Aspectos Críticos na Implementação de Boas Práticas em Gestão de Projetos: Múltiplos Casos em Empresas Brasileiras de Telecomunicações.

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1 Aspectos Críticos na Implementação de Boas Práticas em Gestão de Projetos: Múltiplos Casos em Empresas Brasileiras de Telecomunicações. Autoria: Henrique Gonçalves de Castro, Marly Monteiro de Carvalho A ampla utilização do conhecimento e boas práticas em gestão de projetos, promovidas principalmente pelo Project Management Institute, requer investimento e desenvolvimento de novas competências. Apesar de muitas empresas fazerem investimentos consideráveis no desenvolvimento das práticas de gerenciamento de projetos, elas normalmente se frustram com os resultados tangíveis obtidos. O objetivo deste artigo é discutir os aspectos críticos na implementação da gestão de projetos nas empresas brasileiras. A abordagem metodológica adotada foi a de múltiplos casos, aplicados em três empresas do setor de telecomunicações. Estas empresas foram selecionadas devido ao significativo investimento realizado em gestão de projetos. Além disso, as três empresas têm diferentes papéis em um dos mais dinâmicos setores do mercado brasileiro. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas espontâneas (Yin, 2005), baseadas em um roteiro, com interlocutores que conhecem os conceitos de gerenciamento de projetos e têm acesso à alta administração. Como resultado, é possível destacar que as empresas acreditam que seus investimentos geraram bons resultados, apesar de não conseguirem demonstrá-los. Para isso, precisam desenvolver um programa sólido de gerenciamento de projetos, alinhado com a estratégia corporativa e com métricas de desempenho adequadas. 1. Introdução A disciplina de Gestão de Projetos tem se tornado cada vez mais presente nas organizações e nas pesquisas acadêmicas. Os resultados de sua utilização pelas empresas começam a aparecer, conforme mostram os resultados do CHAOS Report publicados pelo Standish Group, indicando que o percentual de projetos finalizados com sucesso subiu de 16%, em 1994, para 29% em Os projetos não entregues ou não utilizados caíram de 31%, em 1994, para 18% em Nos últimos dez anos, o PMI (Project Management Institute) se fortaleceu como órgão promotor das práticas de gestão de projetos, com a divulgação e atualização do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e o crescimento global da procura pela certificação (PMP Project Management Professional) dos profissionais em gerenciamento de projetos. Neste estudo exploratório, serão pesquisadas as práticas de gestão de projetos utilizadas em três organizações que atuam no setor de telecomunicações brasileiro: duas operadoras, sendo uma de telefonia fixa e outra móvel, e uma empresa fornecedora de equipamentos e serviços de telecomunicações para as operadoras. Adotou-se a metodologia de estudos de casos múltiplos, do tipo holístico. Como ponto de partida, foi realizado o estudo em uma organização-piloto para validar a aderência do instrumento de análise às necessidades da pesquisa. No estudo de caso-piloto foram utilizadas diversas fontes de evidências, com o intuito de se realizar uma análise apurada do roteiro de entrevista que fora aplicado nas demais organizações. Nos demais estudos de caso, a análise concentrou-se em uma entrevista focada (Merton, Fiske e Kendall apud Yin, 2005) de, aproximadamente, uma hora, com um interlocutor previamente selecionado. Em dois dos três casos, a análise de documentação fornecida pelos entrevistados foi utilizada com o objetivo de complementar as entrevistas. A partir de cada um dos estudos de caso fez-se uma análise individual e, em seguida, uma análise cruzada, comparando os resultados obtidos anteriormente, levando assim às 1

2 conclusões deste estudo, com evidências que reforçam algumas das tendências apresentadas por Sabbag (2005). Inicialmente, este artigo apresenta o referencial teórico das tendências em gerenciamento de projetos na seção 2. A seguir, nas seções 3 e 4, são apresentadas: a estrutura da pesquisa de campo, as informações coletadas e a análise dos estudos de caso. Finalmente, na seção 5 são apresentadas as conclusões. 2. Revisão Teórica Esta seção tem como objetivo identificar as principais tendências em gerenciamento de projetos para elaboração de uma estrutura teórica que permita desenvolver as premissas e questões chave da pesquisa. Neste artigo, tendência significa uma direção geral para onde uma situação está mudando ou se desenvolvendo, como sugerido por Hornby (2000) Tendências em Gerenciamento de Projetos Apesar das diferentes abordagens sobre as boas práticas em gerenciamento de projetos, há um consenso geral sobre a crescente importância de sua aplicação nas empresas, principalmente naquelas com alto índice de inovação (Litke, 1995, PMI 2004, Kerzner, 2000 & 2001, Carvalho et al, 2003; Carvalho et al, 2005). Inicialmente, é importante destacar as mudanças na área de gerenciamento de projetos. De acordo com Kerzner (2000), várias características distintas podem ser encontradas nas visões do passado, presente e futuro, como mostra a tabela 1. Fator Visão anterior Visão atual Visão futura Definição de sucesso. Exclusivamente técnico. Prazo, custo, tecnologia e aceitação pelo cliente. Prazos, custo, tecnologia e aceitação pelo cliente; mudanças mínimas de escopo; não perturbar o desenvolvimento empresarial. Experiência do gerente de projetos. Técnica. Técnica ou não técnica. Entendimento do ramo de negócios da empresa. Organização. Equipes exclusivas. Equipes parciais. Equipes não-exclusivas. Autoridade. Máxima autoridade do gerente de projetos. Gerentes de projeto e de área compartilham Autoridade compartilhada com delegação às equipes. autoridade. Recursos Humanos. Negociar para ter os Negociar para ter melhor Negociar para obter Montagem da equipe. melhores quadros. Sessões de sensibilização. equipe. Currículo especializado. resultados. Treinamento visando à certificação e ao aperfeiçoamento de resultados. Tabela 1 Tempos de mudanças na Gestão de Projetos adaptado de Kerzner (2002). Por outro lado, Sabbag (2005) apresenta várias tendências contraditórias que podem coexistir simultaneamente, que são demonstradas na tabela 2. As evidências que justificam as tendências são parte de um contexto dinâmico, no qual elas podem ser reforçadas ou deixarem de fazer sentido. Reforçam a Gestão de Projetos Gestão de Projetos torna-se profissão institucionalizada Profissionais certificados são exigidos Gestão de Projetos passa a tratar de projetos estratégicos Enfraquecem a Gestão de Projetos O modismo Gestão de Projetos perde força Gestão de Projetos permanece como um serviço especializado Consultores maduros e talentosos atendem o mercado 2

3 O interesse migra para Programas e Portfolio Gestão de Projetos permanece focado em projetos extraordinários O maior desafio permanece ligado aos empreendimentos Tabela 2 Tendências do Gerenciamento de Projetos adaptado de Sabbag (2005) Dinsmore (1999) apresenta alguns fatores que induzem ao amadurecimento das organizações na utilização das práticas de gestão de projetos. Entre eles estão: pressões externas de mercado para trabalhar mais rápido, barato e melhor, assim como grande compromisso dos principais participantes da organização. Carvalho e Rabechini Jr (2005) sintetizam estas tendências em duas ondas. A primeira tem início nos anos 90 e enfatiza a eficiência e boas práticas de gerenciamento de projetos com foco no projeto em si. Já a segunda onda foca a eficiência e dá prioridade aos modelos organizacionais de gerenciamento de projetos, com o objetivo de gerar valor e atingir o sucesso neste campo. Carvalho et al (2003) argumenta que o modelo mais amplamente usado, que representa a primeira onda, é o Project Management Body of Knowledge PMBoK (PMI, 1996, 2000, 2004). Os modelos organizacionais como Project Management Maturity Model PMMM (Kerzner, 2000 & 2001) e Organizational Project Management Maturity Model OPM3 (PMI, 2003) representam a segunda onda Estrutura Organizacional Segundo Vasconcellos e Hemsley (2002), a estrutura organizacional é o resultado de um processo no qual a autoridade e as atividades são distribuídas, com o objetivo de se atingir os objetivos organizacionais. De acordo com estes autores, as estruturas podem ser divididas em dois tipos principais: tradicional e inovativa. As estruturas tradicionais devem ser utilizadas em organizações com atividades repetitivas e ambientes estáveis e que possuem as seguintes características: alto nível de formalização, unidade de comando, especialização elevada, comunicação vertical, utilização de formas tradicionais de departamentalização. As estruturas inovativas, criadas com o objetivo de permitir que as organizações se adaptem a um ambiente mais competitivo e complexo, apresentam características inversas às estruturas tradicionais: baixo nível de formalização, utilização de formas avançadas de departamentalização, multiplicidade de comando; diversificação elevada, comunicação horizontal e diagonal. O Project Management Institute PMI (2003) apresenta três tipos de estrutura utilizados nas organizações que realizam gestão de projetos: funcional, projetizada e matricial, resumidas abaixo: Estrutura funcional: semelhante à estrutura tradicional, agrupada por especialidades, com uma linha de comando bem definida e comunicação vertical. Estrutura projetizada: nesta estrutura, os especialistas são agrupados por projetos, reportando-se ao gerente de projetos e reagrupados com freqüência, de acordo com o portfolio de projetos da organização. As atividades de suporte aos projetos podem estar descentralizadas, alocadas a cada projeto ou centralizadas, prestando serviço aos gerentes de projetos. Estrutura matricial: esta estrutura é uma composição das estruturas funcional e projetizada, havendo um equilíbrio de autoridade entre os gerentes funcionais e de projetos. De acordo com este equilíbrio, a estrutura matricial é classificada como matricial fraca (com características semelhantes à estrutura funcional), matricial forte (com características semelhantes à estrutura projetizada) e matricial equilibrada (onde há, de fato, um equilíbrio entre as estruturas funcional e projetizada). 3

4 As organizações modernas apresentam, normalmente, um modelo composto de estrutura formado pela combinação das estruturas acima. Vasconcelos e Hemsley apud Rabechini, 2003 apresentam um índice de matricialidade que orienta a formação de uma estrutura matricial, composto de três variáveis: autoridade do gerente de projetos: medida em percentual de decisões que ele pode tomar; padrão de comunicação: medido em percentual de vezes em que a informação é transacionada entre o gerente de projetos e a equipe, sem passar pelos gerentes funcionais; e diferenciação de cargos: medida pelo percentual de gerentes de projetos que não ocupam mais cargos gerenciais. Kerzner (2000, 2002) indica que reestruturar a organização apenas para incluir o gerenciamento de projetos é desnecessário e até perigoso. As empresas podem precisar se reestruturar por outras razões, como para dar mais importância aos clientes. O gerenciamento de projetos pode ser feito com sucesso em qualquer tipo de estrutura, desde que a cultura da organização promova trabalho em equipe, cooperação, confiança e comunicação efetiva. Patah (2004) conclui que a escolha da estrutura organizacional deve se adequar à estratégia da organização. Para isso, é importante analisar o posicionamento da empresa frente à sua estratégia, para, a partir daí, identificar a estrutura de projetos mais adequada. Shimizu, Carvalho e Laurindo (2006) também enfatizam que diferentes tipos de estrutura podem ser utilizados para o gerenciamento de projetos, como hubs, redes e hipertexto. Os hubs e as redes são propostas por Mintzberg e Heyden (1999) e podem ser definidas como: O hub funciona como um centro de coordenação. É um local físico ou conceitual por onde as pessoas, coisas ou informações se movem ; as redes (...) são grades sem centros; elas permitem a comunicação e o movimento de pessoas e idéias de ponta a ponta (Mintzberg and Heyden, 1999). A terceira estrutura, hipertexto, proposta por Nonaka e Takeuchi (1997) é composta de três níveis: sistemas de negócio; equipes de projeto e base de conhecimento Project Management Office PMO O escritório de projetos é normalmente conhecido pelo termo em inglês Project Management Office ou pela sigla PMO. Segundo Rodrigues et al. (2004), não há uma definição de PMO aceita mundialmente. Desta forma, os estudos publicados dão ênfase à classificação dos escritórios de projeto, à seleção das atribuições adequadas a cada organização e à sua implementação. Dinsmore (1998) classifica o PMO em cinco modelos, de acordo com as suas funções: equipe autônoma de projetos, Project Support Office (PSO), Project Management Center of Excellence (PMCOE), Project Management Office (PrgMO) e Chief Project Office (CPO). Sintetizando as diversas propostas, Rodrigues et al. (2004) adotou os seguintes modelos: Modelo Nível 1: escritório de apoio a projetos, com foco em projetos específicos e com o objetivo de dar suporte aos gerentes de projetos no gerenciamento de recursos. Modelo Nível 2: Escritório de Gerenciamento de Projetos, com foco em programas ou múltiplos projetos e com o objetivo de estabelecer metodologias, acompanhar o desempenho e disseminar as práticas de gerenciamento de projetos. Modelo Nível 3: Diretoria de Projetos, com foco na gestão do portfolio de projetos e as questões estratégicas em gerenciamento de projetos. Neste modelo, o PMO orienta e aloca os recursos e é responsável pela execução e sucesso dos projetos. De forma geral, segundo Crawford (2002), as principais etapas na implementação do PMO são: (i) adaptação dos conceitos à realidade da organização; (ii) início de atuação por meio de um piloto, solucionando questões de curto-prazo e realizando revisões e adaptações do modelo; (iii) implementação global, considerando as necessidades de médio e longo prazos; e, por último, (iv) manutenção das atividades do PMO e identificação de novas oportunidades. 4

5 2.4. Competências do Gerente de Projetos e do Patrocinador ( ) o gerente de projetos é fundamental para conduzir projetos de sucesso por causa da existência de vários pontos de conflito entre usuários, equipe etc. Rabechini (2005). ( ) os gerentes de projetos são agora, mais do que nunca, vistos como pessoas que vão implementar as estratégias e os objetivos corporativos, ao invés de serem apenas os mensageiros da evolução dos projetos e das suas falhas. Adaptado de Pinto et al. (2003). Os gerentes de projetos fazem da venda uma realidade. Eles são responsáveis pelos lucros e perdas. Gerenciados cuidadosamente, os custos dos projetos contribuem enormemente para a lucratividade da empresa. Adaptado de uma entrevista publicada na Intranet com um dos principais executivos mundiais de uma das empresas estudadas. A expectativa em relação ao gerente de projetos é enorme. Este assunto tem sido foco de diversos estudos acadêmicos e gera polêmica entre os executivos. Duas tendências antagônicas apresentadas por Sabbag (2005) reforçam esta polêmica: (a) profissionais certificados são exigidos e (b) consultores maduros e talentosos atendem o mercado. A primeira tendência reforça a necessidade de se desenvolver as competências técnicas em gestão de projetos, com ênfase nas nove áreas de conhecimento indicadas pelo PMI (2004). O segundo caso dá mais ênfase às competências pessoais, como liderança, negociação, foco em resultado e experiência adquirida ao longo da carreira do profissional. Kerzner (2002) indica, conforme apresentado na tabela 2, que a necessidade de conhecimento do ramo da organização que atua irá se sobrepor ao conhecimento técnico, ao mesmo tempo que sugere que a certificação dos profissionais passará a ser objetivo das organizações. O PMI publicou em 2002 o Project Management Competencies Development Framework PMCDF, com o objetivo de facilitar o desenvolvimento dos gerentes de projetos. Este framework é baseado na premissa de que a competência tem um efeito direto no desempenho. O grau ou extensão desde impacto pode variar dependendo de certos fatores, tais como o tipo e características do projeto ou contexto organizacional. Ele é composto por dois conjuntos de competências distribuídas pela matriz de áreas de conhecimento pelo grupo de processos: competências de conhecimento e desempenho, e por um grupo de competências pessoais. Kerzner (2002) apresenta a importância do patrocinador do projeto, como forma de garantir a execução da estratégia e apoiar o gerente de projetos na solução de conflitos. Dinsmore (1989, 2005) também ressalta a importância do patrocinador do projeto, com a função de supervisionar e proteger o gerente e o projeto do risco de impactos negativos potenciais Desenvolvimento Organizacional em Gestão de Projetos Rabechini (2003) propõe um modelo com três camadas de competências: indivíduos, equipes e organização. Segundo o autor, na estruturação da camada organização, os seguintes benefícios poderão ser observados: organização dos processos de gerenciamento de projetos; equalização da linguagem e ampliação do conhecimento sobre gestão de projetos, aumentando a possibilidade de job-rotation entre os gerentes de projetos; utilização adequada e padronizada da metodologia e das ferramentas de gestão de projetos; o entendimento sobre a existência de diversas alternativas para o desenvolvimento de competências individuais; tomada de decisão mais eficaz, com utilização de indicadores, bases históricas e análises estatísticas; melhor desempenho devido à análise de tendências e eliminação de causas comuns de mau desempenho; desenvolver capacidade de melhoria contínua, com envolvimento de mais pessoas nas tomadas de decisão, buscando um novo patamar gerencial. Para obter tais benefícios, segundo o autor, são necessárias ações integradas que desenvolvam os três pilares de sustentação: processo, estratégia e efetivação da mudança. 5

6 2.6. Metodologia de Gestão de Projetos Kerzner (2002) reforça a necessidade de desenvolver uma metodologia de gestão de projetos sustentada por um software apropriado. Segundo o autor, um dos maiores equívocos é não integrar a metodologia e as ferramentas em mesmo processo. Quando as organizações desenvolvem metodologias e ferramentas que se completam, há sinergia e os benefícios se maximizam. Kerzner (2002) também apresenta os principais benefícios de uma metodologia-padrão. São eles: diminuição do tempo de ciclo e custos reduzidos; planejamentos realistas com maiores possibilidades de atingir o cronograma previsto; melhor comunicação da expectativa em relação à equipe (escopo e prazo); manutenção do conhecimento adquirido ou lições aprendidas; maior rapidez na entrega, mediante controles mais rígidos; redução global dos riscos no programa; melhor tomada de decisões; aumento da confiança e satisfação dos clientes; ênfase na satisfação do cliente e no valor agregado; parceria com os clientes no atingimento dos resultados; maior envolvimento no planejamento estratégico dos clientes; comparações de desempenho e aperfeiçoamento contínuo Gestão de Programas e Portfolio Segundo o PMI (2004), Um programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. (...) Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa. Desta definição, é possível entender que, por meio da gestão de programas, projetos com objetivos comuns ganham sinergia ao serem gerenciados como um programa. Em algumas organizações, os programas estratégicos passam a ter uma estrutura própria, semelhante a um PMO, com o objetivo de coordenar a documentação e o acompanhamento dos projetos deste programa. Em muitos casos, também se justifica a alocação de recursos em tempo integral ao programa, com uma estrutura projetizada, dando agilidade e foco na implementação destes projetos. Também segundo o PMI (2004), portfolio é um conjunto de projetos, programas ou outras atividades relacionadas, agrupados para facilitar o gerenciamento e aderência aos objetivos estratégicos da organização. Para o mesmo instituto, gestão de portfolio é o gerenciamento centralizado de um ou mais portfolio, que envolve a identificação, priorização, aprovação, gerenciamento e controle dos projetos, programas ou outras atividades relacionadas para atingir objetivos estratégicos de negócio. Apesar da gestão de portfolio ser um tema recente em gestão de projetos, esta prática já é bastante desenvolvida na gestão e no desenvolvimento de produtos. As principais técnicas de gestão de portfolio estão relacionadas à seleção de projetos para investimento e ao controle sobre os investimentos da organização, com o objetivo de garantir aderência dos projetos aos objetivos estratégicos da organização. Jeffery e Leliveld (2004) concluem que as empresas precisam estar em um estágio bastante avançado na gestão de portfolio para que possam ter resultados concretos. Isto indica que a organização deve passar por diversos estágios de amadurecimento, sem resultados intermediários que reforcem a manutenção dos investimentos. Os casos de sucesso contam com um forte apoio da alta administração, que mantém os investimentos nos estágios intermediários e facilita o rompimento das barreiras. Como a gestão de portfolio está diretamente ligada à implementação da estratégia organizacional, as organizações mais maduras possuem alguma forma de integração entre as ferramentas de gestão de portfolio e as ferramentas tradicionais de planejamento estratégico, 6

7 como Balanced Scorecard, Sistemas de Inteligência Competitiva e Sistemas Integrados de Gestão Fatores Críticos de Sucesso Pinto e Slevin (1993) identificaram 10 fatores críticos de sucesso a partir da definição de sucesso que considera tempo, custo, eficácia e satisfação do cliente. São eles: missão do projeto, suporte gerencial, plano, cliente consultor pessoal, tarefas técnicas, aceite do cliente, monitoramento, comunicação e conciliação. O modelo de Pinto e Slevin (1993) foca a análise dos projetos individualmente. Já Kerzner (2002) apresenta os fatores críticos de sucesso e o fracasso da adoção das práticas de gerenciamento de projetos em uma organização, de acordo com seu estágio de maturidade. Estes fatores apresentados por Kerzner (2002) são a base do modelo de maturidade desenvolvido pelo mesmo autor. A partir destes conceitos, Kerzner (2002) introduz dois novos componentes que formam sua definição de excelência. O primeiro diz que uma organização neste estágio deve ter um fluxo contínuo de projetos bem-sucedidos e um pequeno percentual de projetos fracassados. Kerzner (2002) reforça que uma organização com 100% dos projetos bem-sucedidos não está assumindo riscos adequadamente. O segundo indica que as decisões tomadas em cada projeto, individualmente, levem em consideração os objetivos estratégicos da organização. De acordo com Cooke-Davis (2002), os fatores críticos de sucesso devem ser analisados em três grupos: o primeiro é relacionado às práticas de gerenciamento de projetos, o segundo foca os projetos individualmente, e o terceiro enfatiza a consistência no sucesso dos projetos. Ele também reforça a importância de conectar a gestão de projetos, a estratégia corporativa e a gestão de pessoas. 3. Metodologia de Pesquisa Muitas organizações investem em gerenciamento de projetos sem conhecer a amplitude de possibilidades que esta disciplina oferece. Este artigo visa identificar as razões pelas quais as organizações investem em gestão de projetos, como elas fazem e quais resultados têm obtido. Além de contribuir para as organizações e os profissionais que atuam neste setor, este artigo contribui para o enriquecimento e a difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos Objetivos e Aspectos Metodológicos Gerais de Pesquisa Este artigo tem como objetivo identificar as justificativas utilizadas pelas organizações que atuam no setor de telecomunicações para viabilizar os investimentos em gerenciamento de projetos e mapear as práticas priorizadas por estas organizações. Com base no referencial teórico analisado, levantaram-se as seguintes questões centrais: Por que as organizações decidem investir em gerenciamento de projetos? Como implementam esta decisão? Como medem os resultados obtidos? Este estudo será considerado bem-sucedido caso consiga levantar informações sobre as práticas de gestão de projetos das organizações em estudo para responder as questões acima e direcionar outros estudos mais específicos em organizações do mesmo setor. Foi adotada a metodologia de estudos de casos múltiplos, do tipo holístico e, como ponto de partida, foi realizado o estudo em uma organização-piloto para validar o instrumento de análise às necessidades da pesquisa. Em seguida, três casos foram estudados, analisados individualmente e, por fim, foi realizada uma análise cruzada para identificar questões em comum. Este método foi escolhido devido à dificuldade de se elaborar boas proposições teóricas antes de se conhecer a realidade das organizações pesquisadas. Neste caso, segundo Yin 7

8 (2005), o estudo de caso deve ser precedido pelas questões que identificam o que será explorado, o propósito da pesquisa e o critério para avaliar se a exploração foi bem-sucedida. A seleção da organização-piloto foi realizada com base no acesso do autor à organização, com a possibilidade de utilizar diversas fontes de evidência, e no alto investimento no desenvolvimento de práticas de gestão de projetos nos últimos cinco anos. De acordo com o propósito desta pesquisa, foi necessário selecionar três empresas para o estudo exploratório: uma operadora de telefonia fixa, uma empresa de telefonia móvel e um fornecedor de equipamentos de infra-estrutura e serviços de telecomunicações. A fonte escolhida em cada empresa para a coleta de dados foi um indivíduo com conhecimentos sobre gestão de projetos e acesso à alta administração. Para isso, deveria ter cargo de gerente ou diretor relacionado à gestão de projetos, pelo menos três anos atuando na organização e, preferencialmente certificação PMP (Project Management Professional). Foram convidadas duas a três organizações de cada um dos grupos e foi selecionada a primeira organização que aceitou a participação e atendeu aos critérios de qualificação do entrevistado Limitações da Pesquisa Esta pesquisa tem limitações pertinentes à utilização de entrevistas como principal fonte de informações, como respostas viesadas ou imprecisas, e a utilização de três casos para análise. Para minimizar este efeito, o instrumento de pesquisa foi testado com diversos interlocutores da organização-piloto e adaptado para refletir a opinião dos entrevistados com o máximo possível de precisão. Outra medida tomada foi a elaboração de um relatório individual para avaliação dos entrevistados. Outra limitação deste estudo está relacionada ao seu próprio objetivo: as organizações pesquisadas atuam no setor de telecomunicações Instrumento de Pesquisa Foi elaborado um roteiro de entrevista, com questões abertas, abordando os seguintes tópicos: contexto externo das organizações, contexto interno das organizações, histórico de gestão de projetos na organização, estrutura organizacional, Project Management Office (PMO), papéis e responsabilidades, metodologia e ferramentas, gestão de portfolio e programas, desenvolvimento organizacional, competências individuais, fatores críticos de sucesso, métricas utilizadas e avaliação de resultados. 4. Resultados da Pesquisa O setor de telecomunicações brasileiro passou por uma grande reestruturação a partir das privatizações e novas concessões no final da década de 90. Inicialmente, várias empresas nacionais e multinacionais, fundos de investimento e fundos de pensão se organizaram para adquirir ou lançar uma operadora. Com isso, o volume de linhas fixa e móvel aumentou consideravelmente. Desde então, este setor vem passando por novas reestruturações, com uma série de fusões e aquisições que provocam grandes mudanças organizacionais. (Sbragia e Galina, 2004). A tabela 3 apresenta um resumo das organizações estudadas e do perfil de cada um dos entrevistados. Pode-se observar na tabela 3 que as duas operadoras têm características semelhantes, inclusive em relação à quantidade, investimento e duração dos projetos. Estas organizações têm como clientes pessoas físicas e jurídicas e toda a sua receita é proveniente da venda de serviços de telefonia. Neste caso, tanto os projetos como o desenvolvimento das práticas de gerenciamento de projetos da organização, devem gerar resultados internamente de forma a justificar os investimentos. 8

9 Por outro lado, o fornecedor de equipamentos de telecomunicações, caso C, tem uma importante receita com os projetos contratados pelos clientes, entre eles as operadoras, casos A e B. Neste caso, os projetos são contratados com preço e prazo de entrega determinados, e a margem de lucro irá depender diretamente da gestão eficaz dos custos do projeto. Caso A Operadora Fixa Caso B Operadora Móvel Caso C Fornecedor Capital Estrangeiro Capital Estrangeiro Capital Estrangeiro funcionários funcionários funcionários 600 funcionários em projetos funcionários em projetos 700 funcionários em projetos Faturamento de R$ 15 Bilhões / ano Faturamento de R$ 8,4 bilhões / ano Faturamento líquido de R$ 1 Não tem receita com projetos Média de 115 projetos / ano, sendo 15 estratégicos. R$ 60 a 100 milhões de investimento em cada projeto estratégico. Sem informação sobre os demais. Duração média dos projetos estratégicos de 20 meses. Sem informação sobre os demais. Formação em Engenharia de Produção, com mestrado em andamento na mesma área. Diretor Geral de Operações e TI Não tem receita com projetos Média de 100 a 150 projetos / ano, sendo 5 estratégicos. Média de R$ 100 milhões de investimento em cada projeto estratégico. Média de R$ 2 a 3 milhões para os demais. Duração média dos projetos estratégicos de 18 a 24 meses. Média de 2 a 3 meses para os demais. Perfil dos entrevistados Formação em Engenharia Elétrica, com certificação PMP e Pós- Graduação em Gestão de Projetos, com mestrado em andamento em Gestão de Projetos. Gerente de Projetos de infraestrutura computacional bilhão / ano Projetos é a principal fonte de receita Não informado Não informado Não informado Formação em Engenharia Elétrica, com certificação PMP e Pós- Graduação em Gestão de Projetos. Gerente de Qualidade (de processos) da área de telefonia móvel 20 anos de experiência 8,5 anos de experiência 15 anos de experiência 6 anos na organização atual 6,5 anos na organização atual 4,5 anos na organização atual 15 anos em gestão de projetos 2 anos em gestão de projetos 10 anos em gestão de projetos Tabela 3 Caracterização dos casos estudados 4.1. Caso A Operadora Fixa Justificando a importância do Gerenciamento de Projetos O entrevistado justifica o investimento em gerenciamento de projetos como uma forma de obter eficácia no negócio e sinergia entre a estratégia corporativa e sua implementação. Os principais benefícios, para o entrevistado, são a entrega no prazo, a gestão da comunicação para alinhar as diversas áreas em torno dos objetivos da empresa e o lançamento de novos produtos e serviços mais rapidamente do que seus concorrentes. A implementação do Gerenciamento de Projetos As práticas de gerenciamento de projetos começaram a ser implementadas na empresa após sua privatização no final dos anos 90. Inicialmente, os projetos focaram a implementação de uma nova empresa, criada a partir da aquisição de licença de operação no mercado brasileiro e na expansão da rede para atender às altas exigências contratuais impostas pelo governo brasileiro. Para viabilizar estas metas, a empresa decidiu desenvolver um processo interno de aprovação com um time de coordenação e terceirizar a implementação dos projetos. 9

10 Após esta fase, a quantidade de projetos foi reduzida e a empresa foi capaz de dar foco no desenvolvimento de competências. Em 2002, a empresa foi reorganizada e a gestão de projetos foi descentralizada para cada unidade de negócio. Há uma grande ênfase no processo de aprovação dos projetos, no qual o patrocinador do projeto precisa desenvolver um plano de negócio, buscar apoio de outros stakeholders e apresentá-lo em um comitê de projetos para ser aprovado. Quando um projeto é aprovado, o comitê define a unidade de negócio responsável pela implementação do projeto e o seu responsável define o gerente de projetos. Não há uma estrutura padrão de gerenciamento de projetos. O projeto mais importante é gerenciado por um diretor da empresa, em dedicação parcial, com cinco gerentes e sete colaboradores em tempo integral e mais de 100 colaboradores de outras equipes alocados em tempo parcial. Apesar de ter uma metodologia de engenharia de software para os projetos de TI, não há controle sobre o seu uso. Também não há um programa corporativo para o desenvolvimento dos gerentes de projeto, nem planos de implementar um PMO corporativo. As principais competências de gerenciamento de projetos são orientadas ao perfil de liderança, como gestão de conflitos, envolvimento dos executivos e gestão de itens críticos. O conhecimento técnico e do setor são desejáveis, mas não são importantes. Os gerentes de projetos são avaliados apenas com base nos resultados atingidos. Avaliando o Gerenciamento de Projetos O principal fator de sucesso para o entrevistado é a priorização dos projetos para que seja dado foco nas questões mais estratégicas e a evolução da implementação dos projetos seja visível aos executivos. Para endereçar estes itens, os projetos estratégicos são apresentados regularmente no comitê executivo. Não há um padrão corporativo de avaliação nem para o resultado dos projetos, nem a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos. Normalmente, os projetos são avaliados com base no plano de negócios aprovado pelo comitê de projetos e pela entrega no prazo. Também não há um controle efetivo da qualidade dos projetos. Muitas vezes, nós temos que corrigir problemas após a implementação dos projetos, disse o entrevistado Caso B Operadora Móvel Justificando a importância do Gerenciamento de Projetos Além das justificativas já apresentadas no caso A, o entrevistado na operadora móvel reforça que o gerenciamento de projetos permite que a empresa atinja suas metas mais rapidamente e melhor do que seus concorrentes. A implementação do Gerenciamento de Projetos Como a privatização das operadoras fixas e móveis ocorreu praticamente ao mesmo tempo, a implementação das práticas de gerenciamento de projetos também foi muito próxima. Os projetos inicialmente focaram a implementação de uma nova empresa, formada a partir da aquisição de outras empresas no mercado brasileiro. Ao mesmo tempo, também tiveram que dar foco na penetração de mercado devido à concessão da operação de telefonia móvel para outras empresas na mesma região. Eles iniciaram o desenvolvimento das práticas de gerenciamento de projetos em 2001, com um treinamento de 50 gerentes de projeto para certificação promovida pelo PMI. Ao final de 2002, a empresa chegou a 22 gerentes de projetos certificados. Nesta época, também foi constituído um PMO que se reporta ao vice-presidente comercial, responsável pelo planejamento, controle e comunicação dos projetos. Normalmente, o gerente destes projetos é responsável pela execução e pelas definições técnicas do projeto e se reporta a dois diretores de TI e ao vice-presidente comercial. 10

11 O PMO também é responsável pela metodologia e pelo desenvolvimento de ferramentas. Os projetos avaliados por meio do Balanced Scorecard (BSC) serão gerenciados utilizando o MS Enterprise Project Management, que será integrado à ferramenta de gestão do BSC. Apesar dos investimentos iniciais no desenvolvimento dos gerentes de projeto, não houve preocupação em manter o conhecimento adquirido vivo dentro da organização. Com um alto índice de turn over dos colaboradores, muitos dos que foram treinados e certificados já saíram da empresa. Diferentemente das outras organizações, o foco desta empresa é nas habilidades técnicas do gerente de projetos. Avaliando o Gerenciamento de Projetos O principal fator de sucesso para a implementação das práticas de gerenciamento de projetos é o apoio dos executivos seniores. O programa de treinamento para certificação em 2002 só foi viável devido ao forte apoio de um dos principais executivos da empresa. Nesta empresa, os resultados dos projetos são medidos com base nas metas definidas no BSC, mas não há nenhum processo para avaliar o desenvolvimento de maturidade em gerenciamento de projetos Caso C Fornecedor de equipamentos de telecomunicações Justificando a importância do Gerenciamento de Projetos As operadoras fixas e móveis investem um considerável valor na contratação de projetos dos fornecedores de soluções. Sendo assim, o desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos para estas organizações é uma questão de sobrevivência. A entrevista com esta empresa confirmou que os projetos são a principal fonte de receita, com contratos de preço fixo, data de entrega e escopo definidos. Os gerentes têm que controlar efetivamente os custos do projeto e monitorar as expectativas dos clientes para terem um bom lucro e gerar oportunidades para novos contratos. A implementação do Gerenciamento de Projetos A matriz define e promove as boas práticas, enquanto as subsidiárias precisam adaptálas às necessidades locais. A matriz criou quatro níveis de gerentes de projetos (PM1 - Project Leader, PM2 - Project Manager, PM3 - Project Director and PM4 - Executive Project Manager), mas não é claro quais são as etapas que devem ser seguidas para atingir cada um deles. Ela também desenvolveu um programa de treinamento para cada nível e mantém uma intranet com artigos e recomendações. No Brasil, a empresa começou a investir formalmente no desenvolvimento de práticas de gerenciamento de projetos no final de 2000, quando selecionou um grupo de gestores de projetos e os preparou para certificação do PMI. Em um ano, a organização já possuía alguns gerentes certificados. O gerenciamento de projetos é descentralizado e altamente independente em cada unidade de negócio. Desta forma, como cada unidade de negócio tem pouco conhecimento do que é feito nas outras, esta entrevista reflete, principalmente, as práticas adotadas por uma delas. Com base nas premissas de contrato, a empresa estabelece uma equipe de projetos e define uma estrutura para conduzir cada um deles. De forma geral, o gerente de projetos é um PM2, reportando-se a um diretor funcional. Em alguns casos, é indicado um PM3 que se reporta diretamente a um diretor executivo. Apesar da companhia não ter um PMO corporativo, ele é estabelecido em alguns projetos complexos para apoiar o gerente de projetos. 11

12 Há um framework como um guia para três metodologias: (i) soluções de rede e contratos complexos; (ii) desenvolvimento de produtos; e (iii) reengenharia de processos. A empresa usa o software Primavera para alguns projetos complexos e o MS Project e o MS Excel em outros. Todos os documentos de projetos são armazenados em uma rede comum e as atualizações são informadas aos stakeholders por meio de correio eletrônico. No entanto, a empresa não controla a aderência à metodologia e a utilização dos sistemas. Ela planeja desenvolver um sistema para integrar todas estas ferramentas de gerenciamento de projetos e controlar a aderência às metodologias. As principais competências de gerenciamento de projetos, assim como na operadora fixa, são orientadas ao perfil de liderança, comunicação e organização. Conhecimento do setor e competências específicas em gerenciamento de projetos são desejáveis, mas não mandatórios. As habilidades técnicas não foram consideradas importantes. A empresa reconhece a certificação do PMI como um passo importante no desenvolvimento do profissional de projeto e mantém muitas expectativas em relação aos seus gestores de projetos, colocando-os como os principais responsáveis pelos resultados da empresa. Eles usaram a imagem do Sr. Incrível em um programa de desenvolvimento, exemplificou o entrevistado. Avaliando o Gerenciamento de Projetos O principal fator de sucesso é a logística para entrega dos equipamentos importados no prazo. Há alguns problemas de logística que estão fora do controle da organização, e alguns dos nossos concorrentes não tem este problema porque fabricam seus produtos internamente. Não há nenhum padrão corporativo para avaliar os projetos nem a maturidade da empresa no gerenciamento de projetos. Os projetos são normalmente avaliados individualmente com base na margem alcançada, cumprimento dos prazos e satisfação do cliente, dados que são obtidos por meio de uma pesquisa com o cliente para cada projeto implementado Análise dos resultados Nas operadoras, as justificativas estão relacionadas à melhoria da efetividade na implementação da estratégia com um controle maior sobre os prazos e custos, com o apoio da direção da empresa no Brasil. No fornecedor analisado, há uma forte orientação da matriz para a adoção das práticas de gerenciamento de projetos. Nesta organização, os projetos são uma das maiores fontes de receita e, portanto, a aplicação efetiva destas práticas reflete-se diretamente na lucratividade. Na segunda etapa da pesquisa, cada entrevistado apresentou um conjunto diferente de práticas adotadas. Do ponto de vista de gerenciamento de projetos, as três empresas apresentam estrutura funcional, apesar do fornecedor estabelecer uma nova estrutura de projeto para cada novo contrato. A operadora de telefonia móvel apresentou uma estrutura muito complexa para o gerenciamento de projetos estratégicos, na qual os gestores de projetos reportam-se a três diretores diferentes. Na operadora de telefonia fixa, o comitê de projetos identifica a área responsável pelo projeto que irá organizar a estrutura. Na operadora de telefonia fixa e no fornecedor não há um PMO corporativo nem plano de implementá-lo. Nestas empresas, alguns projetos têm uma estrutura para controle e planejamento, chamada PMO. No entanto, na operadora de telefonia móvel, há um PMO centralizado que se reporta ao vice-presidente de vendas, responsável pelo controle e planejamento de projetos estratégicos. Na operadora de telefonia fixa, a área de TI está implementando um PMO, sob a responsabilidade do entrevistado, para controlar projetos, aprimorar metodologia, dar suporte às equipes e promover boas práticas em gerenciamento de projetos dentro da área de TI. 12

13 Na operadora de telefonia móvel o PMO divulga os relatórios de acompanhamento de uma forma padronizada e centraliza a informação sobre os projetos estratégicos. Nas outras duas empresas, não há um padrão para o monitoramento. Em ambos os casos, as pessoas responsáveis pelos projetos mais importantes apresentam a evolução durante as reuniões do comitê executivo, com periodicidade variável. Nas duas operadoras, o papel principal do gerente de projetos é fazer acontecer. Ele deve se focar nos pontos críticos, dar visibilidade aos conflitos e forçar a tomada de decisão, comenta um dos entrevistados. Na operadora de telefonia móvel há um pouco mais de ênfase nas habilidades técnicas dos gestores de projetos. No fornecedor, o entrevistado identifica algumas divergências entre o discurso e a prática da empresa. De um lado, a empresa promove treinamento em gestão de projetos, valoriza a certificação e destaca a importância no uso da metodologia. Por outro lado, a companhia não monitora o seu uso e avalia o gestor de projetos com base apenas nos resultados alcançados (custo, prazo e satisfação do cliente). Apesar de todos os entrevistados apontarem que suas organizações possuem metodologia em gestão de projetos, eles também vêem, de forma geral, que não há controle sobre o seu uso. Na operadora de telefonia móvel, a metodologia foi desenvolvida durante a implementação do PMO por uma empresa de consultoria, e é mantida pelo próprio PMO, que a usa em projetos estratégicos. Na operadora de telefonia fixa há duas metodologias para o desenvolvimento de projetos: a primeira é parte da metodologia do desenvolvimento de novos produtos e a segunda é exclusiva para os projetos de TI, desenvolvida com base nos conceitos de engenharia de software. Na empresa fornecedora, há um framework que é usado como base de integração para as três metodologias de gerenciamento de projetos: soluções de rede, desenvolvimento de produtos e reengenharia de processos. A operadora de telefonia fixa entende que o uso das ferramentas de gerenciamento de projetos não é importante. A operadora móvel está na fase final de implementação de um software integrado para gerenciamento de projetos, enquanto o fornecedor possui um software para o gerenciamento de projetos, mas não o usa com regularidade. O entrevistado entende que isso se tornará uma realidade quando puderem implementar na organização o software de gerenciamento de projetos integrado ao software de gerenciamento de negócios. Nenhuma das organizações apresentou práticas específicas para o gerenciamento de portfolio ou de programas, assim como um processo estruturado para o desenvolvimento de competências organizacionais em gerenciamento de projetos. As competências individuais mais importantes na opinião dos entrevistados são as comportamentais. Conhecimento sobre o setor de negócio foi considerado importante, mas não essencial para os três entrevistados. A operadora de telefonia móvel considera as competências técnicas as mais importantes. A certificação em gerenciamento de projetos é valorizada em duas das três organizações, mas não é considerada fundamental. O mais importante da certificação é a demonstração de persistência e dedicação para atingir um objetivo pessoal, enfatiza um dos entrevistados. A empresa fornecedora foi a única que apresentou uma carreira em gerenciamento de projetos, mas não há um plano para evolução nesta carreira. Na terceira etapa da entrevista foram abordados os fatores críticos de sucesso e a avaliação de resultados. Nenhuma das organizações faz uma avaliação efetiva do uso das práticas de gerenciamento de projetos. Os três entrevistados apontaram a preocupação sobre o controle financeiro do projeto, considerando-se que no fornecedor este controle está diretamente relacionado à lucratividade da empresa. Nas duas operadoras, há um controle efetivo para aprovação dos projetos, mas a avaliação do que foi feito não é realizada após a implementação. As principais métricas usadas pelas empresas são prazo e custo, sendo que, para o fornecedor, a satisfação do cliente também é considerada e tem um peso importante. 13

14 Principais semelhanças e diferenças Justificativa para implementação das práticas de gerenciamento de projetos Estrutura e PMO Caso A Operadora Fixa Efetividade na implementação da estratégia Não há padrão para estrutura de projetos. Não há PMO corporativo. A área de TI planeja estruturar um PMO para controlar os projetos de TI. Caso B Operadora Móvel Efetividade na implementação da estratégia Não há padrão para estrutura de projetos. Há um PMO corporativo que controla a evolução dos projetos estratégicos e é responsável pelo desenvolvimento de metodologia e ferramentas Caso C Fornecedor Fonte de receita Orientação da matriz A estrutura dos projetos é definida com base em cada contrato e segue um certo padrão. Não há PMO nem planos de implementá-lo. Alguns projetos grandes têm uma estrutura própria de controle e comunicação, chamada pela empresa de PMO. Competência Crítica do Gerente de Projetos Avaliação de Resultados Estruturada Comportamental Técnica Comportamental Não há Não há. Existe uma tentativa de integrar a análise dos projetos com o Balanced Scorecard. Tabela 4 Síntese da análise dos resultados. É realizada uma análise de rentabilidade e da satisfação do cliente em cada projeto. 5. Conclusões Com este estudo, foi possível perceber que as práticas de gerenciamento de projetos são uma realidade dentro das organizações, apesar delas demonstrarem poucos resultados que provem sua efetividade. As organizações justificam seus investimentos de forma qualitativa, sem provar os resultados de maneira estruturada. Apesar de uma das companhias gerar receita com as vendas de projetos, não foi percebido um grande avanço em relação às demais. Com relação às práticas analisadas, todas as empresas estudadas usam parcialmente o que foi exposto no referencial teórico. No entanto, nenhuma das três empresas apresentou um processo integrado e estruturado, o que pressupõe um baixo índice de maturidade em termos de gerenciamento de projetos. A organização-piloto passou por um processo similar com diferentes investimentos em práticas de gerenciamento de projetos, que foram unificadas a partir da implementação de um PMO corporativo em 2005, com o apoio do conselho de acionistas e do comitê executivo. A implementação destas práticas de forma isolada gera, de um lado, alguns resultados que podem servir como ponto de partida para uma futura integração. De outro ponto de vista, gera poucos resultados mensuráveis, que pode provocar o abandono destas iniciativas e colocar em risco a credibilidade das práticas e profissionais envolvidos. 6. Referências CARVALHO, M. M.; LAURINDO, F.J.B. Estratégias para Competitividade. São Paulo: Futura,

15 CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr, R. Construindo Competências para gerenciar projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2005, 317 p. CARVALHO, M.M.; LAURINDO, F.J.B.; PESSOA, M.P.S. Project management models in IT. In: KHOSROW-POUR, Medhi (Ed.). Encyclopedia of information science and technology. Hershey: Idea Group, p CARVALHO, M.M.; LAURINDO, F.J.B; PESSOA, M.S.P. Information Technology Project management to achieve efficiency in Brazilian Companies. In: KAMEL, Sherif. (Org.). Managing Globally with Information Technology. Hershey, 2003, p COOKE-DAVIS, T. The real success factors on projects. International Journal of Project Management, number 20, pages , CRAWFORD, J. K. The Strategic Project Office A Guide to Improving Organizational Performance. New York: Marcel Dekker, DINSMORE, P. C. Poder e influência gerencial além da autoridade formal. Rio de Janeiro: COP, Winning Business with Enterprise Project Management. New York: AMACOM, Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerência de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, Silveira Neto, F. H. Gerenciamento de Projetos e o fator humano: conquistando resultados através das pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, HORNBY, A. S. Oxford advanced learner s dictionary of current English. Sixth Edition. New York: Oxford University Press, JEFFREY, M.; LELIVELD, I. Best practices in IT portfolio management. Massachucetts: MIT Sloan Management Review, vol 45 no. 3, KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a project management Maturity Model. Nova York, John Wiley & Sons, Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, Applied Project Management: Best Practices on Implementation. Indianapolis: John Wiley & Sons, LITKE, H. D. Projekt-management: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. München e Wien: Carl Hansen: MINTZBERG, H.; HEYDEN, Ludo van der. Organigraphs: drawing how companies really work. Harvard Business Review, Sept. /Oct., NONAKA I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Editora Campus, p. PATAH, L. A. Alinhamento estratégico de estrutura organizacional de projetos: uma análise de múltiplos casos Dissertação (mestrado) Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Departamento de Produção, São Paulo. PINTO, J. K.; CLELAND D. I.; SLEVIN D. P. The Frontiers of Project Management Research. Philadelphia: Project Management Institute, PMI Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Philadelphia: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). 2 nd Edition. Philadelphia: Project Management Institute, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Philadelphia: Project Management Institute, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos PMBOK Terceira Edição. Philadelphia: Project Management Institute,

16 RABECHINI JR, R. Competências e maturidade em gestão de projetos: uma perspectiva estruturada Tese (doutorado) Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Departamento de Produção, São Paulo.. O gerente de projetos na empresa. São Paulo: Atlas, RODRIGUES, I.; RABECHINI JR, R.; CSILLAG J. M. Project Management Office e modelos de maturidade em gestão de projetos: ficção ou realidade. XXIII SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, Curitiba: SABBAG, P. Tendências do Gerenciamento de Projetos no Brasil. In: 1ª Reunião Extraordinária do capítulo do PMI-SP. São Paulo, SBRAGIA, R.; GALINA, S. V. R. Gestão da Inovação no Setor de Telecomunicações. São Paulo: PGT/USP, 2004, 336p. SHIMIZU, T.; CARVALHO, M. M. LAURINDO, F.J.B; Strategic Alignment Process and Decision Support Systems: Theory and Case Studies. Hershey: Idea Group, VASCONCELLOS, E.; HEMSLEY, J. R. Estruturas das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos 3ª edição. Porto Alegre: Bookman,

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