CARINA CARELI DE ALMEIDA RAFAEL PERTEL DE BIASE MARTINS EM BUSCA DO PERFIL IDEAL PARA EXCELENCIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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1 CARINA CARELI DE ALMEIDA RAFAEL PERTEL DE BIASE MARTINS EM BUSCA DO PERFIL IDEAL PARA EXCELENCIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Monografia apresentada ao Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos. Orientador: José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. Niterói 2005

2 CARINA CARELI DE ALMEIDA RAFAEL PERTEL DE BIASE MARTINS EM BUSCA DO PERFIL IDEAL PARA EXCELENCIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Monografia apresentada ao Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos. Aprovado em 24 de Setembro de BANCA EXAMINADORA José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. Luiz Claudio Meuren, PMP, Esp. Luiz Antonio da Paz Campagnac, M.Sc. Mara Telles Salles, D.Sc.

3 AGRADECIMENTOS À Deus pelo dom da vida, saúde e oportunidades, suficiente para sermos felizes. À nossas famílias, em especial à Letícia Spinelli e Júlio Reymão, pelo apoio, incentivo, consideração, compreensão e paciência durante os anos de curso. Aos professores, em especial ao nosso Orientador, pelos inúmeros e gigantescos trabalhos, pelas noites mal dormidas, pelas refeições corridas; mas principalmente por acreditarem e persistirem na nossa formação, pois graças a tudo isso, estamos concretizando mais um sonho. Aos colegas de curso, por transformarem a árdua tarefa do sábado em algo mais prazeroso e completo; pelas brincadeiras; pela divisão de tarefas, sofrimentos e alegrias. Pois juntos conseguimos realizar um projeto de sucesso, atendendo ao escopo esperado, com algumas poucas alterações nos prazos e custos. Em especial ao Prof. Jose Roberto Villa Vicêncio, por me apresentar a cadeira de gerenciamento de projetos, conquistando meu interesse pelo assunto.

4 RESUMO Esta monografia tem como objetivo identificar e caracterizar o perfil de gerente de projetos demandado pelo mercado nacional, somado as contribuições oferecidas pelas instituições de gerenciamento de projetos através de seus guias de conhecimento: PMI (PMBOK) e IPMA (ICB / RCB). Para realização do trabalho foi aplicada uma pesquisa de campo a profissionais da área de gerenciamento de projetos, com objetivo de identificar este perfil. Através de pesquisa bibliográfica foi possível caracterizar e descrever as habilidades encontradas neste perfil e as contribuições dos guias PMBOK e ICB/RCB a este gestor. Ao final, foram identificadas as quatro áreas das quais é composto o perfil de um gerente de projetos, sendo elas: conhecimento, experiência, habilidades pessoais e personalidade. Sendo o conhecimento e a experiência fatores necessários para a realização de qualquer trabalho e as mais fáceis de se atingir. Enquanto as habilidades pessoais e personalidade fatores essenciais para que um gestor alcance o sucesso. Palavras-chave: Experiência, personalidade, gestão.

5 ABSTRACT The aim of this monograph is identifying and characterizing the project manager profile demanded by the Brazilian market, adding some contributions offered by project management institutions to this profile through their bodies of knowledge (PMBOK) e IPMA (ICB / RCB). To realize this monograph, was necessary identifying the profile of this project manager. It was done by some interviews with people who work at the project management market. To make a description of the skills of this profile and the contributions of the guides PMBOK and ICB/RCB to this manager, it was necessary to make a bibliography research. At the end of this monograph, it was identified four areas that the skills are blocked. They are: knowledge, experience, personal skills and personality. The knowledge and the experience are essential to realize any work, but easier. The personal skills and the good personality are crucial to a manager reach success. Keywords: Experience, personality, management.

6 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Gráfico 1 Resultados da pesquisa realizada pelo Standish Group. (CLANCY, 2005) 11 Gráfico 3 Evolução da população economicamente ativa. (IBGE, 06/09/2005) 14 Gráfico 4 Evolução da população com 11 anos ou mais de estudo (nível superior completo ou incompleto) no Brasil (IBGE, 06/09/2005) 14 Gráfico 2 Evolução da Indústria Nacional (IBGE, 06/09/2005) 13 Figura 1 Linha do Tempo do Gerenciamento de Projetos 19 Figura 2 Fases evolutivas do Gerenciamento de Projetos (PEREIRA, 2005) 20 Gráfico 5 Evolução de Membros PMI Brasil (PEREIRA, 2005) 22 Figura 3 Estrutura de nivelamento do IPMA (CAUPIN, et al., 1999) 24 Quadro 1 Tempo de Experiência Profissional 28 Quadro 2 Tempo de Experiência em Projetos 28 Quadro 3 - Perfil dos entrevistados 28 Quadro 4 Resultado da Pesquisa de Campo 31 Figura 4 Esquema de agrupamento das qualidades de gerente de projetos encontradas em pesquisa Gráfico 6 Resultado Condensado da Pesquisa de Campo 32 Figura 5 Competências do Gerente de Projetos 33 Figura 6 Importância das metodologias de gerenciamento de projetos 34 Figura 7 Habilidade pessoais de um gerente de projetos 36 Figura 8 Semelhanças e diferenças entre metodologias 43 Figura 9 Caminho da maturidade do gerente de projetos (KELBER, 2005) 51

7 LISTA DE SIGLAS ABGP AFITEP APMI APOGEP CPD CPM FGV IBGE ICB IPMA OBS PDP PMBOK PMI PMJ PMP PMQ RCB SIG UFF UFRJ WBS Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos Association Francophone de Management de Projet Australian Project Management Institute Associação Portuguesa de Gerência de Projetos Certificated Project Director Certificated Project Manager Fundação Getúlio Vargas IPMA Competence Baseline International Project Management Association Organizaztion Breakdown Structure Professional Development Program Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Project Management Institute Project Management Journal Project Management Professional Project Management Quarterly Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos Specific Interest Groups Universidade Federal Fluminense Universidade Federal do Rio de Janeiro Work Breakdown Structure

8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA O PROBLEMA O OBJETIVO A JUSTIFICATIVA DO TRABALHO ESTRUTURA DO TRABALHO 17 2 A HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETO E DE SUAS INSTITUIÇÕES O PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE O IPMA - INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION (ARTTO AND WIKSTROM, 2005) 22 3 PESQUISA DE CAMPO: UM LEVANTAMENTO DO PERFIL DO GP NO BRASIL PESQUISA EXPLORATÓRIA O QUESTIONÁRIO O UNIVERSO DA PESQUISA ANÁLISE DO PERFIL LEVANTADO 28 4 UMA ABORDAGEM EXPLICATIVA DAS HABILIDADES LEVANTADAS EM PESQUISA APURAÇÃO DAS RESPOSTAS APRESENTADAS EM PESQUISA COMPETÊNCIA DE UM GERENTE DE PROJETOS Conhecimento em metodologias e ferramentas de GP Habilidades Pessoais Experiência de Mercado Atitudes e Comportamento 40 5 UMA ANÁLISE DAS CONTRIBUIÇÕES DO PMBOK E DO ICB PARA OS GESTORES NACIONAIS AS METODOLOGIAS ESTUDADAS AS CONTRIBUIÇÕES DAS METODOLOGIAS PARA O PERFIL BRASILEIRO DE GERENTE DE PROJETOS 44

9 5.2.1 Ter liderança Ter experiência de mercado Ter Visão Sistêmica Ter conhecimento em metodologias e ferramentas de GP Ter organização Ter ótimo relacionamento interpessoal Ter comunicação eficaz Ter capacidade de gerenciamento de equipe Ser Pró-ativo Ter Foco na Obtenção de Resultados 49 6 CONCLUSÃO 50 7 SUGESTÕES 53 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 55

10 10 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA No mundo atual, o assunto Projetos vem ganhando cada dia mais fama. As organizações vêm se projetizando e cada vez mais tarefas e melhorias são tratadas como projetos. Segundo o Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos da ABGP : Um projeto é definido como uma conjugação de esforços em que recursos humanos, materiais e financeiros são organizados de forma inovadora para realizar um tipo único de trabalho de acordo com especificações previamente definidas, com limitações de custos e de tempo, seguindo um ciclo de vida padrão e tendo em vista a obtenção de uma mudança benéfica para a organização, definida por objetivos quantitativos e qualitativos. (SANTOS, 2004) Com a constante redução da vida útil dos produtos e a grande competição do mercado as organizações são levadas a elaborar projetos de novos produtos, que trazem consigo projetos de novos investimentos ou de modificação de mecanismos de produção, que por sua vez desencadeiam projetos de reorganização e projetos de softwares. Tornando, assim, o gerenciamento de projetos uma prática crescente e essencial para a saúde dos negócios. (ASSOCIATION..., 2005) Para Kerzner (2001), com as constantes fusões e aquisições de empresas no atual mundo globalizado, o gerenciamento de projetos multinacionais será um dos grandes desafios da próxima década. Segundo o IPMA Competence Baseline (CAUPIN et al., 1999): O Gerenciamento de Projetos consiste em planejar, organizar, acompanhar e dominar todos os aspectos de um projeto, assim que a motivação de todos os implicados no projeto, de forma a atingir os objetivos da forma correta e dentro dos critérios definidos de custo, tempo e performance. Isso inclui as tarefas de gerenciamento necessárias às performances do projeto. (CAUPIN et al., 1999)

11 11 O crescimento do gerenciamento de projeto trás consigo a necessidade das empresas se projetizarem. Estas empresas incorporaram a visão de gestão de projetos em sua cultura e como estratégia organizacional e são caracterizadas pela existência de uma cultura de projetos explícita, considerada um processo de negócios, no qual existem procedimentos específicos e um entendimento comum de sua performance, as regras de projeto envolvidas, e os métodos de gerenciamento de projetos a serem aplicados. (GAREIS, 2000) Pesquisa do relatório CHAOS 100% 90% 45% 63% 80% 23% 70% 60% 50% 40% 28% 198% 222% % 20% 10% 16% 31% 0% Projetos com Tempo, Custo e esopo ok Projetos Cancelados O quanto os projetos excedem orçamento O quanto os projetos excedem prazo Gráfico 1 Resultados da pesquisa realizada pelo Standish Group. Fonte: Clancy (2005) Para melhor exemplificar a importância da utilização das técnicas de gerenciamento de projetos por organizações e a tendência de evolução do tema à proporção que mais e mais empresas aderem a ele, apresentamos dois cenários identificados por uma pesquisa realizada pela consultoria The Standish Group (ver Gráfico 1), publicada no relatório CHAOS (CLANCY, 2005). Nesta pesquisa foram analisados cerca de projetos de aplicações de Tecnologia da Informação em grandes empresas norte-americanas, com um cenário em 1994 e outro em Tendo os seguintes resultados: Uma outra pesquisa realizada por Herzon Filho (2004) no segundo semestre de 2003, tem como objetivo traduzir a maturidade em gerenciamento de projetos das empresas nacionais. A pesquisa foi aplicada a 60 empresas dos ramos de

12 12 construção; tecnologia e telecomunicações; petróleo, gás e energia e outros setores (como bancos, farmacêuticos, serviços, manufatura, etc); apresentando as seguintes conclusões: Sobre a distribuição por estrutura organizacional, o país conta com 8% de empresas projetizadas; competindo com 31% de empresas tradicionais, 18% de empresas de matriz forte e, em sua maioria, 43% de empresas de matriz fraca. Onde nesta distribuição, o setor de construção é o que apresenta a maior porcentagem, 50%, de empresas tradicionais e também de empresas projetizadas, com 17%. (HERZON FILHO, 2004) Em 25% das empresas a alta administração considera a gestão de projetos com uma importância Muito Alta e 42% com uma importância Alta. Destas, 27% sempre têm o gerenciamento de projetos alinhado com o Planejamento Estratégico da Empresa e 62% têm na maioria das vezes. (HERZON FILHO, 2004) Sobre os critérios utilizados para a escolha de um gerente de projetos 100% procuram por profissionais com Disponibilidade, 80% escolhe seus profissionais através de Recomendação da alta gerência, 62% por Interesse pessoal, 52% por Recomendação do cliente, 23% por Influência da alta administração e 21% por Certificação PMP. (HERZON FILHO, 2004) Quanto à utilização de uma metodologia de gerenciamento de projetos, 14% das empresas não possuem uma metodologia, 42% trabalham com somente 1 metodologia, 18% aplicam de 2 a 3 métodos, 3% aplicam mais de 5 em quanto 23% estão em processo de implementação de alguma metodologia de gerenciamento de projetos. (HERZON FILHO, 2004) Para melhor entender a necessidade de projetização das empresas, deve-se analisar o crescimento das mesmas. A nossa economia tem passado por constantes transformações que obrigam as organizações a estarem constantemente em inovação para garantir sua sobrevivência no mercado. De acordo com o Gráfico 2, fonte IBGE, é possível observar um crescimento acumulado da indústria brasileira nos últimos doze meses de 6,7%. (INSTITUTO..., 2005)

13 Indústria Geral Índices de Base Fixa (2002=100) Série com Ajuste Sazonal Jan 03 Mar Mai Jul Set Nov Jan 04 Mar Mai Jul Set Nov Jan 05 Mar Mai Média Móvel Trimestral Índice de Base Fixa Gráfico 2 Evolução da Indústria Nacional Fonte: Instituto... (2005) O crescimento industrial traz consigo a necessidade de empregar mão-deobra, desde os cargos operários até os administrativos. O Gráfico 3 apresenta a evolução do total da população nacional economicamente ativa desde março de 2002 a julho de (INSTITUTO..., 2005) Assim como uma cadeia, para que tenhamos crescimento industrial, precisamos do crescimento da população economicamente ativa e, para que tenhamos o crescimento desta população, precisamos que ela aumente seu grau de instrução. O Gráfico 4 representa a evolução da população com 11 ou mais anos de estudo, o que representa grau superior completo ou incompleto, no Brasil de março de 2002 a Julho de (INSTITUTO..., 2005)

14 14 Evolução da População Economicamente Ativa do Brasil Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Gráfico 3 Evolução da população economicamente ativa Fonte: Instituto... (2005) Evolução da população com 11 anos ou mais de estudo no Brasil (Nível superior completo ou incompleto) Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Gráfico 4 Evolução da população com 11 anos ou mais de estudo (nível superior completo ou incompleto) no Brasil Fonte: Instituto... (2005) Os resultados destas pesquisas demonstram a crescente necessidade do mercado por profissionais habilitados e que sejam aptos a se adaptar as metodologias e organizações projetizadas. Como auxílio a estes profissionais, existe hoje, tanto cursos de especialização oferecidos pelas instituições de ensino como as próprias instituições de gerenciamento de projetos, que oferecem metodologias de

15 15 gerenciamento de projeto com padrões estabelecidos, provê seminários, programas educacionais e certificação profissional. No Rio de Janeiro, encontramos inúmeras instituições que oferecem cursos de especialização em gerenciamento de projetos; como por exemplo a UFF Universidade Federal Fluminense, FGV Fundação Getúlio Vargas, UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro, entre outras. Estes cursos Lato sensu, não levam diretamente à certificação nem à prática, mas oferecem aos interessados o caminho para o conhecimento do gerenciamento de projetos através de teoria, estudos de casos e simulações em sala de aula. A instituição de gerenciamento de projetos mais divulgada no país é sem dúvida o PMI, porém ela não está só. Já contamos também com a Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) que é a representante nacional do IPMA. Tanto o PMI quanto o IPMA possuem reconhecimento internacional, são representadas em diversos países, e têm também certificações internacionais. O PMI, sediado hoje na Filadélfia, nos Estados Unidos, foi criado em 1969 por cinco voluntários. Ao final da década de 70, após difundir o instituto através dos chamados PMQs (Project Management Quarterly), posteriormente denominados de PMJs (Project Management Journal), o PMI já possuía mais de associados em todo o mundo. Durante a década de 80 nasceu o código de ética do PMI. Nesta mesma época foi co-publicado o primeiro livro do PMI e foi lançada a revista PMNetwork. (PROJECT..., 2005a) No início da década de 90 o PMI já possuía mais de associados e esse número crescia aproximadamente 20%a.a. Nesta mesma década foi publicada a primeira versão do PMBOK (PROJECT..., 2002) e criado o PDP (Professional Development Program), para que os profissionais PMP (Project Management Professional) mantenham seus certificados. No começo do século XXI o PMI já tinha mais de associados e mais de PMPs associados. (PROJECT..., 2005a) O IPMA surgiu após uma discussão em grupo de gerentes de projetos internacionais, ocorrida em Em 1967, em Viena, o primeiro congresso internacional aconteceu com a reunião de profissionais do ramo de projetos de 30 países. (ASSOCIAÇÃO..., 2005a) Hoje, o IPMA é composto por uma rede de 28 associações de diferentes nacionalidades, que representam aproximadamente membros associados.

16 16 Isso permite que o exercício do gerenciamento de projeto seja específico para cada cultura, em todo tipo de projeto. O instituto é dirigido por um Conselho de Delegados de cada instituição nacional, eleitos a cada dois anos, que decidem regulamentos, aprovam projetos internos, entre outras funções. No Brasil, contamos com a ABGP, que é filiada ao instituto desde julho de (ASSOCIAÇÃO..., 2005a) 1.2 O PROBLEMA Com a crescente do gerenciamento de projetos, cada vez mais é exigido de seus gestores o desenvolvimento e aumento de desempenho com o objetivo de se atingir a eficácia. Na busca por essa excelência, muitos profissionais procuram no PMBOK, ICB e em outros guias o respaldo para elevar sua competência em gestão de projetos; e nas respectivas certificações atestar sua maturidade. As instituições oferecem aos profissionais que trabalham com projetos um largo material que pode auxiliá-los na parte organizacional e metodológica do gerenciamento, porém elas ainda faltam com itens, os quais ainda não se aprofundaram no contexto de que o ser humano e suas interfaces estão cada vez mais implícitos nos projetos e que são estes recursos os mais importantes e complexos de se gerenciar, como o comportamento humano e a experiência profissional. 1.3 O OBJETIVO É clara a importância e obrigatoriedade de organização e metodologia em qualquer tipo de gerenciamento, porém somente estes quesitos não são suficientes para garantir a eficácia e o sucesso de um projeto, sendo o fator comportamental o elemento final para garantir o sucesso desta receita. Kelber (2005) caracteriza este

17 17 lado organizacional como tangível, enquanto o lado comportamental do gestor como intangível, e afirma: O lado intangível do gestor, caracterizado pelo seu perfil é na realidade o fator motivacional ou limitador que permite atingir-se ou não o grau de maturidade esperado. (KELBER, 2005) Entende-se que para atingir a eficácia em gerenciamento de projetos, o gestor deve exercitar e expandir seu conhecimento na área, mas sempre somando experiência e habilidades pessoais, pois somente um bom conjunto leva ao sucesso. Partindo desta ótica, coloca-se como objetivo deste trabalho a identificação e caracterização do perfil de gerente de projetos que busca o mercado nacional, somado as contribuições oferecidas pelas instituições PMI e IPMA. 1.4 A JUSTIFICATIVA DO TRABALHO Este trabalho é justificado por tentar oferecer aos profissionais que desejam trabalhar ou já trabalham na área de projetos, uma definição de perfil de gestor nacional e com isso possam se basear na busca pelo seu desenvolvimento. Também pode ter a oferecer aos departamentos de recursos humanos embasamento para novas contratações e aperfeiçoamento dos planos de carreira. Oferece ainda, conteúdo para as instituições de ensino, para aperfeiçoamento de suas literaturas e enfoques educacionais. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO Esta monografia está estruturada em 7 capítulos, somando introdução e conclusão, que são organizados da seguinte forma: Introdução Apresentação do tema, situação problema, objetivos e contribuições esperadas.

18 18 Capítulo 2 Abordagem histórica do gerenciamento de projetos. Capítulo 3 Exploração de pesquisa de campo realizada com a finalidade de identificar o perfil de gerente de projetos brasileiro. Capítulo 4 Abordagem explicativa das características pertencentes ao perfil de gerente de projeto. Capítulo 5 Análise das contribuições do PMI e IPMA no alcance da maturidade do gerente de projetos nacional. Capitulo 6 Conclusão: Identificação da real contribuição da monografia, conclusões alcançadas e sugestões. Capitulo 7 Sugestões

19 19 2 A HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETO E DE SUAS INSTITUIÇÕES Este capítulo situa cronologicamente, na história do gerenciamento de projetos no mundo e o surgimento das instituições PMI e IPMA. Mostra também como as evoluções das metodologias de gerenciamento provocaram uma mudança no modo de pensar, agir e planejar do ser humano. Reafirmando o que diz Possi (NOGUEIRA et al., 2004): O gerenciamento de projetos tem suas raízes nas experiências de gerenciar o desenvolvimento de sistemas complexos. (NOGUEIRA et al., 2004) Ao observar atentamente, o gerenciamento de projetos tem existido, de alguma forma, há milhares de anos. Todo ato de planejar a obtenção de um produto final único, com um prazo, pelo menos em parte, definido, pode ser definido como um projeto. De outra forma, os seres humanos jamais teriam conseguido um resultado plausível na tentativa de se construir maravilhas como a Muralha da China (221AC 206AC), a Pirâmide de Giza (2.550AC) ou o Coliseu Romano (80AC). Além de grandes construções, outros projetos também podem ser destacados como as jornadas cruzando o Oceano Atlântico e as diversas e grandes expedições pelos quatro cantos do mundo. Todos esses exemplos podem ser interpretados como exemplos de diferentes tipos de projetos. (KOZAK, /05) A Figura 1, sintetiza em uma linha do tempo as evoluções pelas quais o gerenciamento de projetos passou, enquanto a Figura 2 identifica as três grandes fases desta história. Sec. XVIII e XIX Formação da espinha dorsal do GP: Primeira Revolução Industrial Visão global da organização Desenvolvimento de sistemas de Logística e RH Dec. 60 Surgimento das instituições de GP. Adoção das metodologias de GP por organizações. Sec. XXI Concretização, profissionalização e evolução do GP: Projetização das organizações Crescimento das instituições, números de afiliados e certificados. Busca da excelência e evolução em GP. Sec. XX Concepção da filosofia de GP e nascimento das instituições: Segunda e Terceira Revolução Industrial. Evolução tecnológica. Figura 1 Linha do Tempo do Gerenciamento de Projetos (KOZAK, 23/02/05, WIKIPEDIA, 2005)

20 20 Figura 2 Fases evolutivas do Gerenciamento de Projetos (PEREIRA, 2005) Ao final do século XVIII e durante o século XIX, com as revoluções industriais e com o estudo mais aprofundado de princípios de gerenciamento no mundo dos negócios, foi-se formando a espinha dorsal do gerenciamento de projetos. (WIKIPEDIA, 2005) A Primeira Revolução Industrial causou grandes mudanças no mundo, fazendo com que o homem começasse a pensar em soluções para seus problemas em um nível mais macro. Dessa forma, podiam ter uma visão global do projeto de forma que o coordenasse de maneira mais eficiente. A produção em massa de produtos exigia uma cadeia de suprimentos mais sofisticada, bem como sistemas de logística, recursos humanos e equipamentos igualmente desenvolvidos e eficientes. (KOZAK, 2005, WIKIPEDIA, 2005) O século XX foi vítima da maior revolução tecnológica da história do homem, o que obrigou uma aproximação entre os mundos do negócio e o mundo do gerenciamento. (KOZAK, 2005) A Segunda Revolução Industrial, que aconteceu no final do século XIX e início do século XX, trouxe para a humanidade o telefone, motores a combustão interna, automóveis, entre outras benfeitorias. (KOZAK, 2005) Mas a mais importante das revoluções industriais, a terceira delas, foi a que possibilitou maior rapidez e precisão no planejamento e gerenciamento de projetos. A criação de sistemas complexos eletro-mecânicos, eletrônicos, computadores e internet possibilitaram um salto nos métodos de gerenciamento e no planejamento de projetos de grande complexidade. Não é arriscado dizer, inclusive, que muitos dos projetos mais importantes para a humanidade só foram possíveis com a

21 21 evolução desses sistemas, como por exemplo, a Corrida Espacial e o gerenciamento de projetos de armamentos e grandes obras civis. (KOZAK, 2005) A partir da década de 60, diversas empresas e setores do governo de diversos países passaram a utilizar metodologias de gerenciamento de projetos. (WIKIPEDIA, 23/02/05) Toda essa exigência, de uma organização mais rigorosa para planejamento de projetos, acabou por demandar o surgimento de empresas e instituições especializadas em gerenciamento de projetos, como o PMI (Project Management Institute), o IPMA (International Project Management Association), o APMI (Australian Project Management Institute), a ABGP, entre vários outros. (WIKIPEDIA, 2005) 2.1 O PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE: Fundado em 1969 e sediado na Filadélfia, EUA.O PMI é uma organização internacional sem fins lucrativos de profissionais da área de gerenciamento de projetos, que visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre o assunto, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações da área. Para isto, ele apóia a criação de redes de informação e de intercâmbio entre profissionais no mundo inteiro. Um dos instrumentos para alcançar os seus objetivos é o apoio à formação de capítulos locais (Chapters). Um outro instrumento são os SIGs (Specific Interest Groups) para agregar interessados no mesmo ramo de atuação. (Project..., 2005b) Com mais de sócios em todo o mundo, é a associação de gerenciamento de projeto mais divulgada na área. Possui uma certificação profissional própria e de nível único (PMP) que oferece como benefício aos certificados um atestado do grau de qualificação reconhecido internacionalmente e ampliação de sua empregabilidade. A síntese da experiência acumulada pelo PMI foi materializada num Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, o PMBOK, que estabelece padrões e referências para a gestão de projetos. (Project..., 2005b) O Brasil foi o primeiro país a ter um Capítulo do PMI fora dos Estados Unidos na década de 80, por motivos desconhecidos este foi destituído em Nos anos 90 temos o retorno do PMI ao país, com o Capítulo de São Paulo, apoiado pela nova diretriz de expansão internacional da instituição e do avanço do gerenciamento de

22 22 projetos no país. Hoje o país conta com 14 Capítulos espalhados por seu território e contabilizou no primeiro semestre de 2004, associados dos quais 900 certificados PMP. (PROJECT..., 2005b) Assim como no mundo, o PMI é a instituição de gerenciamento de projetos que apresenta o maior crescimento no mercado nacional, sendo também o mais conhecido. (PROJECT..., 2005b) Esse crescimento é facilmente percebido através do Gráfico 5, que mostra a evolução de membros associados ao PMI. Gráfico 5 Evolução de Membros PMI Brasil (PEREIRA, 2005) 2.2 O IPMA - INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION (ARTTO; WIKSTROM, 2005) O IPMA começou em 1965 como um grupo de discussão de gerentes de projetos internacionais, tendo seu primeiro congresso empreendido em 1967 em Viena, com a participação de 37 países diferentes. Tem como característica importante o desenvolvimento de sociedades nacionais, que associadas atendem às necessidades específicas de cada país em sua língua nacional. Contando

23 23 atualmente com 30 associações nacionais que representam cerca de membros na Europa, América, Ásia e África. (ASSOCIAÇÃO..., 2005a) A instituição também apresenta um programa de certificação profissional de reconhecimento internacional. Que tem como objetivo certificar gerentes de projetos, com base em conhecimento, experiência e atitudes pessoais; desenvolver o assunto em todas suas modalidades e incentivar a prática da profissão. Diferente ao PMI, o IPMA desenvolveu uma certificação por níveis, sendo eles: - IPMA nível A - Certificated Project Director - CPD: O profissional deve ter a capacidade de dirigir todos os projetos constituintes de um programa ou todos os projetos de uma empresa ou linha de negócio, ou ainda um projeto complexo com participantes de diferentes culturas e geografias. (ASSOCIAÇÃO..., 2005a) - IPMA nível B - Certificated Project Manager - CPM: O Profissional deve ser capaz de gerenciar projetos complexos com total independência. (ASSOCIAÇÃO..., 2005a) - IPMA nível C - Certificated Project Management Professional: Neste nível o profissional é capaz de gerenciar, com razoável independência, projetos não complexos e apoiar o gestor de um projeto complexo em todas as áreas de aplicação do Gerenciamento de Projetos. (ASSOCIAÇÃO..., 2005a) - IPMA nível D - Certificated Project Management Practitioner: Neste nível o profissional deve ter conhecimentos de Gerenciamento de Projetos, os quais poderá aplicar em alguns campos da sua especialidade. (ASSOCIAÇÃO..., 2005a)

24 24 NÍVEL B CPM Certificated Project Manager NÍVEL A CPD Certificated Project Director Certificated Project Management Professional NÍVEL C Certificated Project Management Practitioner NÍVEL D Figura 3 Estrutura de nivelamento do IPMA (CAUPIN et al., 1999) No Brasil o IPMA é representado pela Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ASSOCIAÇÃO..., 2005a), que surgiu da iniciativa de três profissionais que vinham desenvolvendo, estudos, pesquisas e consultorias em gerenciamento de projetos no país. Foi registrada em 22/11/2001 e apresentada à comunidade durante o Seminário Internacional de Logística e Gerência de Projetos, realizado em Curitiba em novembro de 2001 e está filiada ao IPMA desde julho de (ASSOCIAÇÃO..., 2005a) A ABGP conta com uma forte cooperação de associações internacionais também filiadas ao IPMA, como a Association Francophone de Management de Projet (ASSOCIATION..., 2005) e a Associação Portuguesa de Gerência de Projetos (ASSOCIAÇÃO..., 2005b). Desenvolveu o Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos (SANTOS, 2004) utilizando como principal referência o ICB, que é o principal documento a ser utilizado na certificação brasileira. (ABGP, 19/05/2005) Hoje com 8 profissionais certificados no nível B, é um referencial importante para o gerenciamento de projetos no Brasil, promovendo treinamento de profissionais, seminários e congressos. (ASSOCIAÇÃO..., 2005a)