Aprimoramento das Competências Gerenciais e Pessoais do Gerente de Projetos

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1 Aprimoramento das Competências Gerenciais e Pessoais do Gerente de Projetos Lélio Varella - lelio.varella@pmproactive.com.br Graciele Moura - graciele-moura@lifecycle.com Cirléa Aniceto cirlea-aniceto@lifecycle.com Resumo O Gerente de Projetos sabe que o seu papel é de natureza gerencial, focado no projeto como um empreendimento que deve entregar um resultado final: o produto do projeto. Sabe que sua missão é conduzir esse empreendimento ao sucesso... Planejar, organizar, dirigir a execução e o controle das atividades, e promover as entregas dentro dos prazos, custos e demais expectativas das partes interessadas. O Gerente de Projetos tem foco em resultados. Não só no resultado final; ao longo do projeto, a sua atuação e todas as atividades gerenciais que executa estão direcionadas para resultados. Resultados a alcançar passo a passo, progressivamente, necessários para o sucesso no seu desempenho gerencial, contribuindo objetivamente para o sucesso do projeto. O desempenho gerencial focado no resultado vai depender dos conhecimentos e habilidades do profissional na função de Gerente de Projetos, mas também vai depender muito de como ele faz essas atividades e como age ao fazê-las. A proposta deste artigo é contextualizar quais elementos têm o propósito de contribuir para o aprimoramento das competências necessárias aos profissionais que atuam no gerenciamento de projetos e apresentar uma forma de avaliar tais competências, uma vez que devem estar sempre se qualificando, capacitando e se aperfeiçoando continuamente. 1. Aprimoramento Humano A compreensão do papel do Gerente de Projetos, dos requisitos para desempenhá-lo e do seu perfil profissional requer uma visão holística do ser humano que atua como Gerente de Projetos. Um novo paradigma para a capacitação e aprimoramento do Gerente de Projetos deve contemplar as 3 dimensões do aprimoramento humano: SABER, FAZER, e SER. Pagina 1 de 1

2 Figura 1 Dimensões da Competência do Aprimoramento Humano adaptada do livro Coaching com PNL O SABER se dá por duas vertentes: O SABER pelo conhecimento é o adquirido pelas teorias, pelo contato, entendimento e estudo de idéias desenvolvidas por outros. Surge na necessidade de compreender, do desejo de conhecer. O saber pelo conhecimento é instigado pela curiosidade, pela compreensão em função dos interesses. É a constante vontade de desvendar. O SABER pela Experiência é o aprendizado pelo que acontece. A experiência tem uma grande capacidade de formação e transformação. Todas as pessoas que passam por uma experiência estão abertas à sua própria transformação. O gerente de projeto que aprimora o SABER através da sua experiência consegue fazer um paralelo entre o saber do conhecimento e o da experiência: Faz um permanente questionamento sobre suas ações Busca muitas inovações para processos Possui abertura para criatividade e flexibilidade de atuação Faz sua própria análise de desempenho Tem a capacidade de incorporar novas ferramentas para o aprimoramento das suas competências A chave mestra do aprendizado humano é o FAZER. Uma criança aprende: se ela chorar, alguém vai chegar e lhe dar atenção. E quanto mais ela fizer isso, mais rápido é o aprendizado. Ninguém aprende a andar de bicicleta lendo sobre como andar de bicicleta. Aprende tentando, caindo, desenvolvendo estratégicas e táticas de equilíbrio aliadas aos pedais. O gerente de projeto aprimora seu aprendizado, fazendo. Ele é capaz de atuar, agir e melhorar sua atuação, adquirir habilidade e fazer a diferença. Agir de forma consciente e responsável implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que Pagina 2 de 2

3 agreguem valor ao resultado. Esses movimentos que colocam em evidência suas competências são oriundos do fazer. O Gerente de Projetos dá personalidade às competências e deixa claro que o FAZER é saber aplicar, saber agir, saber resolver, é a operacionalização do SABER pela prática. O Guia PMBoK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) foi desenvolvido coletando todas as melhores práticas mundialmente utilizadas, uma prova de que a prática é mesmo um dos vértice do aprimoramento do gerente de projeto. Como os seres humanos são dotados de diversas dimensões, o aprimoramento individual requer melhoria ou bem-estar em todas essas dimensões. Expandir as capacidades de criar o que um indivíduo realmente deseja requer bem-estar físico, pois dele dependem as ações físicas; requer bem-estar mental, pois deles dependem as capacidades intelectuais que permitem a cognição sobre o ambiente; requer bem estar espiritual, que permita a busca do equilíbrio interior, levando a uma escolha que satisfaça plenamente às suas necessidades e a uma correta e clara avaliação da realidade. Enfim, requer plenas capacidades em todas as dimensões individuais. Peter Senge, na Quinta Disciplina explica que a técnica para desenvolver o bem-estar é o domínio pessoal. Segundo ele, ter domínio pessoal significa a capacidade não apenas de produzir resultados, mas também dominar os princípios que subjazem o modo de produzir resultados. SER é a forma de SABER FAZER, onde se somam conhecimentos, estratégias, comportamentos e atitudes, que transformam desejos em fatos, planejamentos em realizações, necessidades em novos recursos e satisfação. 2. Desempenho e Competências Competência é a capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisões para agir de modo pertinente a uma determinada situação. O PMCD Framework define que um Gerente de Projetos competente aplica consistentemente seus conhecimentos em seu gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais, para aumentar a máxima semelhança da entrega do projeto com os requisitos conhecidos pelos stakeholders. Assim, o desempenho do Gerente de Projetos depende essencialmente de resultados. Mas, para concretizar bons resultados ele precisa dominar 3 conjuntos de elementos, diferentes, porém complementares: Conhecimentos, Técnicas e Ferramentas Competências de Atuação Gerencial Competências Pessoais O domínio desses elementos, e acima de tudo a maneira como os conjuga e aplica, na prática, é que definem a capacidade de realização e o nível de desempenho de um Gerente de Projetos. São essas competências que determinam a sua capacidade de aplicar os conhecimentos de gerenciamento de projetos e, em ultima análise definem o nível do seu Desempenho Gerencial. Conhecer as técnicas e ferramentas para gerenciar projetos.. O PMBoK, guia para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, é a melhor referência e o padrão de facto mundial nesse sentido. Nesse contexto, está relacionado ao aprendizado do SABER. A aplicação de um processo, uma técnica, uma prática de gerenciamento de projetos requer uma atuação gerencial adequada para coordenar ações, mover os recursos e conduzir as atividades necessárias; e requer ainda comportamentos adequados para a comunicação e o relacionamento com as pessoas envolvidas, como descreve o PMCD Framework. Para fazer bem feito, concretizar objetivos, alcançar os resultados para os quais o projeto foi proposto, o Pagina 3 de 3

4 Gerente de Projetos precisa desenvolver as competências necessárias para aplicar seus conhecimentos: a) Competências de Atuação Gerencial Como o gerente atua e o que faz na prática para gerenciar o projeto? Atuar como gerente significa, antes de tudo conduzir a execução de atividades gerenciais como identificar e analisar riscos; identificar partes interessadas, seus interesses e necessidades; priorizar requisitos; definir atividades, recurso e custos; desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; dirigir e controlar a execução do trabalho; entregar e obter a aprovação das entregas; etc. Uma coisa é organizar conhecimentos na forma de um guia. Outra ler, estudar, e compreender os valiosos conhecimentos compilados nesse guia. E outra completamente diferente, e que é a que nos interessa no momento é... Aplicar estes conhecimentos na prática. Há muitas diferenças em entre conhecer e compreender os conhecimentos e aplicá-los na prática. Abaixo duas estão em destaque:: Cada pessoa pode estudar e compreender os conhecimentos, sozinho. Mas elas não podem aplicá-los sozinho. O que o gerente faz na prática, as atividades gerenciais que ele conduz; tornam-se atuações gerenciais que guiam todos os que participam do gerenciamento e da execução do projeto. Aqui, está relacionado o aprendizado do FAZER. As Competências de Gerente de Projetos estão delineadas no PMCD Framework (Project Manager Competency Development Framework). Elas são utilizadas como padrão de referência no processo de certificação PMP Project Management Professional do PMI Project Management Institute. Portanto são as referências mais adequadas para um desempenho competente, de nível profissional em gerenciamento de projetos. No caso das Competências de Atuação, as unidades de competência estão associadas às categorias de processos do PMBoK, e são as competências de: Iniciar, Planejar, Executar, Controlar, e Encerrar. Os elementos de competência de cada unidade correspondem a resultados de um bom gerenciamento, e que o Gerente de Projetos deve realizar. Os critérios de desempenho das competências de atuação correspondem a ações que precisam ser executadas pelo Gerente Competente para produzir de forma consistente os resultados gerenciais. Os tipos de evidências, são as saídas de cada processo. Exemplo: O processo de iniciação possui a unidade de competência iniciando um projeto. Um dos elementos de competências, ou seja, o resultado gerencial esperado é Projeto alinhado com objetivos organizacionais e necessidades dos clientes. O critério de desempenho presente nesse resultado é Entendimento do alinhamento do projeto. O tipo de evidência é a descrição deste alinhamento, por exemplo, no project charter. Pagina 4 de 4

5 Figura 2 Correlação entre PMBoK x PMCD Framework - extraído do livro dos autores b) Competências Pessoais Como o gerente se comporta, e como se relaciona com os demais participantes? Gerenciamento de projetos é um trabalho em equipe. A atuação do profissional como gerente do projeto naturalmente terá que interagir com outras pessoas. Membros da equipe, clientes, usuários, fornecedores, gerentes e executivos das organizações envolvidas, e outros. Todos com contribuição importante para a definição e a execução do projeto, e sem os quais o mesmo não faria sentido. Nas atividades gerenciais, conduzidas pelo gerente, com a participação desses stakeholders, será preciso estabelecer uma comunicação efetiva e um relacionamento positivo. Disso depende a qualidade dos resultados. Alguns participantes são envolvidos ao longo de todo o projeto. Outros participam de forma pontual, mas não menos importante. Independente do quanto dure essa participação, o desempenho gerencial e os resultados do projeto dependerão do relacionamento que o gerente construir com eles. As competências pessoais, na forma de comportamentos e atitudes que o gerente de Pagina 5 de 5

6 projeto manifestar durante a sua atuação, durante a execução das atividades gerenciais, definirão a sorte desse relacionamento, dos resultados das atividades, e do próprio projeto. Aprendizado de SER. As unidades de Competências Pessoais de Gerente de Projetos são: Comunicação, Liderança, Gestão, Sagacidade, Efetividade e Profissionalismo. No caso das Competências Pessoais os elementos de competência de cada unidade correspondem a comportamentos que o Gerente Competente deve ter enquanto desenvolve a sua atuação gerencial. Figura 3 Competências Pessoais adaptada do PMCD Framework Desempenho Gerencial = Atuação Gerencial + Comportamento Pessoal Pagina 6 de 6

7 3. O Aprimoramento do Gerente de Projetos Aprimorar. Fazer com primor. Aperfeiçoar. Aperfeiçoar é melhorar. Melhorar significa fazer melhor. O Gerente Competente precisa aprimorar continuamente tanto as suas Competências de Atuação quanto as suas Competências Pessoais. Os padrões do PMI que dão suporte à Gestão de Projetos, como um todo, estão todos compatibilizados entre si. Suas próximas revisões serão coordenadas de forma a manter esta harmonia e compatibilidade de conteúdo. Ao longo de muitos anos os gerentes de projetos convivem com a aplicação das melhores práticas do PMBoK, orientando muitos profissionais, tanto iniciantes quanto com bastante experiência. Com o passar do tempo, com a prática e mais conhecimentos adquiridos, tornou-se mais clara a percepção de que a verdadeira arte do Gerente de Projetos é a arte da adequação e a convicção da necessidade de aprimorá-la continuamente. Adequação está descrito no PMBoK : os gerentes de projetos e suas equipes devem usar este capítulo como um guia de alto nível para os processos que precisam considerar no gerenciamento de seu projeto. Este esforço é conhecido como adequação. Para realizar esta adequação, além de um bom conhecimento das práticas em si, o gerente deve ser capaz de compreender como as dimensões gerenciais e pessoais comuns a todos os projetos escopo, tempo, custo, qualidade, etc se apresentam em seu projeto especifico. A compreensão das peculiaridades dessas dimensões gerenciais que afinal constituem os diversos aspectos a serem gerenciados permite identificar os reais requisitos gerenciais de cada projeto. A capacidade de identificar esses requisitos é essencial para uma boa adequação. O domínio do gerenciamento de projetos (SABER) é essencial para que o gerente possa realizar empreendimentos de maior e melhor valor, sendo importante segurar a aplicação adequada das melhores práticas (FAZER) para que estes empreendimentos sejam realizados com sucesso. O comportamento e a atitude inerente a cada ação (SER) é fator chave de sucesso desses resultados. A arte da adequação deve ser desenvolvida continuamente e é um elemento central para o seu amadurecimento e aprimoramento no desempenho gerencial. Para acelerar o desenvolvimento do gerente de projeto é preciso dominar os fundamentos ter firmeza de conceito - mas conhecer de nada ajuda sem praticar. Praticando é que se desenvolvem a capacidade de adequar as práticas adquirir o senso prático. Praticando é que se aprimoram as competências de FAZER as competências de atuação. Esta é a base, a força que move e acelera o processo. A prática também remete a melhorar os comportamentos e atitudes, sobretudo por observar os resultados positivos, outros feedbacks de ações e processos adequados. Cada projeto, um aprendizado diferente. Cada projeto, uma oportunidade de melhoria. 4. A Avaliação de Competências O PMBok menciona que projetos são únicos. Nunca se repetem exatamente da mesma forma. O Gerente de Projetos está sempre diante de situações novas, vive administrando incertezas. Para acelerar o seu processo de aprimoramento é preciso avaliar como foi sua atuação em cada projeto realizado. Se o desempenho não está satisfatório, se o resultado não foi bom, a avaliação, a busca do aprendizado, é o caminho para enfrentar o próximo projeto, a próxima situação. Com maiores chances de sucesso. Se o desempenho satisfaz e os resultados mais ainda, avaliar com humildade para aprender é o caminho para sustentar o sucesso, acelerar o aprimoramento Pagina 7 de 7

8 e elevar o grau de maturidade profissional. O domínio, a experiência e a excelência no desempenho não vêm do que acontece quando pratica e sim do que se aprende com o que pratica. Aí está o valor e a real contribuição do conhecimento, das competências do SABER no processo de aprimoramento. A teoria, o estudo dos métodos e das técnicas, é um recurso para adquirir a compreensão de como é possível fazer melhor. Encontrar as oportunidades de aprimoramento entre perfil gerencial atual e desejado é realizado através avaliação de competências. Após essa análise, um plano de desenvolvimento poderá ser feito. Esse plano deverá seguir as melhores práticas do gerenciamento de projetos, utilizando todas as fases do planejamento, o objetivo a ser adquirido, as premissas e as restrições para conseguir esse objetivo, os prazos para realização, os riscos, e todas as outras áreas de conhecimento que devem ser considerados. Traçado o caminho a ser percorrido e a jornada iniciada, será necessário verificar se o que está sendo feito contribui para que o objetivo seja atingido. Então, evidências são necessárias. Um monitoramento será feito para observar esse andamento. Ações corretivas ou preventivas são adaptadas ou poderão causar distanciamento do objetivo. Abaixo, está descrito um macro processo para avaliação de competências, adaptado do PMCD Framework com algumas práticas desenvolvidas para auxiliar o gerente em seu processo de aprimoramento: Compreender... Para empreender a realização de objetivos, antes de tudo é preciso conhecer o ponto de partida onde e como. Isso pode ser obtido pelo o que o gerente de projeto já realizou. Por isso a importância do FAZER. Ter capacidade de compreender a situação atual, as variáveis do momento, os elementos atuantes, os fatores de influência presentes são gatilhos para o diagnóstico inicial. Imaginar... Como seria se... Baseado nas variáveis coletadas, qual seria o resultado se tivesse sido tratado de uma forma diferente? Este processo remete a outras possibilidades, alternativas e criatividade de fazer de uma forma diferente. Quem não consegue imaginar o que poderia ter sido feito, não pode ter consciência de onde está e pode não conseguir imaginar onde pode chegar. Objetivar... Saber o que quer e estabelecer com clareza o seu objetivo. Planejar o que se quer e o como vai chegar lá. Depois de compreendido o que foi feito, estabelecer qual resultado esperado e planejar. Agir... Em direção ao Objetivo. Por em prática as ações necessárias. Perceber... O que está acontecendo. Estar alerta. Observar o que está sendo feito e seus resultados, os fatores de influência e seus impactos de mudança. Adaptar... Ser perspicaz e flexível. Tomar a iniciativa em relação às mudanças necessárias. Ser perseverante para mudar até conseguir o que quer. Pagina 8 de 8

9 Figura 4 Macro Processo de Avaliação de Competências extraído do livro dos autores 5. Conclusão O domínio da aplicação e adequação de conhecimentos, competências, técnicas e ferramentas do gerenciamento é um requisito primário para um bom desempenho como gerente do projeto. Conhecer e compreender, os resultados gerenciais requeridos na gestão de projetos, são requisitos essenciais de desempenho da função de Gerente de Projetos. As competências de atuação gerencial e as competências pessoais requeridas para interagir com os demais participantes é a chave do sucesso para o projeto atinja os objetivos para os quais ele foi criado. Melhor desempenho está positivamente relacionado à realização. Quanto mais se faz, mais feedbacks são coletados, mais chances de aprimoramento. A avaliação do que foi feito, o que poderia ter sido feito e o que deverá acontecer a partir de agora, é uma forma de desenvolver um plano de aprimoramento de competências gerenciais e pessoais que permitem elevar a percepção de atuação no gerenciamento de projetos. Conseqüentemente, o nível de desempenho gerencial vai se tornando mais elevado com mais resultados de sucesso. O aprimoramento das competências é uma forma de medir esse nível de desempenho. Pagina 9 de 9

10 Referências Aprimorando Competências de Gerente de Projetos Vol 1: O Sucesso no Desempenho Gerencial. Lelio Varella, Graciele Moura e Cirlea Aniceto (2010) 1a. Edição Rio de Janeiro. Editora Brasport. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). (2008) A guide to the Project management body of knowledge (PMBoK ) (Fourth Edition). Newtow Square, PA, US: PMI. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). (2007). PMCD Framework (Project Manager Competency Development Framework) (Second Edition) O Poder da Inteligência Emocional - A experiência de liderar com sensibilidade e eficácia. Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee. 97 Things Every Project Manager Should Know Collective Wisdom from Experts. Edited by Barbies Davies. Editora O Reilly. Artigo A Project Depends on Teamwork Lélio Varella, PMP. Página 120. Human Resource Skills for the Project Manage vol Vijay K. Verma - Project Management Institute USA Modelo de Competências e Gestão dos Talentos - Maria Rita Gramigna (2007) - 2ª edição São Paulo: Pearson Pretince Hall The 7 Habits of Highly Effective People - Stephen R. Covey ( 2007) Sobre os Autores: Lélio Varella Engenheiro, Analista de Sistemas e Administrador de Empresas. Certificação PMP pelo PMI USA. PCP- Planejamento e Controle da Produção; Gerenciamento pela Qualidade; Planejamento e Gestão de Tecnologia da Informação; Implantação e Gestão de Outsourcing de TI; Planejamento Empresarial e Desenvolvimento Organizacional; Gerenciamento de Projetos, de Programas e de Portfólios; Avaliação e Desenvolvimento de Maturidade Organizacional em Projetos. Foi gestor do Contrato de Outsourcing dos Serviços de Desenvolvimento de Sistemas prestados pela IBM à VARIG; Membro da equipe de implantação do PMO da STAR Alliance; CIO do Grupo VARIG para a STAR Alliance (Até 2001). Foi Presidente do PMI-RIO (de 2002 a 2005). É Sócio-Diretor da P&M ProActive Ltda, Consultor, Autor, Professor e Palestrante atuando nas Áreas de Planejamento Estratégico e Desenvolvimento Organizacional, Maturidade Organizacional em Gestão de Projetos padrão PMI - OPM3; Pagina 10 de 10

11 Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios, Modelagem e Implantação e Escritórios de Projetos PMO, Desenvolvimento e Implantação de Metodologias de GP,Desenvolvimento de Competências Profissionais em GP. Desde 2009, Líder de Núcleos Regionais e Membro do Nominating Committee do PMI-RIO. Graciele Moura Graduada em Ciência da Computação pela PUC-MG, possui MBA em Gestão de Projetos pela FGV-PR, certificada PMP, ITIL, COBIT e Six Sigma Green Belt. Atua em treinamentos e consultoria em gestão de projetos, com mais de 17 anos de experiência em Tecnologia da Informação, tendo nos últimos 10 anos atuado em Escritório de Projetos, Gestão, Processos e Qualidade. Professora de diversos cursos de pós-graduação e MBA s em Gestão de Projetos. Certificada em Coach pela Núcleo, reconhecida pela ICI International Association of Coaching Institutes Alemanha. É Practitioner em Programação NeuroLinguistica. Atualmente é coordenadora de planejamento, controle e qualidade da GVT, onde trabalha com indicadores e projetos de melhoria contínua de processos da operação GVT. Pagina 11 de 11

12 Cirléa Aniceto da Silva Nita Graduada em Tecnólogo em Processamento de Dados pela Universidade Estacio de Sá- RJ, pós-graduada em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas pela PUC-RJ, MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos-FGV-RJ e certificada PMP. Atua em consultoria, treinamento e gestão de projetos, desde Atualmente ministra treinamentos na PM21 e está alocada na TIVIT-Sistemas Aplicativos Fábrica de Projetos de Sistemas. Pagina 12 de 12