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1 30 GLOBAL SCIENCE AND TECHNOLOGY (ISSN ) ANÁLISE DA PARTICIPAÇÃO DO GESTOR DE PROJETOS DE SOFTWARE NAS FASES DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE SOFTWARE Chaliane Fernanda Salomão 1, Eduardo Filgueiras Damasceno 2* Resumo: Este artigo aborda o processo de gerenciamento de software, bem como o papel desempenhado pelo gestor de projetos de software, apresentando benefícios trazidos para a disseminação do conhecimento e busca dos resultados adequados para todo processo de gestão. O gerente de projetos de software é o profissional responsável por atingir determinadas áreas do conhecimento e grupos de processos, buscando fazer da informação uma característica de competitividade, um insumo que, quando bem gerido, pode se constituir num diferencial. Conhecer o processo de gerenciamento de projetos de software se torna uma premissa muito importante para início dos trabalhos a serem pesquisados, assim como, a atuação das partes interessadas e o perfil das competências. Será apresentado o modelo de trabalho de uma empresa que sabe a importância e o diferencial da utilização de processos de transição bem definidos, pela equipe de inovação que são os próprios gerentes de projeto de software, juntamente com a equipe de suporte. Profissionais com habilidades interpessoais de gestão, como negociação e liderança, tornam-se fundamentais para sucesso no processo de gestão de projetos de software. A procura adequada pela informação no ambiente do projeto, ou seja, saber quem são as partes interessadas, porque será realizado e qual o plano estratégico da organização são etapas decisivas no plano estrutural do projeto. Palavras-chave: gerente, projeto, software. ANALYSIS OF PARTICIPATION OF SOFTWARE PROJECT MANAGER IN STEPS OF SOFTWARE MANAGEMENT PROCESS Abstract. This article is about the process of software management, and the role of the manager of the software project, giving benefits to the dissemination of the knowledge and the adequate results for all the management process. The Manager of the software Project is the professional responsible for achieving certain areas of knowledge and processes groups, making information a feature of competitiveness, a characteristic that, when properly managed, can be a differential issue. Knowing the process of the project of the software management becomes a very important issue to the beginning of the work to be researched, to the role of the stakeholders and to the profile of skills. The work model of a company with knows the importance and the difference it makes by using a good processes of transition by the team of innovation that are the software project managers, together with the support team. Professionals with interpersonal skills of management, such as negotiation and leadership, become vital to the success of the process of the project of software management. The adequate demand for the information on the environment of the project, that is, who the stakeholders are, why the project will be done and what the strategic plan of the organization is, are ultimate steps in the structural plan of the project. Key-words: manager, project, software. 1. Instituto Federal Goiano Campus Rio Verde, CP 66, CEP.: , Rio Verde GO. * Autor para correspondência. Recebido em: 11/01/2009. Aprovado em: 16/12/2009 Gl. Sci. Technol., v. 03, n. 01, p.30 43, jan/abr

2 Análise da participação INTRODUÇÃO Mesmo que, tradicionalmente, algumas empresas procuram aprofundar-se no conceito de que o técnico é mais valorizado, deixando os aspectos gerenciais para segundo plano, elas sabem que para competir, precisam aprender e gerar conhecimentos para darem respostas a problemas que se referem ao posicionamento de mercado. O cenário competitivo atual apresenta características fundamentais para o desenvolvimento acelerado do processo de gestão. Um dos maiores desafios em que as empresas se envolvem é a aplicação do processo de gerenciamento de software no desenvolvimento de soluções para tarefas complexas. O uso de uma metodologia no processo de gerenciamento de projetos de software é, portanto, uma realidade no ambiente empresarial, visto que estão voltadas à inovação. O que as empresas estão levando em consideração, para a busca de qualidade no processo de gerenciamento, é a formação de equipes de trabalho, para administrar inúmeras funções em diferentes perspectivas, ou seja, grandes projetos são garantidos, pois existem inúmeros responsáveis no processo de gestão acompanhando o progresso em cada etapa. Através de uma análise histórica do processo de gerenciamento de software, nota-se que houve um alcance acelerado dos patamares da competitividade empresarial e de sua valorização neste ambiente, transformando práticas em metodologias aplicáveis. Na década de 90 essas metodologias foram consolidadas, sendo mencionadas por diversos estudiosos, como disciplina obrigatória ao desenvolver conhecimento e vantagem competitiva. Hoje, existe ainda uma séria de preocupação das grandes empresas em capacitar os profissionais de gestão quanto à certificação - Project Management Institute PMI, o que disciplina a uma orientação metodológica adequada. Para entender o progresso do desenvolvimento e o crescimento acelerado de projetos de software, estudos relatam que no passado, as soluções consideradas, eram apenas as que propunham sanar o que o ser humano necessitava. Nos anos 70 e 80, o que era prometido era inferior ao que o mercado necessitava. No início dos anos 90 já se vislumbra uma convergência de abrangência, ou seja, o prometido e a necessidade se igualam, sendo o melhor período para se desenvolver e trabalhar com tecnologia. Na nova economia, o ser humano tinha que seguir as tendências da tecnologia, no final da década de 90, a euforia de um sonho realizado fez com que o prometido superasse as necessidades, tem-se, portanto, um processo de globalização com a busca de novos consumidores e a consolidação de novos mercados. As empresas virtuais passaram a valer mais do que as reais, o prometido passou a ter mais valor do que o executado (HABERKORN, 2004). Na era do conhecimento, as atividades inteligentes e não as atividades de rotina são mais valorizadas em um ambiente empresarial e no processo de gerenciamento de software como um todo, pois, as empresas competitivas são as inovadoras que buscam cada vez mais aprimoramento e crescimento diante do mercado. Em síntese, se torna primordial conhecer o que na verdade é gerenciar um software de maneira inteligente. A verdadeira inteligência se constitui em: aprender, compreender, entender ou interpretar de maneira adaptativa. Ser inteligente é buscar diante de inúmeros obstáculos, resultados adequados, que garantam acima de tudo produtos e serviços que proporcionem um sentimento de satisfação como um todo. A inteligência humana trabalha com a conexão, ou seja, conecta o homem com os seus semelhantes e com dimensões que só existem de fato, para os seres humanos

3 Salomão & Damasceno. 32 o longínquo, o além, o passado e o futuro (HABERKORN, 2004). Gerenciamento de projetos de software busca de fato, tornar a sociedade inteligente, através de mensagens, linguagens, ferramentas, instituição, sendo assim, o objetivo é delegar e gerenciar as atividades junto a cada responsável, utilizando as melhores práticas. Para conectar-se cada vez mais, o homem tem apoiado-se nos avanços da tecnologia, uma tecnologia que é antes de tudo, humana, pois se torna uma extensão do corpo e também dos sentidos (HABERKORN, 2004). Um profissional na área de gestão de projetos de software se torna único, pois possui o desejo de entender o futuro e a necessidade de adaptação empresarial às tecnologias que são criadas ou desenvolvidas, mas entende que acima de tudo é preciso saber o que realmente é necessário, o que de verdade é possível utilizar e no prazo mais adequado. O principal desafio de um gerente de projetos de software é transformar inteligência em estratégia e informação em conhecimento, buscando um único objetivo: inovação. Para tornar fácil o entendimento será realizada a análise da recente história da tecnologia. Tecnologia Conceito de Projetos de Softwares Empresariais como alvo da evolução e sua aplicabilidade. Entender o principal conceito de projeto de software é um desafio, pois este vem se aprimorando a cada ano para que haja um entendimento único entre as organizações. De acordo com as normas adotadas no PMI Project Management Institute, um projeto de software se resume na definição de processos de trabalho que requerem atividades coordenadas, controladas e monitoradas para obter um resultado adequado às previsões de tempo, custo e recursos. O mais importante dentre estes conceitos é saber que um gerente de projetos de software deve elaborar um plano de gerenciamento de projetos que possa ser acordado, que as pessoas considerem realista, ao qual possam confiar as suas reputações. Há três tipos de tecnologia a serem discutidas para a elaboração de um plano de gerenciamento de resultados (HABERKORN, 2004): 1. Tecnologia prometida como o próprio nome diz, é aquela que deve ser proposta e deve ser implementada para que o processo de desenvolvimento não pare; 2. Tecnologia necessária é aquela que é essencial e se torna conveniente para a expansão e crescimento de mercado dentro de um excelente custo-benefício; 3. Tecnologia utilizada é realmente fácil de ser absorvida e manipulada pelos consumidores, respeitando os limites de aceitação e uma realidade de mercado que seja conveniente. Um gestor de projetos tem em mente que o investimento na tecnologia por modismo acabou, é apresentada agora uma nova realidade, o que se busca é uma tecnologia que apresente o melhor resultado, um melhor custo-benefício, a tecnologia mais adequada às expectativas de cada consumidor. A tecnologia é necessária, mas para ter maior resultado é preciso que as pessoas a utilizem, um gestor de projetos de software deve saber adotar a teoria da administração em três camadas. Há três camadas que envolvem o processo de administração da tecnologia de resultados pelo gestor (HABERKORN, 2004):

4 Análise da participação Camada operacional responsável pelo armazenamento e operacionalização dos dados, ou seja, sistemas, hardware, software, infra-estrutura, internet, comunicação e serviços. É uma camada obrigatória e não representa nenhuma diferenciação no mundo atual; 2. Camada da inteligência transforma os dados em informação. É a camada de inteligência que inicia a criação da base de conhecimento da empresa, distribuindo a informação para todos os seus colaboradores, é onde a empresa define os indicadores de acompanhamento e traduz as suas ou as melhores práticas administrativas do mercado. São esses indicadores que buscam os dados da camada operacional e entregam conhecimento para a camada de análise; 3. Camada de análise transforma informação em conhecimento, um conhecimento que pode produzir uma venda, reduzir um custo ou valorizar uma empresa. É o diferencial de competitividade extraído do conhecimento acumulado e digitalizado. No processo de transformação da informação em conhecimento, são fundamentais o entendimento e o comprometimento. Um projeto não ocorre em um vácuo. Os projetos são influenciados pela cultura, pelas políticas de administração e pelos procedimentos das organizações aos quais pertencem. Os gerentes de projetos de software utilizam estas influências como ajuda sobre recursos, como as comunicações devem ser administradas e muitos outros componentes do próprio gerenciamento de projetos (RABECHINI JR; CARVALHO, 2003). Gerenciar as partes interessadas é essencial para o sucesso do projeto de software como um todo. Entende-se por parte interessada alguém cujos interesses podem ser impactados de forma positiva ou negativa pelo projeto. Neste sentido, atender ou superar as necessidades e expectativas das partes interessadas requer o equilíbrio das exigências impostas pelos seguintes itens: escopo, tempo, custo e qualidade; partes interessadas com necessidades e expectativas diferentes; exigências identificadas (necessidades) e exigências não identificadas (expectativas) (MULCAHY, 2007). Tecnologia de resultados orientando a gerência de projetos de software Entende-se por tecnologia de resultados o somatório de todos os conceitos que descrevem a trajetória de um trabalho bem realizado de um gestor de projetos de software, mas para sua correta interpretação, é preciso saber agir. Seguem algumas regras importantes para que o gerenciamento de projetos de software tenha sucesso do início ao fim dos trabalhos (MULCAHY, 2007): 1. O pleno conhecimento da tecnologia a ser adotada por toda a alta administração e pelos futuros usuários é fator de comprometimento no momento de sua implementação; 2. O apoio da alta administração é fundamental do início ao final de um projeto de software que envolva a troca de tecnologia, trocar ou mudar significa tirar diversos colaboradores da zona de conforto; 3. O comprometimento da equipe envolvida permite que conceitos, regras e processos, sejam implementados ou alterados com menor resistência;

5 Salomão & Damasceno A correta definição do escopo do trabalho a ser executado faz parte do pleno conhecimento do resultado esperado com a troca da tecnologia; 5. A correta percepção das necessidades fundamenta a escolha da tecnologia; 6. O perfeito alinhamento das expectativas do cliente e do fornecedor permite que haja um entendimento das partes; 7. A correta atribuição das responsabilidades é fundamental para que se tenham colaboradores responsáveis e comprometidos com o resultado a ser obtido. Um gestor de projetos de software que adota implantar a tecnologia de resultados, não significa apenas escolher uma melhor opção, é preciso saber conseguir implementá-la. Tecnologia de resultados é a composição de esforços para execução de um objetivo bem definido e estruturado (HABERKORN, 2004). Fases de gerenciamento de projetos de software O processo de desenvolvimento de software é uma atividade complexa. Essa complexidade corresponde à sobreposição das atividades relativas ao desenvolvimento dos diversos componentes: software, hardware, procedimentos, etc. Isso se reflete no alto número de projetos de software que não chegam ao fim, ou que extrapolam recursos de tempo e de dinheiro alocados (BEZERRA, 2002). Um projeto, durante a concepção consiste em determinar as necessidades do cliente, porém, durante a maturidade, consiste em analisar o efeito sobre a concorrência. Com esta visão que será discutido neste capítulo as fases do processo de gerenciamento de projetos de software. Como premissa, é importante entender o ciclo de vida de um projeto de software, que significa o que será necessário fazer, para fazer o trabalho (MULCAHY, 2007). Fazem parte do ciclo de vida de projeto de softwares: levantamento de requisitos (funcionais e não funcionais); análise de requisitos; projeto de alto nível; projeto detalhado; codificação; teste; instalação; conversão; e entrega para operações (BEZERRA, 2002). Segue um modelo evolutivo do ciclo de vida, generalizando o projeto de software, como mostra a figura 1: Figura 1 - Ciclo de Vida de Projetos de Software (RABECHINI JR; CARVALHO, 2003).

6 Análise da participação A figura 1 representa o ciclo de vida de projetos de software como um todo, por isso, é importante detalhar cada fase: 1. Fase Embrionária - é onde a empresa aponta as necessidades e reconhece que as aplicações devem ser realizadas; 2. Reconhecimento da Alta Administração - viabilidade; entendimento do processo de gerenciamento do projeto; visão do patrocinador; postura favorável a estas mudanças; 3. Reconhecimento da Média Gerência - esta é a gerência de linha, a qual deve ser favorável e se mostrar comprometida; 4. Crescimento execução das atividades que foram anteriormente planejadas; 5. Maturidade formalização do controle gerencial, identificando custos e prazos, é a inclusão de um programa educacional para todo o processo, a fim de garantir o aumento das competências do processo gerencial, onde é visualizada a cultura efetiva do gerenciamento do projeto. Existe uma série de estudos quanto à qualidade do processo de desenvolvimento de produtos. A modelagem do processo de desenvolvimento garante a qualidade do produto que será implementado, ou seja, mesmo diante de divergências, o fato é que as etapas que são seguidas influem nas características finais do produto, por isso, é importante a formalização das atividades do ciclo de vida do software. Na tabela 1 serão apresentados alguns modelos e normas para qualidade do processo de desenvolvimento de software, que nada mais é que um conjunto de ferramentas, métodos e práticas usadas para produzir software. Tabela 1 Modelos e Normas - Qualidade do Processo CMM (SEI) SPICE ISO ISO Capability Maturity Model. Modelo da SEI (Instituto de Engenharia de Software do Departamento de Defesa dos USA) para avaliação da qualidade do processo de desenvolvimento de software. Não é uma norma ISO, mas é muito bem aceita no mercado. Projeto da ISO/IEC para avaliação de processo de desenvolvimento de software. Consiste de um framework de avaliação Normas e Modelos para a Gestão e Garantia da Qualidade. Guia para a aplicação da ISO 9001 para o desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software, criado em Enquanto o ciclo de vida do projeto de software descreve o que precisa para fazer o trabalho, o processo de gerenciamento de projetos descreve o que é preciso fazer para gerenciar o projeto. O gerenciamento do processo objetiva a geração de produtos de acordo com o planejado, e para isso, é necessário obter uma maneira de medi-lo. Muitos especialistas apontam as fases Planejar Fazer Verificar - Agir (PDCA), que são correlacionados da seguinte forma: Iniciação = Iniciar o ciclo; Planejamento = Planejar; Execução = Fazer;

7 Salomão & Damasceno. 36 Monitoramento e controle = Verificar e agir; Encerramento = Encerra o ciclo. Durante a vida útil de um projeto, a organização se desenvolverá, a fim de suportar a estrutura de divisão de trabalho capturada nas fases de projeto, como mostra a figura abaixo. Figura 2 Evolução da equipe do projeto de software além do Ciclo de Vida (RATIONAL, 2001). Como apresentado na figura 2, à evolução da equipe do projeto de software enfatiza um conjunto de diferentes atividades em cada fase (RATIONAL, 2001): 1. Equipe de iniciação: uma organização que se concentra no planejamento, com suporte suficiente das outras equipes para garantir um consenso dos planos de todas as perspectivas; 2. Equipe de elaboração: uma organização que se concentra na arquitetura; as forças incentivadoras do projeto estão associadas à equipe de arquitetura de software e com suporte das equipes de desenvolvimento de software e de avaliação de software, quando necessário, para atingir uma baseline de arquitetura estável; 3. Equipe de construção: uma organização equilibrada em que a maior parte das atividades está associada às equipes de desenvolvimento de software e de avaliação de software; 4. Equipe de transição: uma organização que se concentra no cliente e que usa os comentários sobre uso para orientar as atividades de implantação. A transição entre fases ocorre naturalmente, como exemplo, a migração de alguns membros da equipe de arquitetura para a equipe de avaliação, porém sem perder a integridade arquitetural.

8 Análise da participação A seguir é apresentado um quadro comparativo dos aspectos dos modelos utilizados para avaliação do processo de software (O BRIEN, 2004): Tabela 2 Qualidade do Processo- Quadro comparativo Aspectos ISO CMM (SEI) SPICE Abordagem Verificação de conformidade de processos a padrões documentados. Classificação das organizações em níveis de maturidade crescente. Avaliação dos processos com o objetivo de determinar a capacitação da organização e propor Meta/ Objetivo Empresas Alvo Definições Processos de Certificar a organização de acordo com os padrões estabelecidos. Organizações que necessitam de uma certificação. Não estabelece processos, (estabelece as atividades a serem cumpridas, com visão de estrutura, ciclo Determinar a capacitação da empresa e apoiar sua evolução de acordo com os 5 níveis. Organizações de grande porte que necessitam de uma certificação. Estabelece 18 processos organizados em 5 níveis. melhoria. Determinar a capacitação da organização e apoiar sua evolução de acordo com os objetivos da organização. Organizações em geral. Estabelece 35 processos organizados em 5 categorias. de vida e suporte). Flexibilidade Não admite adaptação. Não admite adaptação. Adaptável aos objetivos da organização. Instrumento de Avaliação de nível de capacitação Inspiração e Influência Benefícios Limitações Check list. Questionário. Fornece orientações para montar questionário. Normas militares americanas, canadenses, sistemas de qualidade do Reino Unido. Difusão extensa; Reconhecimento do valor da certificação. Risco de se colocar a certificação como objetivo principal. Ausência de apoio à melhoria contínua. Foco exclusivo no processo. Princípios de Shewart, Deming, Juran, Crosby. Estabelecimento de um roteiro para a melhoria contínua. Pouca consideração à diversidade das organizações. Dificuldade de aplicação em pequenas organizações. Foco exclusivo no processo. TQM, PDCA, CMM, TRILLIUM, Malcolm Baldrige, Bootstrap. Expansão e flexibilização dos modelos citados. Dificuldade de aplicação devido à grande quantidade de informações. Foco exclusivo no processo. Ao analisar as características dos modelos apresentados na tabela 2, o que mais se destaca é o desafio apresentado ao tentar adotar uma norma ou certificação mais adequada à realidade organizacional, pois, cada modelo apresenta uma característica própria, que devem ser customizados de maneira a garantir as

9 Salomão & Damasceno. 38 limitações consideráveis a serem aplicadas ou não-aplicadas no projeto de software como um todo. Para conseguir chegar numa melhor capacidade de lidar com os processos de desenvolvimento de software deve-se: compreender o estado atual do software; desenvolver uma visão do processo desejado; estabelecer ações para melhoria do processo; gerar um plano de acompanhamento destas ações; compreender os recursos para execução do plano de ações; se precisar, recomeçar o processo. Colaboração e participação do gestor de projetos de software Gerenciar ou coordenar as atividades necessárias para o desenvolvimento de um projeto de software é a responsabilidade fundamental do gestor de projetos de software, assim como também é papel do gestor, adequar gastos, identificar se o sistema é factível, escalonar a equipe de desenvolvimento, definir e alterar se necessário o processo que será utilizado. Conforme apresentado na figura 3, abaixo, um profissional cujo cargo é o de gerência de projetos de software deve entender que também é de sua responsabilidade fazer o orçamento, estimando tempo com o ajuste de prioridades; atualizar o processo com a coordenação das interações com os clientes e usuários; ajustar o cronograma de execução de atividades; buscar mão-deobra especializada através de recursos de hardware e software necessários para o desenvolvimento da aplicação e fazer com que a equipe do projeto esteja sempre concentrada na meta certa, garantindo qualidade e integridade dos artefatos do projeto. Figura 3 Responsabilidade do Gerente de projetos de Software (RATIONAL, 2001). Um gerente de projetos colaborativo, pelo método Rational Unified Process (RUP) deve possuir as seguintes habilidades: 1. Experiência no domínio do aplicativo e no desenvolvimento de software;

10 Análise da participação Habilidades de análise e gerenciamento de riscos, estimativa, planejamento e análise de decisões; 3. Habilidades de apresentação, comunicação e negociação; 4. Capacidade de liderança e desenvolvimento de um espírito de equipe; 5. Capacidade de gerenciamento de tempo e triagem e um histórico de decisões acertadas tomadas rapidamente em situações de stress; 6. Habilidades de relacionamento interpessoal e opinião sensata na seleção de pessoal; 7. Objetivo na definição e avaliação do trabalho, assegurando a participação de toda a equipe; 8. Visão de arquitetura, com pensamento pragmático no escopo, na implementação de planos e completamente honesto na avaliação dos resultados; 9. Objetivo de agregar valor ao cliente na forma de software que atenda (ou ultrapasse) às expectativas do cliente. Diversas são as características evidenciadas no papel de um gestor de projetos de software que se objetiva em inovar, o acompanha a arte de confrontar os objetivos da concorrência, gerenciar riscos e superar obstáculos para liberar com êxito o produto que atenda às necessidades dos clientes, que pagaram por este produto e também dos usuários, que vão trabalhar neste produto. O fato de que tão poucos projetos sejam indiscutivelmente bem-sucedidos é o comentário suficiente sobre a dificuldade da tarefa. Análise de processos de Tecnologia de Informação (IT) da empresa Unilever nas Américas Grandes empresas procuram cada vez mais inovação, exemplo disso são os grandes projetos, inúmeras tentativas e alternativas em busca de superar as expectativas tanto internas quanto externas. O objetivo maior é obter o sentimento de conforto quanto às necessidades futuras, por isso, o trabalho em parceria com consultorias de tecnologia de informação, se torna uma das alternativas mais procuradas, pois estas proporcionam profissionais dedicados e exclusivos para absorção de conhecimento, a fim de garantir as necessidades evidenciadas. Uma das grandes preocupações das consultorias é garantir o processo de gerenciamento de software, por isso, estas se preocupam cada vez com a utilização de processos de certificação como o Project Management Institute (PMI), desdobrando o gerenciamento de projetos em responsabilidade profissional e social, áreas de conhecimento e grupos de processos. As áreas de conhecimento envolvem integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Os grupos de processos seguem o processo de gerenciamento de projetos: grupo de processos de iniciação, de planejamento, de execução, de monitoramento e controle e grupo de processos de encerramento (MULCAHY, 2007). Além do trabalho de desenvolver uma estrutura organizacional preocupada com influência cultural, política de administração e com procedimentos das organizações aos quais pertencem, algumas consultorias de Information Tecnology (IT) preocupam-se em obter as melhores práticas para que sejam tratadas estas influências e para que possam ser gerenciadas com o intuito de beneficiar o projeto e a organização como um todo.

11 Salomão & Damasceno. 40 A organização, além de ser uma das principais formas de influência, determina as funções na empresa, a administração das comunicações e muitos outros componentes do gerenciamento de projetos. Partindo para uma análise organizacional, na figura 4 percebe-se que o maior trabalho de um gerente de projetos de software é chegar ao momento de integração do grupo de processos de execução, onde o gerente de projetos junta todos os processos de execução em um esforço coordenado para concretizar o plano de gerenciamento do projeto. Esta integração é apresentada através de um grupo de processos, que são realizados pelo time de Tecnologia de Informação da empresa Unilever, nas Américas. Figura 4 Modelo de trabalho Unilever IT nas Américas (LOPES, 2008). A figura 5 a seguir, apresenta a integração dos processos de Tecnologia da Informação da empresa Unilever. O monitoramento e controle do trabalho realizado para o projeto de software é feito desde o início até o fim. Esta empresa, com apoio das consultorias de IT dedicadas, se preocupa em garantir o monitoramento e o controle de como os processos de planejamento estão ocorrendo, através de reuniões periódicas, pois é fato que o gerente de projetos de software não está necessariamente envolvido pessoalmente em todos os processos de planejamento.

12 Análise da participação Figura 5 Fases do desenvolvimento de projetos de software Unilever IT nas Américas (LOPES, 2008). Muitas empresas mencionam uma metodologia de gerenciamento de projetos, ou simplesmente metodologia, e entendem que estas palavras significam como eles farão o trabalho ou como deve ser usado o gerenciamento de projetos de software no projeto. Conforme foi apresentado, o processo assemelha-se a um funil, com início, meio e fim. Um dos destaques nesta metodologia é a utilização de um processo chamado Transition 2Run (T2R) Transferência de responsabilidades. O processo T2R destaca-se como uma das etapas do gerenciamento do projeto de software, que tem por objetivo realizar a passagem da responsabilidade de suporte à aplicação. Inicia-se com o levantamento de custos na fase apontada Prática, ou seja, é o momento de executar o que foi informado na proposta e nas idéias levantadas para o projeto. Enfatizando o processo T2R, notase que a transferência de responsabilidades somente é executada quando o projeto está na fase apontada como Capacidade. Para este processo conforme figura 6, os envolvidos são: a equipe de inovação (gerente de projetos de software) e equipe de serviços, que são os responsáveis que vão dar suporte à aplicação após a transição (analistas de sistemas), porém eles estão vinculados às outras áreas responsáveis para garantirem a transição de maneira que o projeto não provoque impacto no suporte pós-implantação. Figura 6 Grupos responsáveis Unilever IT nas Américas (LOPES, 2008).

13 Salomão & Damasceno. 42 O trabalho de acompanhamento e planejamento de transição é realizado por equipes direcionadas pela empresa às quais dão apoio aos gerentes de projeto e também à equipe de suporte pósimplantação. Depois de concluída a transição, ou seja, o processo T2R estar finalizado é realizado, portanto, o suporte da aplicação pelo grupo responsável. Neste caso, esta empresa busca apoio e parceria de grandes consultorias de IT para análise, monitoramento, testes e soluções dos problemas encontrados. CONCLUSÕES O trabalho de um gestor de projetos de software só é bem realizado quando é garantida a conformidade dos requisitos de desempenho e de funcionalidade que foram explicitamente definidos, aos padrões de desenvolvimento documentados, e às características implícitas que são esperadas por todo software desenvolvido por profissionais. Dos requisitos do usuário à entrega do produto final, existe um processo de desenvolvimento complexo e dividido em fases, que pode comprometer a qualidade do software. Mesmo diante de divergências, o fato é que o processo influi nas características finais do produto, por isso, destacam-se também a gerência dos processos de software, que traz por objetivo a geração de produtos de acordo com o planejado e ao mesmo tempo, a garantia de qualidade. Ainda é elevado o número de empresas brasileiras de software que não adotam técnicas para melhoria da qualidade de seus produtos e serviços, mas não há como negar que as empresas que desenvolvem software de qualidade são mais competitivas, o que é muito importante para sua sobrevivência em um mercado cada vez mais globalizado. A abertura de mercados externos para produtos brasileiros exigirá uma nova postura frente à qualidade, beneficiando o mercado interno que acabará por exigir softwares melhores a menor preço. É preciso esforços para melhoria da qualidade de software e também de serviços, para que possam ter foco não apenas no produto, ou seja, desenvolver produtos e serviços com qualidade, mas principalmente no processo, desenvolver com qualidade produtos e serviços. REFERÊNCIAS BEZERRA, E. Princípios de Análise e Projeto de Sistemas com UML. Rio de Janeiro: Elsevier, 6ª Reimpressão, HABERKORN, E. Gestão Empresarial com ERP. São Paulo-SP. 3ª edição, LOPES, A. Innovation Funnel Lifecycle Management - A common way to deliver IT innovations in the Americas. Advanced Module. Disponível em: /template1233_151.htm. Acesso em: 10 de novembro de 2008 MULCAHY, R. P. Preparatório para o Exame de PMP. Estados Unidos da América. 5ª edição, O BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. São Paulo, 2ª. Edição, RABECHINI JR, R.; CARVALHO, M. M. Perfil das Competências em Equipes de Projetos. Disponível em: m?fuseaction=artigo&id=1333&secao= OPERA/LOGI&Volume=2&Numero=1& Ano=2003. Acesso em: 11 de outubro de RATIONAL IT, The Software Development Company. Papel: Gerente de Projeto. Disponível em:

14 Análise da participação ers/wk_projm.htm. Acesso em: 17 de outubro de 2008.

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