Implantação de Escritório de Projetos como elemento estratégico no processo de desenvolvimento de uma organização privada

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1 Implantação de Escritório de Projetos como elemento estratégico no processo de desenvolvimento Leandro Wagner Mendes Mota MBA Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura Instituto de Pós-Graduação - IPOG Brasília, DF, 23 de Outubro de Resumo Recentes estudos e publicações têm observado que os processos de gerenciamento de projetos vêm ganhando força dentro das organizações, independente do seu porte, segmento ou nacionalidade. Nas empresas privadas, objeto de estudo deste artigo, a busca constante pelo crescimento, lucratividade em projetos -cada vez mais complexos- e de espaço no mercado, faz com que cresça a necessidade da implementação de centros de excelência que dêem suporte nos processos de gestão de projetos e estratégias da organização. É observado que o gerenciamento de projetos está cada vez mais deixando de ser somente uma disciplina operacional e se encaminhando para uma disciplina com ênfase à integração dos projetos ao planejamento e à estratégia da empresa. Diante disso, pretende-se com este trabalho, analisar todo o ciclo de vida de implantação e a utilização do EGP como elemento de apoio a Gestão de Projetos e estratégias organizacionais. Este artigo foi desenvolvido a partir de livros de diferentes autores renomados e referências sobre o assunto, além de pesquisas e publicações a respeito do tema e demais artigos encontrados livremente na internet. Os resultados das pesquisas reforçam a teoria de que os PMOs têm ligação direta com o crescimento e amadurecimento das empresas no tange a gestão de projetos, programas e portfólio. Portanto, conclui-se que o crescimento das organizações e seu posicionamento do mercado devem estar ligados diretamente às estratégias de como os projetos serão encarados, tanto em níveis operacionais tanto na alta administração. Palavras-chave: Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO). Maturidade Organizacional. Estratégias. Implantação e Excelência em Gerenciamento de Projetos. 1. Introdução Atualmente a busca pela excelência em práticas de gerenciamento de projetos vem crescendo significativamente dentro das organizações, com o intuito de facilitar o planejamento e o controle dos projetos, reduzindo a exposição aos riscos. Com a profissionalização do ambiente de projetos, a realidade não comporta mais projetos conduzidos de forma amadora.

2 Diante dessa realidade, surge a necessidade da implantação de um centro de excelência capaz de definir os objetivos estratégicos dentro destas organizações, ser o ambiente responsável pela disseminação do conhecimento em gerenciamento de projeto dentro da empresa, planejar e controlar os projetos de acordo com as melhores técnicas e ferramentas disponíveis. Porém, a implantação de um Escritório de Projetos dentro da organização pode ser o primeiro passo, mas não significa que todos os problemas serão resolvidos da noite para o dia. A implantação de um Escritório de Projetos deve ser baseada na realidade e na cultura da empresa. De nada adianta utilizar de melhores técnicas de planejamento e controle utilizadas na construção civil e tentar implementar, em sua plenitude, em uma fábrica de softwares, cobrar resultados específicos de uma equipe que não possua competências técnicas ou não levar em consideração que recursos (principalmente financeiros) devem ser disponibilizados para iniciar um processo de padronização e aprimoramento em gerenciamento de projetos. O trabalho a seguir tem o objetivo de apresentar o conceito de Escritório de Projetos e demonstrar para o leitor, através de diferentes autores, como a implantação do PMO pode agregar valor no processo de gerenciamento de projetos e no desenvolvimento das organizações privadas. 2. Conceito Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO) é, em resumo, um componente organizacional, responsável pelas ações gerenciais necessárias para realização dos projetos com sucesso, ou seja, é o organismo responsável pela garantia dos processos de gerência de projetos dentro de uma empresa, seja ela pública ou privada. Em linhas gerais, assim como definido por Vargas (2007) e adaptações, o PMO é o departamento destinado a planejar, conduzir, controlar e encerrar os projetos de uma empresa, é nele onde será encontrado todo o apoio necessário para o andamento dos projetos. É um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto (PMBOK, 4ª edição, pág.11). 3. Panorama dos escritórios de projetos no mundo Gerenciamento de projetos não á uma prática recente. Alguns autores indicam que o início do pensamento, da linguagem e do conceito de gerenciamento de projetos, associando práticas, técnicas, ferramentas e padronização de processos tenha surgido por volta da década de sessenta.

3 Segundo Hobbs e Aubry (2010), o conceito de PMO se tornou mais popular a partir de 1994 e o número de PMOs tem crescido significantemente desde então. Tem-se visto nas últimas décadas, em diversos tipos de organizações, uma busca constante por melhoria nas práticas de gestão de projetos a fim de uma maior eficiência dos projetos geridos, não somente no Brasil, mas em todo o mundo. O mais completo estudo sobre Escritórios de Projetos na atualidade é fruto de uma pesquisa de Hobbs e Aubry, de 2010, patrocinada pelo Project Management Institute (PMI ), intitulado The Project Management Office (PMO) A Quest for understanding. O livro é resultado de uma consulta que durou cinco anos e obteve resposta de mais de 500 (quinhentos) Escritórios de Projetos, sendo a grande maioria distribuídos nos Estados Unidos, Canadá e Europa. O que nos mostra que América Central e do Sul, África, Ásia e Oceania ainda representam pequena parte quanto à aplicação desta estrutura, mas que também pode-se perceber uma grande ascensão deste conceito nos últimos anos nestes locais. Uma das conclusões tiradas foi que não existe um modelo ou nomenclatura padrão de escritório de projetos e que cada organização implementa o PMO que melhor se adequa à sua realidade e necessidade. Dentre os 27 funções mais utilizadas do Escritório de Projetos, segundo Hobbs e Aubry (2010), estão: Funções do PMO em ordem decrescente de importância Item Funções do PMO % 1 Informar o status dos projetos a alta gerência; 83 2 Desenvolver e implementar a metodologia padrão; 76 3 Monitorar e controlar o desempenho dos projetos; 65 4 Desenvolver competência dos profissionais, incluindo treinamentos; 65 5 Implementar e operar sistemas de informação dos projetos; 60 6 Prover aconselhamento à alta gerência; 60 7 Coordenar e integrar projeto de um portfólio; 59 8 Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (project scoreboard); 58 9 Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização; Monitorar e controlar o desempenho do próprio EGP; Participar do planejamento estratégico; Prover mentoring para os GPs; Gerenciar um ou mais portfólios; Identificar, selecionar e priorizar novos projetos; Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos; 48

4 16 Gerenciar um ou mais programas; Conduzir auditorias de projetos; Gerenciar interfaces de clientes; Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização; Executar tarefas especializadas para os GPs; Alocar recursos entre os projetos; Conduzir revisões pós gerenciamento do projeto (lições aprendidas); Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas; Implementar e gerenciar banco de dados de riscos; Gerenciar os benefícios de programas; Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos na organização; Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos GPs; 22 Tabela 01 : Funções do PMO em ordem decrescente de importância Fonte: Hobbs e Aubry (2010:40), com adaptações Na pesquisa (MPCM, 2010a) citada por Prado (2012:213), revela que apenas 11% das organizações brasileiras estão em níveis de excelência quanto ao Gerenciamento de Projetos e 54% possuem baixos conhecimentos e algumas tentativas isoladas de aplicação. De acordo com Barcaui (2012:18), em pesquisa realizada por este autor e Professor Osvaldo Quelhas, em 2005, com mais de 100 empresas brasileiras, sobre o resultado da implantação de escritórios de projetos, apesar de ainda resguardados em relação à opinião do sucesso como um todo, a grande maioria dos respondentes foi unânime em declarar que, após a implementação do escritório, a lucratividade dos projetos melhorou, a quantidade de projetos concluídos no prazo aumentou, os orçamentos previstos foram mantidos, além do principal fator: o aumento no índice de satisfação dos clientes. Sendo assim, podemos constatar que, o amadurecimento dos PMOs no Brasil ainda está a quem embora este conceito venha se multiplicando nas organizações, nos últimos anos- de outros escritórios observados na América do Norte e na Europa e os seus principais benefícios ainda se limitam à esfera de projetos isolados, sendo que o desenvolvimento da organização e dos profissionais envolvidos ainda permanece em estágio primário. 4. A importância e as principais funções de um escritório de projetos Uma das funções principais do PMO é ser o agente da evolução do gerenciamento de projetos dentro das organizações (PRADO 2012:205). De acordo com o pensamento deste autor citado e de demais referências estudadas conclui-se que, de forma geral, a função primária de um Escritório de Projetos é prover suporte aos gerentes de projetos, investindo em três áreas principais:

5 Metodologias (evolução dos projetos através da atualização de processos); Pessoas (treinamentos, coaching ou desenvolvendo da equipe, gerentes e futuros gerentes); Ferramentas (definições, implantação e suporte de tecnologias). METODOLOGIA Os profissionais estão desenvolvendo o trabalho da melhor forma? Eficiência PMO Capacitação Gerente de projetos e equipes estão qualificados? FERRAMENTAS PESSOAS Capacidade Produtiva A organização possui ambiente e recursos suficientes e adequados? Figura 01: Elementos do PMO como apoio à operação Fonte: Apostila ProjectLab Fundamentos em Gerenciamento de Projetos (2013), adaptado pelo autor Numa visão geral, no escritório de projetos é onde se desenvolve as metodologias e soluções para os projetos, baseado nas melhores práticas de gerenciamento, é onde fica a memória organizacional da empresa, onde se acumula conhecimento através dos registros de lições aprendidas de projetos anteriores e onde há o compartilhamento das informações entre os projetos gerenciados. É o local de estudo de adaptação de processos, treinamento de pessoal, disponibilização de ferramentas, parametrizado nos objetivos claros da empresa e report dos status dos projetos à alta gerência. Segundo Barcaui (2012), se a manutenção evolutiva de um departamento, divisão ou empresa depende de projetos, nada mais justo e razoável do que realizarmos da melhor maneira possível. Portanto, de acordo com o pensamento do autor citado acima, se justifica a importância do núcleo com excelência de gerenciamento de projetos dentro de uma organização, a fim de mitigar os fatores de riscos que possam ocorrer em implantações de empreendimentos futuros. O PMO não deve ser encarado como uma estrutura com a função de burocratizar os processos, auditar ou fiscalizar os projetos, e sim dar apoio ao desenvolvimento destes, deve ser o local onde os gerentes tiram dúvidas sobre qual é o melhor caminho a seguir e solicitam melhorias nos processos. Os escritórios de projetos devem investir na mudança cultural,

6 criando um ambiente de colaboração, onde os gerentes possam recorrer para solicitar apoio e não fugir dele. É esperado que o PMO faça o acompanhamento do plano de ação definido com cada gerente de projeto, de forma a garantir que essas ações estejam ocorrendo, a fim de desenvolver o status do projeto. (BARCAUI, 2012:22). Os PMOs podem ser responsáveis por todos os projetos de uma organização ou somente pelos projetos de determinado grupo funcional; Os PMOs podem ter uma equipe para conduzir os projetos ou somente supervisionar e influenciar estes, podem ser temporários ou permanentes a depender da demanda dos projetos, do orçamento disponível e alocação destes recursos-; Podem ser diferenciados devido à localização geográfica ou quanto ao tipo de mercado. 5. Principais benefícios de um Escritório de Projetos A implantação de um escritório de projetos não é uma tarefa fácil e deve ser pensada de maneira global. Num primeiro instante, o objetivo principal é de trazer benefícios diretos à organização, entretanto, seus benefícios não devem se limitar somente a esta esfera. A criação e o desenvolvimento deste departamento devem trazer benefícios também para todas as partes envolvidas no processo. A pesquisa liderada por Américo Pinto (2013), denominada de PMO Mix Manager, identificou 30 potenciais benefícios esperados decorrente da atuação de um Escritório de Projetos, com clientes de PMO s em diferentes níveis hierárquicos em 11 organizações localizadas na América Latina. O resultado obtido pode ser demonstrado na tabela a seguir: Potenciais benefícios esperados de um PMO 1 - Maior disponibilidade de recursos com competências em Gerenciamento de Projetos 11- Aumento da produtividade em projetos 21- Melhor controle sobre terceiros e subcontratados 2 - Transferência efetiva do conhecimento em Gerenciamento de Projetos 12 - Maior satisfação dos clientes dos projetos 22- Maior motivação e compromisso individual 3 - Melhor comunicação entre a equipe do projeto 13 - Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia 23 - Maior agilidade na tomada de decisões em projetos 4 - Maior confiabilidade nas informações apresentadas 14 - Maior compromisso na organização de resultados 24 - Redução do prazo/ciclo de vida dos projetos

7 5 - Maior disponibilidade de informação de qualidade para tomada de decisão 15 - Maior visibilidade da demanda por recursos 25 - Maior integração entre as áreas da organização 6 - Melhor controle sobre prazo e custos dos projetos 16 - Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas das experiências anteriores 26 - Melhor qualidade nos resultados dos projetos 7 - Maior comprometimento do nível executivo com os projetos 17 - Melhor comunicação entre as áreas da organização 27 - Melhor definição de prioridades 8 - Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis 18 - Melhor comunicação com o nível executivo 28 - Maior visibilidade da relação entre projetos 9 - Melhor alocação de recursos entre os projetos da organização 19 - Estimativas de prazo e custo mais confiáveis 29 - Maior visibilidade de andamento do projeto 10 - Menor exposição a riscos 20 - Melhor controle sobre as equipes de projetos 30 - Maior previsibilidade para a tomada de decisão Tabela 02 : Potenciais benefícios esperados de um PMO Fonte: PINTO, Américo (2013) Menezes (2012) sugere que o escritório de projetos deve associar benefícios ao ciclo de vida dos projetos, à organização, aos executivos, aos gerentes de projetos e também aos clientes, sejam estes externos ou internos. O principal benefício que a implantação de um PMO pode trazer para o ciclo de vida dos projetos é de fornecer conhecimento e expertise para o desenvolvimento destes projetos.

8 A utilização de melhores práticas e padronização das metodologias, além de diminuir as incertezas sobre o resultado dos projetos, em especial com a redução dos riscos, prazos e custos, como resultado de um bom planejamento inicial, traz como benefício a satisfação dos clientes, pois os resultados dos projetos ficam mais alinhados aos objetivos inicialmente traçados. A mobilização para o projeto transforma o gestor do projeto, apoiado pelo PMO, em agente mobilizador, gestor da implantação, trazendo efetividade à execução, conferindo a cadência ao projeto e dando dinâmica às ações de monitoramento e controle. (MENEZES 2012:173). Segundo o último autor mencionado e adaptações, o Escritório de Projetos pode atuar no suporte para alocação dos recursos, resgate de lições aprendidas de projetos anteriores, na padronização de ferramentas, metodologias e modelos de gestão. Elaboração de um planejamento mais assertivo, quanto ao escopo, prazo, riscos, custos e demais áreas de conhecimento; Apoio no controle de mudanças quanto aos potenciais riscos envolvidos; ou sendo o elemento responsável pela comunicação entre todas as partes interessadas e fornecer todo o apoio para o encerramento dos projetos (formalização e aceitação do projeto, encerramento de contratos, realocação de recursos, documentações, avaliações de desempenho, registro de lições aprendidas etc). Entre os principais benefícios que o escritório de projetos pode trazer para a organização, Menezes (2012) apresenta uma divisão em subcategorias, são elas: estratégia, conhecimento e visão, mudanças organizacionais e crescimento. Quanto ao alinhamento estratégico, este autor sugere que o PMO deverá ser intimamente interligado aos objetivos estratégicos da empresa a ponto de priorizar e categorizar os projetos de sua carteira; Sobre o conhecimento e visão, o PMO deverá trabalhar para melhor entendimento sobre os projetos já realizados e projetos futuros da organização, além da atualização de processos organizacionais. No âmbito das mudanças organizacionais e crescimento, baseia-se na existência dos projetos com apoio do PMO, de modo a facilitar o planejamento e ações a serem tomadas e promover o crescimento da empresa com maior eficiência, como por exemplo, desenvolver outros setores, como Recursos Humanos, Administrativo e Financeiro, da empresa baseado no crescimento da empresa em relação a número de funcionários. Sobre o desenvolvimento dos executivos, o PMO pode auxiliar no cumprimento das metas e controle do portfólio, no estudo de viabilidade dos projetos, na tomada de decisões e na apresentação de informações e indicadores à alta administração. Os gerentes de projetos são um dos maiores beneficiados com a implantação de um PMO, pois se beneficiam de suporte administrativo, operacional, organizacional, além do planejamento e controle dos projetos em si, com fornecimento de padrões e modelos, consultoras e treinamentos. (Dismore; Silveira Neto, 2004 apud Menezes 2012:167)

9 Outro ponto o qual os Gerentes de Projetos podem ser beneficiados com a implantação do PMO é o de crescimento profissional - tendo em vista o crescimento em potencial da função do Gerente de Projetos-, através do acúmulo do conhecimento em gestão de projetos. Dentre as técnicas mais conhecidas e trabalhadas pelas empresas, destacam-se o coaching (processo de aceleração do desenvolvimento e amadurecimento profissional para aumentar o nível de desempenho) e o mentoring (suporte em relação ao plano de carreira e desenvolvimento pessoal). Quanto ao apoio no desenvolvimento da carreira de gestor de projetos, destaca-se o aprimoramento e atestado dos conhecimentos através do estímulo às certificações. Algumas empresas já estão inserindo a certificação PMP (Project Manager Professional) do PMI como parte dos critérios promocionais. Segundo pesquisa da Page Personnel (empresa global de recrutamento especializado em profissionais técnicos e de suporte à gestão), profissionais estratégicos, que tragam resultado, que tenham ótimo networking e total domínio do cargo são os mais desejados pelas companhias. De acordo com o levantamento, o Especialista em Projetos é o quinto colocado entre os cargos mais procurados no mercado. A mesma ainda informa que o profissional com certificação PMP e conhecimentos em PMO tem grande potencial de assumir cargos de gerência e direção dentro das organizações. Espera-se que os Gerentes de Projetos não se limitem às competências técnicas, mas sim que desenvolva outras competências dentro do ambiente de negócios, podendo transitar em setores como finanças, marketing, gestão de pessoas, tecnologia e demais áreas onde possa utilizar e potencializar seu conhecimento. Ainda sobre o desenvolvimento dos Project Manager Officers, no ano de 2011, no Brasil, foi lançado o programa PMO MASTER CLASS, um programa criado especialmente para os profissionais que trabalham com PMO, com objetivo de elevá-los a altos níveis de performance, através de encontros e debates, troca de experiências e networking com diversos profissionais atuantes em Escritórios de Projetos, selecionados criteriosamente pela coordenação do curso, em especial pelos profissionais Alonso Soler e Américo Pinto, referências atuais sobre o assunto. Em relação às demais partes interessadas, o PMO pode ser um importante degrau para o desenvolvimento da carreira profissional de um determinado stakeholder, geralmente destacam-se os envolvidos que já tem um entendimento sobre o assunto e os que tem sede em aprender. Como incentivo, podem-se destacar também os interesses políticos, como estar envolvido em um projeto que tem apoio dos líderes executivos estimula a vontade de integrar e desenvolver um bom trabalho nesta nova estrutura e ser reconhecido por tal, agregando valor ao currículo destes para promoções e oportunidades, internas ou externas à organização.

10 6. Os diferentes tipos de escritórios de projetos e seu posicionamento dentro da organização As funções que o PMO pode desempenhar depende muito da maturidade de gerenciamento de projetos da organização (ou unidade de negócio), o sistema de governança e os objetivos estratégicos que desejam ser alcançados. Não existe uma nomenclatura padrão, autores como Verzuh (1999, apud VIANA JR. 2012:90) classificam os escritórios de projetos em 5 (cinco) tipologias. Autores como J. Kent Crawford (The Strategic Project Office, 2001 apud Germano e Solheiro), classificam o posicionamento organizacional PMO em 3 também em três níveis, de acordo com algumas funções desempenhadas e com objetivos distintos, mencionados abaixo. O PMO de Controle (Nível 1) ou Single Controle Project Office (Escritório de Controle de um único projeto) como estabelecido para o acompanhamento de um único projeto, normalmente estratégico, de alto orçamento e envolvendo muitos recursos e áreas, ou até empresas; O PMO de Suporte (Nível 2) como Business Unit Project Office (Escritório de Projetos da Unidade de Negócios) com foco em todos os projetos de uma única unidade de negócio, definindo prioridades e alinhando projetos à estratégia desta unidade de negócios e; O PMO Diretivo ou Estratégico (Nível 3) como Strategic Project Management Office (Escritório de Gerenciamento de Projetos Estratégicos) com foco estratégico e apoio na gestão de portfólio de projetos corporativos. Faz-se importante ressaltar que o conjunto de projetos afins é denominado programas de projetos, e o conjunto de todos os projetos e programas de uma área ou da organização é chamado de portfólio de projetos. Os programas e projetos da empresa irão existir por tempo determinado, enquanto o portfólio (ou o conjunto deles) é permanente. É apresentado a seguir, um resumo dos três principais tipos de escritórios de projeto encontrados e selecionados para objeto deste artigo. Nesta divisão proposta, o relacionamento de report do PMO é um fator essencial no estabelecimento da autoridade. Em resumo, o PMO nível 01 se reporta ao Gerente de Projetos, o nível 2 se reporta a um executivo em um departamento funcional enquanto o nível 3 se reporta a alta administração. Na evolução das práticas de gerenciamento de projetos de uma empresa, o mais convencional é a evolução do PMO nível 1 até o PMO nível 3; Contudo em organizações de projetos complexos (a nível geográfico, quantidade de projetos simultâneos ou diferentes áreas de negócio) ou ainda mais maduras quanto ao Gerenciamento de Projetos, podemos encontrar os três níveis de PMO. São eles:

11 CEO TI ENGENHARIA FINANÇAS PMO ESTRATÉGICO Nível 3 Transportes Indústrias Edificações PMO Suporte (Competência) Nível 2 Projeto 1 Projeto 1 Projeto 1 PMO Nível 1 PMO Nível 1 PMO Nível 1 Projeto 2 Projeto 2 Projeto 3 Figura 02: Níveis de Atuação dos Escritórios de Projetos Fonte: Baseado em CRAWFORD (2002). Adaptado pelo Autor PMO nível 1 ou PMO de Controle: foco em projetos e/ou programas individuais. Este nível de PMO, temporário assim como os projetos, é geralmente encontrado em organizações com estrutura organizacional do tipo matricial fraca. Normalmente o PMO é criado com a alocação de apenas uma pessoa (Controller), em função do pedido de algum grande projeto ou pela demanda de um programa. Sua atuação, a princípio, mas não se limitando, é no planejamento e controle dos problemas de um único projeto. Estes costumam estar localizados fisicamente nos contratos de maior importância ou na sede da unidade de negócio. É de suma importância que as equipes operacionais estejam funcionalmente ligadas ao PMO para que tenham comprometimento com as metodologias e para melhoria no desempenho dos projetos. Nos projetos de maior importância sugere-se que o Controller (líder do PMO) tenha dedicação full time; e que nos de menor porte possam suportar de dois a três projetos em simultâneo. De acordo com Vargas (2012) e adaptações, neste nível de PMO, enquanto o Gerente do Projeto tem um maior foco no gerenciamento da equipe das partes interessadas, o Project Manager Office tem maior foco no tempo, custo, escopo, qualidade e todas as demais áreas de projeto. O Gerente do Projeto monitora e supervisiona os resultados, além de liderar o time do projeto. O Coordenador do Escritório de Projetos irá controlar todos os resultados do projeto. Vale ressaltar que, se um projeto vai bem, os responsáveis pelo sucesso são as pessoas que fazem parte do projeto (a equipe); Se o projeto vai mal, a responsabilidade é do Gerente de Projetos.

12 PMO Nível 2 ou PMO de Suporte: foco em processos e otimização de recursos. Neste nível, o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e passa a ser mais metodológico, sendo responsável também pela propagação das melhores práticas de gerência de projetos, desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias, e pelo controle da alocação de recursos, buscando evitar o desbalanceamento. A equipe cresce e ganha membros com conhecimento em metodologias de gerência de projetos. O PMO passa a ser liderado por profissionais com maior conhecimento no assunto e pode ser considerado como uma Competência dentro da organização. Em geral, a comunicação da equipe deste tipo de PMO não é direta com as equipes operacionais dos projetos, e sim com os Controllers e com os Gerentes dos Projetos. Estes PMOs de Suporte podem ter ramificações dentro da empresa, dependendo de fatores como posição geográfica ou diferentes áreas de negócio. PMO Nível 3 ou PMO Diretivo ou Estratégico: foco na estratégia, suporte corporativo, visando à organização como um todo: Embora não possuam projetos sob sua responsabilidade, supervisionam a maior parte dos projetos das organizações, com mediano poder de decisão sobre eles. Neste nível, os gerentes de projetos se reportam diretamente ao PMO. O departamento tem mais autonomia, sendo responsável pela auditoria de propostas, contratos e projetos, gerência de recursos, análise de valor, desenvolvimento e aperfeiçoamento de sistemas e processos ao longo da organização e de aumentar a integração com demais áreas de negócio. PMO estratégico, localizado no topo, tende a definir os objetivos organizacionais, prioridades e novas estratégias na empresa, posicionamento em relação ao mercado, re-modelação, seleção, priorização e aprovação de novos investimentos ou até mesmo extinção de unidades de negócio que não agregam mais valor. De acordo com Mano e Amorim, em matéria da revista EXAME (2013), assim que assumiu a cadeira de presidente da VALE em 2011, Murilo Ferreira percebeu que a empresa tinha dezenas de projetos em diversos setores. Seu principal desafio foi estabelecer prioridades e atuar somente nas quatro áreas mais rentáveis, abrindo mão de diversos projetos e extinguindo áreas de negócios que não traziam mais tanta rentabilidade. Logo, supõe-se que esta decisão não foi tomada somente pela vontade de mudança do novo presidente, e sim após uma criteriosa análise, aprovado por um Comitê especializado, tendo como base indicadores reportados por um PMO estratégico ou departamento com funções semelhantes. Rego (2012) entende que cabe ao PMO o entendimento a respeito da posição da empresa dentro do seu setor da indústria e principalmente no gerenciamento de riscos dos projetos. 7. Perfil do líder do PMO

13 Eleger o líder do PMO deve ser uma ação muito bem pensada e discutida entre os membros responsáveis pela difusão e execução da ideia de implantação de um Escritório de Projetos, pois é percebido atualmente entre profissionais de todos os níveis hierárquicos de uma organização que, nem todos devem ou querem ser líderes. Um ótimo Gerente Funcional pode não ser um bom líder ou gestor. O Coordenador, líder do PMO ou Project Management Officer deve ser o eixo de ligação entre a alta administração e os níveis operacionais da empresa. O PMO deve contar com profissionais com competência para discernir se os resultados esperados ao longo do ciclo de vida do projeto estão alinhados com a estratégia, gerando o valor pretendido pela organização (Mercino, 2009 apud Albergarias 2012:356). Um líder de PMO, além do apoio da alta administração, deve ter habilidades interpessoais, como liderança e comunicação para manter a equipe motivada, unida e com foco nos resultados, habilidades de negociação, flexibilidade para trabalhar com situações inconstantes e imprevisíveis, capacidade de ações proativas e pensamento sistêmico associado ao entendimento claro dos objetivos da empresa. O líder do PMO deve não só usar sua capacidade técnica, mas, sobretudo, suas habilidades diplomáticas, de modo a estabelecer relações de respeito, confiança e cooperação com as demais lideranças e liderados dentro da organização e do PMO, respectivamente. 8. Justificativas para Implantação de um Escritório de Projetos A justificativa primária para a utilização de um PMO nas organizações é a necessidade de se estabelecer processos comuns para integrar e realizar com sucesso os diversos projetos e programas. De acordo com Barcaui (2012), uma das formas mais utilizadas para aumentar o conhecimento em gerência de projetos nos tempos atuais tem sido a formalização da implantação de escritórios de projeto nas organizações. As funções desempenhadas por um Escritório de Projetos dependem das necessidades da organização à qual ele dá suporte. Por isso acredita-se que a estratégia de realização de um diagnóstico organizacional como meio para conhecimento da maturidade (quão capaz está a organização em gerenciar projetos com sucesso) da empresa é fundamental na implantação de um Escritório de Projetos. Antes da implantação desse novo componente organizacional, devem-se saber quais os objetivos pretende-se atingir com a implantação de um departamento focado em projetos. De acordo com Rego (2012), para escolher qual direção seguir, a empresa precisa inicialmente saber onde está. Ou seja, entender qual é a situação atual da empresa.

14 É fundamental conhecer o ambiente onde será implantado o escritório, o tipo de negócio, o porte da empresa (em geral, quanto maior a organização e o número de projetos, mais se faz necessário a implantação de um PMO), os objetivos da empresa em relação ao mercado (os objetivos do PMO e da empresa devem caminhar juntos), além do além do know-how e das ambições dos envolvido neste processo. Só assim as metas podem ser atingidas mais rapidamente. Segundo Sotille (2012), a montagem de um PMO deve ser o resultado de uma decisão de negócio justificada pelo retorno do investimento. Segundo ele, desse modo, estabelecer um caso de negócios (business case) para o PMO e vender o conceito de PMO para os principais líderes vai ajudar a evitar os vários obstáculos associados com o seu estabelecimento. Entretanto, o processo de decisão pode ir além de considerações financeiras e pode envolver outros aspectos importantes, como a necessidades dessa estrutura no negócio, o porte da empresa, a expertise da empresa em gerenciamento de projetos, cultura e processos operacionais da organização, alinhamento entre PMO e estrutura e etc. Atualmente, segundo Barcaui (2001), a maioria dos escritórios de projetos é montado de maneira reativa, e não proativa, após a percepção das organizações de que não aguentam mais ficar perdendo dinheiro com baixos índices de sucesso (rentabilidade, atendimento das expectativas das partes interessadas, prazo, custo e etc.) em projetos. De nada adianta, para alta direção, uma estrutura a mais na empresa - um novo centro de custo - se este não puder se traduzir em rentabilidade para a organização. O centro de excelência deve ter objetivo de aperfeiçoar o processo de produção e aumentar a lucratividade. Caso o PMO não consiga obter nenhum dos resultados acima, estará fadado ao fracasso. Em contra partida, o PMO pode se tornar um agente de sucesso para os projetos, mas necessita adquirir experiência para agregar valor. A aplicação da pesquisa de grau de maturidade indicará quanto a implementação de um escritório de projetos poderá agregar de valor dentro da organização e para seus clientes. Quanto maior o tempo de existência do PMO, maior a maturidade e maior o sucesso. (PRADO. 2012:207). A realização deste diagnóstico organizacional inicial, em geral, analisa a experiência dos gestores de projetos, o tempo médio que os gerentes dos projetos trabalham com metodologias e melhores práticas, o nível de utilização de ferramentas e sistemas disponíveis, a forma de estruturação de projetos e a estrutura organizacional da empresa, a forma de comunicação entre a alta administração e as equipes operacionais, sistema de governança, sinergia entre os programas e o planejamento estratégico, dentre outras. Entre os principais métodos de aferição de maturidade utilizados, serão apresentados os seguintes: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ) :

15 O OPM3, idealizado em 2008, pelo Project Management Institute (PMI ) é um padrão mundialmente reconhecido de melhores práticas que visa colaborar para os processos de melhoria das organizações na estruturação da gestão de projetos, programas e portfólios, com base em ferramentas e diagnósticos. As ferramentas disponíveis são classificadas como Standards Benchmark (nível inicial) composto por um questionário de perguntas baseadas no Guia PMBOK ; Self Assessment Method, um pouco mais detalhado, também com questionário de perguntas sobre baseadas no mesmo guia e, o Product Suite, software disponível apenas para certificados em OPM3, que auxilia num processo detalhado de entrevistas com todos os envolvidos no universo de projetos da organização. Modelo Prado-MMGP: O Modelo Prado-MMGP, idealizado pelo Professor Darci Prado, em suma, contempla seis dimensões de maturidade das organizações (metodologia, informatização, estrutura organizacional de governança, competência em gerenciamento de projetos em aspectos contextuais, competência comportamental e alinhamento estratégico) divididas em cinco níveis (inicial, conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado). Figura 03 Níveis e Dimensões de PMO segundo Modelo Prado MMGP Fonte: Darci Prado. Disponível em: PMO Model Maturity Cube: O PMO Maturity Cube, segundo os autores Américo Pinto, Marcelo Cota e Ginger Levin, foi criado para avaliar a maturidade de PMOs e leva em consideração três aspectos para se definir a maturidade do PMO. São elas: Amplitude (Corporativa, Departamental ou

16 Programa-Projeto), a Abordagem (Estratégica, Tática ou Operacional) e a Maturidade (Básico, Intermediário ou Avançado). Figura 04 As três dimensões do PMO Maturity Cube Fonte: PINTO, COTA e LEVIN (2011) Ainda segundo os autores, por meio de questionário específico para cada amplitude do PMO, o modelo identifica quais serviços são oferecidos sob cada diferente abordagem e com que sofisticação são executados. Faz-se uma análise do estágio atual de cada tipo de serviço e o estágio de maturidade desejado. O site disponibiliza uma aplicação gratuita que traz as 27 funções mais comuns de um PMO.

17 Figura 05 Exemplo de uma pergunta do questionário do modelo PMO Maturity Cube para um PMO Corporativo. Fonte: PINTO, COTA e LEVIN (2011) Além dos métodos citados acima, segundo Sotille (2012), pesquisas como benchmarking (interno ou externo a esta organização) também podem ajudar na justificativa de implantação de um PMO, comparações entre eficiência de projetos sem e com apoio do PMO medindo itens principais como: alinhamento dos objetivos estratégicos, desempenho dos cronogramas, desempenho dos custos, satisfação dos clientes, satisfação dos membros das equipes de projeto, desempenho da margem de lucros, redução de riscos e etc. Método de determinação de vulnerabilidade, análise de custos (diretos e indiretos)-benefício, questionários, entrevistas e workshops entre as partes interessadas de modo a mapear os problemas tidos como críticos dentro da organização também podem assessorar à tomada de decisão de implantação ou não do PMO. 9. Estratégias para implantação de um escritório de projetos Como é sabido, todo projeto é único, com prazo e custos pré-determinados com o intuito de entregar um produto, serviço ou resultado específico. Logo, a própria implantação de um PMO dentro de uma estrutura organizacional é um projeto interno a ser gerenciado. E, sendo

18 assim, precisam ser conduzidos por profissionais capacitados em gerenciamento de projetos, com entendimento claro dos objetivos, dos processos organizacionais e dos fatores ambientais da empresa. Engana-se quem pensa que implantar um escritório de projetos é simplesmente implementar um software de gerenciamento ou conjunto de melhores práticas. São as pessoas que gerenciam projetos, e não programas ou metodologias. Segundo Sotille (2012), é inegável que a implantação de um PMO requer investimentos em recursos humanos, tempo e dinheiro (aquisição de softwares e equipamentos, contratação de pessoal e/ou consultoria, treinamentos, viagens, dentre outros). Com isso, a justificativa que este projeto deve ter apoio total da alta administração da empresa para que o projeto não possa ser abortado no meio do caminho devido ao desconhecimento de todos os recursos necessários para implantação deste projeto. Percebe-se atualmente que esta é a principal dificuldade de implementação de um PMO: a falta de patrocínio da alta administração. Dentre as demais dificuldades que o projeto pode enfrentar, destacam-se: difundir a ideia dentro da organização, conseguir a integração e apoio dos Gerentes de Projetos, das equipes e das demais partes interessadas. Sendo assim, o ideal é trabalhar a comunicação com as partes interessadas, com o intuito de esclarecer e alinhar as expectativas, quebrar as resistências iniciais através da demonstração dos benefícios que advirão do PMO, esclarecer dúvidas preliminares, administrar egos e vaidades e conseguir aliados para que o espírito de implantação do PMO possa ser compartilhado por todos. Envolver os stakeholders não parece uma tarefa complicada. Não exige técnicas muito sofisticadas e, apesar de gastar tempo das pessoas, não custa muito caro, se comparadas com o valor dos estragos que a sua falta pode causar. (BARBOSA. 2012:325) Diversas literaturas definem como o primeiro passo para a implantação - após aprovação da alta administração e estudo da maturidade - como sendo os processos de definição de objetivos, metas, missão e visão - levando em consideração os cenários externos e internos à organização -, e que sejam divulgados dentro da empresa, de forma a evitar possíveis problemas no desempenho de seu papel. Segue um exemplo de missão de PMOs: Ser o ponto de apoio na empresa em termos de satisfação de clientes, crescimento do negócio e rentabilidade, desenvolvendo ao mesmo tempo as capacidades de nossos gerentes de projeto. (BARCAUI, 2012: 26) É recomendável elaborar uma análise dos pontos fortes e fracos da organização, aliado às ameaças e oportunidades externas, técnica conhecida como matriz SWOT (strenghts, weakness, opporunities and threats) para garantir um tratamento eficiente dos riscos que podem influenciar na implantação ou condução do PMO. Este tipo de análise tem o objetivo de minimizar os impactos das ameaças e potencializar as oportunidades. Normalmente, em seguida, sugere-se definir os objetivos gerais do PMO (para curto, médio e longo prazo), diretrizes estratégicas, políticas e, logo após, partir para elaboração do plano de projeto.

19 Como qualquer outro projeto, para aumento das chances de sucesso, deve possuir um Plano de Gerenciamento de Projeto (plano de ação), aprovado pelo patrocinador, identificando os intervenientes, definindo funções e meios de comunicação, mapeamento das expectativas de todas as partes interessadas, datas marco, cronograma, escopo definido, EAP, identificação dos riscos iniciais, custos envolvidos e os demais processos e melhores práticas de gerenciamento. Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto, é o processo de documentação das ações necessitárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. O PGP torna-se a fonte principal de informações sobre como o mesmo será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado (PMI,2008. Pág 48). Todo o dimensionamento dos PMOs Departamentais deverão ser realizado visando possível ampliação e conexão com outros escritórios de projeto existentes e/ou a serem implementados futuramente pela organização. Sugere-se a implementação de um projeto piloto antes de sua implantação total, para testar a eficácia da metodologia sugerida, testar os sistemas informatizados, capacitar os profissionais e corrigir eventuais falhas e desvios. No que diz respeito à aplicabilidade, é o processo de trabalhar nos projetos em andamento, ter uma visão clara do portfolio real de projetos e começar a administrá-los. Ajudar os gerentes de projetos com treinamentos, supervisão, estipulando os planos de ações adequados e envolver-se em negociações, se necessários. (BARCAUI, 2001). Trata-se de conhecer o ambiente organizacional e a carteira de projetos, trabalhar para resolução dos problemas mais corriqueiros, rever processos, além do alinhamento das comunicações internas e externas. Os softwares e hardwares a serem implantados devem permitir diferentes níveis de acesso às informações, garantindo confidencialidade e segurança da informação fornecida pelo futuro PMO. Num PMO onde existem barreiras geográficas das equipes gerenciadas, a maioria das comunicações é indireta e deve ser exigir maior flexibilidade do Gerente de Projetos para controlar equipes remotas, além de tecnologias que permitam a comunicação mais eficiente. Deverão ser criados padrões de documentos e relatórios compatíveis com as normas e procedimentos da organização, além de planos de gerenciamento e, o mais importante, a comunicação e o report à alta administração. Tendo o projeto piloto em funcionamento por um determinado período de tempo, o ideal é ter descrito no Plano de Projeto de como serão realizadas e divulgadas as avaliações de desempenho para a empresa e, se necessário esclarecer quais planos de contingenciais e ações corretivas serão necessários. Também pode-se estabelecer métricas para indicadores de satisfação dos patrocinadores. Após um determinado período de tempo é recomendável a reaplicação do teste de maturidade para avaliar a evolução do PMO e da empresa em Gerenciamento de Projetos, a fim de servir como indicador na tomada de decisões de replanejamento, de acordo com as resultados obtidos.

20 Reforçando as ideais de Pinto (2013), o sucesso de um PMO passa não apenas pela sua capacidade de compreender quem são seus clientes, suas necessidades e como atendê-las, criando benefícios claros e valor percebido. Na verdade, envolve também a sua permanente capacidade de se re-planejar (readaptar e se reconfigurar), se adequando às novas necessidades decorrentes do amadurecimento de seus clientes e da organização. 10. Conclusão Como já citado anteriormente neste artigo, o conceito de gerenciamento de projetos não é um assunto recente, contudo, a busca pelo aprimoramento desses conhecimentos vem crescendo a passos largos no Brasil e no mundo nas últimas décadas. Percebe-se que quanto a maior a empresa, quanto mais diversificado os tipos de negócios da organização, o número de projetos em simultaneidade e diferentes localizações geográficas, maior será a necessidade de entendimento sobre todos os projetos e daí se dá a necessidade da criação deste departamento, definido como o guardião da excelência em gerenciamento de projetos, dentro da organização. Contudo, a criação de um escritório de projetos deve ser muito bem entendido e avaliado pela alta direção (business case), como qualquer outro projeto que a organização se disponha a abraçar. Deve ter objetivos do atual cenário da empresa e onde pretende-se chegar, para concluir se a empresa está ou não apta para receber esta nova estrutura. Criar um escritório de projetos (PMO) não é a primeira coisa a ser feita para trabalhar com projetos. Primeiro aprenda o assunto, divulgue e socialize internamente a ideia antes de dar grandes passos (VARGAS 2012:20). É observado que a implantação do PMO não trará somente benefícios diretos ao ciclo de vida dos projetos e para a organização, mas também para uma evolução do mercado e dos profissionais envolvidos no processo. No contexto atual, com a implementação de melhorias em projetos e expansão do conceito de gestão, os profissionais que atuam na área estão deixando cada vez mais de serem somente especialistas em ferramentas e técnicas de gestão de projetos para terem compreensão global de valor onde o projeto está inserido, devido ao alinhamento do PMO com as estratégicas organizacionais. Com o amadurecimento em gerenciamento de projetos, estes profissionais estão deixando cada vez mais de serem somente gerentes funcionais (administradores e técnicos) para serem gestores, mais alinhados aos objetivos estratégicos da organização. As empresas que buscam este aprimoramento tendem a estar mais competitivas e preparadas para combater as ameaças externas e potencializar suas oportunidades em relação ao mercado.

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