Normalização da Gestão de Projectos PMI e PMBOK

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1 Normalização da Gestão de Projectos PMI e PMBOK Celso Brito, Michael Viegas, Renato Santos Universidade do Algarve Departamento de Engenharia Electrónica e Informática {a25074, a22618, Abstract This article focuses the study of normalization of project management in a general view and PMI and it s PMBOK in a particular view. Another great reference in normalization of project management is the Software Engineering Institute and it s CMM model (Capability Maturity Model) on which we will also speak and where we can see the importance of the same one in software project management. Then we will explain some of the concepts used in this article, that is, what is a project, what consists the project management, it normalization, which is the work of a project manager and we ll give a brief introduction to project life cycle, a basic concept in project management area. Later will be done a small study about PMI, it s history, it s associates, it s services and products, giving emphasis to PMP certification and to PMBOK. About PMP certification it will be explained in what it consists and how to obtain it, in respect to PMBOK it will be made a widened study about what we can find in It s content, what it does and how it can be used. For this we will demonstrate a case study about the Medidata Informática, S.A. enterprise, localized in Brazil, which used the PMI and PMBOK recommendations in the development of some projects in the telecommunications area. Finishing this we will explain the conclusions we made on all of our work. Finally we will let some recommendations of others references in the normalization of project management who could be used to do future works, therefore this is a subject that has much more to explore. Finally we will make some conclusions to all our work e show all the searched bibliography or web references. Resumo Este artigo foca o estudo da normalização da gestão de projectos em geral e do PMI e do seu PMBOK em particular. Outra grande referência na normalização da gestão de projectos é o Software Engineering Institute e o seu modelo CMM (Capability Maturity Model) sobre o qual também falaremos e onde se poderá ver a importância dos mesmos na gestão de projectos de software. Seguidamente vamos explicar alguns dos conceitos mais utilizados neste artigo, ou seja, o que é um projecto, em que consiste a gestão de projectos, a sua normalização, qual o trabalho de um gestor de projectos e daremos uma breve introdução ao ciclo de vida do projecto, um conceito fundamental na área da gestão de projectos. Depois será feito um pequeno estudo sobre o PMI, a sua história, os seus associados, os seus serviços e produtos, dando ênfase à certificação PMP e ao PMBOK. Em relação à certificação PMP será explicado no que consiste e como obtê-la, já no que diz respeito ao PMBOK será feito um estudo alargado sobre o que se pode encontrar no seu conteúdo, para que serve e como pode ser usado. Para isso iremos demonstrar um caso de estudo sobre a empresa Medidata Informática, S.A. sedeada no Brasil, que utilizou as recomendações do PMI e do PMBOK no desenvolvimento de alguns dos seus projectos na área das telecomunicações. Findo isto explicaremos as conclusões que retiramos de todo o nosso trabalho. Por fim deixaremos algumas recomendações de outras referências na normalização da gestão de projectos que poderão ser aproveitadas para realizar trabalhos futuros pois este é um tema que tem muito para explorar e mostraremos toda a bibliografia ou referências web pesquisadas. 1. Introdução O desenvolvimento através de projectos é algo cada vez mais utilizado pelas organizações hoje em dia, principalmente pelas empresas de software devido a cada vez existir uma maior competição e ao rápido avanço tecnológico. Dado isto, a importância da gestão de projectos torna-se intuitivamente reconhecida por todos para que esses mesmos projectos possam ser desenvolvidos de forma eficiente. Esta área tem sido um dos grandes desafios do executivo moderno e evoluiu consideravelmente nos últimos tempos, existindo um cada vez maior número de gestores de projectos em todo o mundo. Várias empresas têm aparecido com o intuito de evoluir a área da gestão de projectos, criando normas e padrões a serem utilizados por gestores de projectos. Talvez o maior exemplo disso é o Project Management Institute e o seu PMBOK, temas deste estudo. Veremos como o PMI tem trabalhado no desenvolvimento da gestão de projectos e as suas propostas para a normalização desta área, dando ênfase na capacitação dos profissionais nos diversos sectores da economia através de certificações e do já referenciado PMBOK. 1

2 1.1. Trabalhos relacionados O PMI e o PMBOK são os temas principais deste trabalho, mas existem outras importantes referências na normalização da gestão de projectos. Particularmente na área de desenvolvimento de software temos o Software Engineering Institute (SEI) e o seu CMM Software Engineering Institute Fundado em 1984 pela Universidade Carnegie Mellon, Pittsburgh, Estados Unidos. É um centro de pesquisa e desenvolvimento patrocinado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América que provê uma prática avançada de engenharia de software qualificando graus de qualidade de software e trabalha com o intuito de resolver problemas da engenharia de software através de pesquisas, publicações e desenvolvimento dessas soluções CMM Capability Maturity Model O SEI é famoso pelo seu CMM Capability Maturity Model que é um dos modelos mais populares para melhoria do processo de software. O CMM fornece às organizações de software um guia de como obter controle em seus processos para desenvolver e manter software e como evoluir em direcção a uma cultura de engenharia de software e excelência de gestão. Um dos objectivos do CMM é distinguir entre processos maduros e processos imaturos. Em [1] temos as definições destas duas distinções como: Processos imaturos: Implicam que os projectos são executados sem muitas linhas de orientação e que o resultado de um projecto particular depende largamente das capacidades e aptidões da equipa e do gestor de projecto. Processos maduros: É executado de acordo com métodos e processos definidos e o seu resultado é menos dependente das pessoas e mais dos processos Quanto mais maduros forem os processos, mais controláveis e previsíveis são os projectos. Para atingir uma boa maturidade um processo tem de passar por vários níveis bem definidos, conhecidos como níveis de maturidade, que são: 1. Inicial Os processos estão muito pouco ou nada definidos e o sucesso depende essencialmente do esforço individual de cada participante. Também caracterizado como nível caótico. 2. Repetível Estão definidos processos básicos e são repetidos sucessos anteriores em projectos semelhantes. 3. Definido O processo já está bem documentado e normalizado. É utilizado um padrão ISO Gerido São realizadas medidas detalhadas do processo de software e da qualidade do produto. 5. Optimizado A melhoria contínua do processo é facilitada mediante feedback quantitativo do processo e através do teste de ideias e tecnologias inovadoras. Poucos engenheiros de software já atingiram este nível. De notar ainda que já existem algumas variações e uma evolução do CMM mas o seu estudo não faz parte deste trabalho, quem quiser pesquisar mais sobre isso poderá fazê-lo na página do SEI, [2]. 2. Conceitos Para uma melhor percepção do conteúdo deste artigo deixamos aqui a definição de alguns dos conceitos mais utilizados ao longo do documento Normalização da gestão de projectos A Normalização da Gestão de Projectos é um conjunto de normas e técnicas criadas com o objectivo de gerir projectos, minimizando assim os riscos das organizações. Para a implementar as organizações têm de obedecer a determinados critérios que serão aplicados uniformemente a todos os projectos Gestão de projectos Para gerir um projecto é extremamente importante definir quais os objectivos a atingir e optimizar os recursos disponíveis, diminuindo as incertezas ao longo do ciclo de vida do projecto e aumentando as possibilidades de sucesso. Segundo o PMBOK Guide, [3], podemos definir projecto como Um esforço temporário cujo objectivo é criar um produto ou serviço único e a Gestão de Projectos como a Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às actividades do projecto a fim de alcançar os seus objectivos. Podemos dizer que um projecto concluído com sucesso, é aquele em que os objectivos previstos são alcançados: Concluir dentro do prazo estabelecido; Concluir dentro do custo previsto; Concluir com um nível desejado de desempenho/tecnologia; Concluir utilizando os recursos disponíveis de forma efectiva e eficiente; E seja aceite pelos seus consumidores. Um projecto pode ser definido pelas seguintes características: Temporário todo o projecto tem um início e um fim definidos. Um projecto termina quando os objectivos são atingidos ou quando se constata que esses objectivos nunca serão atingidos. Único significa que todos os produtos ou serviços gerados por esse projecto deverão ser diferentes de outros gerados por outros projectos, ou seja deverão possuir características que os diferenciem. Progressivo ao longo do desenvolvimento do projecto, este é progressivamente elaborado e melhorado. 2

3 Podemos mostrar alguns exemplos de projectos: Desenvolvimento de um novo produto/serviço Desenvolvimento de um novo modelo de veículo Construção de um prédio Desenvolvimento ou aquisição de um sistema 2.3. Gestor de projectos Todos os projectos têm obrigatoriamente que possuir um gestor com o objectivo de desenvolver um produto ou serviço dentro do prazo estabelecido, com custos baixos e uma boa qualidade. Um gestor também tem que manter o progresso e a interacção mútua progressiva dos diversos participantes do projecto, de modo a reduzir o risco de fracasso. Um gestor de projecto tem que possuir determinadas características: Ser um líder Capacidade de negociação e de comunicação Capacidade de resolução de problemas e conflitos Reconhecimento e influência na organização Actividades e responsabilidades de um gestor de projecto: Definir e controlar os objectivos do projecto; Definir e controlar os requisitos do produto; Definir e avaliar os factores críticos de sucesso do projecto; Definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projecto; Definir e controlar o cronograma; Verificar o esforço, avaliar o projecto e a equipa com métricas; Gerir recursos (orçamentos, materiais, pessoas etc.); Definir prioridades; Coordenar a interacção entre os envolvidos do projecto; Assegurar que os prazos e os custos estão a ser cumpridos de acordo com o previsto; Assegurar que os produtos do projecto estão dentro dos critérios de qualidade e que estão de acordo com os padrões estabelecidos; Elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projecto; Participar em reuniões de acompanhamento e de revisão do projecto Ciclo de vida de um projecto Os gestores do projecto normalmente dividem o projecto em várias fases, pois vai facilitar a sua gestão e é a esse conjunto de fases que se designa como ciclo de vida do projecto. Podemos então dizer que o ciclo de vida de um projecto define as fases que ligam o início do projecto com o seu fim e define qual o trabalho que deve ser realizado em cada fase e quem deve estar envolvido. O PMBOK, [3] diz que na gestão de um projecto podemos identificar cinco fases diferentes, as quais identificaremos mais adiante. 3. Proposta de normalização da gestão de projectos Algumas empresas têm surgido com propostas de normalização da gestão de projectos, ou seja, têm sido criados várias normas e padrões para a gestão de projectos. Neste trabalho vamos falar sobre a mais reconhecida delas todas, o PMI e o seu PMBOK PMI (Project Management Institute) É uma instituição que foi criada com base nas necessidades dos profissionais da gestão de projectos. Fundado em 1969 na Filadélfia, Estados Unidos por cinco voluntários é hoje a maior instituição mundial sem fins lucrativos na área da gestão de projectos. Os membros do PMI são indivíduos que praticam e estudam gestão de projectos nas mais variadas áreas, como por exemplo a aeroespacial, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, indústria farmacêutica, telecomunicações, etc. [4] [5] Perspectiva Histórica No mesmo ano de sua fundação, foi realizado o primeiro PMI Seminars & Symposium em Atlanta, Geórgia EUA, com a participação de 83 pessoas. Anos 70 lançou a primeira edição do Project Management Quarterly, um jornal trimestral que foi mais tarde renomeado para Project Management Journal, estabeleceu o primeiro programa de prémios profissionais e no final da década tinha já associados Anos 80 foi adoptado um código de ética para a profissão de gestão de projectos e foi realizada a primeira certificação PMP. Foi publicado o primeiro modelo padrão de gestão de projectos, o PMQ Special Report on Ethics Standards and Accreditation. O primeiro livro do PMI foi co-publicado e nasceu a PMNetwork, revista mensal do PMI. O instituto crescia cada vez mais. Anos 90 em 1990 o PMI somava mais de 8,5 mil associados. Foram criados os grupos de interesse específico, os colleges e o Seminars USA, uma série de programas educacionais em gestão de projectos (depois renomeado como World Seminars ). Foi publicada a primeira versão do PMBOK e editado o PMI Today, um boletim informativo mensal do PMI. Foi ainda estabelecido o Programa de Desenvolvimento Profissional (PDP) para que os profissionais certificados com PMP mantenham a sua certificação. No final da década já tinha cerca de 50 mil associados Anos 2000 No inicio do século 21, o PMI tinha mais de associados, mais de Profissionais de Gestão de Projecto (PMP ) certificados e mais de 3

4 cópias do PMBOK Guide estavam em circulação Figura 1 Crescimento do número de associados do PMI Hoje Na figura 1 podemos ver um gráfico com a evolução do número de associados do PMI nos últimos anos, onde ser verifica um aumento considerável nos últimos anos. Para se ter uma ideia deste aumento, o gráfico indica que em 2003 o instituto tinha cerca de 120 mil associados e actualmente o PMI conta já com mais de 200 mil associados em cerca de 125 países, incluindo Portugal, ou seja teve um aumento de cerca de 80 mil associados em apenas três anos Organizações componentes Os associados do PMI podem filiar-se em três tipos de organizações componentes, Chapters, Specific Interest Groups (SIGs) e Colleges, de forma a poderem comunicar com outros profissionais, compartilhar ideias e experiências, aceder a informações de outras indústrias, participar de seminários e workshops, etc. Chapters são organizações agrupadas por região. Actualmente existem cerca de 250 chapters mais 10 potenciais, ou seja ainda estão em fase experimental, geograficamente dispersos por 90 países. Os Chapters contribuem na missão e nos objectivos do PMI, promovendo o profissionalismo na gestão de projectos nos negócios, universidades e organizações profissionais locais. Este profissionalismo é acentuado através das actividades, reuniões e outros programas educacionais do Chapter, idealizados para fortalecer o conhecimento, a ciência e a compreensão dos princípios, ferramentas e técnicas da gestão de projectos. SIGs O PMI criou grupos especiais de interesse (SIGs) com o objectivo de promover fóruns de discussão para que indivíduos e organizações compartilhem interesses comuns, podendo fazê-lo através de newsletters, seminários, teleconferências, websites interactivos, publicações, etc. A lista de SIGs actual é grande e não há qualquer delimitação geográfica, os seus membros tem a oportunidade de se encontrar pessoalmente durante os PMI's Global Congresses. As actividades do SIG incluem rede de contactos, estabelecimento de padrões e práticas com foco em uma área específica, desenvolvimento de artigos técnicos e trabalhar em projectos especiais. Em [6] encontra-se uma lista dos SIGs existentes. Colleges - promovem o avanço, refinamento e formalização do conhecimento de gestão de projectos. São grupos de associados do PMI com a mesma localização geográfica que realizaram um estudo formal sobre qualquer uma das áreas do PMBOK Produtos e serviços O PMI fornece, entre outros, quatros principais serviços aos seus associados: Programas de desenvolvimento profissional em gestão de projectos O PMI promove anualmente o Annual Seminars Symposium, o principal evento na área da gestão de projectos do mundo. Nestes eventos são feitas apresentações de seminaristas consagrados, de casos práticos e de novos estudos na área da gestão de projectos, além de uma feira com expositores de produtos e serviços associados ao tema. Os participantes do evento têm oportunidades para aprimorar o seu conhecimento prático e teórico e ter contacto com as mais modernas técnicas, ferramentas e tecnologias de gestão de projectos, além de poder trocar experiências com profissionais do mundo todo, aumentando sua rede de relacionamentos. O PMI oferece serviço on-line de oportunidades de carreira em gestão de projectos para indivíduos e selecção de profissionais pelas empresas. Os serviços do Career Headquarters incluem a oferta de oportunidades de trabalho, um directório de currículos de associados do PMI, assim como recursos de desenvolvimento profissional. Certificação em gestão de projectos O PMI oferece dois níveis de certificação: Certified Associate in Project Management (CAPM ) Instituída em 2002, essa certificação está voltada para praticantes de gestão de projectos que venham demonstrando conhecimento fundamental e experiência na sua área, que actuem sob a orientação de gestores de projectos experientes e que ainda não atendam aos requisitos de experiência na área que os qualifique para a certificação PMP. Project Management Professional (PMP ) - Desde 1984, o Project Management Institute tem se dedicado ao desenvolvimento e manutenção de um rigoroso programa de certificação profissional, com base num exame, visando o avanço da profissão de gestão de projectos e o reconhecimento das conquistas individuais nesta área. A certificação Project Management Professional (PMP ) do PMI é a credencial profissional mais reconhecida e 4

5 respeitada em termos mundiais no que diz respeito à gestão de projectos. Em 1999, o PMI tornou-se a primeira organização no mundo a ter o seu Programa de Certificação reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) Para obter a Certificação PMP [7], o profissional deve satisfazer determinados requisitos de educação e experiência, concordar e aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct), pagar a taxa de inscrição e passar no exame de certificação. Para comprovação da experiência, existem duas categorias: Categoria I (profissionais com 3º grau completo): horas e 36 meses de experiência nos últimos 6 anos; Categoria II (profissionais com 2º grau completo): horas e 60 meses de experiência nos últimos 8 anos. O processo de certificação possui duas etapas; 1ª etapa A qualificação: Consiste na verificação por parte do PMI dos documentos encaminhados ou informados para que seja avaliado se o candidato é ou não habilitado a prestar o exame teórico. Em caso afirmativo, será encaminhada ao candidato uma carta informando-lhe todos os dados necessários para a marcação da prova, informações sobre o adiamento e cancelamento, um número de identificação, além de informações sobre o local e condições de realização do exame. 2ª etapa O exame: De posse dessas informações, o candidato entrará em contacto com um dos centros de testes e assim efectuará a marcação de seu exame, através da informação do seu número de identificação. A prova é feita por computador e o resultado aparece no ecrã imediatamente após o fim do exame. O exame consiste numa prova de escolha múltipla com 200 questões, com 4 opções de resposta cada uma, sobre todas as áreas de conhecimentos descritas no PMBOK. O candidato tem um máximo de 4 horas para completar o teste e para passar tem que responder acertadamente um mínimo de 137 questões. As questões dividem-se da seguinte maneira: Iniciação 17 questões Planeamento 47 questões Execução 47 questões Controlo 46 questões Encerramento 14 questões Responsabilidade Profissional 29 questões Em todo mundo existem mais de PMP, que prestam serviços em 45 países. Hoje, muitas organizações vêm requerendo que os profissionais tenham a Certificação PMP, tanto para desenvolvimento individual na organização quanto para obtenção de um emprego. Publicações na área da gestão de projectos O PMI edita três revistas periódicas para o benefício dos profissionais em gestão de projectos. A PMNetwork é uma revista mensal, o Project Management Journal é um jornal trimestral e o PMI Today é um boletim informativo mensal. O PMI é o líder mundial em publicações de livros em gestão de projectos, ferramentas para treino e produtos para aprendizagem de modo geral. Mais de títulos estão actualmente disponíveis na livraria on-line do PMI. Pesquisa e elaboração de normas para a gestão de projectos Ou seja a normalização da gestão de projectos, tema deste estudo. O PMI é líder na criação de normas e padrões para a prática da gestão de projectos. Um grande passo foi dado quando o PMI criou o PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), a principal referência mundial para gestores de projectos. O PMBOK Guide é aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (ANSI) e normalmente é usado como referência para os seus programas de desenvolvimento como o PMP e o CAPM. Para além do PMBOK, o PMI lançou ainda outros padrões, [8] como: - PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) - OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) - EVM (Practice Standard for Earned Value Management) - WBS (Practice Standard for WBS Work breakdown Structure) - PPMS (Program and Portfolio Management Standards) 3.2. PMBOK O PMI criou um documento para ser usado como referência para os seus programas de desenvolvimento como o PMP e o CAPM, vistos anteriormente Esse documento é intitulado de Guide To The Project Management Body Of Knowledge, sendo também conhecido por PMBOK Guide [9] e já conta com três versões (1996, 2000 e 2004). A publicação contém técnicas, métodos e processos relativos à gestão de projectos reconhecido como boas práticas em muitos projectos onde existe um grande consenso por parte dos seus praticantes sobre seus valores e aplicabilidade e estando sempre susceptível a novas alterações e versões. Entretanto, a aceitação geral não representa a necessidade de aplicação uniforme em todos os projectos, devendo ser definido o que é apropriado para cada projecto / indústria. Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e 5

6 não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. A estrutura do PMBOK compreende: A definição do de ciclo de vida. Cinco grupos de processos Nove áreas de conhecimento Fluxograma do Processo Dentro de cada grupo de processos, os processos individuais podem ser ligados pelas suas entradas e saídas (derivables), existindo assim uma interdependência entre processos. Focando essas mesmas ligações, podemos descrever cada processo nos termos a seguir: Entradas Documentos ou itens que serão trabalhados pelo processo. Ferramentas e técnicas Mecanismos aplicados às entradas para criar os saídas. Saídas (derivables) Documentos ou itens que serão o resultado final do processo. Estes três componentes de processo transformam decisões, condições, planos e reacções em condições e progresso. A saída de um processo geralmente é a entrada para outro. Dentro de cada processo, as ferramentas e técnicas usadas num processo orientam e influenciam a sua saída. Uma saída com falhas pode comprometer a entrada de processos dependentes Áreas de conhecimento A estrutura do PMBOK Guide contempla nove áreas de conhecimento específicas, que são: Gestão da integração - Descreve os processos e actividades que suportam os vários elementos da gestão de projectos, os quais são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos. Consiste em: o Desenvolvimento do Project Charter o Desenvolver a Definição Preliminar do Âmbito o Desenvolver o Plano de Gestão do Projecto o Dirigir e Gerir a Execução do Projecto o Monitorar e Controlar o Trabalho do Projecto o Controlo Integrado de Alterações o Encerrar o Projecto Gestão do âmbito - Descreve os processos destinados a garantir que o projecto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para garantir o sucesso do projecto. Consiste em: o Planear o Âmbito do Projecto o Definir o Âmbito do Projecto o Criar a WBS o Verificar o Âmbito do Projecto o Controlar o Âmbito do Projecto Gestão do tempo - Descreve os processos destinados a garantir que o projecto é concluído nos prazos acordados. Consiste em: o Definir as Actividades o Sequenciar as Actividades o Estimar os Recursos o Desenvolver o Calendário o Controlar o Calendário Gestão do custo - Descreve os processos destinados a garantir que o projecto é concluído dentro do orçamento aprovado. Consiste em: o Estimar o Custo o Orçamentar o Custo o Controlar o Custo Gestão da qualidade - Descreve os processos destinados a garantir que o projecto satisfará as necessidades para que foi destinado. Consiste em: o Planear a Qualidade o Garantir a Qualidade o Controlar a Qualidade Gestão dos recursos humanos - Descreve os processos destinados a fazer um uso mais eficaz das pessoas envolvidas com o projecto. Consiste em: o Planear os Recursos Humanos o Recrutar a Equipa do Projecto o Desenvolver a Equipa do Projecto o Gerir a Equipa do Projecto Gestão das comunicações - Descreve os processos necessários para garantir a adequada e oportuna geração, recolha, disseminação, armazenamento e disponibilização da informação relativa ao projecto. Consiste em: o Planear as Comunicações o Distribuir a Informação o Relatar o Desempenho do Projecto o Gerir os Stakeholders Gestão do risco - Descreve os processos respeitantes à identificação, análise e resposta aos riscos do projecto. Consiste em: o Planear a Gestão do Risco o Identificar os Riscos o Análise Qualitativa dos Riscos o Análise Quantitativa dos Riscos o Planear as Respostas aos Riscos o Monitorar e Controlar os Riscos Gestão das aquisições - Descreve os processos destinados à compra ou aquisição de material, produtos, bens e serviços. Consiste em: o Planear as Compras e Aquisições o Planear as Contratações o Pedir Propostas aos Fornecedores o Seleccionar Fornecedores o Administrar os Contratos o Encerrar os Contratos 3.3. Grupos de processo 6

7 A natureza integradora dos grupos de processos é mais complexa que o ciclo PDCA básico (planear, fazer, verificar e agir). No entanto, o ciclo aprimorado pode ser aplicado às interdependências dentro dos grupos de processos e entre eles (ver figura 2). O Grupo de processos de planeamento corresponde ao componente planear do ciclo PDCA. O Grupo de processos de execução corresponde ao componente fazer e o Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos componentes verificar e agir. Além disso, como a gestão de um projecto é um esforço finito, o Grupo de processos de iniciação inicia esses ciclos e o Grupo de processos de encerramento os finaliza. A natureza integradora da gestão de projectos exige a interacção do Grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos. Grupo de Processos de Encerramento - Formalizar a aceitação do projecto ou fase e encerrá-lo(a) de uma forma organizada. 4. Caso de Estudo Em [10] foi encontrado um caso de estudo sobre a empresa Medidata Informática, S.A. Esta empresa engloba projectos complexos na área de Sistemas de Telecomunicações. Esta parte do documento tem por objectivo descrever as motivações, os métodos empregados e os resultados obtidos até o presente, de modo a alterar a forma de gerir os projectos na área de telecomunicações, com foco nas recomendações do PMI e centrado no PMBOK Principal Motivador O principal motivador para tomar esta acção deriva da área da Qualidade. Dois ideogramas japoneses mundialmente aceitos (ver figura 3), e empregados por empresas muito bem sucedidas como a Toyota, resumem bem os conceitos que norteiam este trabalho. Figura 3 Kai Zen Figura 2 Mapeamento entre grupos de processo Dentro cada grupo de processo existe uma interdependência entre processos como já foi referido neste documento, onde existem processos essências (de uso obrigatório na gestão de projectos) e processos facilitadores (uso facultativo). Essas interdependências entre processos não são descritos mas podem ser consultados em documentos próprios [9]. Existem cinco grupos de processos, que são: Grupo de Processos de Iniciação - Define a autorização do projecto ou fase. Grupo de Processos de Planeamento - Definição e refinamento dos objectivos e selecção da melhor das alternativas de acção para alcançar os objectivos que o projecto estiver compreendido em atender Grupo de Processos de Execução - Coordenar pessoas e recursos para realizar o plano. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle - Assegurar que os objectivos do projecto estão sendo atingidos, através da monitorização regular do seu progresso para identificar variações de plano e portanto acções correctivas podem ser tomadas quando necessárias. Os ideogramas acima significam Kai Zen (change good), que traduzido para a língua de Camões significa "melhoria contínua". Empregando o conceito acima, por maior que fosse a experiência que a empresa já possuísse na realização de projectos, deveria fazer parte da sua natureza em procurar por melhorias dos processos, ou seja, aperfeiçoamentos. Este foi o principal objectivo da Medidata Informática, S.A. Tendo este conceito em mente, organizaram-se de forma a introduzir a estrutura de gestão preconizada pelo PMI, descrita no PMBOK [9] Divisão do Projecto em fases De modo a alterar a forma de gerir os projectos na área de telecomunicações, centrado no PMBOK, esta empresa decidiu efectuar uma divisão em fases dos seus projectos, que são: Mentalização Iniciação dos Projectos Selecção da Ferramenta para o Planeamento da Execução dos Projectos Primeira Fase - Mentalização O primeiro alvo foi o grupo de pessoas que se encarregava das actividades de gestão dos projectos. Contavam com 11 profissionais que desempenhavam a função. Todos eram experientes, no entanto cada gestor 7

8 possuía as suas próprias formas de conduzir seu dia-a-dia e somente um possuía a certificação PMP do PMI. A primeira tarefa, foi a de uniformizar o conhecimento, divulgar a estrutura do PMBOK, de tal forma que todos pudessem empregar a mesma linguagem e discutir sobre os mesmos objectivos. Em menos de um ano, praticamente metade dos gestores obteve a certificação. Outros estudaram o tema, muito embora não tenham se certificado no período. Esta fase tem dois objectivos principais: o primeiro, e mais evidente, era o de passar a contar com um corpo técnico com um conhecimento básico bem uniforme sobre gestão, com um conhecimento teórico mínimo que, aliado à experiência que todos já possuíam, permitia que se prosseguisse a uma busca de melhorias contínuas. O segundo objectivo eram as pessoas em si. Um profissional certificado é mais valorizado pelo mercado, consequentemente, a empresa também passava a ser mais valorizada pelo mercado Segunda Fase - Iniciação dos Projectos Para se ter sucesso na implantação de qualquer projecto, é obrigatório que o início do mesmo seja conduzido de forma adequada. Se começar de forma errada, ou sem um bom estudo preliminar, a probabilidade de insucesso, de descontrole do tempo de execução, descontrole dos custos e da qualidade, certamente será muito grande. Segundo o PMBOK [9], toda Iniciação de Projecto deve envolver processos de tal forma que ao menos dois documentos sejam gerados. Então, a empresa desenvolveu dois documentos que servem como base uniforme para os seus projectos, estamos a falar do desenvolvimento do Project Charter e a definição preliminar do Âmbito Terceira Fase - Selecção da Ferramenta para o Planeamento da Execução dos Projectos A empresa empregou com sucesso, a título experimental, as ferramentas WBS Chart PRO da empresa Critical Tools, que se integra perfeitamente ao MS Project da Microsoft. Foi então que repararam que as actividades que praticavam eram repetitivas, e viram que na prática, os projectos eram sempre recursivos. Então consideraram que o documento do âmbito do projecto era como se fosse um "puzzle", aonde poderiam criar diversos subconjuntos de actividades padrão que já tinham sido executadas anteriormente, por outra palavras, aprendidas Decisões conclusivas A empresa concluiu então que, uma das próximas tarefas seria desenvolver uma série de modelos de estruturas de actividades, colocando estes modelos num depósito centralizado. O que fará com que o desenvolvimento de um projecto complexo, deverá inicialmente ter como primeira providência considerar o uso dos tais modelos. Esta postura tem diversas vantagens: Privilegia o emprego das "lições aprendidas". Reduz o tempo de planeamento de um novo projecto. Reduz o risco de se cometer grandes erros. Torna mais simples, mais confiável, e mais rápida, a formação de um orçamento para uma proposta comercial. Mas também encerra em si uma armadilha: Desincentiva a criatividade - quem garante que o procedimento que se adopta com sucesso em outros projectos é o melhor, o de menor custo, ou de menor risco? Logo o emprego de modelos não deve se constituir como norma, mas sim recomendação. O gestor deve sempre tomar uma atitude crítica, analisando e reanalisando os modelos sempre que possível, sempre à procura de melhorias contínuas (ver ponto 4.1). 5. Conclusões No final de toda a nossa pesquisa sobre todos os temas falados podemos tirar algumas conclusões em relação a este tema. Uma verdade é que apesar de a normalização da gestão de projectos reduzir a probabilidade de insucesso, temos que ter em consideração que esta não garante o sucesso do projecto e o gestor do projecto assume um papel muito importante na gestão de projectos e sem um bom gestor muito dificilmente um projecto terá sucesso. Um projecto pode ser gerido de várias maneiras, como tal torna-se fundamental a elaboração e o uso de normas na gestão de projectos com o objectivo de obter maior eficiência no planeamento, na execução, no acompanhamento e na implementação das actividades, pois permite acesso prático às informações, melhor aplicação dos recursos, optimização de prazos e gestão de mudanças necessárias. O PMI tem dado uma ajuda valiosa nesse sentido e nos mais variados sectores da indústria, principalmente com a publicação do PMBOK e a certificação PMP, que vão permitir um aperfeiçoamento e uma rentabilização do trabalho dos gestores e por conseguinte uma maior probabilidade de sucesso dos projectos. Quando temos um problema e o dividirmos em sub problemas, torna-se mais fácil encontrar a sua solução. Tal como acontece com o PMBOK GUIDE entre a gestão de projecto e os processos. Como se pode ver em [11], comparando o CMM com o PMBOK conclui-se que o CMM tem como objectivo servir de guia para as empresas melhorarem os seus processos que já utilizam, dando ênfase na empresa como organização e actua só em organizações que desenvolvem projectos de software. Já o PMBOK actua em organizações que desenvolvem projectos em qualquer área, dando ênfase nas qualificações do gestor de projectos. Resumindo, o CMM explica o que fazer e o PMBOK ensina como fazer. 8

9 5.1. Trabalhos Futuros Neste trabalho sobre normalização da gestão de projectos decidimos focar essencialmente o PMI e a sua norma PMBOK, no entanto este instituto desenvolveu muitas outras normas que deixamos aqui como sugestão de pesquisas futuras, [8]: PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) - metodologia para desenvolvimento das competências de gerente de projecto. OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) - método de avaliação do nível de maturidade. EVM (Practice Standard for Earned Value Management) - é uma aplicação poderosa para planeamento e controlo de custos de projectos e programas. WBS (Practice Standard for WBS Work Breakdown Structure) - é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes mais pequenas. PPMS (Program and Portfolio Management Standards) - ensina as organizações não só a fazer o trabalho correctamente mas também a fazer o trabalho correcto. 6. Referências [1] Miguel António, Gestão de Projectos de Software, 2º Edição, [2] University, Carnegie Mellon, About the SEI, consultado a [3] Tradução livre do PMBOK 2000, V 1.0, Janeiro de 2002, consultado a [4] PMI Chaper de Pernambuco, consultado a [5] PMI, consultado a [6] PMI, Specific Interest Group (SIG) Listing consultado a [7] PMI - Chapter de Minas Gerais, Guia de Orientação Para Certificação PM P, MIMG.pdf, consultado a [8] PMI Chapter de São Paulo, consultado a [9] Project Management Institute, Inc, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, 3º Edição, Book Editor, PMI Publications, [10] Jr., Leoncio de Moraes, Medidata: estudo de caso task=view&id=334&itemid=53, consultado a 25/11/2006 [11] Tanabe, Felipe Rocha, CMM X PMBOK, ojetos/2005/07/15/2005_07_15_0001.2xt/- template_interna, consultado a [12] UFPE Universidade Federal de Pernambuco, Auxilia no estudo para certificação PMI, consultado a [13] Torreão, Paula Geralda Barbosa Coelho, Gerenciamento de Projetos GerenciamentoProjetos.pdf, consultado a [14] Rocha, Klinger Menezes de Holanda, PMBOK 3ª Edição: O que mudou em relação ao PMBOK 2000? PMBOK3aEdicaooMudancas.pdf, consultado a [15] Ribeiro, Marco Antonio Kappel, PMI & Academia de Empreendedores 0ACAD%20EMPREND_2.pdf, consultado a