Boas Práticas de Gerenciamento de Projetos nas Empresas de Software de Pequeno e Médio Porte em Fortaleza

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1 Boas Práticas de Gerenciamento de Projetos nas Empresas de Software de Pequeno e Médio Porte em Fortaleza Mônica Carvalho Custódio Faculdade Estácio do Ceará Fortaleza, Brasil Eliseu Castelo Branco Jr. Faculdade Estácio do Ceará Fortaleza, Brasil Alberto Sampaio Lima Universidade Federal do Ceará Fortaleza, Ceará, Brasil Resumo: Neste trabalho apresenta-se um estudo sobre a aplicação das boas práticas de gerenciamento de projetos de TI (Tecnologia da Informação) e o grau de utilização dessas boas práticas nas empresas de desenvolvimento de software de pequeno e médio porte na região metropolitana de Fortaleza. A pesquisa identificou que 100% das empresas pesquisadas utilizam softwares para monitoração e controle dos projetos, demonstrando alto grau de conscientização da importância de práticas gerenciais de gestão de projetos. Palavras-Chave: Gestão de Projetos, Sistemas de Informação Abstract: In this paper we propose to investigate the application of good IT (Information Technology) project management, as well as knowing the best practices degree of use in business software development at small and medium-sized companies in metropolitan area of Fortaleza. The survey showed that 100% of the evaluated companies use software for project monitoring and control, showing a awareness high degree of project management practices importance. Keywords: Project management, Information System. I. INTRODUÇÃO O conceito de gerenciamento de projetos existe há mais de 40 anos, porém a partir de 2000, em função de fusões, grandes aquisições e a consequente criação de mais empresas multinacionais, esse assunto vem ganhando terreno no Brasil, nos mais diversos setores. Embora os conceitos de gerência de projetos sejam antigos, existem algumas concepções equivocadas sobre o tema. Muitas empresas utilizam ferramentas de controle de cronograma de projeto ou utilizam técnicas de programação PERT (Program Evaluation Review Technique) e acreditam estar fazendo gerenciamento de projetos. A gestão de projetos é bem mais abrangente e envolve o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir os objetivos do projeto com êxito e para o benefício de todos os envolvidos. Existem muitas abordagens para gerenciar projetos dentre as quais, uma das que mais se destaca é o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowlegment),desenvolvido pelo PMI, que está atualmente na quarta edição (lançada em dezembro de 2008) e traduzido oficialmente para diversos idiomas, inclusive o português do Brasil. As edições anteriores foram publicadas nos anos de 1996, 2000 e Percebe-se que a disseminação dos conceitos e práticas de planejamento e controle no gerenciamento de projetos, com a participação de organizações profissionais como o PMI (de origem americana), o IPMA (de origem européia) e outras, no período de 1994 a 2008, têm contribuído para o aumento do sucesso e redução do fracasso em projetos nesse período, mas, apesar dos consideráveis avanços, ainda existe muita oscilação de sucessos e fracassos em projetos de TI.

2 Este trabalho tem como objetivo principal conhecer o grau de utilização de boas práticas de gerenciamento de projetos em atividades de desenvolvimento e manutenção de software nas empresas de desenvolvimento de software de pequeno e médio porte da Região Metropololitana de Fortaleza. Os objetivos específicos são: a) apresentar Gerenciamento de Projetos com base na abordagem do PMBOK; b) pesquisar e tabular dados sobre a utilização de boas práticas de gerenciamento de projetos nas empresas pesquisadas; e c) apresentar o resultado da pesquisa A secção II mostra a fundamentação teórica do gerenciamento de projetos, a secção III apresenta a metodologia da pesquisa, a secção IV mostra os resultados da pesquisa V apresenta as conclusões. II. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. [1] Projetos são temporários, porque tem seu início, meio e fim definidos. Isso não significa que ele seja de curta duração, alguns projetos podem durar anos, já outros alguns meses. O término de um projeto ocorre quando todos seus objetivos forem alcançados ou então quando o mesmo não tem mais valia. É importante esclarecer, que apesar dos projetos serem temporários eles são criados para resultarem em produtos duradouros. Por exemplo, pode-se desenvolver um projeto para levantar uma ponte que durará séculos, independente do tempo que o projeto vai durar. Diz-se que um projeto é exclusivo porque sempre cria entregas exclusivas, ou seja, para cada projeto, a entrega é única, direcionada para aquele projeto. Lembrando que uma entrega pode ser um produto, serviço ou resultado.[8] Segundo [2] o objetivo do gerenciamento de projetos é o alcance do controle adequado do projeto, assegurando a sua conclusão no prazo e no orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada. O Guia PMBOK sugere quais processos devem ser executados durante o gerenciamento de projetos. Estes processos são organizados em nove áreas de conhecimento e agregados em cinco grupos de processos. O conceito de processos de gerenciamento é baseado no Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act) e foi introduzido pelo PMI no Guia PMBOK. Ele ajuda a organizar as áreas de conhecimento ao longo do ciclo de vida dos projetos. Os processos agrupam dentro de si outros sub-processos, sendo denominados, então, de Grupos de Processos [3]. O gerente de projetos é o agente responsável pela realização dos objetivos do projeto e deve analisar com cuidado cada processo, suas entradas e saídas e aplicá-los de acordo com as necessidades do projeto e da organização. No grupo de processos de iniciação são estabelecidos os objetivos do projeto, verificada a viabilidade do empreendimento e autorizada ou não a sua execução. No caso de projetos de software pode envolver a elaboração de uma proposta para executar o projeto que em geral inclui também estimativas preliminares de custo e prazo. O grupo de processos de planejamento trata do desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto, que é a fonte principal de informações de como o projeto vai ser planejado, executado e monitorado para alcançar seus objetivos. O planejamento do projeto é um processo contínuo e o esforço de planejamento deve ser adequado à natureza do projeto. Por exemplo, quanto mais complexo o projeto maior deve ser o detalhamento do planejamento. A equipe de planejamento do projeto deve ajustar o Plano durante toda a sua execução à medida que informações relevantes são coletadas e mudanças significativas autorizadas, a fim de que o mesmo reflita a realidade do projeto. Durante o planejamento, as partes interessadas devem ser envolvidas para que sintam-se comprometidas com o resultado do projeto [1]. Durante a execução é colocado em prática o que foi planejado. É nessa etapa que grande parte do orçamento e do esforço é consumida. Paralelamente aos processos de execução, o projeto precisa ser monitorado regularmente, a fim de identificar variações em relação ao planejado [1]. No caso de software, como este é intangível o monitoramento

3 vai precisar de informações, em documentos, que descrevam e comprovem o estado do software que está sendo desenvolvido. O grupo de processos de monitoramento e controle visa acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. [4] sugere, que, em casos de projetos de software, discussões diárias com a equipe de projetos, caracterizadas como acompanhamento informal, podem revelar um problema e tentar resolvê-lo antes deste ser relatado pelo monitoramento formal. No encerramento é formalizada a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduzem o projeto ou uma fase do projeto a um final com tudo em ordem. Em projetos de TI o encerramento geralmente se dá após a homologação do produto pelo cliente. As nove áreas de conhecimento definidas pelo PMBOK caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto. São elas: gerenciamento da integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e aquisições. O agrupamento dos processos em áreas de conhecimento leva em conta a natureza e as características de cada processo. Praticamente todas as áreas de conhecimento são abordadas nos processos de Planejamento (definir, estimar e planejar cada aspecto) e de Monitoramento e Controle (controlar). Quanto à Execução, os aspectos envolvidos mais ativamente são a equipe (RH) e as aquisições, as comunicações e a garantia da qualidade. [1] O gerenciamento da integração consiste em manter coordenados todos os demais processos de gerenciamento de forma coesa e sistêmica. Projetos de TI não se comportam de forma diferente de qualquer outro projeto, no qual a integração é essencial para que todas as áreas do projeto estejam em constante sintonia, garantindo a execução do planejado e realizando as entregas do projeto conforme acordado. O gerenciamento do escopo considera a decomposição do escopo de modo a gerar uma definição clara do que se espera ao fim do projeto, ou seja, o produto ou serviço que atenderá as expectativas (explícitas e implícitas) do cliente. Deve-se levar em conta que o cliente espera que se faça o que ele quer, e não o que ele diz que quer. [5] lembra que a definição do escopo do cliente sempre esteve presente nos projetos, mas hoje temos uma visão de representação de escopo diferente do passado. Antes o escopo era representado por uma lista de tarefas que seriam executadas no projeto, e que representava muito mais o que deveria ser feito do que o que deveria ser entregue. Com o passar do tempo, verificou-se que era mais importante representar o escopo em função das entregas, uma vez que os clientes não queriam receber tarefas, mas sim produtos e serviços. Segundo [4], o grande problema do gerenciamento de escopo para projetos de TI é que o cliente muitas vezes não sabe muito bem o que ele precisa, outras vezes não sabe transmitir o que ele precisa, sendo assim é necessário que o gerente de projetos saiba identificar essas necessidades da melhor maneira possível, validando-as com o cliente à medida que forem sendo documentadas. Ao final do levantamento dos requisitos é importante formalizá-los em contrato a fim de evitar futuros problemas ao término do projeto. Segundo [6], gerenciar o tempo é vital para um empreendimento. Caso o projeto tenha mais recursos, o tempo para ser realizado diminui, mas se o projeto tem pouco recurso o tempo de realização aumenta, por esse motivo entende-se que tempo e custos, estão diretamente interligados. Sem dúvida, esta é uma área crítica para projetos de TI, já que os clientes buscam soluções com prazos curtos. Sendo assim, atrasos podem resultar no fracasso do projeto e, portanto, é importante separá-lo em entregas menores onde o cliente já pode validar o resultado, facilitando o gerenciamento do projeto e minimizando o retrabalho. No gerenciamento de custos serão definidos o orçamento, estimativa e controle de custos. Para a área de TI, deve-se atentar para o gerenciamento do escopo, pois muitas vezes os clientes precisam mudar requisitos durante a execução do projeto e, caso o escopo não esteja definido muito bem, outras tarefas subtendidas em requisitos já definidos

4 podem acarretar em novos custos não previstos, comprometendo o orçamento do projeto. O objetivo do gerenciamento da qualidade é garantir a satisfação do cliente através de melhorias contínuas em seu processo. A abordagem básica do gerenciamento da qualidade descrita no PMBOK (4ª edição) pretende ser compatível com os padrões ISO (International Organization for Standardization) e inclui o gerenciamento moderno da qualidade, citado acima por Barbosa. Em projetos de software, validações com o cliente, apresentando protótipos de telas e diagramas, além de realizar as entregas do projeto em pequenas partes, bem como utilização de ferramentas de controle estatístico da qualidade e análise de tendências são fundamentais para o sucesso do projeto. No gerenciamento de recursos humanos do projeto, é formada a equipe para sua execução, e também são levantadas as necessidades de treinamento e capacitação destas pessoas. Outro fator fundamental é gerenciar as expectativas da equipe a fim de manter o projeto sob controle até o seu encerramento. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto.[1]. Em casos de projetos de TI, como nos outros projetos, é muito adequado o que o Guia PMBOK(2008) recomenda para desenvolver equipes de projeto eficazes: os gerentes de projetos devem obter apoio da alta administração, valorizar habilidades interpessoais, obter o compromisso dos membros da equipe, criar recompensas e reconhecimentos apropriados, criar uma identidade da equipe, gerenciar conflitos com eficácia, promover confiança e comunicação aberta entre os membros da equipe e acima de tudo prover uma boa liderança. O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada [1]. O gerenciamento das comunicações é um dos fatores mais importantes para o sucesso do projeto. Uma comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato correto, no tempo adequado e para as pessoas certas. O plano de comunicações deve incluir todas as dimensões de comunicação que ocorrem no projeto. Com os recursos de informática, a comunicação tem sido bastante otimizada, com a difusão de recursos como vídeos-conferência, intranets, s, e workflows, entre outros. Para [1], o processo de gerenciamento de riscos inclui os processos de planejamento, identificação, análise, monitoramento e controle dos riscos do projeto. Em projetos de TI, com prazos em geral muito reduzidos e o freqüente surgimento de novas tecnologias, o risco de um projeto fracassar é considerável. É importante aplicar técnicas para determinar, qualificar, quantificar e agir sobre os riscos, aproveitando experiências anteriores e o histórico de conhecimento da organização. Segundo [4], uma importante tarefa de um gerente de projetos é prever os riscos que podem afetar a programação do projeto ou a qualidade do software em desenvolvimento e tomar as medidas necessárias para evitar esses riscos. O gerenciamento de aquisições do projeto engloba os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças, necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra. [1]. Para projetos de TI, onde é freqüente, a contratação de mão de obra qualificada, aquisição de equipamentos, softwares e treinamentos, é indispensável um controle rigoroso de contratos, garantindo um alinhamento de expectativas entre as partes interessadas, para evitar problemas e desgastes no decorrer do projeto e assegurar o cumprimento do cronograma de projetos conforme o planejado. III METODOLOGIA DE PESQUISA Esse trabalho teve como objetivo pesquisar, nas empresas de desenvolvimento de software de Fortaleza, como se encontra o grau de utilização de boas práticas de gerenciamento de projeto nas atividades de desenvolvimento e manutenção de software por elas realizadas e abrir espaço para uma análise futura do nível de sucesso dos projetos nessas empresas, a partir da aplicação das práticas por ela utilizadas, e a necessidade, ou não, de maturidade dessas práticas.

5 Para isso, foi realizada uma pesquisa científica. A Pesquisa Científica visa conhecer um ou mais aspectos de determinado assunto. Para tanto deve ser sistemática, metódica e crítica. O produto da pesquisa científica deve contribuir para o avanço do conhecimento humano. Segundo [7], as pesquisas de campo podem ser divididas em três grandes grupos: quantitativodescritivos, exploratórios e experimentais. No grupo de pesquisa quantitativo-descritivo, há interesse em quantificar os dados coletados. Na pesquisa exploratória, o interesse se dá na formulação de questões voltadas ao desenvolvimento de hipóteses, com o fim de aumentar a familiaridade do pesquisador com certo ambiente, fato ou fenômeno, para realização de futuras pesquisas ou modificação ou clarificação de conceitos. A pesquisa experimental tem como preocupação principal identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Os dados aqui apresentados foram obtidos através da elaboração e aplicação de questionário, enviados por para 10 empresas de desenvolvimento de software situadas na cidade de Fortaleza-Ce, que foram escolhidas aleatoriamente para responder a um questionário contendo perguntas fechadas e abertas, em linguagem simples e direta. Os questionário foram enviados por para os gerentes de projetos destas empresas. Foram obtidos 8 formulários respondidos de retorno. IV ANÁLISE DE RESULTADOS Para a obtenção dos resultados abaixo apresentados foram realizadas as seguintes ações: a) identificação do grupo de empresas a serem pesquisadas; b) elaboração do questionário; c) validação do questionário pelo orientador; d) aplicação do questionário enviado por e- mail, após contato telefônico com os gestores e articuladores; e) tabulação dos resultados; e f) análise dos resultados. Os resultados obtidos serão descritos a seguir: Observa-se a utilização de boas práticas de gerenciamento de projetos em todas as empresas pesquisadas, sendo que 44% das empresas dizem utilizar essas práticas na maioria dos projetos, 44% em todos os projetos e 12% em poucos projetos. (figura 1) Figura 1- Uso de boas práticas de Gestão de projetos. Observa-se as empresas utilizam mais de uma metodologia para gestão dos seus projetos, o PMBOK e o SCRUM são as mais utilizadas (56%) A pesquisa identificou que as empresas certificadas CMMI e ISO 9001 utilizam também o PMBOK e o SCRUM alternadamente para o gerenciamento de seus projetos. Pode-se verificar ainda que 44% das empresas utilizam metodologia própria e 11% utilizam o modelo MPS. (figura 2). Sobre a pergunta se a empresa tem a estrutura de escritório de projetos implementada, a pesquisa contatou apenas que 11% das empresas pesquisadas tinham esta estrutura implantada. 37,5 % das empresas pesquisadas tem intenção de implantar o escritório de projetos nos próximos 2 anos. (figura 3). Figura 2- Metodologias e Práticas adotadas nas empresas Outra informação presente nos dados coletados é de que as empresas certificadas CMMI informam realizar gerenciamento de todas as áreas recomendadas pelo PMBOK exceto gerenciamento de aquisições.(figura 4)

6 Figura 3- Intenção de implantar PMO Figura 4- Áreas gerenciais utilizadas pelas empresas Figura 5- Ferramentas utilizadas pelas empresas Pôde-se verificar também que as empresas que utilizam apenas o SCRUM como abordagem de gerenciamento de projetos registraram não utilizar efetivamente gerenciamento de nenhuma das áreas de conhecimento recomendadas pelo PMBOK Observou-se que 77,78% das empresas pesquisadas utiliza o MS Project como ferramenta de gerenciamento de projetos. Dos 22,22% das empresas que utilizam o Open Project, também utiliza o MS Project. A ferramenta MS Excel é utilizada por 55,56% das empresas e 44,44% utiliza ferramenta própria para o gerenciamento de seus projetos. (Figura 5) V CONCLUSÕES A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos e a utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos, seja MS Project, Excel ou ferramenta própria em 100% das empresas pesquisadas, demonstra a consciência das nossas empresas quanto à importância do gerenciamento de projetos de TI. Foi observado a importância do gerenciamento efetivo das áreas de conhecimento do PMBOK, escopo, custo e tempo, onde 56% das empresas responderam positivamente. O gerenciamento de riscos foi outro ponto que está sendo buscado por essas empresas, onde 44% afirmaram desenvolver essa atividade. Observa-se ainda que o nível de gerenciamento das áreas comunicação, RH, qualidade e integração encontra-se no mesmo nível de utilização: 33%, nível considerado baixo para a importância dessas áreas no gerenciamento de projetos. Sugere-se a realização de pesquisas futuras que possam enriquecer o conhecimento sobre esta realidade, com análises, por exemplo, do grau de sucesso dos projetos dessas empresas. REFERÊNCIAS [1] PMI, Project Management Institute (2008). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK ) Quarta edição. Pensnsylvania: Project Management Institute,Inc [2] MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 2. ed. 8. reimpr. São Paulo: Atlas, 2009 [3] FERNANDES, Fernando Ladeira. Avaliação de uma metodologia de Gerenciamento de Projetos implantada em um ambiente de desenvolvimento de novos produtos: Um estudo de caso. <http://dspace.lcc.ufmg.br/dspace/bitstream/1843/nvea- 86WK7A/1/fernando_ladeira_fernandes_disserta o.pdf> disponível em [4] SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. 6. Ed. São Paulo: Addison Wesley, [5] XAVIER, Carlos Magno da Silva. Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware. 2.Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010 [6] BARBOSA, Adriane Monteiro Cavalieri. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro-base de preparação para certificação de PMPs Project Management Professional - 2. ed. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, [7] LAKATOS,Eva Maria. Fundamentos e metodologia científica. 6.ed. Reimpr. São Paulo: Atlas 2006 [2] [8] KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2004.

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fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

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