O papel de um Escritório de Projetos dentro de uma organização: um estudo de caso

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1 O papel de um Escritório de Projetos dentro de uma organização: um estudo de caso Marcelo Guedes (MBA-FCAV/USP) Marly Monteiro de Carvalho (POLI/USP) Resumo: Nos últimos anos a gestão de projetos tem despertado interesse demonstrando ser um grande propiciador da competitividade. Nesse contexto o tema escritório de projetos é recorrente. Esse estudo busca evidenciar como um Escritório de Projetos pode ser classificado segundo os modelos literários a partir de seu perfil de atuação. Buscou-se traçar tendências de atuação futura do Escritório de Projetos e, contextualizando a instituição pesquisada, trazer a tona questões referentes as possíveis vertentes operacionais e estratégicas que o Escritório de Projetos pode ter em uma organização. Palavras-chave: Projetos, Escritório de Projetos, Gestão de Projetos, PMO. 1 Introdução: Atualmente muitas empresas adotam a gestão de projetos com a finalidade de obter maior controle dos processos envolvidos na condução de seus projetos. Essa busca pela previsibilidade em projetos decorre, entre outros fatores, do panorama atual de forte competição. Em um cenário global competitivo, onde cada vez mais empresas buscam diferenciações de seus produtos e serviços, os projetos intimamente ligados à inovação e ao lançamento de novos produtos e serviços representam, em última instância, a sobrevivência e perpetuação da organização. Nesse contexto de competição acirrada a empresa contemporânea busca obter vantagens competitivas nos mais diversos vetores da organização. Essa busca da competitividade passa pela otimização no uso de recursos, melhoria de processos e, também, pela gestão de seus projetos. Entretanto, a adoção da gestão de projetos, tal qual o gerenciamento da qualidade total (TQM) requer educação e treinamentos extensivos (KERZNER, 2001). Se treinamento é um fator-chave para uma adoção bem-sucedida da gestão de projetos, um dos desdobramentos possíveis dessa cultura organizacional (e do caminhar em direção a maturidade em gestão de projetos) é a implementação de um escritório de projetos (ou PMO: Project Management Office). Segundo Rabechini (2005), Os escritórios de projetos são organizações que dominam as técnicas e ferramentas da disciplina gerenciamento de projetos, apoiando e viabilizando projetos. Segundo a pesquisa de Rodrigues et al. (2004) apud CARVALHO; RABECHINI, 2005). no Brasil as empresas começam a desenvolver seus Escritórios de Projeto no inicio da primeira década dos anos 2000 mas ainda de forma incipiente. O motivo mais comum pelo qual uma empresa inicia um Escritório de Gerenciamento de Projetos é o de estabelecer e manter padrões para as metodologias de gerenciamentos de projetos a serem utilizadas em toda a organização (HELDMAN, 2003) e o papel de um PMO é o de estabelecer a responsabilidade pelo apoio continuo dos padrões, práticas e sistemas de informação que definem a gestão de projeto da organização (VERZUH, 2000). Segundo Dinsmore (2005), existem, evidentemente, uma variedade enorme de tipos de PMO, desde um simples grupo de apoio para planejamento e controle até o conceito poderoso de Chief Project Officer, colocado no nível da diretoria. Levando em conta a afirmação de Kerzner estabelecer o escritório de projetos na empresa, o quanto antes, pode acelerar a curva de aprendizado podemos concluir que o Escritório de Projetos pode funcionar como

2 retro-alimentador da cultura de gestão de projetos o que permite à organização um processo contínuo de aperfeiçoamento das boas práticas em gestão de projetos. Diante desse cenário plural em possibilidades cabe à alta administração, conceber, modelar, planejar e implementar um Escritório de Projetos adequado às necessidades latentes da organização levando em consideração, entre outros fatores, o grau de maturidade em gestão de projetos que a instituição apresenta. O conceito de maturidade foi estabelecido por Argyris apud Rabechini (2005) e por Hersey e Blanchard, 1986) em relação ao indivíduo. Esse conceito pode também ser visto em relação às empresas. Uma empresa imatura caracterizase pela improvisação do gerenciamento, não estabelece, portanto, as conexões devidas entre as diversas áreas de conhecimento (RABECHINI, 2005). Segundo Carvalho et al (2003), diversos modelos de maturidade em âmbito organizacional estão disponíveis na literatura, um dos pioneiros foi o modelo das áreas de desenvolvimento e engenharia de software, conhecido como CMM (Capability Maturity Model) e CMM-I (Capability Maturity Model Integration). Em seguida surgiram outros dois modelos conceituais que têm sido mais amplamente adotados: o Project Management Maturity Model PMMM proposto por Kerzner (2001) e o Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 proposto pelo PMI (2003). Considerando a organização pesquisada uma entidade sem fins lucrativos, criada há mais de trinta anos, que em determinado momento de sua trajetória decide pela implementação de um Escritório de Projetos, o presente estudo tem por finalidade verificar como o Escritório de Projetos implementado pode ser enquadrado em algum modelo oferecido pela literatura e traçar possíveis tendências de atuação futura. Um primeiro passo para responder a essas questões é rever a definição de alguns termos e conceitos largamente utilizados na literatura dessa área de estudos. 2 Revisão da Literatura: Inicialmente vale dizer que o conceito de projetos tem sido aprimorado nos últimos anos visando estabelecer um entendimento comum nas organizações que trabalham com este tipo de empreendimento Rabechini; Carvalho, (1999) apud CARVALHO; RABECHINI (2005) Com a finalidade de assegurar um alinhamento e entendimento das concepções existentes seguem na Tabela 1 definições dos termos projeto, gerenciamento de projetos e escritório de projetos: Tabela 1: Apresentação de termos e suas definições - continua Termo Autor Definição Projeto ISO10006, 1997 SLACK, 2002 PMI,2004 * Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Um conjunto de atividades que tem um ponto inicial definido e um estado final definido, que persegue uma meta definida e que usa um conjunto definido de recursos. Um empreendimento temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado único.

3 Tabela 1: Apresentação de termos e suas definições - conclusão Termo Autor Definição Gerenciamento de Projetos Escritório de gerenciamento de projetos SLACK, 2002 PMI,2004 * VERZUH, 2000 DINSMORE, 2002* o processo de administrar as atividades dentro do projeto, planejando o trabalho, executando-o e coordenando a contribuição da equipe e organizações que possuem interesse no projeto a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que atinjam os requisitos do projeto o papel de um PMO é o de estabelecer a responsabilidade pelo apoio continuo dos padrões, práticas e sistemas de informação que definem a gestão de projeto da organização a missão de um PMO pode ser descrita assim: identificar, estimular e apoiar a utilização das melhores práticas de gerenciamento de projeto de tal forma que a organização possa implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos Para fins deste artigo adotaremos as definições destacadas como referência. Por último, os diferentes tipos de um Escritório de Projetos na visão de alguns autores. Casey e Perck 2001 (apud RABECHINI, 2005) definem três tipos de acordo com o estágio de maturidade da organização: Estação meteorológica: resolve problemas causados pela falta de integração Torre de controle: Direcionado para auxiliar: no treinamento pessoal, em metodologias pouco utilizadas ou executivos com visão equivocada sobre projetos. Esquadrão de comando: organizações cujo negocio é fazer projetos necessitam estar permanentemente atenta a capacitação de seu pessoal em gerenciamento de projetos. Verzuh (2000) propõe uma classificação em cinco tipos: Centro de excelência: O propósito principal é o de manter os padrões de gestão de projeto e promover sua utilização em uma organização. Escritório de apoio a projetos: Além de manter e promover os padrões e praticas de gestão de projeto, o escritório de apoio a projetos apóia ativamente a variedade de projetos com o manuseio de tarefas mecânicas como, por exemplo, a criação e atualização do plano e orçamento do projeto. Escritório de Gestão de Projetos: Fornecer apoio de orçamento e cronograma da mesma forma como o escritório de apoio a projetos. Escritório de Gerenciamento de Programa: Fornecer o conhecimento técnico de todo o programa vinculando todos os projetos juntos. Escritório Responsável do Projeto: Carrega toda a qualidade, custo e cronograma do projeto designado a ele. (maior espectro de atuação e maior autoridade) Dinsmore (2002) define uma classificação em quatro tipos: Project Support Office (PSO): fornece apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços aos vários gerentes de projeto simultaneamente, auxiliando no planejamento e programação, monitoramento, gestão de contratos, gestão de escopo e no gerenciamento de custos dos projetos. A responsabilidade pelo sucesso do projeto não reside no PSO, mas nos gerentes que utilizam seus serviços.

4 Project Management Center of Excellence(PMCoE): Ponto focal da experiência em gerenciamento de projetos, mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. Mantém abertos os canais de comunicação entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento de projetos. A tarefa é em grande parte disseminar a idéia, converter incrédulos e transformar adeptos em profissionais, sendo encarregado pelas metodologias. Aparece como despesa geral de overhead, não sendo alocada diretamente nos projetos (PATAH et al., 2003). Program Management Office (PrgMO): Gerencia os gerentes de projetos e é, em última análise, o responsável pelos resultados dos projetos. Compreende as funções do PMCoE e, em alguns casos, as do PSO. Para que um PrgMO funcione adequadamente são necessários: poder, prioridade corporativa e controle em âmbito empresarial (PATAH et al., 2003). Chief Project Officer (CPO): Consiste em cuidar e alimentar o portifolio de projetos da organização, desde o estágio de decisão de negócios à sua implementação final. Entre as atividades do CPO podem ser citadas as seguintes: envolvimento nas decisões de negócios que resultem em novos projetos, planejamento estratégico de negócios, estabelecimento de prioridades e negociações de recursos, implementação de projetos estratégicos, avaliação periódica de projetos, gerenciamento de stakeholders de alto nível (PATAH et al., 2003). Para fins deste estudo adotaremos a classificação de Dinsmore. 3 Pressupostos e Objetivos do Trabalho O presente estudo teve como objetivo central estabelecer um paralelo entre a literatura existente (sobretudo através da revisão bibliográfica demonstrada no item 2 deste documento) e uma situação real, confrontando como o Escritório de Projetos implementado pode ser enquadrado nos modelos literários. Parte-se do pressuposto que podemos, através das pesquisas realizadas, comparar a realidade com a literatura e a partir daí, munidos das informações coletadas, traçar tendências futuras de atuação do escritório de projetos na organização contribuindo para um maior entendimento e compreensão do papel que o escritório de projetos tem atualmente e da evolução deste papel no tempo. 4 Aspectos Metodológicos Para atender os objetivos adotou-se a estratégia de estudo de caso único por meio de entrevistas semi-estruturadas. Segundo Yin (2001, p.28) a estratégia de estudo de caso se mostra adequada quando faz-se uma questão do tipo como ou por que sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle. As entrevistas foram conduzidas na organização tendo cinco entrevistados e se buscou obter dados que pudessem contribuir no mapeamento da realidade levando em conta entre outros aspectos: os fatores motivadores da criação e implementação do escritório de projetos; a caracterização da infra-estrutura montada e a caracterização dos atuais projetos gerenciados pelo escritório de projetos. O questionário foi composto de três seções: 1) caracterização da empresa; 2) caracterização do entrevistado; 3) práticas e atuação existentes no escritório de projetos. 5 Apresentação do Estudo de Caso O estudo foi conduzido em uma organização do terceiro setor, atuante nos segmentos de educação e consultoria empresarial, criada há mais de trinta e cinco anos, que emprega atualmente cerca de 100 funcionários em regime CLT e que apresentou um faturamento no ano de 2004 de aproximadamente R$ ,00.

5 A organização possui três principais linhas de serviços. Essas três vertentes, por terem características e dimensões próprias, permitem à instituição organizar a gestão de maneira diferenciada para cada linha. As linhas A e B em virtude do alto volume de saída e demanda menos instável, se aproximam de um processo contínuo (essas linhas de produtos, pela importância que têm para a organização são administradas com ênfase nos mecanismos de gestão de operações já consolidados na empresa). Já a linha C é caracterizada tipicamente por projetos: demanda irregular, esforços temporários que geram produtos únicos e diferenciados entre si (essa linha utiliza com maior ênfase a gestão de projetos e é justamente para suportar essa demanda que fora implementado o Escritório de Projetos) - (informação verbal). 1 Figura 1 O Escritório de Projetos e as linhas de produtos da Empresa O Escritório de Projetos foi implementado em abril de 2004 (há 20 meses) e atualmente ocupa um espaço físico de cerca de 40 m 2, possui cinco funcionários entre eles um profissional com certificação PMP (Project Manager Professional obtida pelo PMI - Project Management Institute). Até o presente momento o Escritório de Projetos é custeado como despesas de overhead (porém é previsto abandonar essa forma de custeio) e dividido estruturalmente em cinco áreas que têm seus papéis resumidos abaixo: 1. Sistemas da Qualidade e Certificação: mantém o sistema da qualidade, estabelece processos e procedimentos para proposição, coordenação e execução de projetos e programa e acompanha as auditorias internas. 2. Assistência Técnica e Comercial aos Coordenadores: apóia na definição dos objetivos, na elaboração de propostas, na definição de escopo, no planejamento e na definição de recursos necessários ao projeto. 3. Apoio Comercial e Administrativo aos Coordenadores: apóia na preparação de propostas, no planejamento, organização, controle (físico e financeiro) e no processo de signoff (aceitação formal de aceite) dos projetos. 4. Compliance: audita projetos no tocante ao respeito às normas e legislação e audita convênios e contratos de parceira. 5. Estudos de Mercado e Benchmarking: realiza pesquisa para o estabelecimento de padrões, monitora o follow-up das propostas de projetos. No último ano as atividades voltaram se às visitas para elaboração de propostas, negociação de novos contratos (inclusive em projetos de maior âmbito onde há acordos multilaterais envolvendo outras instituições conveniadas), acompanhamento de projetos e ao desenvolvimento de uma nova sistemática para análise de riscos. Atualmente o escritório gerencia cerca de 30 projetos de portes pequeno e médio - média de R$ ,00. Com 1 Informação fornecida pelo presidente da organização, em São Paulo, novembro de 2005.

6 relação à duração dos projetos o menor projeto gerenciado foi um evento de 3 dias; já o de maior duração até o momento foi de 16 meses. 6 Apresentação e Discussão dos Resultados O escritório de projetos objeto deste estudo tem como objetivo prover suporte para uma linha de serviços de baixo volume e alta variedade (linha de produtos C descrita no item anterior) e que pode ser enquadrada, segundo a literatura oferecida por Slack (2002) e segundo a percepção dos autores deste artigo no quadrante Serviços Profissionais, conforme ilustra a figura 2 Tipos de Processos em Operações e Serviços. Figura 2 Tipos de Processos em Operações e Serviços (Adaptado de Slack; em destaque Serviços Profissionais, objeto deste estudo) A pesquisa colheu opiniões dos colaboradores envolvidos no escritório de projetos e a partir da teoria de Dinsmore (2002) foi detalhado um conjunto de funções que cada um dos quatro tipos de Escritório de Projetos usualmente tem. Mediante a aplicação de um questionário foi verificada qual a aderência desta teoria, buscando explicitar qual seria hoje, segundo essa teoria, o tipo de Escritório de Projetos existente na organização e qual seria, segundo a opinião dos entrevistados, a tendência de atuação deste Escritório de Projetos. A figura 3 ilustra esse enquadramento: Atuação e Tendências do Escritório de Projetos GRAU DE ATUAÇÃO 100,00% 90,00% Atualmente 80,00% Futuro 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% PSO PMCoE PrgMO CPO Atualmente 65,00% 46,00% 40,00% 7,50% Futuro 87,50% 86,00% 63,64% 30,00% TIPOS DE PMO Figura 3 Grau de Atuação e Tendências nos Diferentes Tipos de PMO (Segundo Dinsmore, 2002) Sessenta por cento dos entrevistados trabalha há mais de 4 anos na organização (portanto já atuavam na organização antes da criação do Escritório de Projetos) e somente um entrevistado

7 iniciou suas atividades no Escritório de Projetos. De acordo com a percepção dos entrevistados pode-se perceber que o Escritório de Projetos tem atualmente um papel híbrido, onde cada uma das quatro instâncias sugeridas pelo modelo de Dinsmore é, em alguma densidade, contemplada. É interessante notar que, por se tratar de um modelo evolutivo, a percepção dos entrevistados conflui para a literatura pois, se de um lado temos quatro modelos de Escritório de Projetos que vão do perfil mais operacional até o mais estratégico, o gráfico mostra uma curva onde, atualmente, existe uma maior concentração de papéis no conceito de PSO (escritório de projetos mais operacional). Segundo a pesquisa, 65% das atividades ligadas a um escritório de projetos enquadrado como PSO são atualmente realizadas. Logo em seguida temos o PMCoE, com 46% das funções previstas realizadas pelo Escritório de Projetos. Já o modelo CPO que, segundo a literatura, tem um viés altamente estratégico tem uma aderência de apenas 7,50% das atividades atuais. Com relação às tendências houve uma percepção que, qual seja a dimensão proposta pela classificação, a atuação do Escritório de Projetos terá seu espectro ampliado. Segundo os dados, as funções realizadas pelo modelo CPO, que hoje são cerca de 7,50% podem no futuro atingir algo em torno de 30%. Entretanto, apesar deste adensamento no papel estratégico do Escritório de Projetos, os números apontam uma alta concentração nos modelos menos estratégicos e mais operacionais centrado quase que em mesma intensidade nos modelo PSO e PMCoE. Um possível aspecto propiciador da ênfase no modelo PMCoE pode ser devido a existência de uma área no Escritório de Projetos denominada Estudos de Mercado e Benchmarking que tem como objetivo realizar pesquisas para o estabelecimento de padrões dos projetos (visto que o PMCoE tem um viés extraorganizacional, procurando manter-se aberto à comunicação entre os projetos e à comunidade externa de gerenciamento de projetos). Ainda segundo a pesquisa: 60% identificam o escritório de projetos como um fator fundamental para a obtenção de sucesso nos projetos; 40% concordaram parcialmente. 80% acreditam que o escritório de projetos deve ter um papel de agente de mudanças culturais dentro da organização; 20% concordaram parcialmente. 80% acreditam que o escritório de projetos deve ser o responsável pelo atingimento e manutenção do nível de lucratividade adequado em projetos; 20% concordaram parcialmente. 60% identificam o escritório de projetos devendo estar diretamente ligado e dando suporte às decisões estratégicas da organização; 20% concordaram parcialmente e 20% não concordaram nem discordaram desse aspecto. 80% acreditam que o escritório de projetos deve ser o responsável pela gestão do portifolio de projetos na organização; 20% concordaram parcialmente. 7 Conclusão Tendo em vista o curto período transcorrido desde a implantação do Escritório de Projetos (20 meses) e levando em conta o panorama traçado, onde a organização adota o Escritório de Projetos para atuar inicialmente em um espectro limitado de sua operação, percebemos que o Escritório de Projetos tem atualmente sua essência voltada ao aspecto de suporte operacional. Interpretando a organização como uma entidade viva, portanto sujeita às interferências de seu meio e sensível às decisões estratégicas advindas da alta administração, e partindo da premissa que a evolução do papel do Escritório de Projetos vá de encontro às tendências

8 traçadas pela pesquisa, podemos afirmar que o Escritório de Projetos terá no futuro um espectro maior de atuação mas ainda com ênfase no suporte operacional. A pesquisa revelou ainda que existe uma forte crença no papel auxiliador e de agente de mudanças que o Escritório de Projetos tem na organização. Percebe-se, entretanto, que a o caminhar em direção ao adensamento do papel do Escritório de Projetos e do possível caráter mais estratégico depende, sobretudo da manutenção que a alta administração deposita no conceito de gestão de projetos. Finalizando, ressaltamos que seria oportuno realizar futuramente novas pesquisas que possam trazer reflexões sobre o grau de maturidade que o Escritório de Projetos tenha alcançado traçando um paralelo com o grau de maturidade em gestão de projetos que a empresa tenha atingido validando, inclusive, o que hoje são consideradas por este estudo como possíveis tendências de atuação do Escritório de Projetos. 8 Bibliografia CARVALHO, M. M; LAURINDO, F.J.B.; PESSÔA, M.S.P. Information Technology Project Management to achieve efficiency in Brazilian Companies. In: KAMEL, Sherif. (Org.). Managing Globally with Information Technology. Hershey, pp , CARVALHO, M. M.; RABEQUINI. JR. Construindo competências para gerenciar projetos: teorias e casos São Paulo: Atlas, DINSMORE. Revista Mundo PM, nº 3, p 39, 2005 ENGLUND, R. L., GRAHAM, R. J., DISMORE, P. C. Creating The Project Office: A Manager s Guide to Leading Organizational Change. San Francisco: Jossey Bass, HELDMAN, K. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Campus, 2003 INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION - ISO 10006: Quality management - Guidelines to quality in project management. s.l.p., ISO, KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002 KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a project management Maturity Model. Nova York, John Wiley & Sons, PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide - edição 2000). Philadelphia: Autor, PMI, Project Management Institute (2003). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Project Management Institute Inc. RABECHINI JR, R. O Gerente de Projetos na Empresa. São Paulo: Editora Atlas, SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002 VERZUH, E. MBA Compacto - Gestão de Projetos. Tradução de André de L. Cardoso, 11 a edição - Rio de Janeiro: Elsevier, 2000 YIN, R. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Tradução de Daniel Grassi, 2 a edição Porto Alegre: Bookman, 2001