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1 Evandro Luiz de Oliveira UTILIZAÇÃO DOS PROGRAMAS DE PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS NA GESTÃO DE PROJETOS: um estudo de caso Taubaté SP 2004

2 Evandro Luiz de Oliveira UTILIZAÇÃO DOS PROGRAMAS DE PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS NA GESTÃO DE PROJETOS: um estudo de caso Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso MBA - Gerência de Produção e Tecnologia do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração ECA da Universidade de Taubaté. Área de Concentração: Gestão de Projetos e Tecnologia da Informação Orientador: Prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Mello Taubaté SP 2004

3 Ficha catalográfica elaborada pelo SIBi Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU O482u Oliveira, Evandro Luiz de Utilização dos programas de planejamento de recursos empresariais na gestão de projetos: um estudo de caso / Evandro Luiz de Oliveira. Taubaté: UNITAU, f. : il. Orientador: Francisco Cristovão Lourenço de Melo Monografia (Especialização) Universidade de Taubaté, Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, Tecnologia da informação. 2. Gestão de projetos - Softwares. 3. Entreprise Resources Planning ERP. 4. Recursos empresariais. I. Universidade de Taubaté. Departamento de Economia, Contabilidade e Administração. II. Melo, Francisco Cristovão Lourenço de (orient.). III. Título.

4 EVANDRO LUIZ DE OLIVEIRA UTILIZAÇÃO DOS PROGRAMAS DE PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS NA GESTÃO DE PROJETOS: um estudo de caso. UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP Data: Resultado: COMISSÃO JULGADORA Prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Mello Universidade de Taubaté Assinatura Prof. Dr. José Luís Gomes da Silva Universidade de Taubaté Assinatura Prof. M.Sc. Paulo Cesar Corrêa Lindgren Universidade de Taubaté Assinatura

5 Dedico este trabalho: Aos meus amados pais, Evandro, em memória, e Constância, os quais construíram os alicerces a partir do qual venho edificando a minha vida, além de possibilitar percorrer o longo caminho para acrescentar mais este tijolo à obra. À minha esposa Cleusa e filhas Jéssica e Júlia, que são fonte de inspiração para superar os desafios da vida e as quais sofreram com minha ausência para a realização deste trabalho. Aos professores da nossa turma, pelo exemplo, carinho, dedicação e competência com que fizeram deste curso uma experiência inesquecível para mim. Aos colegas de turma, junto com os quais tive a alegria de poder compartilhar grandes alegrias e aprender muito de todos. Aos inestimáveis amigos e profissionais na Alstom, os quais conheci ao longo de minha carreira profissional. Sem ajuda deles não teria sido possível percorrer o longo caminho para chegar à realização deste trabalho, além do mais, os mesmos tiveram uma participação importante na minha formação como profissional e cidadão e somente por falta de espaço não são citados.

6 AGRADECIMENTOS Ao professor Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Mello, pela habilidade com que me orientou na realização deste trabalho. Pela paciência em ouvir e esclarecer minhas dúvidas, apresentando críticas e sugestões precisas; as quais possibilitaram este trabalho ser realizado com a qualidade e o prazo requeridos. A indicação de referências bibliográficas e o empréstimo de uma das mesmas, a qual se mostrou muito útil, para a realização da revisão da literatura utilizada neste trabalho. A Empresa Alstom do Brasil Ltda, a qual permitiu a utilização do mandante de testes de seu sistema ERP SAP R/3 na sua unidade produtiva localizada na cidade de Taubaté. Ao Diretor Angelo Alberto Bellelis pelo apoio na realização deste trabalho. Ao Gerente de Aplicações de TI, Itamar Glezer, pelo apoio, incentivo e interesse sobre o tema. Ao Eng. César Roberto Santos, pela ajuda na realização de algumas das simulações e esclarecimento de algumas dúvidas sobre os recursos disponíveis no SAP R/3 para planejamento de projetos. Ao Eng. Edgar Crafig, pela ajuda na revisão e correção do texto.

7 OLIVEIRA, Evandro Luiz. Utilização dos programas de planejamento de recursos empresarias na gestão de projetos: um estudo de caso f. Monografia (Especialização, MBA Gerência de Produção e Tecnologia) Departamento de Economia, Contabilidade e Administração ECA, Universidade de Taubaté, Taubaté. RESUMO A utilização de softwares para aplicação das técnicas de Gerenciamento de Projetos, sintetizadas na obra A Guide to the Project Management Body of Knowledge ou, simplesmente, como é mais conhecido, PMBOK, tem crescido no mundo. Atualmente, além dos softwares específicos para Gestão de Projetos, têm sido utilizados também softwares conhecidos como Enterprise Resources Planning, ou Planejamento de Recursos Empresarias. Para verificar a capacidade destes softwares suportarem as técnicas de Gestão de Projetos, realizou-se a simulação, em um sistema SAP R/3, da utilização de algumas das técnicas adotadas pela Gestão de Projetos. Foram simuladas as utilizações das técnicas de Estrutura Analítica do Projeto e Planejamento Físico do Projeto, com utilização da técnica do Método do Caminho Crítico e Cronograma de Gantt. As simulações consistiram na construção, para um Projeto fictício, de: estrutura analítica do projeto, diagramas de precedência e cronogramas utilizando o software SAP R/3, acompanhadas da análise dos resultados em relação às técnicas de Gestão de Projetos. Após realização das simulações e comparação dos resultados obtidos com a literatura, concluiu-se que os softwares de Planejamento de Recursos Empresariais são capazes de suportar, de forma satisfatória, as técnicas da Gestão de Projetos no que se refere à construção de estruturas analíticas, diagramas de precedência e cronogramas dos projetos, desde que os usuários dominem as técnicas de Gestão de Projetos e tenham um conhecimento adequado de como utilizar o software. Palavras-chave: planejamento, projetos, diagramas, cronogramas, gestão de projetos.

8 OLIVEIRA, Evandro Luiz. Utilization of enterprise resources planning software in project management: a case study p. Monograph (Specialization, MBA Management of Production and Technology) Department of Economics, Accounting and Management ECA, University of Taubaté, Taubaté, BRAZIL. ABSTRACT The utilization of the software to apply the techniques of Project Management, synthesized in the Guide to the Project Management Body of Knowledge, or, simply as it is known, PMBOK, has been growing in the world. Now, besides the specific software for Projects Management, it has been used software known as Enterprise Resource Planning. To verify the capacity of these software to support the Management Projects techniques, it was realized a simulation in a SAP R/3 system, of the utilization of some of the techniques adopted by the Management Projects. It was simulated the utilization of the techniques of: Project Analytic Structures and Project Physical Planning with utilization of the Critical Path Method and Gantt Schedule. The simulations consisted of the construction for a fictitious Project of: Analytic structures, precedence diagrams and schedules using a software SAP R/3, accompanied of the analysis of the results in relation to the techniques of the Projects Management. After accomplishment of the simulations and comparison of the obtained results with the literature, was concluded that the software Enterprise Resource Planning are capable to support in a satisfactory way the techniques of the Projects Management that refers to the construction of projects structures, precedence diagrams and schedules of the projects, since the users dominate the techniques of Projects Management and have an appropriate knowledge of how to use the software. Word-key: planning, projects, diagrams, schedules, projects management.

9 SUMÁRIO RESUMO... 7 ABSTRACT... 8 LISTA DE FIGURAS INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos DELIMITAÇÃO DO ESTUDO RELEVÂNCIA DO ESTUDO ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO REVISÃO DA LITERATURA A Gerência de Projetos, uma visão geral A Gerência de Projetos, numa perspectiva histórica Gerência de Projetos: conceitos e área de conhecimento A Gerência de Projetos num contexto mais amplo Gerenciamento do escopo do Projeto divisão dos pacotes de trabalho Gerenciamento do escopo do Projeto uma visão geral Divisão dos pacotes de trabalho - Estrutura do Projeto Gerenciamento do prazo do Projeto Gerenciamento do prazo do Projeto, uma visão geral Gerenciamento do prazo do Projeto processos, ferramentas e técnicas Processo de Definição das Atividades Processo de Seqüenciamento das Atividades Método do Diagrama de Precedência (PDM) Método do Diagrama de Flecha (ADM) Análise comparativa dos métodos Diagramas de Flecha e Precedência Métodos do Diagrama Condicional (CDM) e modelos de rede Saídas das técnicas de construção de diagramas Estimativas da duração das atividades dos diagramas de projeto Elaboração dos diagramas do projeto tipo CPM Elaboração dos diagramas do projeto tipo Diagramas de Gantt... 54

10 2.3.5 Processo de controle do cronograma Construção e integração da EAP, diagramas e cronogramas de PRJ Uso de programas em Gerenciamento e Planejamento de Projetos Programas para Planejamento de Recursos Empresarias Os sistemas ERP, características e aplicações O sistema ERP SAP R/3, uma visão geral METODOLOGIA RESULTADOS E DISCUSSÃO Projeto fictício para realização da simulação Elaboração da EAP no ERP SAP R/ A tela de criação da EAP no ERP SAP R/3 visão geral Simulação de criação da EAP no ERP SAP R/ Elaboração da EAP no ERP SAP R/3 a partir de modelos Planejamento Físico de Projetos no ERP SAP R/ A tela de criação de Diagramas e Cronogramas no ERP SAP R/3 visão geral Simulação de criação de Diagrama de Precedência no ERP SAP R/ Relações possíveis de serem utilizadas nos Diagramas no ERP SAP R/ Simulação de criação de Gráfico de Gantt no ERP SAP R/ Exportação do diagrama gráfico de Gantt do ERP SAP R/3 para MS-Project Recursos para integração da EAP com os Diagramas de Rede no ERP SAP R/ Recursos para gestão de documentos no ERP SAP R/ Os relatórios para gestão física dos projetos no ERP SAP R/ Os recursos do ERP SAP R/3 e as técnicas de Gestão de Projeto CONCLUSÃO PERSPECTIVAS ABERTAS COM A REALIZAÇÃO DO TRABALHO REFERÊNCIAS ANEXO A Técnicas de planejamento e elaboração de diagramas de rede ANEXO B Cálculo da duração das atividades, utilizando a técnica PERT ANEXO C Uma crítica às técnicas CPM e PERT APÊNDICE A Exemplos dos recursos de personalização do ERP SAP R/ APÊNDICE B Ordem de Realização ORC Nº GLOSSÁRIO DE ABREVIATURAS E TERMOS

11 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Triângulo dos objetivos do projeto Figura 2 - Características específicas de projetos, conforme Wideman (1992) Figura 3 - Comparação entre as características das atividades em curso e as dos projetos Figura 4 - Tipologia de projetos Figura 5 - Relacionamento da Gerência de Projetos com outras disciplinas da Administração Figura 6 - As fases do ciclo de vida de um projeto Figura 7 - O ambiente do projeto, exemplo de alguns fatores que afetam projetos.. 29 Figura 8 - Esquema de um processo Figura 9 - Processo de detalhamento do escopo Figura 10 - Detalhamento do escopo x complexidade no gerenciamento Figura 11 - Representação esquemática da EAP Figura 12 - Representação de uma EAP para construir uma casa Figura 13 - A hierarquia de planejamento Figura 14 - Processo de Definição de Atividades Figura 15 - Exemplo de lista de atividades para construção de uma casa Figura 16 - Processo de Seqüenciamento de Atividades Figura 17 - Exemplo de Diagrama de Precedência DPM Figura 18 - Representação gráfica dos relacionamentos em um diagrama Figura 19 - Desenho de diagrama de rede pelo método ADM Figura 20 - Resumo comparativos das diferenças dos métodos PDM e ADM Figura 21 - Processo de estimativa da duração das atividades Figura 22 - Processo de desenvolvimento do cronograma Figura 23 - Convenção dos termos utilizados em diagramas ADM ou AOA Figura 24 - Convenção dos termos utilizados em diagramas PDM ou AON Figura 25 - Diagrama de Flechas ADM (exemplo) Figura 26 - Diagrama de Precedência (PDM) de uma Casa Hipotética Figura 27 - Termos usados em Gerência de Projetos Figura 28 - Gráfico simples de Gantt (exemplo) Figura 29 - Técnica Top-to-Bottom x Bottom-UP. 59 Figura 30 - Representação esquemática da integração EAP x Diagramas de Rede.. 60

12 Figura 31 - Principais fornecedores de software ERP Figura 32 - Principais módulos do sistema SAP R/ Figura 33 - Representação esquemática da integração de alguns módulos do SAP R/ Figura 34 - Principais características/conceitos do Sistema SAP R/ Figura 35 - Visão macro do funcionamento do Sistema SAP R/ Figura 36 - EAP do projeto Financial Figura 37 - Etapas do projeto de implementação de um software Figura 38 - Visão da tela de criação da EAP no Sistema SAP R/ Figura 39 - Visão da EAP no Sistema SAP R/3 para PRJ Casa da Figura Figura 40 - Visão da EAP no Sistema SAP R/3 para PRJ Financial da Figura Figura 41 - Visão da EAP com responsáveis para PRJ Financial no SAP R/ Figura 42 - Visão da seção Datas para EAP do PRJ Financial no SAP R/ Figura 43 - Relatório de estrutura no SAP R/3 para a EAP do Projeto Financial Figura 44 - Relatório do PRJ Financial exportado para o MS-Excel a partir do SAP R/ Figura 45 - PRJ Financial criado em MS-Excel a partir do SAP R/ Figura 46 - EAP do PRJ Casa - Figura 12 na forma de árvore no SAP R/ Figura 47 - EAP do PRJ Financial na forma de árvore no SAP R/ Figura 48 - Exemplo de construção de códigos de PEP para uma EAP no SAP R/ Figura 49 - Exemplo de uma EAP modelo no SAP R/ Figura 50 -Exemplo de criação do PRJ S.500 a partir de uma EAP modelo no SAP R/ Figura 51 - Criação do PRJ S.500 a partir do modelo Z.XXX no SAP R/3 Passo Figura 52 - Criação do PRJ S.500 a partir do modelo Z.XXX no SAP R/3 Passo Figura 53 - PRJ S.500 criado a partir do modelo Z.XXX no SAP R/ Figura 54 - Visão da tela de criação de Diagramas e Cronogramas no SAP R/ Figura 55 - Diagrama de Precedência para PRJ Casa no SAP R/

13 Figura 56 - Diagrama de Precedência para PRJ Financial no SAP R/ Figura 57 - Detalhe das atividades no diagrama no SAP R/3 da Figura Figura 58 - Legenda das atividades no diagrama no SAP R/ Figura 59 - Lista dos diagramas precedência criados no SAP R/3 para PRJ Financial Figura 60 - Tipo de relações possíveis em diagramas no SAP R/ Figura 61 - Relação de Fim-Início em diagramas no SAP R/ Figura 62 - Relação de Início-Fim em diagramas no SAP R/ Figura 63 - Relação de Início-Início em diagramas no SAP R/ Figura 64 - Relação de Fim-Fim em diagramas no SAP R/ Figura 65 - Diagrama de Gantt para Casa da Figura 55 no SAP R/ Figura 66 - Diagrama de Gantt para PRJ Financial da Figura 56 no SAP R/ Figura 67 - Transferência do diagrama de rede do SAP R/3 para MS-Project Passo Figura 68 - Transferência do diagrama de rede do SAP R/3 para MS-Project Passo Figura 69 - Transferência do diagrama de rede do SAP R/3 para MS-Project Passo Figura 70 - Diagrama de rede do SAP R/3 do PRJ Financial transferido para MS- Project Figura 71 - Comando para buscar datas para EAP nos diagramas no SAP R/ Figura 72 - Datas programadas da EAP atualizada com datas dos diagramas - SAP R/ Figura 73 - Comando programar prazos da EAP no SAP R/ Figura 74 - EAP com programação atualizada - SAP R/ Figura 75 - EAP PRJ Financial, detalhe das opções de programação Figura 76 - Comando para visualizar cronograma no SAP R/3 a partir da EAP Figura 77 - Cronograma do PRJ Financial visualizado a partir da EAP no SAP R/ Figura 78 - Comando para buscar ou anexar documento a elemento da EAP no SAP R/ Figura 79 - Visualizando o documento a partir da EAP no SAP R/ Figura 80 - Documento ORC-100 aberto no Ms-Word a partir da EAP no SAP R/

14 Figura 81 - Árvore de relatórios do SAP R/3 sobre estruturas Figura 82 - Relatórios do grupo Sínteses Individuais da árvore de relatórios Estruturas do SAP R/ Figura 83 - Relatório Síntese de Estruturas do SAP R/3 tela de entrada Figura 84 - Relatório Síntese de Estruturas do projeto S Figura 85 - Principais comandos do relatório de Estrutura do SAP R/ Figura 86 - Principais símbolos utilizados no relatório de Estrutura do SAP R/ Figura 87 - Características desejadas dos softwares para Gestão de Projetos segundo Keelling x recursos do SAP R/ Figura 88 - Durações probabilísticas Figura 89 - Exemplos dos recursos de personalização do ERP SAP R/ Figura 90 - Documento ORC-100 na simulação do item

15 1 INTRODUÇÃO Nos últimos anos a aplicação das técnicas de Gestão de Projetos, tem ganhado cada vez mais espaço nas organizações em todo mundo. Estas técnicas consagradas e em constante evolução, são aplicadas por profissionais no mundo todo, denominados Project Managers (Gerentes de Projeto). Resultado da associação dos profissionais da área com objetivo de difundir, consolidar e ampliar os conhecimentos e técnicas para o exercício desta profissão, que cresce cada vez mais no mercado mundial. Na década de oitenta foi fundado, nos Estados Unidos da América, o Project Management Institute PMI, o qual publica e tem reservado os direitos autorais da obra A Guide to the Project Management Body of Knowledge ou, simplesmente, como é mais conhecido, PMBOK. O PMBOK é uma obra de síntese das técnicas e práticas consagradas e utilizadas na Gestão de Projetos em todo mundo, um guia para os profissionais do ramo. Atualmente as organizações, além de utilizar profissionais com conhecimento nas técnicas de Gestão de Projetos (Project Manager), têm utilizado cada vez mais a tecnologia da informação, principalmente os pacotes de software conhecidos como Enterprise Resources Planning - ERP, ou seja, em português Planejamento de Recursos Empresariais ou simplesmente ERP. A utilização dos ERP tem se tornado uma realidade presente, em diversas organizações no mundo e no Brasil. Os Gerentes de Projeto (Project Managers), assim como os demais funcionários nas organizações, também interagem com esta moderna ferramenta de apoio à Gestão das Organizações no desempenho das suas atividades profissionais. Assim, os sistemas ERP tendem a, cada vez mais, desempenharem um papel de relevância no sucesso ou não da execução das atividades dos Gerentes de Projeto (Project Managers) nas organizações contemporâneas. Partindo desta perspectiva ampla, se formulou a proposta de realizar este estudo, cujo objetivo foi analisar a aderência dos sistemas ERP às técnicas de Gestão de Projetos formalizadas no PMBOK, relacionadas à Gerência do Escopo e Gerência do Prazo do Projeto.

16 OBJETIVOS Objetivo Geral Verificar a aderência dos sistemas ERP às técnicas de Gestão de Projetos nas dimensões: Divisão dos pacotes de trabalho Estrutura do Projeto; Planejamento físico dos projetos. Conforme definições nas seções dos capítulos 5 e 6 do PMBOK Objetivos Específicos Avaliar a aderência, a facilidade e as possíveis limitações do sistema tipo ERP por meio da realização de simulação no ERP SAP R/3, das técnicas de elaboração de Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS), construção dos diagramas de redes utilizando a técnica Critical Path Method (CPM), elaboração dos cronogramas do projeto, na forma de gráfico de barras ou de Gantt, a existência de relatórios de apoio e, quando possível, propor sugestões para melhor utilização dos recursos disponíveis no sistema SAP R/ DELIMITAÇÃO DO ESTUDO O presente estudo se limita a estudar como os sistemas ERP atendem ou não as necessidades dos Gerentes de Projetos (Project Managers), de acordo com os seguintes capítulos do PMBOK 2000 (tradução para o português realizada pelo PMI-MG): Cap. 5 Gerenciamento do Escopo do Projeto, com ênfase principalmente nas seções 5.1 a 5.3; Cap. 6 Gerenciamento do Prazo do Projeto. Não fazem parte do escopo deste trabalho os demais capítulos do PMBOK 2000 e nem o estudo da Gestão de Projetos utilizando ERP em todos os seus recursos. Também não faz parte do escopo deste estudo, a análise dos impactos das decisões tomadas pelos Gerentes de Projeto e a utilização de ERP nas outras áreas da organização, bem como as relações diretas do Gerente de Projeto com outros

17 profissionais da organização, sejam ou não mediadas pela utilização de sistemas do tipo ERP RELEVÂNCIA DO ESTUDO Este estudo procura responder a questão: Os sistemas do tipo ERP realmente suportam as técnicas de elaboração de EAP, cronogramas e diagramas de rede que são utilizadas pelos Gerentes de Projetos para realizarem seus trabalhos? Responder esta questão ganha relevância, à medida que as técnicas de Gestão de Projetos são anteriores aos softwares ERP, mas hoje os mesmos têm sido empregados cada vez mais nas organizações em conjunto com as técnicas de Gestão de Projetos. Com isto, se os sistemas ERP forem adequados para utilização das técnicas de Gestão de Projetos, os mesmos podem se tornar uma poderosa ferramenta para aumentar a eficácia e eficiência da ação dos Gerentes de Projeto nas organizações, caso contrário, se tornam mais um obstáculo a ser superado. 1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO O trabalho foi dividido em partes, a saber: revisão da literatura; metodologia; resultados e discussão; conclusão e perspectivas para novos trabalhos, sendo a revisão da literatura dividida em sub-tópicos, para permitir ao leitor adquirir, de forma gradativa, conhecimento das teorias e estudos sobre o tema abordado. A revisão da literatura se inicia com o estudo da teoria sobre Gestão de Projetos numa perspectiva ampla, seguida pela revisão das técnicas de Gestão de Projetos pertinentes ao escopo deste trabalho e finaliza-se com o estudo dos programas tipo ERP, seus fundamentos e conceitos relacionados ao escopo da presente dissertação. Após a revisão da literatura, apresentam-se a metodologia de pesquisa e as técnicas utilizadas para avaliar a aderência ou não das técnicas de Gestão de Projetos pelos programas do tipo ERP analisadas neste trabalho. Em seguida à exposição da metodologia utilizada, na parte quatro tem-se a apresentação dos resultados da simulação da gestão de um projeto utilizando um programa tipo ERP, com as técnicas de Gerência do Escopo e Gerência do Prazo, ao

18 18 mesmo tempo em que se realiza a discussão e interpretação dos resultados à luz da teoria revisada. Na parte cinco apresenta-se a conclusão dos estudos e simulações realizados. Finalizando o trabalho, na parte seis, se apresentam as perspectivas abertas com a realização deste estudo e a indicação de potenciais áreas para aprofundamento ou temas correlatos que podem ser explorados em trabalhos futuros, estendendo-se, nas referências utilizadas para elaboração desta dissertação.

19 2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 A Gerência de Projetos, uma visão geral Para se atingir o objetivo deste trabalho, que foi estudar a aderência dos sistemas ERP às técnicas de Gestão de Projetos nas dimensões: dividir pacotes de trabalho, planejamento físico e relatórios para acompanhamento da evolução dos projetos, utilizando-se recursos do ERP, fez-se necessário conhecer o básico sobre o que é Gerência de Projetos e o que são Projetos. A compreensão destes dois conceitos chaves é indispensável para se compreender o contexto do presente estudo, analisar as variáveis envolvidas e sua importância. Assim, partindo-se destas premissas, os próximos itens apresentam um panorama histórico, sucinto, da evolução da Gerência de Projetos e a definição de alguns conceitos chaves que compõem esta área de estudo A Gerência de Projetos, numa perspectiva histórica O campo de estudo compreendido hoje sob a denominação de Gerência de Projetos é amplo, mas a história de sua construção como se conhece e define atualmente é recente. Segundo Cleland e Ireland (2002, p.5), [...] a gerência de projetos, existe ha mais de 50 anos, e vem sendo praticada em diversificados ramos de negócios e se firmando como uma disciplina, o que representa uma promessa para o futuro das organizações. Um campo de estudo com uma história não maior do que 50 anos é recente, se comparado com os campos de estudo das ciências mais tradicionais, mesmo as mais recentes como, por exemplo, a Psicologia e a Administração, cujos fundamentos já possuem alguns séculos de história. Embora a metodologia utilizada na Gerência de Projetos seja milenar, como se encontra no trabalho de Keelling (2002, p.3): [...] Projetos têm sido realizados desde a aurora dos tempos, mas nos últimos anos a gestão de projetos tem evoluído, alcançando novos patamares de sofisticação e popularidade. A maioria dos projetos das civilizações antigas era relacionada a poder, religião ou construção de grandes monumentos. O custo, cuja importância é hoje dominante, significava muito pouco para os déspotas do passado, e o tempo, agora tão valioso e estreitamente ligado ao custo do projeto, era de importância secundária. Eram raras as ocasiões em que o prazo seria sinônimo de sucesso. Na quinta dinastia, uma pirâmide no Egito, em Abusir, não foi concluída a tempo para a morte de seu patrocinador, e acabou sendo usada para abrigar os restos de outro dignitário.

20 20 Esse desdém pelo prazo se aplicou também a construção das grandes catedrais. A obra se estendia por centenas de anos e sucessivas gerações de pedreiros eram empregadas em sua edificação. As considerações então dominantes eram beleza, durabilidade da estrutura e qualidade da mão-de-obra. Com o passar dos anos, custo e prazo assumiram importância cada vez maior. Um estudo das grandes habitações da Europa conta muitas histórias tristes de proprietários ambiciosos que, não conseguindo realizar o planejamento financeiro, foram reduzidos à pobreza pela escalada no custo do projeto. A disciplina ou campo de estudo que hoje se denomina Gerência de Projetos é obra contemporânea, como se encontra em Cleland e Ireland (2002, p.5) a disciplina (Gerência de Projetos) surgiu de maneira modesta na década de Seus primeiros passos podem ser encontrados na indústria de construção e, mais recentemente, na área de materiais bélicos e de desenvolvimento de sistemas. Apesar de ser uma disciplina com pouco tempo de existência, a Gerência de Projetos é reconhecida no mundo empresarial, premissa que encontra suporte no estudo de Kerzner (2000, p.17): [...] percebe-se que o mundo empresarial passou a reconhecer a importância da gestão de projetos, tanto para o futuro quanto no presente. Uma outra indicação da importância da Gerência de Projetos no mundo moderno e de sua popularidade se encontra no trabalho de Cleland e Ireland (2002, p.22): A Gerência de Projetos tem várias associações profissionais no mundo inteiro, que vão desde algumas centenas de membros a muitos milhares. A maior e mais conhecida dentre elas é o Project Manager Institute (PMI ), em Newton Square, Pensilvânia, com mais de membros, em seis dos sete continentes. Segundo Cleland e Ireland (2002, p.22-23) o Project Manager Institute (PMI) foi fundado em 1969, por seis pessoas, para promover a Gerência de Projetos. Ainda segundo os mesmos autores, o PMI tem cinco competências principais: Certificação Programa de Certificação dos profissionais do Project Manager Professional (PMP ). Este programa destina-se a testar o conhecimento das pessoas nas funções de gerência de projetos, determinar a sua experiência nesse ramo e estabelecer expectativas éticas mediante códigos de ética. Educação: programa para fornecer treinamento em gerência de projetos, tanto a membros quanto a não membros, no mundo inteiro. Esse programa amplia e intensifica as capacitações individuais para a gerência de projetos. Publicações: desenvolvimento e distribuição das informações baseadas no conhecimento da gerência de projetos. Esses meios incluem periódicos mensais, como jornais e uma revista técnica, e um jornal trimestral especializado recomendado pelo PMP. Pesquisas: realização de investigações nas práticas atuais de gerência de projetos e nas necessidades futuras de sua

21 21 metodologia e técnicas. Os trabalhos de pesquisa também incluem o trabalho de cooperação com outras associações de projetos no mundo inteiro. Padrões: desenvolvimento e distribuição de uma metodologia e de práticas coerentes de gerência de projetos para praticantes no mundo inteiro. O único padrão que tem sido aceito em todos os países é A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK ). A história do desenvolvimento do campo de estudo da Gerência de Projetos e de suas técnicas, apesar de breve, é um campo de estudo que apresenta crescimento acelerado na amplitude de organizações que as utilizam e dos profissionais capacitados nas mesmas nas últimas décadas, talvez parte deste crescimento se deva aos fatores identificados no trabalho de Vargas (2002, p.3): Para atender a demanda de maneira eficaz, em um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanças, torna-se indispensável um modelo de gerenciamento baseado no foco em prioridades e objetivos. Por essa razão, o gerenciamento de projetos tem crescido de maneira tão acentuada no mundo nos últimos anos [...]. Ainda segundo Vargas (2002, p.5), outro fator que impulsiona o gerenciamento de projetos é o crescimento da competitividade. Quem for mais rápido e competente certamente conseguirá melhores resultados [...]. Corroborando as análises anteriores sobre a razão do crescimento da gerência de projetos, se encontra no trabalho de Kerzner (2000, p.29): Desde o começo da década de 1990, a corrida pela excelência na gestão de projetos tem assumido importância cada vez maior. Os benefícios da gestão de projetos são óbvios hoje tanto para os clientes quanto para os fornecedores. De fato a excelência em gestão de projetos se tornou uma arma competitiva que atrai novos negócios e mantém os clientes tradicionais. Após entender as razões da Gerência de Projetos ser um campo de estudo que cresce rapidamente, e amplia sua aplicação e utilidade no mundo industrial moderno, se faz necessário compreender os conceitos principais desta nova área de conhecimento, sendo que antes de tudo como afirmado por Kerzner (2000, p.17), para entender de gestão projetos, em primeiro lugar é preciso saber reconhecer o que é projeto [...]. No próximo tópico se definirá o que é projeto e outros conceitos básicos da Gerência de Projetos, ou seja, se buscará responder a questões como: qual a definição de Gerência de Projetos, seu escopo e áreas de estudo? Quais seus objetivos? O que são Projetos? Sem a compreensão destes e outros conceitos básicos, não é possível

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