O Gerente de Projetos: Um Estudo Sobre Suas Características e Influência no Sucesso do Projeto.

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1 O Gerente de Projetos: Um Estudo Sobre Suas Características e Influência no Sucesso do Projeto. Ailton Luiz Banzi Junior a Antônio Carlos Pacagnella Júnior b Guilherme Vezzoni a Sérgio Luis da Silva c Alexandre de Castro Moura Duarte a Resumo a Centro Universitário UniSEB COC, SP BRASIL b DEP, UFSCar, SP BRASIL c DCI e PPGEP, UFSCar, SP BRASIL A crescente exigência dos clientes por produtos novos e diferenciados põe em risco a sobrevivência das empresas que não acompanham as mudanças do mercado. Desenvolver produtos com qualidade e rapidez deixa de ser um diferencial e se torna um fator qualificador. Empresas que queiram se destacar possuem assim o difícil papel de encontrar pessoas qualificadas e com perfil adequado para gerir seus projetos. Desta forma, o gerente de projetos se torna um dos fatores garantidores de sucesso e crucial para a competitividade empresarial. Espera-se deste estudo que sirva de referência para as empresas que queiram selecionar novos gerentes de projetos, e que desta forma encontrem com maior facilidade os candidatos que apresentam um número relevante de características inerentes à conquista do sucesso do projeto. O estudo utilizado teve abordagem quantitativa, com caráter descritivo e explicativo, utilizando a regressão logística como técnica de análise. Foram utilizadas 216 observações válidas, coletadas pelo método survey, em turmas de gerentes de projetos, encontrando como resultado final, as características pessoais do gerente de projetos que podem se relacionar com o sucesso dos projetos. Palavras-chave: gerenciamento de projetos; caracteristicas dos gerentes de projetos; sucesso em projetos; regressão logistica. 1 Introdução O ritmo crescente de inovações tecnológicas surgidas no século XXI, a velocidade com que as informações atravessam o globo e a alta exigência do mercado consumidor fazem com que o desenvolvimento e gerenciamento de projetos se tornem fatores de grande competitividade entre as empresas. A condução de projetos de forma eficiente e eficaz torna-se, então, um diferencial no mercado, trazendo avanços tecnológicos, destaque comercial da empresa e, claro, atendimento ao cliente no prazo, custo e qualidade. O desenvolvimento e condução de projetos são historicamente representados por grandes obras até hoje conhecidas, como por exemplo, as Pirâmides do Egito e os Aquedutos de Roma, que abasteceram a cidade por vários impérios. Projetos como esses não levavam em consideração o tempo e o custo envolvidos, o que diferencia as técnicas de gerenciamento de projetos empregadas na antiguidade das empregadas atualmente. Projetos contemporâneos possuem importantes restrições que devem ser acompanhadas de perto pelo gerente de projetos. Destacam-se a execução das Olimpíadas e das Copas do Mundo como exemplos para representar a importância dos projetos e seu gerenciamento. A FIFA (Federation Internationale de Football Association), por exemplo, como empresa, possui estrutura própria para o acompanhamento e a gestão de seus eventos, com matrizes gerenciais, organogramas estruturados e responsabilidades definidas. Os recursos orçamentários envolvidos pela entidade, somente para a Copa de 2014, atingem o valor de 854 milhões de reais (TRENGROUSE, 2010). Estudos realizados pela FGV (Fundação Getulio Vargas) mostram que os projetos envolvidos com a copa do mundo de 2014 podem gerar 142 bilhões de reais e criar 3,63 milhões de empregos, o que pode impactar em 64,5 bilhões de reais no PIB brasileiro entre os anos de 2010 e 2014 (BONATELLI, 1

2 2010). Este dado torna claro o montante financeiro envolvido com projetos e mostra também a importância que as empresas devem dar a obtenção de resultados satisfatórios com a implantação de projetos. A condução e o gerenciamento de projetos tornam-se, dessa forma, ferramentas que exercem grande influência nos resultados da empresa, e a seleção do candidato correto para o cargo de gerente de projetos surge como uma tarefa árdua para as empresas. Falhar na escolha deste candidato abre margens para que os concorrentes avancem, uma vez que os projetos se caracterizam por serem ágeis e dinâmicos, não deixando tempo para uma segunda seleção durante a execução do projeto (KEELLING, 2006). Desta forma, identificar o perfil ideal de um gerente de projetos é considerado, atualmente, como uma vantagem para as empresas se destacarem e obterem os resultados esperados. Embora seja essencial aos gestores conhecerem as ferramentas administrativas, o sucesso na condução de um projeto depende de características mais complexas e de difícil percepção humana, dificultando assim a seleção correta. De Masi (2000) e Moresi (2001) enfatizam que a inteligência e coordenação da informação são fatores que influenciam diretamente no sucesso das organizações. Moresi (2001) ainda destaca que o conhecimento formal, adquirido nos livros, textos e manuais é o mais fácil de ser identificado pelas empresas, porém o conhecimento informal ou tácito, por conter a inteligência formal somada às ideias, questionamentos, decisões e pontos de vista, deve ser o ativo patrimonial mais valorizado e procurado pelas instituições, estando, portanto as competências do gerente de projeto envolvidas neste cenário. É importante considerar que a competitividade empresarial é influenciada pelo sucesso dos empreendimentos, sendo que a forma de gestão do gerente de projetos pode ser um fator determinante para a obtenção deste sucesso. Por isso, estudos que busquem compreender as relações entre o gerente de projetos e a conquista do sucesso são justificados por permitir a identificação de um perfil adequado para este profissional. Neste contexto, o presente artigo se propõe justamente a buscar a compreensão sobre as características dos gerentes de projeto e suas relações com a obtenção do sucesso nestes empreendimentos. Espera-se que este estudo sirva como referência às empresas que queiram selecionar novos gerentes de projetos, permitindo que encontrem com maior facilidade os candidatos que possuam um perfil associado às características aqui apontadas. Portanto, como objetivo de pesquisa pode-se definir que este trabalho busca compreender as relações entre as características do gerente de projetos e sua influência no sucesso do projeto. Este objetivo principal pode ser dividido nos seguintes objetivos específicos ou secundários: - Identificar as características dos gerentes de projetos destacadas na literatura como condicionantes ao sucesso; - Analisar as relações entre estas características e a probabilidade de obtenção de sucesso em projetos. A presente pesquisa foi estruturada da seguinte forma: introdução, referencial teórico, aspectos metodológicos, resultados encontrados e considerações finais. 2 Gerenciamento de projetos e o papel do gerente de projetos Segundo o PMI (2008) um projeto pode ser definido como um esforço temporário, com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sobre pressão de prazos, custos e qualidade. O projeto pode também ser definido como todo empreendimento, diferente dos outros já criados, sendo dirigido por pessoas que aplicam técnicas, habilidades e ferramentas a fim de satisfazer seus requisitos (KERZNER, 2010). Nas últimas décadas, o mundo tem enfrentado grande dinamismo competitivo, e as empresas passaram a se destacar no mercado por sua flexibilidade e bom gerenciamento de projetos. Pelo fato de os projetos apresentarem características específicas, como objetivos bem definidos e serem finalizados ao 2

3 atingi-los, pode-se afirmar que o gerenciamento de projetos se difere do gerenciamento típico de empresas (SILVA, 2003). O gerenciamento de projetos, então pode ser definido como um conjunto de ferramentas com a finalidade de desenvolver as habilidades, conhecimentos e capacidades individuais, permitindo o controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos em um cenário de tempo, custo e controles pré-determinados (VARGAS, 2006). Em suma, o que se espera de um gerente de projetos é que alcance ao término do empreendimento os objetivos pré-determinados. Os propósitos mais comuns dos projetos se afunilam na criação de valor econômico para um determinado grupo de pessoas, conhecidos no mundo empresarial como stakeholders (aqueles que influenciam ou são influenciados pelo projeto). Porém, de modo geral, o projeto deve incrementar a estratégia global da empresa, seja de forma financeira, com lucros e ganhos, ou mesmo com melhorias percebidas pelo mercado, como confiabilidade ou preocupação ambiental. Essa forma de avaliação de sucesso é chamada por muitos de Shareholder value, e está se tornando cada vez mais comum no mercado de negócios (COHEN e GRAHAM, 2001; SHENHAR, 2000). 3 Características do gerente de projetos associados à obtenção de sucesso 3.1 Sucesso em projetos Ao buscar na literatura as características dos gerentes que estão associadas com a obtenção de sucesso em um projeto é possível verificar que a própria definição de sucesso é abrangente e complexa. Apesar de a literatura apresentar alguns parâmetros como os CSFs (Critical sucess factors) e os KPIs (Key perfomance indicators) para a definição de sucesso dos projetos, atualmente um dos aspectos mais relevantes e estudados é que a percepção de sucesso ou fracasso pode ser diferente para cada stakeholder. Alguns podem classificar o projeto como de sucesso se as metas de tempo e custo forem cumpridas, enquanto outros podem perceber o sucesso quando os membros do time adquirem um grande aprendizado durante a execução do mesmo (CLELAND e IRELAND, 2004). Tradicionalmente, a gestão de projetos trazia como elemento de sucesso apenas as questões ligadas ao atendimento dos aspectos técnicos. No período do Renascimento o sucesso passou a ter relações com o tempo, o custo e o desempenho. Aproximando-se da gestão moderna, a aceitação do resultado pelo cliente passou a fazer parte dessa definição e, atualmente, acredita-se que dois novos critérios estejam sendo acrescidos ao sucesso: o projeto deve apresentar o mínimo de mudança do escopo, caracterizando um bom planejamento, e o mínimo de interferência no negócio principal da empresa (KERZNER, 2006). Corroborando com o parágrafo anterior, observações mostram que inúmeros casos de projetos cumpridos dentro do prazo, do custo e das especificações foram classificados como de fracasso (ROBIC, 1996). Pinto e Slevin (1987) conceituam sucesso englobando os fatores internos e externos. De acordo com os autores, o sucesso deve ser medido por três fatores internos (tempo, custo e desempenho) e por três fatores externos (uso, satisfação e efetividade para o cliente). Shenhar e Dvir (2007) apresentam visão semelhante, mas conceituam o sucesso com base em cinco dimensões mais abrangentes, como observado na Figura 1. 3

4 Figura 1- Fatores que compõem o sucesso de projetos Para definir exatamente se o projeto chegou ao seu término com sucesso ou fracasso é importante que seus objetivos sejam traçados antes mesmo do início de sua execução. Além disso, é relevante também, que os gerentes estejam alinhados a estes objetivos durante a implantação, para que possam se antecipar ao sucesso ou fracasso do projeto antes de sua conclusão (KERZNER, 2006). 3.2 Características dos gerentes de projetos Artigos pioneiros que influenciaram a reflexão sobre as funções do gerente de projetos datam de 1959, quando Paul Gaddis escreveu para a Harvard Review, chamando a atenção das empresas e fazendo com que estas adotassem as técnicas de gerenciamento de projetos para serem mais competitivas. Segundo Pinto (2002), as razões mais importantes para as empresas buscarem gerentes de projetos com perfis adequados são: - A redução dos ciclos de vida dos produtos, que se tornam rapidamente obsoletos e obrigam as empresas a serem ágeis na criação de novas ideias; - A globalização, uma vez que as barreiras comerciais que impedem produtos e serviços de atravessarem o globo e concorrerem com produtos internos são cada vez menores; - O aumento de complexidades técnicas, forçando os produtos a estarem cada vez mais inovadores; - O aumento do poder do cliente, que se tornou mais exigente e atuante no mercado. Devido à grande importância dos itens acima descritos, os gerentes de projetos ganham cada vez mais destaque nas organizações, assim como a quantidade de estudos sobre os mesmos. Há alguns anos vários autores estudam o comportamento dos gerentes de projetos, pois foi verificado que os estilos gerenciais apresentam variações de uma situação para outra, tendendo a mudar de acordo com o ambiente, a tarefa e a maturidade da equipe. Autores ligados a área de liderança situacional como Guest, Hersey e Blanchard (1982) apresentam a forma de preocupação de líderes eficazes afirmando que o conceito chave é o nível de maturidade da equipe. Este modelo pode ser comparado ao ciclo de vida do projeto e ao comportamento gerencial proposto por Keelling (2006), como mostra a figura 2. Figura 2 O comportamento gerencial e o ciclo de vida do projeto 4

5 O modelo proposto implica que inicialmente o gerente de projeto deve se atentar aos processos e detalhamentos, seguido por questões ligadas aos recursos humanos, como seleção e treinamentos. À medida que aumenta a maturidade da equipe, é necessário que o gerente se preocupe menos com a coordenação e controle do grupo. Contudo, independente da posição em que o projeto se encontra, algumas características são sempre destacadas nos gerentes de projetos. Nesta pesquisa foram listadas algumas habilidades encontradas na literatura como sendo essenciais aos gerentes de projetos que desejam obter sucesso em seus empreendimentos. Estas características foram demonstradas na Figura 3. Figura 3 Características dos gerentes de projetos em estudo A liderança foi a primeira característica inserida na pesquisa. Apesar de liderar e gerenciar apresentarem características distintas dentro do ambiente de projetos, ainda são duas funções muito confundidas. O gerente operacionaliza e administra o todo, utilizando-se do cargo definido e preocupando-se com as exigências do projeto, já o líder, muitas vezes informal, se mostra influente, opina e segue a frente mostrando o caminho (DINSMORE e SILVEIRA NETO, 2004). Apesar de líderes e gerentes não serem os mesmos, o gerente de projetos deve apresentar as características de ambos, uma vez que liderar é a habilidade de influenciar e entusiasmar as pessoas para que atinjam um objetivo comum (ORTH e PRIKLADNIKI, 2009). Contudo, saber quando utilizar cada uma dessas características é uma habilidade difícil e preciosa (HELDMAN, 2006). Não obstante à liderança, a comunicação é outro fator muito citado entre as características dos gerentes de projetos. A comunicação efetiva se faz necessária para garantir que as informações cheguem no tempo certo, às pessoas corretas e sem custos demasiados (VARGAS, 2006). A comunicação aumenta o poder de persuasão, o comprometimento da equipe e facilita a troca de informações entre todos os envolvidos (POSSI et al, 2006). Além disso, gerentes de projetos que exercem alto grau de comunicação, reduzem o tempo despendido com longas reuniões, aumentam a confiança da equipe e garantem o alinhamento e compartilhamento das ideias (RABECHINI JUNIOR, 2005). É também de responsabilidade do gerente de projetos que todos entendam exatamente suas atividades dentro do projeto, sendo que as informações passadas pelo gerente, tanto em documentações quanto em reuniões e relatórios, devem ser claras e completas, livres de má interpretação (HELDMAN, 2006). A comunicação, além de exercer grande influência sobre os resultados internos, é também um fator fundamental para o poder de negociação, característica também estudada nesta pesquisa. O poder de 5

6 negociação pode ser definido como um esforço conjunto para se chegar a um acordo (DAYCHOUM, 2005). Fatores como cultura, religião e geoeconomia influenciam no modo de pensar dos indivíduos, portanto, é preciso cuidado quanto ao modo de agir e argumentar por parte dos gerentes. O gerente de projetos deve se utilizar desta habilidade, por exemplo, para conseguir fundos, pessoas e tempos adicionais quando problemas no projeto são causados por forças externas, como cliente e ciclos do negócio (PHILLIPS, 2003). Cada situação de negociação deve ser muito bem analisada, para que os negócios desenvolvidos sejam direcionados buscando o que é melhor para o grupo e certificando-se que houve claro entendimento sobre o assunto. Negociar é uma luta de interesses, sendo necessário ao gerente de projetos o conhecimento de todas as particularidades e detalhes do projeto, para que tenha, assim, argumentos convincentes e possa se preparar para as possíveis reações do opositor (MORRIS e PINTO, 2007). Já a característica de solucionar conflitos é fundamental para que todos os envolvidos se mantenham alinhados (HELDMAN, 2006). Quase sempre os conflitos são imprevisíveis, desgastantes e ocorrem independentemente dos desejos dos envolvidos. Abordagens inadequadas ou impulsivas acabam por agravar a situação e, uma vez que conflitos irão aparecer em cada fase do projeto, cabe ao gerente de projetos fortalecer as parcerias e desenvolver alianças (DAYCHOUM, 2005). Outra característica muito pesquisada no gerenciamento de projetos é a capacidade de solucionar de problemas. A capacidade de solucionar problemas envolve o conhecimento de sua equipe por parte do gerente de projetos, por permitir a identificação de pessoas chaves e tomadoras de decisões (RABECHINI JUNIOR, 2005). A velocidade com que o gerente de projetos soluciona o problema influencia tanto no comportamento da equipe quanto no desempenho do projeto. Porém, para que o próprio gerente de projetos possa trazer soluções pontuais e checar o desempenho das entregas do projeto, o conhecimento técnico é exigido (BRUZZI, 2008). O nível de conhecimento técnico também pode ser considerado como uma característica relevante para a obtenção do sucesso. Diversos setores reconhecem a importância da certificação PMP (Project Management Profissional) e outras associadas à capacidade gerencial, mas possuir conhecimentos técnicos passa aos liderados maior credibilidade nas ações e na viabilidade do projeto (HELDMAN, 2006). As habilidades técnicas são importantes para os gerentes de projetos, mas isso não quer dizer que os mesmos devam ser escolhidos somente por essa aptidão, visto que muitas pessoas são ótimas conhecedoras das técnicas, porém incapazes de trabalhar em equipe (KERZNER, 2006). A autoridade formal é automaticamente conferida aos profissionais logo no início do projeto, motivo pelo qual também foi estudada. Define-se a autoridade como o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência, tendo como consequência uma grande responsabilidade e o dever de prestar contas (CHIAVENATO, 2008). No período renascentista a autoridade foi motivo de muitos conflitos, visto que dar total autoridade aos gerentes de projetos é tirá-la de outros indivíduos. Na gestão moderna, determina-se que o responsável pelo projeto detém a autoridade máxima, mas que delegará toda a autoridade necessária, por meio de mapas e cartas de indicação, permitindo aos subordinados que identifiquem a correta hierarquia do empreendimento (KERZNER, 2006). Teorias sobre a motivação, como as de Maslow, ainda exercem grande influência sobre os estudos comportamentais. Como esta pesquisa tem cunho humanístico, a motivação exercida pelo gerente de projetos também foi uma das características analisadas. Kerzner (2006) afirma que o papel do gerente de projetos, além de guiar a equipe, é motivá-la, uma vez que há conhecimento de que equipes motivadas são mais eficazes, criativas e solucionadoras de problemas. Segundo Dinsmore (2009), a motivação da equipe pode ser afetada por algumas atitudes, críticas e envolvimento de emoções influenciando na execução e conclusão do projeto. Para algumas corporações a experiência anterior ainda faz parte dos requisitos para contratar o gerente de projetos, e por isso também foi aplicada à pesquisa. A experiência é um fator importante porque auxilia o gerente de projetos a identificar riscos e a selecionar técnicas, reconhecendo a maturidade da equipe e relacionando com o tipo de projeto a ser conduzido (KERZNER, 2006). Outro fator a ser considerado, é que a experiência facilita na resolução de problemas inerentes aos projetos, 6

7 independente da natureza dos mesmos (HELDMAN, 2006). Gerentes de projetos com experiência, por conseguir prever possíveis problemas do projeto, alocam com maior facilidade os recursos ao projeto. O trabalho em equipe foi considerado outro fator importante no desenvolvimento do projeto, e por isso foi adicionada a pesquisa. Gerentes de projeto que possuem plena noção do trabalho em equipe contribuem para avanço do projeto. Algumas empresas se classificam como uma equipe, mas apenas reconhecem o desempenho da equipe com gratificações ou participações nos lucros (KERZNER, 2006). Muitos gerentes de projetos consideram que o trabalho em equipe é severamente prejudicado por não haver uma clara definição das responsabilidades de cada individuo e da estrutura hierárquica do projeto (KERZNER, 2010). Quatro considerações são apontadas para que os gerentes de projetos possam desenvolver o trabalho em equipe: construção de um ambiente estimulante, assegurar a liderança do grupo, possuir pessoal qualificado e criar um ambiente estável (DINSMORE, 2009). O estilo participativo também fez parte das características pesquisadas do gerente de projetos. Como o gerente de projetos nunca trabalha sozinho é importante que ele saiba como se posicionar e tenha pleno conhecimento da situação do empreendimento. Com isso a participação dos gerentes de projetos em todos os momentos ou etapas da elaboração e desenvolvimento do projeto se torna fundamental. Além disso, a essência do seu trabalho é eliminar obstáculos e ser um arquiteto social (DINSMORE, 2009), estando sempre presente para oferecer segurança e suporte ao grupo. 4 Metodologia Segundo Gil (2010), a aproximação conceitual com o objeto de pesquisa se faz necessária para a caracterização do tipo de pesquisa estudada. Buscou-se neste trabalho o desenvolvimento de uma pesquisa com abordagem quantitativa do tipo survey, uma vez que apresenta importantes propriedades para o foco do estudo. Esse tipo de pesquisa se caracteriza por encontrar, analisar e relacionar dados ou características em uma população pré-definida e padronizada, podendo ter como objetos de estudo indivíduos, grupos, comunidades ou sistemas (FINK, 2003; PINSONNEAULT e KRAEMER, 1993). Freitas et al (2000) complementa esta ideia afirmando que o objetivo das pesquisas survey é obter dados quantitativos dentro de uma população. As pesquisas tipo survey podem ser classificadas, segundo o seu propósito, de três maneiras (PINSONNEAULT e KRAEMER, 1993). Exploratórias, quando buscam por novas possibilidades e dimensões, partindo de conceitos preliminares sobre o tema. Descritivas, onde buscam por situações, eventos, atitudes ou opiniões que discorrem em uma população. Explicativas, que tentam provar uma teoria de causas, efeitos e relações entre variáveis. A presente pesquisa foi formulada com base nos gêneros descritivos e explicativos da metodologia, uma vez que busca relacionar as opiniões de pessoas diretamente envolvidas com gerentes de projetos e também as relações destas visões com o sucesso ou fracasso do projeto. Todos os instrumentos deste tipo de pesquisa, independentemente do formato, devem conter apenas questões que são pertinentes ao objeto de pesquisa. O objetivo de qualquer survey é produzir dados válidos e confiáveis, e para isso é necessário que todas as questões sejam claras, de fácil entendimento e que as respostas dadas sejam corretas (FINK, 2003a; GIL, 2010; LITWIN, 1995). É natural que o tamanho da amostra seja diretamente proporcional a confiabilidade dos resultados, ou seja, quanto maior o número da amostra em determinada população, mais precisos serão os resultados obtidos (FINK, 2003a). A coleta de dados desta pesquisa ocorreu por meio de um questionário estruturado, aplicado a gerentes de projetos de diversos tipos, em seis cidades do estado de São Paulo que faziam parte de turmas de cursos de especialização em gerenciamento de projetos (a pesquisa foi conduzida nas unidades das Instituições de Ensino Superior que ofereciam este curso). Pesquisas deste tipo apresentam como características: a simples aplicação, a simplicidade de analisar os dados e a confiabilidade nos mesmos, visto que, caso haja mais de um entrevistador, a limitação das respostas reduz a variabilidade dos resultados (MALHOTRA, 2006). 7

8 No questionário foram feitas onze afirmações sobre o gerente de projetos, que deveriam ser julgadas pelos respondentes em uma escala Likert divida em cinco pontos, variando de discordo totalmente ao concordo totalmente, respondendo ao final se o projeto obteve sucesso ou não. Os resultados obtidos foram 216 observações válidas, derivadas de pessoas experientes em gerenciamento de projetos, com uma média de 4,2 anos em experiência em projetos e desvio padrão de 1,2 anos. Os ramos de projetos inseridos na pesquisa estão descritos na Figura 4. Figura 4 Tipos de projetos inseridos na pesquisa. A técnica de análise estatística empregada nesta pesquisa foi a regressão logística, que, segundo Greene (2002), trate-se de uma das técnicas apropriadas para relacionar o objetivo com a análise dos efeitos de variáveis dependentes, métricas ou não, sobre variáveis dependentes não métricas. Cabe informar também que a variável não métrica, também chamada de dummie, assume apenas valores inteiros, geralmente zero e um. A descrição da equação de regressão logística é descrita na Equação 1. y = 0 + 1x 1 + 2x 2 + 3x nx n + (1) Onde y é a variável dependente, x 1...x n as independentes, também chamadas de explicativas, e é o termo de erro associado. Para obter os coeficientes 0... n, que são interpretados como a contribuição de cada variável independente sobre a variável dependente, foi utilizada a chamada função máxima verossimilhança, apresentada por Maddala (1992), como descrita na Equação 2: p L(β) = i 1 y* ln (exp (x i β) / 1+ exp (x i β)) + (1-y) * ln (1/ (1+ exp (x i β)) (2) As variáveis que compõem o modelo de regressão foram escolhidas previamente de acordo com o modelo conceitual demonstrado na Figura 5. Figura 5 Modelo conceitual com as variáveis explicativas do gerente de projetos para a obtenção de sucesso em projetos. 8

9 5 Resultados e Discussão Os resultados encontrados para as características do gerente de projetos que contribuem na obtenção de sucesso em projetos estão apresentados na Tabela 1. Tabela 1 Características do gerente de projetos que influenciam no sucesso do projeto Variáveis Explicativas Modelo Completo B Wald EXP (Bx ) Efeitos Marginais B Modelo Reduzido Wald EXP (Bx ) Efeitos Marginais Liderança 1, ,1588 6,1125 1,1105 1, ,1112 6,2134 1,1201* Comunicação 0, ,2775 1,1209 1,4010 0, ,2822 1,1211 1,4011** Negociação 1, ,1977 0,9872 1,2201 1, ,9244 1,0124 1,2230** Resolução de problemas 0, ,1532 3,2710 1,2642 0, ,2457 3,2874 1,2721* Autoridade 0, ,7517 1,1206 1,3214 0, ,1243 1,1212 1,3327** Motivação 0,9141 5,3457 1,4431 0,9841 Experiência 1,9757 2,1077 6,2114 1,0001 Trabalho em equipe 0,5254 1,8741 0,1526 0,1113 Resolução de 1, ,5412 1,2142 1,1504 1, ,6541 1,2120 1,1601** conflitos Habilidade técnica 0,9984 0,9145 0,2279 0,5784 Estilo participativo 0, ,1147 1,7647 1,4528 0, ,4244 1,8409 1,5609* -2 Log Likelyhood 8128,044 Cox & Snell R² 0, Nagelkerke R² 0, * Significante a 5% ** Significante a 1% O primeiro aspecto a ser destacado nos resultados é o poder explicativo do modelo que apresentou valor de Cox & Snell R² igual a 0,69 e de Nagelkerke R² igual a 0,71, que indica a correta especificação das variáveis explicativas no modelo, que é denotado a partir de valores de R² iguais a 0,60. Ressalta-se que foi construída uma matriz de correlações entre as variáveis do modelo conceitual, e que não foram encontrados valores relevantes de autocorrelação (a matriz foi suprimida por não haver espaço disponível neste artigo). Outro aspecto relevante foi a análise dos efeitos marginais, que indicam a contribuição líquida de cada uma das variáveis para explicar a obtenção de sucesso nos projetos. Observa-se, portanto que, dentre as características estudadas, o estilo participativo é a que apresenta maior influência sobre os projetos, aumentando as chances de sucesso do projeto em 1,5609 vezes quando comparado com projetos gerenciados por pessoas desprovidas desta característica. A justificativa para essa conclusão é dada pelo fato de que gerentes que participam das ações da equipe estão sempre alinhados com o andamento do projeto. Além disso, por trocarem informações constantemente, tornam-se ágeis na resolução de problemas e conflitos que possam surgir ao longo da execução do projeto, adquirindo, além de tudo, a confiança do grupo. A comunicação aparece também com grande relevância, elevando em 1,4011 vezes a chance de o projeto ser bem sucedido. A perfeita compreensão das tarefas, o alto nível de interação entre as atividades, o alinhamento das ideias, o aumento da criatividade, assim como o poder de resolução de problemas e a aquisição da confiança dos envolvidos, provavelmente são os fatores que fazem da comunicação o segundo aspecto mais importante do gerente de projetos. A autoridade também se faz presente entre as características dos gerentes de projetos que o conduzem ao sucesso. Com efeitos marginais que elevam a probabilidade de sucesso em 1,3327 vezes, a relevância da autoridade pode ser explicada devido a conferir ao gerente de projetos a escolha dos 9

10 recursos utilizados no projeto, a agilidade para a tomada de decisões e também a possibilidade de lidar com problemas de forma autônoma, sem ter que recorrer às instâncias superiores na organização. Outra característica relevante apontada pelos resultados foi a resolução de problemas que aumenta em 1,2721 vezes a probabilidade de sucesso em relação a projetos cujos gerentes não apresentaram esta característica. Desta forma, observa-se que o gerente de projetos se faz uma figura importante quando problemas surgem em meio ao projeto. Uma vez que o gerente de projetos resolva rapidamente os problemas, o desperdício de recursos pode ser evitado, além de garantir um melhor aproveitamento do tempo e adquirir a confiança da equipe. O poder de negociação do gerente de projetos também foi estatisticamente significativo para os envolvidos, sendo que a probabilidade de sucesso em projetos geridos por pessoas com essa característica é de 1,2230 vezes superior a projetos onde ela não ocorre. Saber negociar, portanto é uma exigência aos gerentes de projetos, que se justifica pelo fato de o projeto estar cercado de fatores que demandam essa característica, como fornecedores, stakeholders, outros gerentes e até mesmo a própria equipe. Muito próxima ao poder de negociação, a resolução de conflitos também se mostra importante estatisticamente, aumentando em 1,1601 a probabilidade de sucesso no projeto. O gerente de projetos que possui esta característica evita o desgaste de sua equipe, construindo uma atmosfera saudável e agradável, além de permitir que sua equipe caminhe sempre alinhada e com os objetivos comuns. Essas observações podem justificar a importância do gerente de projetos como solucionador de conflitos. Por fim, à liderança do gerente de projetos, apresenta uma contribuição de 1,1201 vezes superior a projetos geridos por pessoas que não possuem tal característica. É mostrado que mesmo definindo as atividades, cobrando as entregas e solucionando os problemas/conflitos a liderança ainda se faz necessária para que a equipe não se perca no caminho e tenha como foco os resultados, sendo estimulada pelo líder. Desta forma, da avaliação dos resultados encontrados permitiu-se demonstrar que características dos gerentes de projetos como estilo participativo, comunicação, autoridade, solucionador de problemas, poder de negociação, solucionador de conflitos e liderança estão fortemente relacionados com a obtenção de sucesso em projetos. 6 Considerações Finais Os resultados encontrados neste trabalho permitem concluir que o sucesso do projeto pode ser fortemente influenciado por determinadas características do gerente de projetos. Dentre as variáveis significativas estudadas na presente pesquisa, o estilo participativo é o fator que mais contribui para tal situação, seguido pela comunicação, autoridade, solucionador de problemas, poder de negociação, solucionador de conflitos e liderança. Ressalta-se que os resultados encontrados corroboram as afirmações de alguns autores apresentados na seção 3 como Dinsmore (2009), Kerzner (2006), Orth e Priklandniki (2009) e Daychoum (2005). Assim, as características aqui destacadas, constituem um perfil que está altamente correlacionado ao sucesso do projeto, o que pode servir de referência para que organizações condutoras de projetos possam selecionar adequadamente o candidato adequado para o cargo. Não se pode afirmar, porém, que os resultados encontrados possam ser extrapolados, visto que a pesquisa foi realizada por amostragem não probabilística e que, portanto, não permite inferência, o que consiste em uma limitação do trabalho. Outra limitação relaciona-se ao número de características pesquisadas, que é pequeno em face da alta gama de elementos que compõem o perfil profissional de um gerente de projeto. Alterações que porventura venham a ocorrer nas variáveis significativas fazem com que a probabilidade de sucesso não seja a mesma, confirmando resultados encontrados por pesquisas 10

11 presentes na literatura. Isso implica em afirmar também que empresas que busquem encontrar o perfil do gerente de projetos apto a conduzir o projeto ao sucesso se atentem às características aqui citadas. Como sugestões à trabalhos futuros pode-se destacar a replicação do modelo em surveys que foquem apenas um tipo de projeto ou ainda trabalhos que abordem outras variáveis não abordadas neste artigo, permitindo ampliar a compreensão sobre o fenômeno. Espera-se, por fim, que este trabalho possa contribuir cientificamente para o entendimento do fenômeno estudado e que sirva de referência para a elaboração de trabalhos similares ou relacionados. REFERÊNCIAS BLANCHARD, K. Liderança de alto nível: Como criar e liderar organizações de alto desempenho. Porto Alegre: Bookman, BONATELLI, C. Estudo prevê que copa 2014 injetará R$142 bi no Brasil. Disponivel em, Estadão. Acesso em 01 do 05 de BRUZZI, D. G. Gerência de Projetos. Brasilia: Senac-DF, CHIAVENATO, I. Administração Geral e Pública. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, CLELAND, D. I. e IRELAND, L. R. Project manager s portable handbook. 2. ed. New York: McGraw Hill, COHEN, D. J., GRAHAM, R. J. Project manager s MBA, How to translate project decisions into business sucess. San Francisco: Jossey-Bass, DAYCHOUM, M. Gerência de Projetos: programa delegacia legal. Rio de Janeiro: Brasport, De MASI, D. O ócio criativo. 4. ed. Rio De Janeiro: Sextante, DINSMORE, P. C. e CABANIS-BREWIN, J. AMA: Manual de Gerenciamento de Projetos. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, DINSMORE, P. C. e SILVEIRA NETO, F. H. Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar Seu Projeto Com Qualidade, Dentro do Prazo e Custos Previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, FINK, A. The Survey Kit: How to Sample in Surveys. 2. ed. London: Sage, 2003a. FINK, A. The Survey Kit: How to Design Survey Studies. 2. ed. London : Sage, 2003b. FREITAS, H.; OLIVEIRA, M.; SACCOL, A. Z.; MOSCAROLA, J. O método de pesquisa survey. Revista de Administração da USP, RAUSP, 35, 3, p , GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed.são Paulo:Atlas, GREENE, W. H. Econometric analysis. 5. ed. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, GUEST, R. H.; HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Organizational Change Through Effective Leadership. 2. ed. FT Press, HELDMAN, K. Gerência de Projetos (PMP Project Management Professional): guia para o exame oficial do PMI. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, RABECHINI JUNIOR, R. Competências e Maturidade em Gestão de Projetos. São Paulo : AnnaBlume, KEELLING, R. Gestão de projetos: Uma Abordagem Global. São Paulo: Saraiva, KERZNER, H. Gestâo de Projetos: As Melhores Práticas. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, KERZNER, H. Project Management: a systems approach to planning, scheduling and controlling. 10. ed. New York: John Wiley & Sons,

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