize recursos para aumentar o orçamento? Outra solução é a redução de escopo ou qualidade para entregar o produto do projeto em um mês a menos. Cabe ao gerente de projetos planejar a melhor forma de gerir estas situações, lembrando sempre de verificar junto ao patrocinador e partes interessadas o aval para prosseguir. Neste ponto vale destacar que a mudança de escopo, ou seja, dos requisitos e objetivos do projeto pode ocasionar riscos adicionais, que devem ser levados em consideração. O gerente de projetos juntamente com sua equipe, precisa apresentar capacidade e habilidades para avaliar as melhores soluções para a situação, estabelecer uma comunicação proativa com as partes interessadas, equilibrar as demandas para conseguir ao final do projeto entregar o que fora planejado dentro do tempo, custo, escopo e qualidade acordados. 1.4 PAPÉIS RELACIONADOS AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS l Sponsor / Patrocinador / Padrinho ll Provê recursos para o projeto, ou a influência da organização para obtê-los. ll Aceita formalmente o produto ou serviço do projeto durante a formalização de aceitação de escopo do projeto e no encerramen- 12

13 GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO to administrativo do projeto. ll Pode fornecer Marcos / Milestones e datas de entregas parciais para o projeto. ll Em geral é o patrocinador o maior beneficiado, mesmo que não seja o usuário final do projeto. l Stakeholders / Envolvidos ll São indivíduos ou organizações diretamente envolvidas no projeto, ou que tenham interesses que podem ser afetados de meneira positiva ou negativa durante o desenvolvimento do projeto ou após sua conclusão. ll Stakeholders primários são os clientes, acionistas, fornecedores, usuários, patrocinador, equipe de projeto, gerente de projetos, direção, gerência. ll Stakeholders secundários são os: concorrentes, famílias, governo, outros. ll É preciso ter um plano de gerenciamento dos stakeholders, da comunicação com os mesmos, levantar os interesses e verificar, monitorar se poderemos alcançar as ações necessárias para tal. l Equipe do projeto / Project Team ll Um grupo de indivíduos que apoia o gerente de projeto na execução do trabalho do projeto para alcançar seus objetivos. l Gerente de Projetos (GP) / Project Manager (PM) ll Para o PMBOK (2013), gerente de projetos é a pessoa nomeada pela empresa executora a atingir os objetivos do projeto. Atingir estes objetivos com sucesso, segundo Kezner (2009, p. 3) implica em [...] o gerente de projetos faz com que o projeto seja entregue dentro do tempo, do custo, com a performance desejável / nível de tecnologia e obtenha o aceite pelo cliente. Características e habilidades do gerente de projeto l Capacidade de entendimento das pessoas. l Liderança. l Facilitação. l Coordenação de tarefas. 13

14 l Comunicação. l Forte compromisso com o projeto. l Conhecimento de gerência de projetos. l Consciente dos objetivos da organização. l Experiente politicamente sabe como influenciar os outros, conhece os trâmites dentro da organização. l Consciente dos custos finanças. l Boas habilidades de negociação. l Competente. 1.5 CICLO DE VIDA DO PROJETO E PRODUTO Ciclo de vida do projeto pode ser definido como a sequência de fases pelas quais um projeto passa, do seu início (termo de abertura) ao fim (termo de encerramento). As fases são geralmente sequenciais e os seus nomes e números variam de projeto para projeto. O ciclo de vida de projeto é determinado pela necessidade de gerenciamento e controle de cada parte envolvida no projeto em questão. O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido. A Figura 1.3, exibida a seguir, ilustra a sequência das fases do ciclo de vida do projeto. Ideia Equipe de gerenciamento de projetos Fases Inicial Intermediária Final Saídas do gerenciamento de projeto Termo de abertura Declaração do escopo Plano Linha de base Progresso Aceitação Aprovação Entrega Entrega do projeto Produto Figura 1.3 Ciclo de vida do projeto. Fonte: Adaptada de PMBOK (2013). 14

15 GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO O clico de vida do produto se inicia após a concepção do projeto, sendo a entrada em operação do produto do projeto, ou seja, uma ideia se transforma em um projeto por meio do termo de abertura do projeto. Após essa etapa o projeto é desenvolvido, entregue e finalizado como projeto e, somente a partir deste momento entra em na etapa de produção. Um processo repetitivo de clonar o produto do projeto (entende-se produto como sendo um bem ou um serviço) e este é vendido ao mercado. O ciclo de vida do produto se encerra de duas formas: 1) com a retirada do mesmo do mercado, morte do produto ou 2) uma atualização, que gera uma nova ideia que é testada por um plano de negócios e se aprovada é transformado em um novo projeto a gerar um novo produto (inovação incremental ou inovação radical). Vale destacar que o projeto engloba o produto, visto que um projeto é feito para desenvolver um produto. Então não deve ser confundido com o resultado do projeto, ou seja, suas entregas (produto) com o ciclo de vida do projeto / produto. A Figura 1.4 a seguir é ilustrada a interação entre o escopo do projeto e o escopo do produto. Escopo do projeto Escopo do produto/bem-serviço Gerenciamento do projeto treinamento, etc. Deliverables/ Entregáveis Para o cliente Figura 1.4 Escopo do projeto versus escopo do produto. Fonte: Elaborada pelo autor (2014). 15

16 1.6 PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES Iniciação O primeiro passo antes de planejar um projeto é criá-lo formalmente na organização, nos termos da gestão de projetos. Para isto um documento deve ser desenvolvido e assinado pelo patrocinador e gestor do projeto. Este documento é chamado de termo de abertura do projeto, em inglês Project Charter. Antes de instituir o documento é preciso delimitar o ciclo de vida do projeto. Somente a partir da assinatura deste documento que o projeto deve ser iniciado. O termo de abertura do projeto deve conter algumas informações fundamentais, são elas: l objetivo ou justificativa do projeto; l necessidade de negócio ao qual o projeto foi endereçado; l requisitos dos stakeholders; l designação do gerente do projeto; l cronograma resumido em forma de marcos; l premissas e restrições da organização; l orçamento resumido. Este documento integra a etapa do gerenciamento de integração, conforme o PMBOK (2013). E é destinado principalmente para fazer o acordo entre as partes a fim de garantir os recursos necessários para execução do projeto, fornecendo uma noção básica (ordem de grandeza) de tempo, custo, escopo e qualidade. Uma vez, que tenha se iniciado o projeto, o gerente de projetos poderá compor a equipe de projeto e esta, normalmente composta por especialistas, auxiliará o gerente de projetos a levantar os requisitos do projeto, estabelecer as atividades, relacionar os recursos humanos, custos, aquisições, elencar os riscos envolvidos, em suma, proverá as informações necessárias para que o gerente de projetos consiga planejar e gerenciar com base nas dez áreas de conhecimento propostas pelo PMBOK. 16

17 GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO Gestão de projetos gira em torno de documentos oficiais, devendo ser impressos e assinados pelas partes! Nenhum documento deve ficar sem assinatura rubrica nas páginas, que devem ser numeradas. Esta é a segurança para você, gestor de projetos e para a empresa que você representa, bem como para o seu cliente. Escopo Realizada a etapa de iniciação do projeto passa-se então para as seguintes definições: 1) planejamento e definição de escopo; 2) coleta de requisitos; 3) elaboração da estrutura analítica do projeto (EAP), em inglês Work Brekdown Structure (WBS) que culminará na elaboração da 4) declaração de escopo do projeto. A seguir são explicitadas as características de cada uma destas etapas. 1) Planejamento e definição do escopo: definição dos limites do projeto, sendo esta etapa realizada pela equipe do projeto. Esta ação faz parte do processo Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto, que produz um plano de gerenciamento de escopo, que é um documento formal que contém as seguintes informações: ll como o escopo será definido pela equipe; ll como será elaborado o escopo detalhado do projeto; ll como será definida e desenvolvida a EAP; ll como será verificado o escopo do projeto; ll como será controlado o escopo do projeto. 2) Coleta de requisitos: é o processo que visa definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas. Ressaltando que: ll necessidades devem ser quantificadas e documentadas; ll é preciso definir e gerenciar as expectativas do cliente. Para efetuar a coleta de requisitos são necessárias algumas Ferramentas e Técnicas, são elas. l Entrevistas ll Formal. 17

18 l Dinâmicas de grupo ll Mais informal. l Oficinas ll Sessões que unem partes multifuncionais para especificar os requisitos do produto. ll Consenso entre as partes. ll Identificação de requisitos inter-relacionados e de problemas. ll Ex: JAD (Joint ApplicationDevelopment). l Técnicas de criatividade em grupo ll Brainstorming. ll Técnica de grupo nominal (priorização das ideias geradas pelo brainstorming através de votação). ll Técnica Delphi (questionários/anonimato). ll Mapas mentais. l Diagrama de afinidade (agrupamento de ideias afins).obser vações (Job shadowing) ll Analisar como os processos são executados em seu ambiente. ll Técnicas de tomada de decisão em grupo. l Avaliar e priorizar requisitos ll Unanimidade. ll Maioria (mais de 50% dos integrantes). ll Pluralidade (o maior bloco decide). ll Ditadura (um indivíduo decide). l Protótipos ll Definir requisitos mais abstratos. ll Definir requisitos de alto risco. Resultado do processo de coleta de requisitos (saída) l Documentação dos requisitos ll Como os requisitos atendem às necessidades do negócio. ll Construção de forma iterativa. ll Devem ser não ambíguos, mensuráveis, passíveis de teste, investigáveis, completos, consistentes e aceitáveis pelas par tes interessadas. l Componentes da documentação dos requisitos ll Necessidade do negócio. 18

19 GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO ll Objetivo do negócio e do projeto. ll Requisitos funcionais. ll Requisitos não funcionais (desempenho, segurança, atendmento a leis etc.). ll Requisitos de qualidade. ll Critérios de aceitação. ll Regras de negócio (diretrizes da organização). ll Impacto em outras áreas organizacionais. ll Impacto em outras entidades internas ou externas à organização. ll Requisitos de suporte e treinamento. ll Premissas e restrições dos requisitos. l Plano de gerenciamento dos requisitos ll Documentar como os requisitos são analisados documentados e gerenciados durante o projeto. lll Componentes do plano de gerenciamento de requisitos lll Como as atividades são planejadas, rastreadas e relatadas. lll Atividades de gerenciamento de configuração (controle de mudanças). lll Processo de priorização de requisitos. lll Métricas que serão utilizadas. lll Estrutura de rastreabilidade. l Matriz de rastreabilidade de requisitos deve incluir ll Requisitos de necessidade do negócio. ll Requisitos de objetivo do projeto. ll Requisitos para entregas do escopo. ll Requisitos de design. ll Requisitos de desenvolvimento. ll Requisitos de teste. ll Requisitos de alto nível. l Matriz de rastreabilidade de requisitos (atributos) ll Identificador. ll Descrição. ll Fonte de informação. 19

20 ll Prioridade. ll Versão. ll Acompanhamento atual (ativo, cancelado, aprovado etc.). ll Data de conclusão. ll Requisitos associados. A Figura 1.5, apresentada a seguir, apresenta um exemplo de Matriz de Rastreabilidade contendo os itens para coleta de requisitos. Nome do projeto: Centro de custo: Descrição do projeto: ID ID associado Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrição dos requisitos Necessidades do negócio, suas oportunidades, metas e objetivos Objetos do projeto Entregas de EAP Design de produto Desenvolvimento do produto Casos de teste Figura 1.5 Exemplo de Matriz de Rastreabilidade. Fonte: Adaptada de PMBOK (2013). 3) EAP: a estrutura analítica do projeto, também conhecida como Work Breakdown Structure (WBS) é a decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para criar as entregas necessárias. Cada nível representa uma definição mais detalhada do nível anterior. Detalhamento deve ser feito até o nível desejado, onde pode ser definido um pacote de trabalho. Os 20

21 GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO pacotes de trabalho apresentam as seguintes características: ll contêm o trabalho que se refere a produtos de trabalho ou entregas; ll podem ser agendado, ter seu custo estimado, ser controlado e monitorado. A EAP traz como principais características: ll visualização da contribuição dos pacotes de trabalho (work package) no projeto principal; ll facilidade para alocação das equipes, dos recursos e definição das responsabilidades; ll estimativa de quais materiais serão necessários para a execução de cada pacote; ll estimativa do custo final do projeto a partir de cada pacote ou entrega. A EAP pode ser construída de duas formas, forma analítica e forma gráfica, conforme apresentado na Figura 1.6. Máquina de aparar Ovo Gerenciamento do projeto Registros Execução Encerramento Plano do Projeto Plano de aquisições Plano de riscos Escopo do projeto Filmar todos os passos do projeto Concepção do projeto Elaborar desenho Aprovar projeto Aquisições Compra de materiais Papel Algodão Cola Montagem Laterais da Máquina Base da máquina Proteção da base Superfície da máquina Lançamento do ovo Figura 1.6 Exemplo de EAP/WBS - Forma Gráfica. Fonte: Elaborada pelo autor (2014). 21

22 A forma analítica pode ser construída em qualquer editor de texto ou utilizar o MS-Project. Para a forma gráfica pode ser utilizado o WBS Chart Pro que desenha independente do MS-Project ou acoplado nele com apenas um click transforma a gráfica em analítica e vice-versa. Outras ferramentas estão disponíveis para desenvolver WBS/EAP, tais como: wbstool.com, openproj dotproject, escolha sua ferramenta de trabalho e mão à obra! Forma Analítica 1. Máquina de aparar ovo Gerenciamento do projeto Plano do projeto Plano de Aquisições Plano de Riscos Escopo do Projeto 1.2 Registros Filmar todos os passos do projeto 1.3 Execução Concepção do Projeto Elaborar desenho Aprovar projeto Aquisições Compra de matérias em geral Papel Algodão Cola Montagem Laterais da máquina Base da máquina Proteção da base Superfície da máquina Lançamento 1.4 Encerramento Após a definição do escopo é dado início à criação da EAP. A seguir é apresentado o passo a passo para esta etapa do planejamento. 22

23 GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO Como criar uma EAP: ferramentas e técnicas Para a criação da estrutura analítica do projeto é necessária a definição de algumas etapas, conforme apresentado a seguir. ll Decomposição lll Identificação e análise de entregas e seu trabalho relacinado. lll Estruturação e organização da EAP. lll Decomposição em níveis mais baixos. lll Desenvolvimento e designação de códigos de identificação para EAP (contas). lll Verificação de que o grau de decomposição é necessário e suficiente. l Opinião Especializada l Técnicas de estruturação ll Top-down lll Aborda o projeto como um todo e subdivide as tarefas em tarefas menores. lll Técnica utilizada quando não se conhece a priori os detalhes de cada atividade. ll Bottom-up lll Especifica primeiramente as atividades mais detalhadas e depois agrupa formando um todo. lll Utilizado quando se conhece as atividades detalhadas, mas não se conhece o trabalho como um todo. l Técnicas para criação ll Fases do ciclo de vida no primeiro nível e produtos e entregas no segundo nível. ll Entregas principais no primeiro nível. ll Divisão em subprojetos que podem ser executados por outras entidades. O fornecedor então desenvolve a EAP do subprojeto como parte do trabalho contratado. l Observações ll Uma decomposição excessiva pode gerar um esforço de gerenciamento improdutivo, uso ineficiente de recursos e diminuição da eficiência. ll A EAP representa todo o trabalho do projeto, inclusive de grenciamento. Todo o trabalho nos níveis mais baixos tem que escalar aos níveis mais altos para que nenhum trabalho seja omitido 23

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