O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E A TIRANIA DA URGÊNCIA. UMA APOLOGIA AO GERENCIAMENTO DO TEMPO. Autoria: Samuel Gonsales

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1 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E A TIRANIA DA URGÊNCIA. UMA APOLOGIA AO GERENCIAMENTO DO TEMPO. Autoria: Samuel Gonsales RESUMO O gerenciamento de projetos tornou-se uma das grandes oportunidades das organizações potencializarem sua gestão no sentido de alinhar as ações do dia-a-dia com os objetivos estratégicos do negócio e assim aumentar sua vantagem competitiva no mercado. Os gerentes de projeto são profissionais cada vez requisitados e sua visibilidade no negócio aumentou significativamente. Infelizmente, nem tudo é tão simples e nos últimos anos ficou evidente que grande parte da rotina das equipes de gerenciamento de projetos passou a ser ditada pela tirania da urgência necessária para alcançar as metas ditadas pelo negócio e com isso fica a dúvida sobre quanto a tirania da urgência está atrapalhando os profissionais de projetos a seguir consistentemente as melhores práticas. Com base nessas colocações esse artigo tem o objetivo de pesquisar autores a respeito do assunto em questão, alertar a comunidade de gerenciamento de projetos sobre algumas questões preocupantes e concluir sobre os impactos da tirania da urgência no âmbito da gestão de projetos. Palavras-chave: Projetos, Inovação; Gestão de Projetos; Tempo; Cronograma. ABSTRACT Project management has become one of the great opportunities of organizations potentiating its management in order to align the actions of day-to-day with the strategic objectives of the business and thus increase their competitive advantage in the market. Project managers are professionals increasingly requested and its visibility in the business increased significantly. Unfortunately, not everything is so simple and in recent years it became apparent that much of the routine project management teams began to be dictated by the tyranny of the urgent need to achieve the goals dictated by the business and it is doubt as tyranny the urgency is hindering the project professionals to consistently follow best practices. Based on these placements this article aims to research authors on the subject in question, alert the community about project management and complete certain concerns about the impacts of the tyranny of urgency in the context of project management. Keywords: Projects; Innovation; Project Managament; Time; Schedule. 1/15

2 1 Introdução Projetos empresariais, em sua expressa maioria, representam a materialização do planejamento estratégico e são motivados por diversos fatores que podem ser de ordem econômica, tecnológica e política. Nesse contexto o gerenciamento de projetos torna-se uma necessidade real para garantir vantagem competitiva em muitos mercados. Segundo Possi (2006) o gerenciamento de projetos é a realização do projeto e de sua missão através de habilidades técnicas, interpessoais e administrativas. Turner (2009), por sua vez, diz que o gerenciamento de projetos é um processo que visa levar um determinado projeto à sua conclusão, possuindo três dimensões: objetivos (domínio, organização, qualidade, custo e tempo); processos de gerenciamento (planejamento, organização, implementação e controle), e níveis (estratégico, tático operacional). Certamente a necessidade de meios que permitam lograr êxito no gerenciamento de projetos tem sintonia com as suas nove áreas de conhecimento e dentre essas destaca-se o gerenciamento do tempo por sua abrangência e importância no contexto organizacional. Tanto a relevância do gerenciamento de projetos como a relevância específica do gerenciamento do tempo levou o PMI a criar em 2002 o PMI College of Scheduling (PMI CoS), uma organização mundial dedicada ao avanço das técnicas voltadas a cronogramas. Além disso, criou também, credenciais que indicam capacitação, qualificação e reconhecimento aos membros de sua comunidade, e em 1984 criou a certificação Project Manager Professional (PMP). Mais recentemente, em 2008, a certificação PMI Scheduling Professional (PMI-SP), visando dessa forma conhecimento técnico e prático das atividades relacionadas a projetos. 2/15

3 2 O Gerenciamento de Projetos Segundo Kerzner (2006) antes de entender o que é gerenciamento de projetos é preciso entender o que é um projeto e, conforme o PMBOK (2008) 4ª edição, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. O gerenciamento de projetos, por sua vez, conforme PMI (2008) pode ser entendido como a aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. Há ainda que ser considerada a tríplice restrição dos projetos escopo, tempo e custo sem que se perca a qualidade do produto, serviço ou resultado que deve ser entregue na conclusão do projeto, conforme indica Carneiro (2006). Figura 01 Tríplice restrição do Projeto. Além disso, é preciso considerar que devido a seu fator temporário, os projetos requerem uma ênfase no gerenciamento do tempo, além de serem compostos de fases intermediárias que definem seu ciclo de vida e de forma geral todos os projetos tem um ciclo de vida com as seguintes etapas: * Início do projeto; * Organização, preparação e planejamento; * Execução do projeto; * Encerramento do projeto. Essas etapas podem ser observadas na figura 02 apresentada abaixo: 3/15

4 Figura 02 Ciclo de vida do projeto. É preciso ter em mente ainda, o forte relacionamento entre as demais áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos com o gerenciamento do tempo, especialmente sua relação com o gerenciamento de custos. Sob essa ótica fica evidenciada a criticidade do gerenciamento do tempo verificando-se seu impacto junto às iniciativas e investimentos nos mais diversos projetos. 4/15

5 3 Gestão do tempo Um dos grandes desafios do gerenciamento de projetos é a gestão do tempo, pois a natureza temporária que indica início e fim dos projetos impõe restrições de tempo e não é difícil encontrar projetos que tenham algum tipo de problema para cumprir os prazos estabelecidos. Há, inclusive, diversos estudos e pesquisas sobre o gerenciamento de projetos que denotam claramente as dificuldades dos gestores e administradores de projetos no que diz respeito a cumprir os prazos estabelecidos, ou seja, concluir projetos dentro do cronograma. Para se ter uma noção dos estudos e pesquisas citados acima, destacamos o estudo de Benchmarking (2008) onde 77% das organizações tem algum tipo de problema no cumprimento dos prazos estabelecidos em seus projetos e segundo Kerzner (2006) as atividades de tempo estão inteiramente relacionadas a outros fatores, como reservas financeiras disponíveis e alocação de recursos, agravando ainda mais a necessidade de termos cronogramas mais assertivos. Segundo PMI (2008) o gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto e essa área de conhecimento é formada por seis processos que são: definição das atividades, seqüenciamento das atividades, estimativas dos recursos das atividades, estimativas das durações das atividades, desenvolvimento de cronogramas e controle de cronogramas. Weaver (2006) apontou que em 1765 houve o primeiro registro do uso de um gráfico que demonstrava atividades na linha do tempo. Esse gráfico data de cerca de 150 anos antes da criação do gráfico de Gantt, tão comumente usado hoje na gestão de projetos. Figura 03 Registro do uso de um gráfico com atividades na linha do tempo (1765). Fonte: A brief history of scheduling - Weaver /15

6 Figura 04 Gráfico de Gantt. O papel do gerenciamento do tempo, em especial do cronograma, é tão relevante que em muitas organizações ele se torna mais importante que o próprio plano de gerenciamento do projeto. Ainda, em função do caráter de relevância dos cronogramas e da criticidade do gerenciamento do tempo em projetos, foram desenvolvidos muitos softwares que apóiam as empresas na manutenção dos cronogramas. Nesse sentido observa-se a busca constante por cronogramas mais assertivos que garantam a acurácia quanto às previsões e sua realização, que seja um instrumento de comunicação com as partes interessadas e uma ferramenta de apoio à tomada de decisões. Detalhando um pouco mais os seis processos do PMBOK (2008) para gerenciar o término pontual do projeto, temos: Definir as atividades. É o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Seqüenciar as atividades. É o processo de identificação e documentação dos relacionamentos existentes entre as atividades do projeto. 6/15

7 Estimar os recursos da atividade. É o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos e/ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade existente. Estimar as durações da atividade. É o processo de estimativa do número de períodos de trabalho necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados. Desenvolver o cronograma. É o processo de análise das seqüências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. Controlar o cronograma. É o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma. É importante termos claro que esses seis processos interagem entre si, bem como interagem com as outras oito áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. Além disso, dependendo do projeto ou das necessidades do projeto, de forma prática, esses processos podem se sobrepor, tendo esses processos sido fruto de um trabalho de planejamento, onde foram determinadas a metodologia como por exemplo CPM (Método do Caminho Crítico), a ferramenta de elaboração do cronograma e os critérios para desenvolvimento e controle do cronograma. Concluído o cronograma o mesmo deve passar por aprovação, gerando assim a linha de base do mesmo, que será utilizada no processo Controlar o cronograma. 7/15

8 4 A tirania da urgência Em 1959 Meyer Friedman criou o termo doença da pressa (hurry sickness) que passou a ser amplamente utilizado em estudos relativos ao estresse. A expressão criada por Friedman vem ao encontro a alguns sintomas físicos como doenças cardiovasculares, úlceras estomacais, dores musculares e alergias, além de sintomas emocionais como ansiedade, angústia e dificuldade para relaxar a mente e também sintomas comportamentais como abuso do álcool e de medicamentos. Para Friedman (1976) as pessoas que sofrem da doença da pressa queixam-se constantemente sobre trabalharem demais, sobre não terem tempo suficiente para realizar todas as suas atividades e atribuições, sobre não conseguir produzir suficientemente e que lhe são atribuídos objetivos e prazos inatingíveis. Queixam-se, adicionalmente, de terem uma agenda complexa e muitas vezes ilógica além de trabalharem por longas horas diariamente. Em conseqüência à doença da pressa Friedman menciona insônia, falta de concentração, maior tendência ao uso de medicamentos, relacionamentos interpessoais ruins e/ou insatisfatórios, sobrepeso e obesidade, baixo nível de criatividade, produtividade baixa, erros repetitivos, retrabalhos, distúrbios do sono, irritabilidade, ansiedade, mudanças repentinas de humor e resultados abaixo dos esperados. Psicologicamente, Friedman aponta que a doença da pressa pode dar origem a outros males como síndrome do pânico, agorafobia, transtorno obsessivo-compulsivo e transtornos da ansiedade de forma generalizada. Passadas cinco décadas desde as constatações de Friedman, a tirania da urgência ou doença da pressa está cada vez mais presente no dia-a-dia das pessoas. O mercado de trabalho forçou as pessoas a fazerem mais com menos, otimizarem e remirem o tempo e viverem em ambientes onde enfrentam momentos caóticos como reuniões estressantes, dificuldades para se relacionar profissionalmente com seus superiores e pressão por metas irreais ou impossíveis de serem atingidas. Corroborando com esse cenário, o advento de novas tecnologias, especialmente as relacionadas à Mobilidade, tornam o dia-a-dia desses indivíduos ainda mais rigorosos, pois através de seus smartphones, tablets e notebooks eles ficam sempre conectados, acessando e respondendo s de trabalho, quase que em tempo integral, não preservando muitas vezes o tão necessário tempo pessoal e de lazer. A esse processo de agir ativamente, tentando antecipar demandas e problemas, mitigar riscos, planejar consistentemente e se antecipar ao acontecimento dos fatos, o mercado denominou proatividade. Segundo Meiry Kamia (2007), o comportamento proativo é definido como sendo um conjunto de comportamentos extrapapel em que o trabalhador busca espontaneamente por mudanças no seu ambiente de trabalho, solucionando e antecipando-se aos problemas, visando metas de longo prazo que beneficiam a organização. Suas principais características são: Busca ativa por oportunidades de mudança; 8/15

9 Planejamento e execução de idéias; Enfrentamento de obstáculos. É preciso, contudo, analisar se a proatividade não gera ainda mais processos de tensão e estresse, uma vez que torna os indivíduos sempre apressados no sentido de realizar mais do que podem e assumir mais atribuições do que suportam física, comportamental e emocionalmente. Além disso, é preciso compreender que a origem da proatividade é atribuída a situações de intenso estresse pelas quais passou Viktor Frankl nos campos de concentração nazistas ao perder esposa, filho, pai e mãe e ainda assim sobreviver e dar sentido à sua vida. Há autores que se baseiam nesse fato para reivindicar que muitas organizações impõem a proatividade para propor metas inatingíveis sem que os colaboradores possam se manifestar desfavoravelmente. Complementando a linha exposta, nas últimas décadas o mercado iniciou um processo de valorização de indivíduos que vivem correndo, daqueles que têm ambição sem limites, que vivem competindo e em estado de constante alerta. Essas características, contudo, tornam as pessoas mais ansiosas e frustradas, além de conduzi-las ao extremo desgaste físico e psicológico. Para as pessoas que vivem a imposição de urgência ditada pelo mercado, há ainda o medo/sentimento de serem rotuladas de desocupadas ou lentas e com isso perderem oportunidades, o que aumenta significativamente a pressão por fazer cada vez mais, o que leva muitas delas a aceitarem tarefas e atribuições que não lhe cabem tão somente para agregar mais tarefas ao seu já atribulado dia de trabalho. Algumas das principais características das pessoas com tendência à doença da pressa são: Ter a percepção de que as horas do dia não são suficientes para realizar todas as tarefas / atividades; Valorizar mais a quantidade de tarefas do que a qualidade das tarefas; Ter dificuldade em manter o foco na tarefa que está sendo realizada, uma vez que direciona sua atenção para a próxima tarefa a ser realizada; Ser impaciente e hostil com as pessoas que falam, agem e decidem mais lentamente; Sentir que o não fazer nada lhe causa desconforto ou remorso, pois se vê improdutivo; Não tolerar e se irritar com atrasos; Sentar-se na ponta dos assentos na posição de quem pretende levantar a qualquer momento; Sentir-se culpado quando não atinge metas e resultados; Não conseguir relaxar física e mentalmente; Tentar falar enquanto seu interlocutor ainda não concluiu sua linha de pensamento. Segundo Grubits & Guimarães (2004) em virtude do constante crescimento da sobrecarga de estresse no trabalho, que é uma das características de quem sofre a doença da pressa, o Japão 9/15

10 criou o Conselho Nacional de Defesa das Vítimas do Karoschi - National Defense Counsel for Victims of Karoshi. O termo Karoschi vem de "Karo = excesso de trabalho" e "shi = morte", portando Karoshi significa morte por sobrecarga de trabalho ou por esgotamento relacionado ao trabalho. A criação do Conselho Nacional de Defesa das vítimas do Karoschi, feita pelo Ministério de Saúde e Bem-Estar do Japão, vem ao encontro com o grande estresse gerado pela luta diária, contínua, crônica e incessante para atingir objetivos que ceifa a vida de centenas de trabalhadores todo ano no Japão, conforme estimativas da própria entidade, que declara que alguns indivíduos quando atingem estresse extremo sofrem morte súbita por ataque cardíaco ou AVC - Acidente Vascular Cerebral. A psicóloga Profa. Dra. Marilda E. N. Lipp, coordenadora do Laboratório de Estudos Psicofisiológicos da PUC-Campinas, através de seu livro Stress e o turbilhão da raiva demonstra que algumas das principais características que identificam a doença da pressa são: Rítmo rápido para comer; Andar rápido; Voz alta e/ou vigorosa; Respostas curtas nas conversas; Sempre interromper quando o outro fala, dando respostas rápidas antes que o outro tenha completado sua afirmação; Apressar a fala do outro dizendo sim, sim, hum, hum, certo, certo, ou acenando com a cabeça freqüentemente; Ser hostil em situações que parecem levá-lo a perder tempo; Reagir com veemência quando é impedido de realizar as coisas rapidamente, por exemplo, quando tem de dirigir ou comer devagar. O ISMA-Brasil - International Stress Management Association - respeitada associação sem fins lucrativos, voltada à pesquisa e ao desenvolvimento da prevenção e do tratamento de estresse no mundo, apresentou em seu congresso de 2011 os resultados de uma pesquisa com profissionais brasileiros, ativos no mercado, na faixa etária de 25 a 65 anos. Dos entrevistados, o estudo constatou que 30% sofrem da tirania da urgência. A pesquisa revelou, ainda, que alguns profissionais trabalham cerca de 52 horas semanais ou mais, o que corresponde a cerca de 20% a mais do que a carga horária freqüente que é de 44 horas semanais. O estudo do ISMA-Brasil aponta, também, que o perfil desses profissionais demonstra altos níveis de tensão, dores musculares, cansaço, insônia, azia, hipertensão, ansiedade, angústia, baixo nível de concentração e raiva o que é compatível com os mesmos sintomas apresentados for Friedman. Afora as imposições de mercado, ou seja, os estímulos externos que causam pressa e estresse demasiado nas pessoas é preciso que cada indivíduo repare nas causas e motivadores de sua pressa e se perceber que a pressa surge sem motivos externos justificáveis é um sério indício 10/15

11 da doença da pressa (hurry sickness). Para diversos psicólogos, pressa crônica é um sintoma que exige tratamento e parafraseando Carl Gustav Jung a pressa não é coisa do diabo, ela é o próprio diabo. 11/15

12 5 Urgência e Estresse em Gerenciamento de projetos Para aqueles que estão habituados ao gerenciamento de projetos, em especial os profissionais especializados nesse segmento de mercado como, por exemplo, os gerentes de projetos e até mesmo aqueles que obtiveram a credencial de PMP Project Manager Professional lidar com um dia-a-dia de constantes pressões por prazos irreais, orçamentos curtíssimos e escopo superficial, onde há horário para iniciar as atividades diárias, mas não há horário para encerrar o expediente, em muito se assemelha com tudo que se refere à tirania da urgência. As pressões psicológicas que conduzem ao elevado estresse e conseqüentemente à tirania da urgência - doença da pressa - passam por inúmeros processos que precisam ser balanceados para o sucesso do projeto manter-se dentro do escopo estipulado, entregando com a qualidade solicitada pelo cliente ou acordada na contratação, gerenciando as mudanças, realizando reuniões de status e acompanhamento do projeto, revisando e atualizando templates, obtendo as devidas aprovações das entregas, alinhando o projeto à cultura da organização (por exemplo, mais ou menos formal) e administrando prazos e orçamentos insuficientes. Peters (1989) traduz bem essa realidade quando diz que gerentes bem-sucedidos precisam prosperar em meio a mudança e a incerteza, realizando malabarismo com uma dúzia de bolas, de uma só vez, no escuro, no convés de um navio, durante um tufão. Na Revista Mundo PM Edição 46 (2012) foram apresentados alguns resultados sobre a pesquisa conduzida conjuntamente com o Prof. Dr. André Barcaui sobre estresse em gerenciamento de projetos e alguns números apresentados demonstram que as mulheres entrevistadas e também aqueles que estão acima dos 50 anos de idade, têm uma tendência maior a sofrerem com o estresse. Além disso, profissionais de TI e engenheiros, gerentes de projetos com três a cinco anos de experiência e profissionais que trabalham mais de oito horas diárias indicaram na pesquisa que estão estressados. O Gartner Group (2010) apresenta números que dão conta de que 70% dos projetos falham no cumprimento de cronograma, custos e metas de qualidade e 50% são executados acima do orçamento. A The Economist Intelligence Unit divulgou, em estudo de junho de 2007, que 48% dos projetos de TI são entregues com atraso e menos de 40% desses projetos alcançam os objetivos de negócios um ano depois. 12/15

13 6 Conclusão Não obstante aos dados apresentados acima é de conhecimento geral da comunidade de gerenciamento de projetos que a jornada de trabalho em si, as viagens, as novas tecnologias, a burocracia, o cumprimento de prazos, o controle e redução de custos, o processo de obtenção de aceites, a aderência mercadológica, reuniões, pressões exageradas exercidas por superiores, pressão política de stakeholders, disputa por recursos, conflitos na equipe e o fato das organizações competirem em um mundo capitalista globalizado que exige crescimento acelerado e inovação constante sob pena de extinção do projeto, fazem do dia-a-dia das equipes e gerentes de projeto um verdadeiro caos que em muitos casos expõe tais profissionais à tirania da urgência. É basilar afirmar que tanto os profissionais, os quais são os intermediários para o sucesso dos projetos, como os projetos em si tornam-se vulneráveis e arriscados quando deixa de existir um ambiente propício e adequado à sua execução, com agravamento real para os casos em que a extrema pressão e/ou exposição dos indivíduos à tirania da urgência gera baixa na qualidade do projeto podendo resultar em produto, serviço ou resultado de má qualidade, podendo denegrir o profissional, a equipe ou até mesmo a empresa. Há que se refletir, ainda, a despeito da armadilha da ocupação excessiva, da adrenalina viciante que nos mantém presos ao ritmo apressado e empreender a mudança comportamental para assimilar a diferença entre questões importantes e questões urgentes, uma vez que questões importantes são aquelas que trazem resultados, que agregam valor e que precisam ser priorizadas, enquanto que questões urgentes referem-se exclusivamente ao prazo e não necessariamente são questões produtivas e que agregam valor. Conclui-se, portanto, a necessidade de especial atenção por parte dos profissionais de gerenciamento de projetos, das organizações e da comunidade de gerenciamento de projetos às situações de exagero especialmente as relacionadas à gestão do tempo de forma a coibir a crescente e desgastante tirania da urgência. O segredo é encontrar o equilíbrio para o bom andamento de todos e quaisquer projetos. 13/15

14 7 Referências: - BARCAUI, André B. - Gerenciamento do Tempo em Projetos - 3ª edição, FGV, (2010). - Benchmarking, Estudo em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, Project Management Institute Chapters Brasileiros. Disponível em: <http://www.techoje.com.br/bolttools_techoje/files/arquivos/benchpreliminar.pdf> Acessado em 09 de Abril de FRIEDMAN, Meyer, FRIEDLAND, Gerald W. - As dez maiores descobertas da medicina. Companhia das Letras, FRIEDMAN, Meyer, ROSENMAN, Ray H. - O Tipo A - Seu Comportamento e Seu Coração. Nova Fronteira, FRANKL, Viktor E. - Em Busca de Sentido - Um Psicólogo no Campo de Concentração - 27ª Edição. Editora Vozes, GRUBITS, Sonia, GUIMARÃES, Liliana A. - Série saúde mental e trabalho - VOL. III. Editora Casa do Psicólogo, ISMA - BRASIL, Congresso 2011: Trabalho, Stress e Saúde: riscos psicossociais - da teoria à ação. Porto Alegre - RS, Disponível em: <http://www.ismabrasil.com.br/congressos/congresso-2011> Acessado em 25 de Março de KAMIA, Meiry (2007), "Valores Pessoais Como Antecedentes do Comportamento Proativo nas Organizações", Dissertação de Mestrado em Administração. São Paulo: Universidade Presbiteriana Mackenzie. - KERZNER, Harold - Gestão de projetos: as melhores práticas 2ª edição, Bookman, LIPP, Marilda Emmanuel Novaes - Stress e o turbilhão da raiva. Editora Casa do Psicólogo, PMI Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gestão de projetos (Guia PMBOK) - 4a. edição. Newtown Square, PA: Four Campus Boulevard. - POSSI, Marcus - Gerenciamento de projetos, Volume 1: guia do profissional abordagem geral e definição. Editora Brasport, PETERS, Tom - Prosperando no Caos. Editora Harbra, STEFENONI, Cristiano - A doença da Pressa. Disponível em: 14/15

15 <http://gazetaonline.globo.com/_conteudo/2009/10/noticias/a_gazeta/empregos/ adoenca-da-pressa.html> Acessado em 12 de Fevereiro de TURNER, John Rodney - The handbook of project-based management: improving the processes for achieving strategic objectives. McGraw-Hill Book Co, WEAVER, Patrick A brief history of scheduling. <http://www.mosaicprojects.com.au/pdf_papers/p042_history%20of%20scheduing.pdf>. Acessado em 26 de Setembro de /15

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