Normalização da Gestão de Projectos PMI e PMBOK

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Normalização da Gestão de Projectos PMI e PMBOK"

Transcrição

1 Normalização da Gestão de Projectos PMI e PMBOK Celso Brito, Michael Viegas, Renato Santos Universidade do Algarve Departamento de Engenharia Electrónica e Informática {a25074, a22618, Abstract This article focuses the study of normalization of project management in a general view and PMI and it s PMBOK in a particular view. Another great reference in normalization of project management is the Software Engineering Institute and it s CMM model (Capability Maturity Model) on which we will also speak and where we can see the importance of the same one in software project management. Then we will explain some of the concepts used in this article, that is, what is a project, what consists the project management, it normalization, which is the work of a project manager and we ll give a brief introduction to project life cycle, a basic concept in project management area. Later will be done a small study about PMI, it s history, it s associates, it s services and products, giving emphasis to PMP certification and to PMBOK. About PMP certification it will be explained in what it consists and how to obtain it, in respect to PMBOK it will be made a widened study about what we can find in It s content, what it does and how it can be used. For this we will demonstrate a case study about the Medidata Informática, S.A. enterprise, localized in Brazil, which used the PMI and PMBOK recommendations in the development of some projects in the telecommunications area. Finishing this we will explain the conclusions we made on all of our work. Finally we will let some recommendations of others references in the normalization of project management who could be used to do future works, therefore this is a subject that has much more to explore. Finally we will make some conclusions to all our work e show all the searched bibliography or web references. Resumo Este artigo foca o estudo da normalização da gestão de projectos em geral e do PMI e do seu PMBOK em particular. Outra grande referência na normalização da gestão de projectos é o Software Engineering Institute e o seu modelo CMM (Capability Maturity Model) sobre o qual também falaremos e onde se poderá ver a importância dos mesmos na gestão de projectos de software. Seguidamente vamos explicar alguns dos conceitos mais utilizados neste artigo, ou seja, o que é um projecto, em que consiste a gestão de projectos, a sua normalização, qual o trabalho de um gestor de projectos e daremos uma breve introdução ao ciclo de vida do projecto, um conceito fundamental na área da gestão de projectos. Depois será feito um pequeno estudo sobre o PMI, a sua história, os seus associados, os seus serviços e produtos, dando ênfase à certificação PMP e ao PMBOK. Em relação à certificação PMP será explicado no que consiste e como obtê-la, já no que diz respeito ao PMBOK será feito um estudo alargado sobre o que se pode encontrar no seu conteúdo, para que serve e como pode ser usado. Para isso iremos demonstrar um caso de estudo sobre a empresa Medidata Informática, S.A. sedeada no Brasil, que utilizou as recomendações do PMI e do PMBOK no desenvolvimento de alguns dos seus projectos na área das telecomunicações. Findo isto explicaremos as conclusões que retiramos de todo o nosso trabalho. Por fim deixaremos algumas recomendações de outras referências na normalização da gestão de projectos que poderão ser aproveitadas para realizar trabalhos futuros pois este é um tema que tem muito para explorar e mostraremos toda a bibliografia ou referências web pesquisadas. 1. Introdução O desenvolvimento através de projectos é algo cada vez mais utilizado pelas organizações hoje em dia, principalmente pelas empresas de software devido a cada vez existir uma maior competição e ao rápido avanço tecnológico. Dado isto, a importância da gestão de projectos torna-se intuitivamente reconhecida por todos para que esses mesmos projectos possam ser desenvolvidos de forma eficiente. Esta área tem sido um dos grandes desafios do executivo moderno e evoluiu consideravelmente nos últimos tempos, existindo um cada vez maior número de gestores de projectos em todo o mundo. Várias empresas têm aparecido com o intuito de evoluir a área da gestão de projectos, criando normas e padrões a serem utilizados por gestores de projectos. Talvez o maior exemplo disso é o Project Management Institute e o seu PMBOK, temas deste estudo. Veremos como o PMI tem trabalhado no desenvolvimento da gestão de projectos e as suas propostas para a normalização desta área, dando ênfase na capacitação dos profissionais nos diversos sectores da economia através de certificações e do já referenciado PMBOK. 1

2 1.1. Trabalhos relacionados O PMI e o PMBOK são os temas principais deste trabalho, mas existem outras importantes referências na normalização da gestão de projectos. Particularmente na área de desenvolvimento de software temos o Software Engineering Institute (SEI) e o seu CMM Software Engineering Institute Fundado em 1984 pela Universidade Carnegie Mellon, Pittsburgh, Estados Unidos. É um centro de pesquisa e desenvolvimento patrocinado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América que provê uma prática avançada de engenharia de software qualificando graus de qualidade de software e trabalha com o intuito de resolver problemas da engenharia de software através de pesquisas, publicações e desenvolvimento dessas soluções CMM Capability Maturity Model O SEI é famoso pelo seu CMM Capability Maturity Model que é um dos modelos mais populares para melhoria do processo de software. O CMM fornece às organizações de software um guia de como obter controle em seus processos para desenvolver e manter software e como evoluir em direcção a uma cultura de engenharia de software e excelência de gestão. Um dos objectivos do CMM é distinguir entre processos maduros e processos imaturos. Em [1] temos as definições destas duas distinções como: Processos imaturos: Implicam que os projectos são executados sem muitas linhas de orientação e que o resultado de um projecto particular depende largamente das capacidades e aptidões da equipa e do gestor de projecto. Processos maduros: É executado de acordo com métodos e processos definidos e o seu resultado é menos dependente das pessoas e mais dos processos Quanto mais maduros forem os processos, mais controláveis e previsíveis são os projectos. Para atingir uma boa maturidade um processo tem de passar por vários níveis bem definidos, conhecidos como níveis de maturidade, que são: 1. Inicial Os processos estão muito pouco ou nada definidos e o sucesso depende essencialmente do esforço individual de cada participante. Também caracterizado como nível caótico. 2. Repetível Estão definidos processos básicos e são repetidos sucessos anteriores em projectos semelhantes. 3. Definido O processo já está bem documentado e normalizado. É utilizado um padrão ISO Gerido São realizadas medidas detalhadas do processo de software e da qualidade do produto. 5. Optimizado A melhoria contínua do processo é facilitada mediante feedback quantitativo do processo e através do teste de ideias e tecnologias inovadoras. Poucos engenheiros de software já atingiram este nível. De notar ainda que já existem algumas variações e uma evolução do CMM mas o seu estudo não faz parte deste trabalho, quem quiser pesquisar mais sobre isso poderá fazê-lo na página do SEI, [2]. 2. Conceitos Para uma melhor percepção do conteúdo deste artigo deixamos aqui a definição de alguns dos conceitos mais utilizados ao longo do documento Normalização da gestão de projectos A Normalização da Gestão de Projectos é um conjunto de normas e técnicas criadas com o objectivo de gerir projectos, minimizando assim os riscos das organizações. Para a implementar as organizações têm de obedecer a determinados critérios que serão aplicados uniformemente a todos os projectos Gestão de projectos Para gerir um projecto é extremamente importante definir quais os objectivos a atingir e optimizar os recursos disponíveis, diminuindo as incertezas ao longo do ciclo de vida do projecto e aumentando as possibilidades de sucesso. Segundo o PMBOK Guide, [3], podemos definir projecto como Um esforço temporário cujo objectivo é criar um produto ou serviço único e a Gestão de Projectos como a Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às actividades do projecto a fim de alcançar os seus objectivos. Podemos dizer que um projecto concluído com sucesso, é aquele em que os objectivos previstos são alcançados: Concluir dentro do prazo estabelecido; Concluir dentro do custo previsto; Concluir com um nível desejado de desempenho/tecnologia; Concluir utilizando os recursos disponíveis de forma efectiva e eficiente; E seja aceite pelos seus consumidores. Um projecto pode ser definido pelas seguintes características: Temporário todo o projecto tem um início e um fim definidos. Um projecto termina quando os objectivos são atingidos ou quando se constata que esses objectivos nunca serão atingidos. Único significa que todos os produtos ou serviços gerados por esse projecto deverão ser diferentes de outros gerados por outros projectos, ou seja deverão possuir características que os diferenciem. Progressivo ao longo do desenvolvimento do projecto, este é progressivamente elaborado e melhorado. 2

3 Podemos mostrar alguns exemplos de projectos: Desenvolvimento de um novo produto/serviço Desenvolvimento de um novo modelo de veículo Construção de um prédio Desenvolvimento ou aquisição de um sistema 2.3. Gestor de projectos Todos os projectos têm obrigatoriamente que possuir um gestor com o objectivo de desenvolver um produto ou serviço dentro do prazo estabelecido, com custos baixos e uma boa qualidade. Um gestor também tem que manter o progresso e a interacção mútua progressiva dos diversos participantes do projecto, de modo a reduzir o risco de fracasso. Um gestor de projecto tem que possuir determinadas características: Ser um líder Capacidade de negociação e de comunicação Capacidade de resolução de problemas e conflitos Reconhecimento e influência na organização Actividades e responsabilidades de um gestor de projecto: Definir e controlar os objectivos do projecto; Definir e controlar os requisitos do produto; Definir e avaliar os factores críticos de sucesso do projecto; Definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projecto; Definir e controlar o cronograma; Verificar o esforço, avaliar o projecto e a equipa com métricas; Gerir recursos (orçamentos, materiais, pessoas etc.); Definir prioridades; Coordenar a interacção entre os envolvidos do projecto; Assegurar que os prazos e os custos estão a ser cumpridos de acordo com o previsto; Assegurar que os produtos do projecto estão dentro dos critérios de qualidade e que estão de acordo com os padrões estabelecidos; Elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projecto; Participar em reuniões de acompanhamento e de revisão do projecto Ciclo de vida de um projecto Os gestores do projecto normalmente dividem o projecto em várias fases, pois vai facilitar a sua gestão e é a esse conjunto de fases que se designa como ciclo de vida do projecto. Podemos então dizer que o ciclo de vida de um projecto define as fases que ligam o início do projecto com o seu fim e define qual o trabalho que deve ser realizado em cada fase e quem deve estar envolvido. O PMBOK, [3] diz que na gestão de um projecto podemos identificar cinco fases diferentes, as quais identificaremos mais adiante. 3. Proposta de normalização da gestão de projectos Algumas empresas têm surgido com propostas de normalização da gestão de projectos, ou seja, têm sido criados várias normas e padrões para a gestão de projectos. Neste trabalho vamos falar sobre a mais reconhecida delas todas, o PMI e o seu PMBOK PMI (Project Management Institute) É uma instituição que foi criada com base nas necessidades dos profissionais da gestão de projectos. Fundado em 1969 na Filadélfia, Estados Unidos por cinco voluntários é hoje a maior instituição mundial sem fins lucrativos na área da gestão de projectos. Os membros do PMI são indivíduos que praticam e estudam gestão de projectos nas mais variadas áreas, como por exemplo a aeroespacial, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, indústria farmacêutica, telecomunicações, etc. [4] [5] Perspectiva Histórica No mesmo ano de sua fundação, foi realizado o primeiro PMI Seminars & Symposium em Atlanta, Geórgia EUA, com a participação de 83 pessoas. Anos 70 lançou a primeira edição do Project Management Quarterly, um jornal trimestral que foi mais tarde renomeado para Project Management Journal, estabeleceu o primeiro programa de prémios profissionais e no final da década tinha já associados Anos 80 foi adoptado um código de ética para a profissão de gestão de projectos e foi realizada a primeira certificação PMP. Foi publicado o primeiro modelo padrão de gestão de projectos, o PMQ Special Report on Ethics Standards and Accreditation. O primeiro livro do PMI foi co-publicado e nasceu a PMNetwork, revista mensal do PMI. O instituto crescia cada vez mais. Anos 90 em 1990 o PMI somava mais de 8,5 mil associados. Foram criados os grupos de interesse específico, os colleges e o Seminars USA, uma série de programas educacionais em gestão de projectos (depois renomeado como World Seminars ). Foi publicada a primeira versão do PMBOK e editado o PMI Today, um boletim informativo mensal do PMI. Foi ainda estabelecido o Programa de Desenvolvimento Profissional (PDP) para que os profissionais certificados com PMP mantenham a sua certificação. No final da década já tinha cerca de 50 mil associados Anos 2000 No inicio do século 21, o PMI tinha mais de associados, mais de Profissionais de Gestão de Projecto (PMP ) certificados e mais de 3

4 cópias do PMBOK Guide estavam em circulação Figura 1 Crescimento do número de associados do PMI Hoje Na figura 1 podemos ver um gráfico com a evolução do número de associados do PMI nos últimos anos, onde ser verifica um aumento considerável nos últimos anos. Para se ter uma ideia deste aumento, o gráfico indica que em 2003 o instituto tinha cerca de 120 mil associados e actualmente o PMI conta já com mais de 200 mil associados em cerca de 125 países, incluindo Portugal, ou seja teve um aumento de cerca de 80 mil associados em apenas três anos Organizações componentes Os associados do PMI podem filiar-se em três tipos de organizações componentes, Chapters, Specific Interest Groups (SIGs) e Colleges, de forma a poderem comunicar com outros profissionais, compartilhar ideias e experiências, aceder a informações de outras indústrias, participar de seminários e workshops, etc. Chapters são organizações agrupadas por região. Actualmente existem cerca de 250 chapters mais 10 potenciais, ou seja ainda estão em fase experimental, geograficamente dispersos por 90 países. Os Chapters contribuem na missão e nos objectivos do PMI, promovendo o profissionalismo na gestão de projectos nos negócios, universidades e organizações profissionais locais. Este profissionalismo é acentuado através das actividades, reuniões e outros programas educacionais do Chapter, idealizados para fortalecer o conhecimento, a ciência e a compreensão dos princípios, ferramentas e técnicas da gestão de projectos. SIGs O PMI criou grupos especiais de interesse (SIGs) com o objectivo de promover fóruns de discussão para que indivíduos e organizações compartilhem interesses comuns, podendo fazê-lo através de newsletters, seminários, teleconferências, websites interactivos, publicações, etc. A lista de SIGs actual é grande e não há qualquer delimitação geográfica, os seus membros tem a oportunidade de se encontrar pessoalmente durante os PMI's Global Congresses. As actividades do SIG incluem rede de contactos, estabelecimento de padrões e práticas com foco em uma área específica, desenvolvimento de artigos técnicos e trabalhar em projectos especiais. Em [6] encontra-se uma lista dos SIGs existentes. Colleges - promovem o avanço, refinamento e formalização do conhecimento de gestão de projectos. São grupos de associados do PMI com a mesma localização geográfica que realizaram um estudo formal sobre qualquer uma das áreas do PMBOK Produtos e serviços O PMI fornece, entre outros, quatros principais serviços aos seus associados: Programas de desenvolvimento profissional em gestão de projectos O PMI promove anualmente o Annual Seminars Symposium, o principal evento na área da gestão de projectos do mundo. Nestes eventos são feitas apresentações de seminaristas consagrados, de casos práticos e de novos estudos na área da gestão de projectos, além de uma feira com expositores de produtos e serviços associados ao tema. Os participantes do evento têm oportunidades para aprimorar o seu conhecimento prático e teórico e ter contacto com as mais modernas técnicas, ferramentas e tecnologias de gestão de projectos, além de poder trocar experiências com profissionais do mundo todo, aumentando sua rede de relacionamentos. O PMI oferece serviço on-line de oportunidades de carreira em gestão de projectos para indivíduos e selecção de profissionais pelas empresas. Os serviços do Career Headquarters incluem a oferta de oportunidades de trabalho, um directório de currículos de associados do PMI, assim como recursos de desenvolvimento profissional. Certificação em gestão de projectos O PMI oferece dois níveis de certificação: Certified Associate in Project Management (CAPM ) Instituída em 2002, essa certificação está voltada para praticantes de gestão de projectos que venham demonstrando conhecimento fundamental e experiência na sua área, que actuem sob a orientação de gestores de projectos experientes e que ainda não atendam aos requisitos de experiência na área que os qualifique para a certificação PMP. Project Management Professional (PMP ) - Desde 1984, o Project Management Institute tem se dedicado ao desenvolvimento e manutenção de um rigoroso programa de certificação profissional, com base num exame, visando o avanço da profissão de gestão de projectos e o reconhecimento das conquistas individuais nesta área. A certificação Project Management Professional (PMP ) do PMI é a credencial profissional mais reconhecida e 4

5 respeitada em termos mundiais no que diz respeito à gestão de projectos. Em 1999, o PMI tornou-se a primeira organização no mundo a ter o seu Programa de Certificação reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) Para obter a Certificação PMP [7], o profissional deve satisfazer determinados requisitos de educação e experiência, concordar e aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct), pagar a taxa de inscrição e passar no exame de certificação. Para comprovação da experiência, existem duas categorias: Categoria I (profissionais com 3º grau completo): horas e 36 meses de experiência nos últimos 6 anos; Categoria II (profissionais com 2º grau completo): horas e 60 meses de experiência nos últimos 8 anos. O processo de certificação possui duas etapas; 1ª etapa A qualificação: Consiste na verificação por parte do PMI dos documentos encaminhados ou informados para que seja avaliado se o candidato é ou não habilitado a prestar o exame teórico. Em caso afirmativo, será encaminhada ao candidato uma carta informando-lhe todos os dados necessários para a marcação da prova, informações sobre o adiamento e cancelamento, um número de identificação, além de informações sobre o local e condições de realização do exame. 2ª etapa O exame: De posse dessas informações, o candidato entrará em contacto com um dos centros de testes e assim efectuará a marcação de seu exame, através da informação do seu número de identificação. A prova é feita por computador e o resultado aparece no ecrã imediatamente após o fim do exame. O exame consiste numa prova de escolha múltipla com 200 questões, com 4 opções de resposta cada uma, sobre todas as áreas de conhecimentos descritas no PMBOK. O candidato tem um máximo de 4 horas para completar o teste e para passar tem que responder acertadamente um mínimo de 137 questões. As questões dividem-se da seguinte maneira: Iniciação 17 questões Planeamento 47 questões Execução 47 questões Controlo 46 questões Encerramento 14 questões Responsabilidade Profissional 29 questões Em todo mundo existem mais de PMP, que prestam serviços em 45 países. Hoje, muitas organizações vêm requerendo que os profissionais tenham a Certificação PMP, tanto para desenvolvimento individual na organização quanto para obtenção de um emprego. Publicações na área da gestão de projectos O PMI edita três revistas periódicas para o benefício dos profissionais em gestão de projectos. A PMNetwork é uma revista mensal, o Project Management Journal é um jornal trimestral e o PMI Today é um boletim informativo mensal. O PMI é o líder mundial em publicações de livros em gestão de projectos, ferramentas para treino e produtos para aprendizagem de modo geral. Mais de títulos estão actualmente disponíveis na livraria on-line do PMI. Pesquisa e elaboração de normas para a gestão de projectos Ou seja a normalização da gestão de projectos, tema deste estudo. O PMI é líder na criação de normas e padrões para a prática da gestão de projectos. Um grande passo foi dado quando o PMI criou o PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), a principal referência mundial para gestores de projectos. O PMBOK Guide é aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (ANSI) e normalmente é usado como referência para os seus programas de desenvolvimento como o PMP e o CAPM. Para além do PMBOK, o PMI lançou ainda outros padrões, [8] como: - PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) - OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) - EVM (Practice Standard for Earned Value Management) - WBS (Practice Standard for WBS Work breakdown Structure) - PPMS (Program and Portfolio Management Standards) 3.2. PMBOK O PMI criou um documento para ser usado como referência para os seus programas de desenvolvimento como o PMP e o CAPM, vistos anteriormente Esse documento é intitulado de Guide To The Project Management Body Of Knowledge, sendo também conhecido por PMBOK Guide [9] e já conta com três versões (1996, 2000 e 2004). A publicação contém técnicas, métodos e processos relativos à gestão de projectos reconhecido como boas práticas em muitos projectos onde existe um grande consenso por parte dos seus praticantes sobre seus valores e aplicabilidade e estando sempre susceptível a novas alterações e versões. Entretanto, a aceitação geral não representa a necessidade de aplicação uniforme em todos os projectos, devendo ser definido o que é apropriado para cada projecto / indústria. Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e 5

6 não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. A estrutura do PMBOK compreende: A definição do de ciclo de vida. Cinco grupos de processos Nove áreas de conhecimento Fluxograma do Processo Dentro de cada grupo de processos, os processos individuais podem ser ligados pelas suas entradas e saídas (derivables), existindo assim uma interdependência entre processos. Focando essas mesmas ligações, podemos descrever cada processo nos termos a seguir: Entradas Documentos ou itens que serão trabalhados pelo processo. Ferramentas e técnicas Mecanismos aplicados às entradas para criar os saídas. Saídas (derivables) Documentos ou itens que serão o resultado final do processo. Estes três componentes de processo transformam decisões, condições, planos e reacções em condições e progresso. A saída de um processo geralmente é a entrada para outro. Dentro de cada processo, as ferramentas e técnicas usadas num processo orientam e influenciam a sua saída. Uma saída com falhas pode comprometer a entrada de processos dependentes Áreas de conhecimento A estrutura do PMBOK Guide contempla nove áreas de conhecimento específicas, que são: Gestão da integração - Descreve os processos e actividades que suportam os vários elementos da gestão de projectos, os quais são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos. Consiste em: o Desenvolvimento do Project Charter o Desenvolver a Definição Preliminar do Âmbito o Desenvolver o Plano de Gestão do Projecto o Dirigir e Gerir a Execução do Projecto o Monitorar e Controlar o Trabalho do Projecto o Controlo Integrado de Alterações o Encerrar o Projecto Gestão do âmbito - Descreve os processos destinados a garantir que o projecto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para garantir o sucesso do projecto. Consiste em: o Planear o Âmbito do Projecto o Definir o Âmbito do Projecto o Criar a WBS o Verificar o Âmbito do Projecto o Controlar o Âmbito do Projecto Gestão do tempo - Descreve os processos destinados a garantir que o projecto é concluído nos prazos acordados. Consiste em: o Definir as Actividades o Sequenciar as Actividades o Estimar os Recursos o Desenvolver o Calendário o Controlar o Calendário Gestão do custo - Descreve os processos destinados a garantir que o projecto é concluído dentro do orçamento aprovado. Consiste em: o Estimar o Custo o Orçamentar o Custo o Controlar o Custo Gestão da qualidade - Descreve os processos destinados a garantir que o projecto satisfará as necessidades para que foi destinado. Consiste em: o Planear a Qualidade o Garantir a Qualidade o Controlar a Qualidade Gestão dos recursos humanos - Descreve os processos destinados a fazer um uso mais eficaz das pessoas envolvidas com o projecto. Consiste em: o Planear os Recursos Humanos o Recrutar a Equipa do Projecto o Desenvolver a Equipa do Projecto o Gerir a Equipa do Projecto Gestão das comunicações - Descreve os processos necessários para garantir a adequada e oportuna geração, recolha, disseminação, armazenamento e disponibilização da informação relativa ao projecto. Consiste em: o Planear as Comunicações o Distribuir a Informação o Relatar o Desempenho do Projecto o Gerir os Stakeholders Gestão do risco - Descreve os processos respeitantes à identificação, análise e resposta aos riscos do projecto. Consiste em: o Planear a Gestão do Risco o Identificar os Riscos o Análise Qualitativa dos Riscos o Análise Quantitativa dos Riscos o Planear as Respostas aos Riscos o Monitorar e Controlar os Riscos Gestão das aquisições - Descreve os processos destinados à compra ou aquisição de material, produtos, bens e serviços. Consiste em: o Planear as Compras e Aquisições o Planear as Contratações o Pedir Propostas aos Fornecedores o Seleccionar Fornecedores o Administrar os Contratos o Encerrar os Contratos 3.3. Grupos de processo 6

7 A natureza integradora dos grupos de processos é mais complexa que o ciclo PDCA básico (planear, fazer, verificar e agir). No entanto, o ciclo aprimorado pode ser aplicado às interdependências dentro dos grupos de processos e entre eles (ver figura 2). O Grupo de processos de planeamento corresponde ao componente planear do ciclo PDCA. O Grupo de processos de execução corresponde ao componente fazer e o Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos componentes verificar e agir. Além disso, como a gestão de um projecto é um esforço finito, o Grupo de processos de iniciação inicia esses ciclos e o Grupo de processos de encerramento os finaliza. A natureza integradora da gestão de projectos exige a interacção do Grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos. Grupo de Processos de Encerramento - Formalizar a aceitação do projecto ou fase e encerrá-lo(a) de uma forma organizada. 4. Caso de Estudo Em [10] foi encontrado um caso de estudo sobre a empresa Medidata Informática, S.A. Esta empresa engloba projectos complexos na área de Sistemas de Telecomunicações. Esta parte do documento tem por objectivo descrever as motivações, os métodos empregados e os resultados obtidos até o presente, de modo a alterar a forma de gerir os projectos na área de telecomunicações, com foco nas recomendações do PMI e centrado no PMBOK Principal Motivador O principal motivador para tomar esta acção deriva da área da Qualidade. Dois ideogramas japoneses mundialmente aceitos (ver figura 3), e empregados por empresas muito bem sucedidas como a Toyota, resumem bem os conceitos que norteiam este trabalho. Figura 3 Kai Zen Figura 2 Mapeamento entre grupos de processo Dentro cada grupo de processo existe uma interdependência entre processos como já foi referido neste documento, onde existem processos essências (de uso obrigatório na gestão de projectos) e processos facilitadores (uso facultativo). Essas interdependências entre processos não são descritos mas podem ser consultados em documentos próprios [9]. Existem cinco grupos de processos, que são: Grupo de Processos de Iniciação - Define a autorização do projecto ou fase. Grupo de Processos de Planeamento - Definição e refinamento dos objectivos e selecção da melhor das alternativas de acção para alcançar os objectivos que o projecto estiver compreendido em atender Grupo de Processos de Execução - Coordenar pessoas e recursos para realizar o plano. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle - Assegurar que os objectivos do projecto estão sendo atingidos, através da monitorização regular do seu progresso para identificar variações de plano e portanto acções correctivas podem ser tomadas quando necessárias. Os ideogramas acima significam Kai Zen (change good), que traduzido para a língua de Camões significa "melhoria contínua". Empregando o conceito acima, por maior que fosse a experiência que a empresa já possuísse na realização de projectos, deveria fazer parte da sua natureza em procurar por melhorias dos processos, ou seja, aperfeiçoamentos. Este foi o principal objectivo da Medidata Informática, S.A. Tendo este conceito em mente, organizaram-se de forma a introduzir a estrutura de gestão preconizada pelo PMI, descrita no PMBOK [9] Divisão do Projecto em fases De modo a alterar a forma de gerir os projectos na área de telecomunicações, centrado no PMBOK, esta empresa decidiu efectuar uma divisão em fases dos seus projectos, que são: Mentalização Iniciação dos Projectos Selecção da Ferramenta para o Planeamento da Execução dos Projectos Primeira Fase - Mentalização O primeiro alvo foi o grupo de pessoas que se encarregava das actividades de gestão dos projectos. Contavam com 11 profissionais que desempenhavam a função. Todos eram experientes, no entanto cada gestor 7

8 possuía as suas próprias formas de conduzir seu dia-a-dia e somente um possuía a certificação PMP do PMI. A primeira tarefa, foi a de uniformizar o conhecimento, divulgar a estrutura do PMBOK, de tal forma que todos pudessem empregar a mesma linguagem e discutir sobre os mesmos objectivos. Em menos de um ano, praticamente metade dos gestores obteve a certificação. Outros estudaram o tema, muito embora não tenham se certificado no período. Esta fase tem dois objectivos principais: o primeiro, e mais evidente, era o de passar a contar com um corpo técnico com um conhecimento básico bem uniforme sobre gestão, com um conhecimento teórico mínimo que, aliado à experiência que todos já possuíam, permitia que se prosseguisse a uma busca de melhorias contínuas. O segundo objectivo eram as pessoas em si. Um profissional certificado é mais valorizado pelo mercado, consequentemente, a empresa também passava a ser mais valorizada pelo mercado Segunda Fase - Iniciação dos Projectos Para se ter sucesso na implantação de qualquer projecto, é obrigatório que o início do mesmo seja conduzido de forma adequada. Se começar de forma errada, ou sem um bom estudo preliminar, a probabilidade de insucesso, de descontrole do tempo de execução, descontrole dos custos e da qualidade, certamente será muito grande. Segundo o PMBOK [9], toda Iniciação de Projecto deve envolver processos de tal forma que ao menos dois documentos sejam gerados. Então, a empresa desenvolveu dois documentos que servem como base uniforme para os seus projectos, estamos a falar do desenvolvimento do Project Charter e a definição preliminar do Âmbito Terceira Fase - Selecção da Ferramenta para o Planeamento da Execução dos Projectos A empresa empregou com sucesso, a título experimental, as ferramentas WBS Chart PRO da empresa Critical Tools, que se integra perfeitamente ao MS Project da Microsoft. Foi então que repararam que as actividades que praticavam eram repetitivas, e viram que na prática, os projectos eram sempre recursivos. Então consideraram que o documento do âmbito do projecto era como se fosse um "puzzle", aonde poderiam criar diversos subconjuntos de actividades padrão que já tinham sido executadas anteriormente, por outra palavras, aprendidas Decisões conclusivas A empresa concluiu então que, uma das próximas tarefas seria desenvolver uma série de modelos de estruturas de actividades, colocando estes modelos num depósito centralizado. O que fará com que o desenvolvimento de um projecto complexo, deverá inicialmente ter como primeira providência considerar o uso dos tais modelos. Esta postura tem diversas vantagens: Privilegia o emprego das "lições aprendidas". Reduz o tempo de planeamento de um novo projecto. Reduz o risco de se cometer grandes erros. Torna mais simples, mais confiável, e mais rápida, a formação de um orçamento para uma proposta comercial. Mas também encerra em si uma armadilha: Desincentiva a criatividade - quem garante que o procedimento que se adopta com sucesso em outros projectos é o melhor, o de menor custo, ou de menor risco? Logo o emprego de modelos não deve se constituir como norma, mas sim recomendação. O gestor deve sempre tomar uma atitude crítica, analisando e reanalisando os modelos sempre que possível, sempre à procura de melhorias contínuas (ver ponto 4.1). 5. Conclusões No final de toda a nossa pesquisa sobre todos os temas falados podemos tirar algumas conclusões em relação a este tema. Uma verdade é que apesar de a normalização da gestão de projectos reduzir a probabilidade de insucesso, temos que ter em consideração que esta não garante o sucesso do projecto e o gestor do projecto assume um papel muito importante na gestão de projectos e sem um bom gestor muito dificilmente um projecto terá sucesso. Um projecto pode ser gerido de várias maneiras, como tal torna-se fundamental a elaboração e o uso de normas na gestão de projectos com o objectivo de obter maior eficiência no planeamento, na execução, no acompanhamento e na implementação das actividades, pois permite acesso prático às informações, melhor aplicação dos recursos, optimização de prazos e gestão de mudanças necessárias. O PMI tem dado uma ajuda valiosa nesse sentido e nos mais variados sectores da indústria, principalmente com a publicação do PMBOK e a certificação PMP, que vão permitir um aperfeiçoamento e uma rentabilização do trabalho dos gestores e por conseguinte uma maior probabilidade de sucesso dos projectos. Quando temos um problema e o dividirmos em sub problemas, torna-se mais fácil encontrar a sua solução. Tal como acontece com o PMBOK GUIDE entre a gestão de projecto e os processos. Como se pode ver em [11], comparando o CMM com o PMBOK conclui-se que o CMM tem como objectivo servir de guia para as empresas melhorarem os seus processos que já utilizam, dando ênfase na empresa como organização e actua só em organizações que desenvolvem projectos de software. Já o PMBOK actua em organizações que desenvolvem projectos em qualquer área, dando ênfase nas qualificações do gestor de projectos. Resumindo, o CMM explica o que fazer e o PMBOK ensina como fazer. 8

9 5.1. Trabalhos Futuros Neste trabalho sobre normalização da gestão de projectos decidimos focar essencialmente o PMI e a sua norma PMBOK, no entanto este instituto desenvolveu muitas outras normas que deixamos aqui como sugestão de pesquisas futuras, [8]: PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) - metodologia para desenvolvimento das competências de gerente de projecto. OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) - método de avaliação do nível de maturidade. EVM (Practice Standard for Earned Value Management) - é uma aplicação poderosa para planeamento e controlo de custos de projectos e programas. WBS (Practice Standard for WBS Work Breakdown Structure) - é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes mais pequenas. PPMS (Program and Portfolio Management Standards) - ensina as organizações não só a fazer o trabalho correctamente mas também a fazer o trabalho correcto. 6. Referências [1] Miguel António, Gestão de Projectos de Software, 2º Edição, [2] University, Carnegie Mellon, About the SEI, consultado a [3] Tradução livre do PMBOK 2000, V 1.0, Janeiro de 2002, consultado a [4] PMI Chaper de Pernambuco, consultado a [5] PMI, consultado a [6] PMI, Specific Interest Group (SIG) Listing consultado a [7] PMI - Chapter de Minas Gerais, Guia de Orientação Para Certificação PM P, MIMG.pdf, consultado a [8] PMI Chapter de São Paulo, consultado a [9] Project Management Institute, Inc, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, 3º Edição, Book Editor, PMI Publications, [10] Jr., Leoncio de Moraes, Medidata: estudo de caso task=view&id=334&itemid=53, consultado a 25/11/2006 [11] Tanabe, Felipe Rocha, CMM X PMBOK, ojetos/2005/07/15/2005_07_15_0001.2xt/- template_interna, consultado a [12] UFPE Universidade Federal de Pernambuco, Auxilia no estudo para certificação PMI, consultado a [13] Torreão, Paula Geralda Barbosa Coelho, Gerenciamento de Projetos GerenciamentoProjetos.pdf, consultado a [14] Rocha, Klinger Menezes de Holanda, PMBOK 3ª Edição: O que mudou em relação ao PMBOK 2000? PMBOK3aEdicaooMudancas.pdf, consultado a [15] Ribeiro, Marco Antonio Kappel, PMI & Academia de Empreendedores 0ACAD%20EMPREND_2.pdf, consultado a

GOVERNANÇA DE TI PMBoK (Project Management Body of Knowledge)

GOVERNANÇA DE TI PMBoK (Project Management Body of Knowledge) GOVERNANÇA DE TI PMBoK (Project Management Body of Knowledge) Governança de TI AULA 08 2011-1sem Governança de TI 1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos HISTÓRIA PMI Project Management Institute: Associação

Leia mais

5.1 Introdução. 5.2 Project Management Institute (PMI)

5.1 Introdução. 5.2 Project Management Institute (PMI) 5 NORMALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS 5.1 Introdução Embora tradicionalmente o esforço de normalização pertença à International Standards Organization (ISO), no caso da gestão de projetos a iniciativa tem

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK http://www.sei.cmu.edu/ Prefácio do CMM Após várias décadas de promessas não cumpridas sobre ganhos de produtividade e qualidade na aplicação de novas metodologias

Leia mais

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combining the ISO 10006 and PMBOK to ensure successful projects 1 Por Michael Stanleigh Tradução e adaptação para fins didáticos

Leia mais

Como concluir um projeto com sucesso?

Como concluir um projeto com sucesso? Como concluir um projeto com sucesso? Luiz Eduardo Cunha, Eng. Professor da FAAP e do IMT 1 Luiz Eduardo Cunha Graduado em Engenharia de Produção EPUSP Pós-Graduado em Gestão do Conhecimento e Inteligência

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Web. Professor: Guilherme Luiz Frufrek Email: frufrek@utfpr.edu.br http://paginapessoal.utfpr.edu.

Gerenciamento de Projetos Web. Professor: Guilherme Luiz Frufrek Email: frufrek@utfpr.edu.br http://paginapessoal.utfpr.edu. Gerenciamento de Projetos Web Professor: Guilherme Luiz Frufrek Email: frufrek@utfpr.edu.br http://paginapessoal.utfpr.edu.br/frufrek Possui Especialização em Engenharia de Software e Banco de Dados pela

Leia mais

CATÁLOGO DE FORMAÇÃO project management - management personal effectiveness

CATÁLOGO DE FORMAÇÃO project management - management personal effectiveness CATÁLOGO DE FORMAÇÃO project management - management personal effectiveness 2015 Rua Bombarda 58 Santa Joana 3810-013 Aveiro, Portugal emete@emete.com 1 ÍNDICE PREPARAÇÃO PARA A CERTIFICAÇÃO PMP...4 GESTÃO

Leia mais

4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge

4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge 58 4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge No Brasil, as metodologias mais difundidas são, além do QL, o método Zopp, o Marco Lógico do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o Mapp da

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS Atualizado em 31/12/2015 GESTÃO DE PROJETOS PROJETO Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Leia mais

Melhores práticas em Gerenciamento de Projetos - PMBoK. Visão Geral. Prof. Carlos Jacobino, PMP, IPMA-D, MBA, CSM, ITILF, MCP

Melhores práticas em Gerenciamento de Projetos - PMBoK. Visão Geral. Prof. Carlos Jacobino, PMP, IPMA-D, MBA, CSM, ITILF, MCP Melhores práticas em Gerenciamento de Projetos - PMBoK Visão Geral Prof. Carlos Jacobino, PMP, IPMA-D, MBA, CSM, ITILF, MCP 11/07/2010 1 Agenda O que é um Projeto? Porque Gerenciar Projetos? Projetos,

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares O Project Management Institute é uma entidade sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos.

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

Objetivos da aula. Planejamento, Execução e Controle de Projetos de Software. O que é um plano de projeto? O que é um projeto?

Objetivos da aula. Planejamento, Execução e Controle de Projetos de Software. O que é um plano de projeto? O que é um projeto? Planejamento, Execução e Controle de Projetos de Software. Objetivos da aula 1) Dizer o que é gerenciamento de projetos e a sua importância; 2) Identificar os grupos de processos do gerenciamento de projetos

Leia mais

definido por um documento de padronização. A Fig. 1 representa a organização dos Grupos de Processos juntamente com os documentos exigidos.

definido por um documento de padronização. A Fig. 1 representa a organização dos Grupos de Processos juntamente com os documentos exigidos. A GESTÃO DE PROJETOS EXISTENTE NA NORMA DO-178B Matheus da Silva Souza, matheusdasilvasouza@gmail.com Prof. Dr. Luiz Alberto Vieira Dias, vdias@ita.br Instituto Tecnológico de Aeronáutica Praça Marechal

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Gestão de Portfólio Práticas e Competências Necessárias

Gestão de Portfólio Práticas e Competências Necessárias Gestão de Portfólio Práticas e Competências Necessárias Margareth Carneiro, PMP, MSc PMI GovSIG past-chair PMA Diretora Executiva Wander Cleber da Silva, PhD Fundação Funiversa 1 O Guia do PMBoK O Guia

Leia mais

Gestão de Projetos MBE_UFRGS_2012

Gestão de Projetos MBE_UFRGS_2012 Gestão de Projetos MBE_UFRGS_2012 Istefani Carísio de Paula Programa 07/03 - Conceitos, definições e método de GP 14/03 Gestão de Portfólio 21/03- Gestão de Portfólio 28/03 Iniciação e Planejamento do

Leia mais

Fatores Críticos de Sucesso em GP

Fatores Críticos de Sucesso em GP Fatores Críticos de Sucesso em GP Paulo Ferrucio, PMP pferrucio@hotmail.com A necessidade das organizações de maior eficiência e velocidade para atender as necessidades do mercado faz com que os projetos

Leia mais

MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas

MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas ECONOMISTA - RIVAS ARGOLO 2426/D 62 9905-6112 RIVAS_ARGOLO@YAHOO.COM.BR Objetivo deste mini curso : Mostrar os benefícios do gerenciamento de projetos

Leia mais

PMBOK e Gerenciamento de Projetos

PMBOK e Gerenciamento de Projetos PMBOK e Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de projetos (GP) é uma área de atuação e conhecimento que tem ganhado, nos últimos anos, cada vez mais reconhecimento e importância. Um dos principais difusores

Leia mais

- Project Management Institute. Disciplina de Engenharia de Software. PMP- Project Management Professional PMBOK

- Project Management Institute. Disciplina de Engenharia de Software. PMP- Project Management Professional PMBOK Disciplina de Engenharia de Software Material elaborado por Windson Viana de Carvalho e Rute Nogueira Pinto em 19/07/2004 Material alterado por Rossana Andrade em 22/04/2009 - Project Management Institute

Leia mais

Modelo de Maturidade Organizacional de Gerência de Projetos. Organizational Project Management Maturity Model - OPM3

Modelo de Maturidade Organizacional de Gerência de Projetos. Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 Modelo de Maturidade Organizacional de Gerência de Projetos Introdução Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 Um trabalho voluntário A idéia de um modelo não é novidade, as organizações

Leia mais

Conceituar projetos e a gerência de projetos. Conhecer a importância e os benefícios do gerenciamento de projetos Conhecer o PMI, o PMBOK, os grupos

Conceituar projetos e a gerência de projetos. Conhecer a importância e os benefícios do gerenciamento de projetos Conhecer o PMI, o PMBOK, os grupos Gestão de Projetos Empresariais Objetivos: Conceituar projetos e a gerência de projetos. Conhecer a importância e os benefícios do gerenciamento de projetos Conhecer o PMI, o PMBOK, os grupos de processos

Leia mais

Micro-Curso de fundamentação em Gerenciamento de Projetos Padrão PMI CAPM - 2014.

Micro-Curso de fundamentação em Gerenciamento de Projetos Padrão PMI CAPM - 2014. Micro-Curso de fundamentação em Gerenciamento de Projetos Padrão PMI CAPM - 2014. Estrutura Acadêmica FGV 2 Livros FGV Management FGV Management A mais capacitada organização brasileira em Gestão de Projetos.

Leia mais

PMBOK 4ª Edição I. Introdução

PMBOK 4ª Edição I. Introdução PMBOK 4ª Edição I Introdução 1 PMBOK 4ª Edição Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Seção I A estrutura do gerenciamento de projetos 2 O que é o PMBOK? ( Project Management Body of Knowledge

Leia mais

A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é

Leia mais

PLANO DE MARKETING. Realização: INFORMAÇÕES PARA PATROCINADORES

PLANO DE MARKETING. Realização: INFORMAÇÕES PARA PATROCINADORES PLANO DE MARKETING Realização: INFORMAÇÕES PARA PATROCINADORES Realização em Agosto/2015 APRESENTAÇÃO Sobre o PMI Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o Project Management Institute

Leia mais

SOBRE O WORKSHOP [ WORKSHOP

SOBRE O WORKSHOP [ WORKSHOP WORKSHOP [ WORKSHOP SOBRE O WORKSHOP O PMDome é um treinamento muito dinâmico e prático em gerenciamento de projetos onde os participantes são divididos em times que, em uma competição desafiadora e animada,

Leia mais

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES MBA ARQUITETURA DE INTERIORES Coordenador: Carlos Russo Professor: Fábio Cavicchioli Netto, PMP 1 APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR CONHECENDO OS PARTICIPANTES EXPECTATIVAS DO GRUPO 2 SUMÁRIO PMI / PMBoK / Certificados

Leia mais

Certificação em Gerenciamento de Projetos

Certificação em Gerenciamento de Projetos Certificação em Gerenciamento de Projetos Existe um ponto muito importante para as organizações, que é a certificação, que vem trazer ao profissional as melhores práticas para o Gerenciamento de Projetos.

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Project Management Institute. Prof. Miguel Torres miguel.torres@terra.com.br

Gerenciamento de Projetos Project Management Institute. Prof. Miguel Torres miguel.torres@terra.com.br Gerenciamento de Projetos Project Management Institute Prof. Miguel Torres miguel.torres@terra.com.br Objetivo do Curso Criar condições e proporcionar métodos para o desenvolvimento da capacidade gestora,

Leia mais

OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS E INVESTIMENTOS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS CONSULTORIA

OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS E INVESTIMENTOS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS CONSULTORIA OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS E INVESTIMENTOS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Alcance melhores resultados através da gestão integrada de projetos relacionados ou que compartilham

Leia mais

ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS CONSULTORIA

ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS CONSULTORIA ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Assegure melhores resultados em seus projetos com uma estrutura de comunicação simples, efetiva,

Leia mais

COACHING E MENTORING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONSULTORIA

COACHING E MENTORING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONSULTORIA COACHING E MENTORING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Assegure resultados superiores do seu time de projetos e dos executivos com o coaching e mentoring exclusivo da Macrosolutions.

Leia mais

Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK

Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK 180 - Encontro Anual de Tecnologia da Informação Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK Thiago Roberto Sarturi1, Evandro Preuss2 1 Pós-Graduação em Gestão de TI Universidade

Leia mais

UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO CURSO DE ENGENHARIA ELÉTRICA

UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO CURSO DE ENGENHARIA ELÉTRICA UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO CURSO DE ENGENHARIA ELÉTRICA A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Engenharia Elétrica por Antonio Roberto Paiva Junior Professor André Renato Bakalereskis Orientador Itatiba

Leia mais

i 3.2 Assegurar Integridade e Profissionalismo 43 9 3.2.1 Lucro Pessoal 44

i 3.2 Assegurar Integridade e Profissionalismo 43 9 3.2.1 Lucro Pessoal 44 ICE Introdução 1 PARTE I - CONTEXTO DA GESTÃO DE PROJECTOS E NORMAS DO MERCADO 1. Enquadramento da Gestão de Projectos 7 1.1 Definição de Projecto 7 1.2 Intervenientes no Projecto 9 1.3 Triângulo de Restrições

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos (ref. capítulos 1 a 3 PMBOK) TC045 Gerenciamento de Projetos Sergio Scheer - scheer@ufpr.br O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

Leia mais

Comparação da Metodologia TenStep PGP (Processo de Gerenciamento de Projetos), com o Guia PMBOK 4ª Edição - PMI

Comparação da Metodologia TenStep PGP (Processo de Gerenciamento de Projetos), com o Guia PMBOK 4ª Edição - PMI Comparação da Metodologia TenStep PGP (Processo de Gerenciamento de Projetos), com o Guia PMBOK 4ª Edição - PMI 2010 TenStep Comparação da Metodologia TenStep PGP (Processo de Gerenciamento de Projetos)

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

O Gerenciamento de Projetos na abordagem do

O Gerenciamento de Projetos na abordagem do Seminário de Desenvolvimento de Gestores de Programas e Projetos Fórum QPC O Gerenciamento de Projetos na abordagem do PMI - Project Management Institute Marco Antônio Kappel Ribeiro Presidente do PMI-RS

Leia mais

Ciência da Computação ENGENHARIA DE SOFTWARE. Planejamento e Gerenciamento

Ciência da Computação ENGENHARIA DE SOFTWARE. Planejamento e Gerenciamento Ciência da Computação ENGENHARIA DE SOFTWARE Planejamento e Gerenciamento Prof. Claudinei Dias email: prof.claudinei.dias@gmail.com Roteiro Introdução; Pessoas, Produto, Processo e Projeto; Gerência de

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo III Grupo de Processos

Gerenciamento de Projetos Modulo III Grupo de Processos Gerenciamento de Projetos Modulo III Grupo de Processos Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Processos de Gerenciamento de Projetos Para que um projeto seja bem-sucedido,

Leia mais

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ALTO VALE DO ITAJAÍ CEAVI DIREÇÃO DE ENSINO DEN PLANO DE ENSINO

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ALTO VALE DO ITAJAÍ CEAVI DIREÇÃO DE ENSINO DEN PLANO DE ENSINO UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ALTO VALE DO ITAJAÍ CEAVI DIREÇÃO DE ENSINO DEN DEPARTAMENTO: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PLANO DE ENSINO DISCIPLINA: GERÊNCIA DE

Leia mais

Quais são as Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos? (Autores: Carlos Magno da Silva Xavier e Alberto Sulaiman Sade Júnior) Resumo

Quais são as Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos? (Autores: Carlos Magno da Silva Xavier e Alberto Sulaiman Sade Júnior) Resumo Quais são as Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos? (Autores: Carlos Magno da Silva Xavier e Alberto Sulaiman Sade Júnior) Resumo A metáfora bala de prata se aplica a qualquer ação que terá uma extrema

Leia mais

OPM3 Organizational Project Management Maturity Model

OPM3 Organizational Project Management Maturity Model OPM3 Organizational Project Management Maturity Model 2005 Project Management Institute, Inc. All rights reserved. Not for further distribution without the express permission of PMI. PMI, the PMI logo,

Leia mais

F U N D A Ç Ã O E D U C A C I O N A L S Ã O J O S É. MODELOS DE MATURIDADE CMMI Capability Maturity Model Integration (CMMI)

F U N D A Ç Ã O E D U C A C I O N A L S Ã O J O S É. MODELOS DE MATURIDADE CMMI Capability Maturity Model Integration (CMMI) 1 MODELOS DE MATURIDADE CMMI Capability Maturity Model Integration (CMMI) Teresinha Moreira de Magalhães 1 Lúcia Helena de Magalhães 2 Fernando Machado da Rocha 3 Resumo Este trabalho visa apresentar uma

Leia mais

Um Modelo de Gestão de Projectos

Um Modelo de Gestão de Projectos 3 Um Modelo de Gestão de Projectos 3.1 Fases do Modelo de Gestão de Projectos Dois reputados consultores e investigadores em gestão de projectos de software Joseph Weiss e Robert Wysocki descobriram que

Leia mais

PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE 1 PMI- Project Management Institute Fundado nos Estudos Unidos em 1969; Instituto sem fins lucrativos, dedicado ao

Leia mais

Simulações em Aplicativos

Simulações em Aplicativos Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Prof. Marco Pozam mpozam@gmail.com A U L A 0 1 Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Apresentação da Disciplina Sobre o professor Marco

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

Metodologia de Gerenciamento de Projetos e Captação de Recursos. Secretaria das Cidades. Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Hídricos

Metodologia de Gerenciamento de Projetos e Captação de Recursos. Secretaria das Cidades. Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Hídricos Metodologia de Gerenciamento de Projetos e Captação de Recursos Secretaria das Cidades Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Hídricos Evolução da Administração no Setor Público Melhores práticas de gestão

Leia mais

Gestão de Projetos Logísticos

Gestão de Projetos Logísticos Gestão de Projetos Logísticos Professor: Fábio Estevam Machado CONTEÚDO DA AULA ANTERIOR Teoria Gestão de Projetos Introdução História Ferramentas Áreas do Conhecimento - Exercício AULA 3 Gestão de Projetos

Leia mais

SINAL Sindicato Nacional dos Funcionários do Banco Central Conceitos básicos em gerenciamento de projetos

SINAL Sindicato Nacional dos Funcionários do Banco Central Conceitos básicos em gerenciamento de projetos Conceitos básicos em gerenciamento de projetos Projeto de regulamentação do Art. 192 da Constituição Federal Brasília (DF) Maio de 2009 i Conteúdo 1. Nivelamento de informações em Gerenciamento de Projetos...

Leia mais

PMBOK 4ª Edição III. O padrão de gerenciamento de projetos de um projeto

PMBOK 4ª Edição III. O padrão de gerenciamento de projetos de um projeto PMBOK 4ª Edição III O padrão de gerenciamento de projetos de um projeto 1 PMBOK 4ª Edição III Processos de gerenciamento de projetos de um projeto 2 Processos de gerenciamento de projetos de um projeto

Leia mais

GPAD Gestão de Projetos em Ambientes Digitais

GPAD Gestão de Projetos em Ambientes Digitais GPAD Gestão de Projetos em Ambientes Digitais Tecnologia e Mídias Digitais PUC SP Prof. Eduardo Savino Gomes 1 Afinal, o que vem a ser Gestão? 2 Gestão/Gerir/Gerenciar Gerenciar, administrar, coordenar

Leia mais

COMUNICAÇÃO, GESTÃO E PLANO DE RECUPERAÇÃO DE PROJETOS EM CRISE CONSULTORIA

COMUNICAÇÃO, GESTÃO E PLANO DE RECUPERAÇÃO DE PROJETOS EM CRISE CONSULTORIA COMUNICAÇÃO, GESTÃO E PLANO DE RECUPERAÇÃO DE PROJETOS EM CRISE CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Minimize os impactos de um projeto em crise com a expertise de quem realmente conhece o assunto. A Macrosolutions

Leia mais

Gerência de Projetos. O segredo para ter sucesso na implantação de Tecnologia da informação

Gerência de Projetos. O segredo para ter sucesso na implantação de Tecnologia da informação Gerência de Projetos O segredo para ter sucesso na implantação de Tecnologia da informação Introdução e Conceitos Conceitos importantes para o entendimento da disciplina O que é um projeto? Um projeto

Leia mais

UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK ) Quarta Edição

UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK ) Quarta Edição UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK ) Quarta Edição Project Management Institute UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK ) Quarta Edição NOTA As

Leia mais

GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS ISSN 1984-9354 GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Emerson Augusto Priamo Moraes (UFF) Resumo Os projetos fazem parte do cotidiano de diversas organizações, públicas e privadas, dos mais diversos

Leia mais

Certificação em Gerenciamento de Projetos

Certificação em Gerenciamento de Projetos Certificação em Gerenciamento de Projetos Existe um ponto muito importante para as organizações, que é a certificação, que vem trazer ao profissional as melhores práticas para o Gerenciamento de Projetos.

Leia mais

Minicurrículo. Prof. Dr. Adilson de Oliveira Computer Engineering Ph.D Project Management Professional. Líder no PMO. Diretor e Professor

Minicurrículo. Prof. Dr. Adilson de Oliveira Computer Engineering Ph.D Project Management Professional. Líder no PMO. Diretor e Professor Adilson de Oliveira Minicurrículo Mestre em Ciência da Informação Doutor em Engenharia de Computação Diretor e Professor Líder no PMO Gerente de Projetos Profissional Prof. Dr. Adilson de Oliveira Computer

Leia mais

FICHA TÉCNICA DO CURSO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJECTOS NÍVEL 1 EDIÇÃO Nº 01/2013

FICHA TÉCNICA DO CURSO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJECTOS NÍVEL 1 EDIÇÃO Nº 01/2013 FICHA TÉCNICA DO CURSO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJECTOS NÍVEL 1 EDIÇÃO Nº 01/2013 1. DESIGNAÇÃO DO CURSO Especialização em Gestão de Projectos Nível 1 2. COMPETÊNCIAS A DESENVOLVER Este curso constitui

Leia mais

PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos

PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos As organizações em torno do mundo estão implantando processos e disciplinas formais

Leia mais

Artigo Engenharia de Software 23 - Gestão de Projetos segundo o PMBOK Artigo da Revista Engenharia de Software edição 23.

Artigo Engenharia de Software 23 - Gestão de Projetos segundo o PMBOK Artigo da Revista Engenharia de Software edição 23. 1 de 9 03/04/2012 21:49 www.devmedia.com.br [versão para impressão] Artigo Engenharia de Software 23 - Gestão de Projetos segundo o PMBOK Artigo da Revista Engenharia de Software edição 23. Esse artigo

Leia mais

Módulo: Empreendedorismo Gestão de Projetos. Agenda da Teleaula. Vídeo. Logística 28/8/2012

Módulo: Empreendedorismo Gestão de Projetos. Agenda da Teleaula. Vídeo. Logística 28/8/2012 Logística Profª. Paula Emiko Kuwamoto Módulo: Empreendedorismo Gestão de Projetos Agenda da Teleaula Reforçar a importância dos projetos no cenário atual. Apresentar os principais conceitos envolvendo

Leia mais

ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS

ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS O que é PROJETO Um empreendimento com começo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir objetivos estabelecidos dentro de parâmetros de custo, tempo e especificações.

Leia mais

Gerência de Projetos CMMI & PMBOK

Gerência de Projetos CMMI & PMBOK Gerência de Projetos CMMI & PMBOK Uma abordagem voltada para a qualidade de processos e produtos Prof. Paulo Ricardo B. Betencourt pbetencourt@urisan.tche.br Adaptação do Original de: José Ignácio Jaeger

Leia mais

O Padrão do PMI para Gerenciamento de Programas

O Padrão do PMI para Gerenciamento de Programas Project Management Institute Capítulo Minas Gerais O Padrão do PMI para Gerenciamento de Programas Ivo M. Michalick Vasconcelos, MsC, PMP Vice-Presidente de Certificação e Estudos Técnicos Belo Horizonte,

Leia mais

Gestão de Projetos. Marcu Loreto

Gestão de Projetos. Marcu Loreto Gestão de Projetos Marcu Loreto MSc. Marcu Loreto Mestre em Engenharia de Produção UFAM. MBA Inovação tecnológica -Unicamp. Graduado em Engenharia Elétrica -UFAM. Skills & Technologies: Gerente de Projetos

Leia mais

Porque garantir o sucesso dos seus projectos não é opcional!

Porque garantir o sucesso dos seus projectos não é opcional! MBA EM GESTÃO DE PROJECTOS IMOBILIÁRIOS Porque garantir o sucesso dos seus projectos não é opcional! Introdução A ESAI é a única escola que se dedica exclusivamente ao ensino das actividades imobiliárias

Leia mais

Curso de Gerência de Projetos Módulo I Introdução a Gerência de Projetos (PMBOK)

Curso de Gerência de Projetos Módulo I Introdução a Gerência de Projetos (PMBOK) Curso de Gerência de Projetos Módulo I Introdução a Gerência de Projetos (PMBOK) Roteiro Entrega do material; Apresentação da metodologia do curso: Aulas expositivas; Exercícios de fixação ao final de

Leia mais

Novidades do Guia PMBOK 5ª edição

Novidades do Guia PMBOK 5ª edição Novidades do Guia PMBOK 5ª edição Mauro Sotille, PMP O Guia PMBOK 5 a edição (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition), em Inglês, foi lançado oficialmente pelo

Leia mais

Gestão de Projetos. Luis M. Correia. Portfólio

Gestão de Projetos. Luis M. Correia. Portfólio Gestão de Projetos Luis M. Correia 1 Projetos em Engenharia A organização, estruturação e planeamento de tarefas são um fator de sucesso muito importante, sem os quais se pode correr o risco de execução

Leia mais

Conteúdo. Apresentação do PMBOK. Projeto 29/07/2015. Padrões de Gerenciamento de Projetos. Fase 01 1.PMBOK e PMI. 2. Conceitos 3.

Conteúdo. Apresentação do PMBOK. Projeto 29/07/2015. Padrões de Gerenciamento de Projetos. Fase 01 1.PMBOK e PMI. 2. Conceitos 3. 02m Conteúdo Apresentação do PMBOK Brasília, 25 de Junho de 2015 Fase 01 1.PMBOK e PMI 2. Conceitos 3.Processos Fase 02 4. Áreas de Conhecimento 10m Gerenciamento de Projetos Projeto A manifestação da

Leia mais

Novidades do Guia PMBOK 5a edição

Novidades do Guia PMBOK 5a edição Novidades do Guia PMBOK 5a edição Mauro Sotille, PMP O Guia PMBOK 5 a edição (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition), em Inglês, vai ser lançado oficialmente pelo

Leia mais

Gerenciamento de Projetos de TI. Alércio Bressano, MBA

Gerenciamento de Projetos de TI. Alércio Bressano, MBA Gerenciamento de Projetos de TI Alércio Bressano, MBA Os projetos possuem em seu código genético o fracasso! Eles nasceram para dar errado! Nós é que temos a responsabilidade de conduzí-los ao sucesso!

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Em conformidade com a metodologia PMI 1 Apresentações Paulo César Mei, MBA, PMP Especialista em planejamento, gestão e controle de projetos e portfólios, sempre aplicando as melhores

Leia mais

Gerenciamento de Projetos (PMI) e sua aplicação em projetos de transporte público.

Gerenciamento de Projetos (PMI) e sua aplicação em projetos de transporte público. Gerenciamento de Projetos (PMI) e sua aplicação em projetos de transporte público. Sérgio Ricardo Fortes 1 ; Ana Cristina Dalborgo 2 1 EMTU Rua Joaquim Casemiro, 290, Bairro Planalto São Bernardo do Campo-SP

Leia mais

Carlos Henrique Santos da Silva

Carlos Henrique Santos da Silva GOVERNANÇA DE TI Carlos Henrique Santos da Silva Mestre em Informática em Sistemas de Informação UFRJ/IM Certificado em Project Management Professional (PMP) PMI Certificado em IT Services Management ITIL

Leia mais

IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS

IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS Claudio Oliveira Aplicações de CRM Claudio Oliveira Apresentação Claudio Oliveira (cloliveira@usp.br) Professor da Fundação Vanzolini

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS CONSULTORIA

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS CONSULTORIA GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Como realizar inúmeros projetos potenciais com recursos limitados? Nós lhe mostraremos a solução para este e outros

Leia mais

* Categoria I (profissionais com 3º grau completo): 4.500 horas e 36 meses de experiência nos últimos 6 anos;

* Categoria I (profissionais com 3º grau completo): 4.500 horas e 36 meses de experiência nos últimos 6 anos; Desde 1984, o Project Management Institute tem se dedicado ao desenvolvimento e manutenção de um rigoroso Programa de Certificação Profissional, com base em um exame, visando o avanço da profissão de Gerenciamento

Leia mais

3. Metodologias de Gerenciamento de Riscos

3. Metodologias de Gerenciamento de Riscos 3. Metodologias de Gerenciamento de Riscos A complexidade que caracteriza a implantação de um sistema ERP é uma das maiores preocupações das organizações que pretendem desenvolver projetos desta natureza.

Leia mais

Projetos na área de TI. Prof. Hélio Engholm Jr

Projetos na área de TI. Prof. Hélio Engholm Jr Projetos na área de TI Prof. Hélio Engholm Jr Projetos de Software Ciclo de Vida do Projeto Concepção Iniciação Encerramento Planejamento Execução e Controle Revisão Ciclo de Vida do Produto Processos

Leia mais

Project Management Institute (PMI) Grupo: Brunner Klueger Nogueira, Igor Henrique Caribé Pinheiro e Diogo Souza Messias

Project Management Institute (PMI) Grupo: Brunner Klueger Nogueira, Igor Henrique Caribé Pinheiro e Diogo Souza Messias Project Management Institute (PMI) Grupo: Brunner Klueger Nogueira, Igor Henrique Caribé Pinheiro e Diogo Souza Messias Pontos Básicos O que é: É uma associação sem fins lucrativos de profissionais da

Leia mais

ELABORAÇÃO DO PLANO DE CARREIRAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONSULTORIA

ELABORAÇÃO DO PLANO DE CARREIRAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONSULTORIA ELABORAÇÃO DO PLANO DE CARREIRAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Amplie e diferencie os resultados da sua empresa através de um plano de carreira em gerenciamento de projetos.

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Profa Msc Lidiane Reis -lreis@radial.br Plano de Ensino / Aula Inaugural Onde você quer chegar??? Por quê estudar Gestão de Projetos??? O que vamos estudar? (Ementa) O aluno aprenderá

Leia mais

Indice. Parte I - Um Modelo de Gestão de Projectos. Introdução... 1

Indice. Parte I - Um Modelo de Gestão de Projectos. Introdução... 1 r Indice Introdução.......................................... 1 Parte I - Um Modelo de Gestão de Projectos 1- Características da Gestão de Projectos 11 1.1 Definição de Projecto 11 1.2 Projectos e Estratégia

Leia mais

Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil. Planejamento Operacional de Obras. Gerenciamento de Escopo

Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil. Planejamento Operacional de Obras. Gerenciamento de Escopo Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil Planejamento Operacional de Obras Gerenciamento de Escopo 1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS INTRODUÇÃO PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

Leia mais

PROJECT MANAGEMENT PMI AND PMBOK. PMI e PMBOK Aula de Luiz Eduardo Guarino de Vasconcelos

PROJECT MANAGEMENT PMI AND PMBOK. PMI e PMBOK Aula de Luiz Eduardo Guarino de Vasconcelos PROJECT MANAGEMENT PMI AND PMBOK PMI e PMBOK Aula de Luiz Eduardo Guarino de Vasconcelos Objetivos Gerência de Projeto PMI PMBOK PMP Gerenciamento de Projetos É a aplicação de conhecimento, habilidades,

Leia mais

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Carlos Alberto Rovedder, Gustavo Zanini Kantorski Curso de Sistemas de Informação Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) Campus

Leia mais

Project Management Institute Building professionalism in project management

Project Management Institute Building professionalism in project management Project Management Institute Building professionalism in project management Marco Antônio Kappel Ribeiro marcokr@via-rs.net Julho / 2004 Project Management Institute Building professionalism in project

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidadade MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE

Questionário de Avaliação de Maturidadade MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE Extraído do Livro "Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações" 4ª Edição (a ser lançada) Autor: Darci Prado Editora INDG-Tecs - 1999-2006

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

Gerenciamento de projetos. prof. Mário Garcia

Gerenciamento de projetos. prof. Mário Garcia Gerenciamento de projetos prof. Mário Garcia MBA em Gestão de Energia PROPPEX Pró-Reitoria de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Centro Universitário Fundação Santo André Gerenciamento de projetos prof.

Leia mais

Gerenciamento de Projetos. Faculdade Unisaber 2º Sem 2009

Gerenciamento de Projetos. Faculdade Unisaber 2º Sem 2009 Semana de Tecnologia Gerenciamento de Projetos Faculdade Unisaber 2º Sem 2009 ferreiradasilva.celio@gmail.com O que é um Projeto? Projeto é um "esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS: PMI

GERENCIAMENTO DE PROJETOS: PMI GERENCIAMENTO DE PROJETOS: PMI Henrique Franco de Souza DIRETOR DE NEGÓCIOS www.efgh.com.br ENGENHEIRO DE REDES www.globaltask.com.br henrique@efgh.com.br http://www.linkedin.com/pub/henrique-franco-de-souza/30/12/697

Leia mais

O PMI e o Gerenciamento de Projetos

O PMI e o Gerenciamento de Projetos O PMI e o Gerenciamento de Projetos André Voltolini Ex presidente PMI-RS VP de Relações Institucionais e Marketing - PMI-RS 09/2015 1 Sobre o que falaremos hoje PMI e o PMI-RS Guia PMBOK e Outras Referências

Leia mais