O PAPEL DO GESTOR DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUÇÃO The role of the Construction Project Manager

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1 Tema 4 Quadro Legal e Inovação 1 O PAPEL DO GESTOR DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUÇÃO The role of the Construction Project Manager Ana Vasconcelos Eng. Civil, Bolseira de Doutoramento Departamento de Edifícios, LNEC avasconcelos@lnec.pt António Cabaço Eng. Civil, Assistente de Investigação Departamento de Edifícios, LNEC acabaco@lnec.pt Armando Manso Eng. Civil, Investigador Coordenador Departamento de Edifícios, LNEC acmanso@lnec.pt Resumo A nível internacional, existe legislação sobre o Gestor de Projectos, sendo aplicadas diferentes metodologias de qualificação profissional nessa área. No entanto, a figura de Gestor de Empreendimentos de Construção (GEC) não encontra, em Portugal, um enquadramento legislativo que defina quais as suas atribuições no âmbito das suas funções de gestão. Nesta comunicação, pretende-se contribuir para a definição das atribuições de um GEC. São identificadas metodologias internacionais de referência, sendo apresentada uma proposta de adaptação à realidade nacional. Palavras-chave: Gestor de Empreendimento, Projecto, Construção, Funções de gestão. Abstract At an international level, there is legislation on the Project Manager, and some methodologies are applied for a professional qualification in this area. The figure of Construction Project Manager (CPM) does not have in Portugal a legislative framework to define its assignments under its management functions. This communication is aimed to help defining the responsibilities of a CPM. Some international reference methodologies are identified, and a proposal to adapt them to national realities is presented. Keywords: Project Manager, Project, Construction, Management variables.

2 2 Vasconcelos, Cabaço, Manso 1 Introdução A Gestão de Projecto ou Project Management é uma actividade que, a nível internacional, se encontra normalizada e é objecto de legislação específica, sendo aplicadas diferentes metodologias de qualificação profissional nesta área. Em Portugal, não existe legislação sobre esta matéria, sentindo-se a necessidade de serem definidas, em particular no sector da construção, as atribuições da figura do Gestor de Empreendimentos de Construção (GEC) no âmbito das suas funções de gestão. Com esta comunicação, pretende-se contribuir para a definição das atribuições de um Gestor de Projecto no âmbito da construção de empreendimentos. São identificadas e caracterizadas, para o efeito, metodologias internacionais de referência e é apresentada uma proposta de adaptação ao contexto nacional. No capítulo 2 do presente documento, são definidos os conceitos fundamentais no âmbito da gestão de Projectos. No capítulo 3, é contextualizada a actividade da gestão de Projectos a nível internacional e nacional. No capítulo 4, são apresentadas as áreas de conhecimento em gestão de Projectos definidas pelo PMBOK e que foram assumidas como a base para a apresentação de uma proposta de adaptação ao contexto nacional. Por último, no capítulo 5, são apresentadas algumas conclusões sobre a actividade de Gestão de Empreendimentos de Construção (GEC). 2 Definição de conceitos No presente capítulo, são definidos alguns conceitos relevantes para o objecto em análise nesta comunicação, nomeadamente os associados a Projecto, Gestão de Projecto, Gestor de Projecto e Empreendimento de Construção. 2.1 Projecto O Projecto ou Project, tal como é referido na norma ISO 10006:2003(E) [1], é definido como um processo único, consistindo num conjunto de actividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendido para alcançar um objectivo de acordo com requisitos específicos, tendo em conta as limitações de tempo, custo e recursos. Em Portugal, o termo projecto é também aplicado com outro significado, designadamente o equivalente ao que se designa na terminologia anglo-saxónica por design. Neste sentido, e recorrendo à definição constante da Lei n.º 31/2009, de 3 de Julho [2], projecto é o conjunto coordenado de documentos escritos e desenhados, integrando o projecto ordenador e demais projectos, que definem e caracterizam a concepção funcional, estética e construtiva de uma obra, bem como a sua inequívoca interpretação por parte das entidades intervenientes na sua execução. No âmbito desta comunicação, utiliza-se a palavra minúscula projecto para designar o conjunto de peças escritas e desenhadas, e a palavra maiúscula Projecto para designar o processo único constituído por actividades para alcançar objectivos e requisitos definidos. 2.2 Gestão de Projecto A Gestão de Projecto é, segundo a norma ISO 10006:2003 [1], o planeamento, a organização, a monitorização, o controlo e a informação de todos os aspectos de um Projecto e a motivação de todos os envolvidos para alcançar os objectivos do Projecto. Segundo o Project Management Institute (PMI) 1, a Gestão de Projecto é a aplicação de metodologias, conhecimentos, ferramentas e técnicas ao conjunto de actividades que compõem o Projecto, de forma a atender ou exceder as expectativas e as necessidades dos stakeholders, cumprindo indicadores fundamentais do Projecto como o tempo, custo, qualidade e realização do objectivo proposto [3]. Constitui objectivo da Gestão de Projecto mitigar os riscos 1 O Project Management Institute (PMI) é uma organização sediada nos EUA, fundada em 1969, que tem definida e aplica uma metodologia para a acreditação de Gestores de Projecto, sendo uma entidade de referência nesta área específica.

3 O papel do Gestor de Empreendimentos de Construção 3 envolvidos e diminuir desta forma a probabilidade de insucesso face às incertezas associadas às diferentes fases que compõem o Projecto. 2.3 Gestor de Projecto O Gestor de Projecto é a entidade nominal (indivíduo) a quem está acometida a Gestão do Projecto. Esta entidade raramente participa directamente nas actividades que produzem o resultado final do Projecto; ao invés, trabalha para manter o progresso e a interacção mútua progressiva dos diversos participantes do Projecto, de modo a atingir da melhor forma os objectivos traçados e reduzir o risco de insucesso. 2.4 Empreendimento de Construção Um Empreendimento de Construção pode ser definido como o conjunto de infraestruturas físicas e de equipamentos que são realizadas num ou em diferentes locais, no mesmo período de tempo ou repartidos temporalmente, com a participação de diversos intervenientes que se mantêm ou que se podem alterar, e que pretende satisfazer requisitos e objectivos definidos inicialmente e que motivaram a sua realização [4]. Frequentemente, identifica-se empreendimentos de construção com empreitadas de construção. Importa distinguir e esclarecer os dois conceitos, porquanto um empreendimento encerra um conceito mais alargado do que uma empreitada e esta integra-se no primeiro. Um empreendimento não se reduz necessariamente a uma empreitada, podendo inclusive incluir uma ou diversas empreitadas e ainda diversos fornecimentos. Um empreendimento está relacionado com a satisfação de um objectivo geral realizada através da execução de infraestruturas físicas de acordo com um planeamento definido para o efeito. Uma empreitada, por seu lado, constituindo-se como uma parcela das actividades desse planeamento, corresponde à execução de uma infraestrutura de acordo com um contrato estabelecido para o efeito [4]. 3 Enquadramento da actividade de Gestão de Projecto A Gestão de Projecto ou Project Management é uma actividade que tem vindo a ser exercida ao longo de vários anos. No entanto, foi a partir dos anos 50 do séc. XX que surgiram as primeiras organizações a aplicar ferramentas e técnicas de Gestão de Projecto a complexos Projectos de engenharia. 3.1 A nível Internacional Na Europa, foi constituída, em 1965, a International Project Management Association (IPMA) que é uma das mais antigas e prestigiadas organizações internacionais de Gestão de Projecto. A IPMA foi constituída através de um grupo de gestores de Projectos internacionais e funciona como uma rede de associações nacionais, espalhadas pelos vários continentes, cada uma responsável pelo desenvolvimento da Gestão de Projecto no seu país, de acordo com os princípios orientadores da IPMA e em função das especificidades económicas, políticas e culturais do local. O programa de certificação do IPMA compreende quatro níveis. Nos Estados Unidos, foi fundado em 1969 o Project Management Institute (PMI), tal como foi referido anteriormente. O PMI publicou o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), um guia que identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gestão de Projectos, amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos Projectos na maior parte do tempo e que é utilizado como base pelo PMI. Com a terceira edição, o Guia PMBOK tornou-se, em 2004, uma norma ANSI, sendo utilizado internacionalmente na formação e certificação dos gestores de Projecto 2. 2 O PMBOK e o PMI estão registados como marcas do Project Management Institute, Inc.

4 4 Vasconcelos, Cabaço, Manso 3.2 A nível Nacional A tradução do conceito Project para o português apresenta duas definições e âmbitos de aplicação distintas, tal como foi referido no ponto 2.1. Deste modo, optou-se por designar o indivíduo responsável pela gestão de Projectos de construção como Gestor de Empreendimentos de Construção (GEC). A nível nacional, o papel do GEC não se encontra ainda claramente definido, nem existe um enquadramento legislativo que defina quais as suas atribuições no âmbito das suas funções de gestão. No relatório do Tribunal de Contas n.º 17/2009 Auditoria a empreendimentos de obras públicas por gestão directa [5], recomenda-se que o Governo [ ] proceda à definição legal da figura de gestor de empreendimento, que indique as características dos empreendimentos que deverão obrigatoriamente ter um gestor e que precise as funções, as responsabilidade e as qualificações profissionais que os mesmos devem possuir. Recomenda-se ainda no mesmo relatório que a intervenção do Gestor de Empreendimento seja iniciada com a preparação do Programa preliminar e a elaboração dos estudos sobre os terrenos e termine após a entrada em exploração da obra produzida. 4 Gestor de Empreendimentos de Construção (GEC) Neste capítulo, é apresentada a metodologia utilizada pelo PMBOK na definição das áreas de conhecimento em gestão de Projectos, sendo apresentada uma proposta de adaptação à realidade nacional. 4.1 Fases de um Empreendimento A contratação tradicional associada à realização de Empreendimentos de Construção assenta essencialmente em duas grandes etapas principais: a fase de concepção e a fase de realização ou de construção. Estas constituem as fases do maior enfoque da contratação tradicional de Empreendimentos de Construção traduzido não apenas em actividade efectiva, como em legislação aplicável, embora se saiba que o maior período do ciclo de vida de um empreendimento diz naturalmente respeito às fases de manutenção e de exploração / utilização das infraestruturas construídas, devendo portanto as mesmas ser objecto de maior atenção por parte dos contraentes. Associada à fase de concepção ou para a desencadear, existe o planeamento e os necessários estudos prévios que suportarão a decisão de executar o Empreendimento. A última fase a desconstrução quase aparece despercebida, embora tenha vido a assumir uma importância crescente, aliás como acontece com as duas que a precedem [4]. Embora não seja corrente, o Empreendimento de Construção poderá ser realizado com o acompanhamento de um Gestor de Empreendimento de Construção (GEC), o qual será contratado ou designado pelo Dono de Obra. Esta entidade terá o objectivo de planear a metodologia de execução do empreendimento, de a pôr em prática, de a controlar e monitorizar e de assegurar que os objectivos e os requisitos iniciais são cumpridos e eficientemente satisfeitos, particularmente em termos de prazos, de custos, de qualidade, de segurança, de ambiente e de responsabilidade social. A metodologia de realização do empreendimento será definida pelo Dono de Obra, com recurso ao GEC ou a outras entidades consultadas, estabelecendo-se por exemplo se a obra será executada de uma só vez ou se haverá faseamentos na sua execução (no projecto e/ou na obra). Os financiamentos disponíveis e a calendarização a eles associadas, o compromisso de prazos, a necessidade de assegurar serviços de interesse público, a conjuntura económica e as opções políticas poderão constituir factores que determinarão a metodologia mais adequada a adoptar [4]. O GEC é normalmente contratado pelos Donos de Obra já em fase tardia de construção ou de concepção, interessando contudo que o seja o mais cedo possível, para ajuda e envolvimento no estabelecimento dos objectivos do empreendimento. Deste modo, e tal como recomenda o Tribunal de Contas no seu relatório n.º 17/2009, considera-se que o GEC deverá estar presente desde a fase de planeamento do empreendimento até ao fim da sua construção, sendo a responsabilidade da exploração/manutenção do edifício a cargo de uma outra entidade. Na Fig. 1, é apresentado o ciclo de vida de um empreendimento, referindo as várias fases do mesmo nas quais o GEC deverá incidir a sua intervenção.

5 O papel do Gestor de Empreendimentos de Construção 5 Fig. 1 Ciclo de vida de um empreendimento (adaptado da norma ISO :2008(E) [6]) 4.2 Áreas de conhecimento na gestão de Projectos O Guia PMBOK refere que os conhecimentos e práticas em gestão de Projectos, em termos dos processos que as compõem, estão organizados em nove áreas de conhecimentos: integração, âmbito, prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e aquisições. Nos pontos que se seguem, são apresentadas as diferentes áreas de conhecimento em gestão de Projectos que o guia PMBOK propõe [3] Gestão da Integração do Projecto (GIP) A gestão da integração do Projecto (GIP) inclui os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do Projecto estão adequadamente coordenados. Esta gestão passa por compensar objectivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de serem atingidas ou mesmo superadas as necessidades e expectativas do Projecto. Esta área de gestão assegura que é feita a coordenação dos vários elementos do Projecto, através das seguintes actividades: - desenvolvimento do plano do Projecto - integração e coordenação de todo o planeamento do Projecto para construir um documento coerente e consistente; - execução do plano do Projecto - realização das actividades incluídas no Projecto; - controlo integrado das alterações - coordenação e ajuste das mudanças da globalidade do Projecto Gestão do Âmbito do Projecto (GAP) A gestão do âmbito do Projecto (GAP) pretende assegurar que o Projecto ao longo do seu desenvolvimento inclui somente as actividades necessárias para o cumprimento do Projecto. A preocupação fundamental consiste em definir e controlar o que está ou não incluído no Projecto. As principais actividades da gestão do âmbito do Projecto são as seguintes: - iniciação - autorização do Projecto ou fase do mesmo; - planeamento do âmbito - elaboração de uma declaração escrita do âmbito como base para decisões futuras do Projecto; - definição do âmbito - subdivisão dos principais subprodutos do Projecto em componentes menores e mais controláveis; - verificação do âmbito - formalização da aceitação do Projecto pelos seus intervenientes; - controlo de mudanças do âmbito - controlo das possíveis alterações do âmbito do Projecto ao longo do mesmo.

6 6 Vasconcelos, Cabaço, Manso Gestão do Tempo do Projecto (GTP) A gestão do tempo do Projecto (GTP) inclui os processos necessários para assegurar que o Projecto será implementado no prazo previsto. As actividades que contribuem para este objectivo poderão ser, de uma forma geral, as seguintes: - definição das actividades - identificação das actividades específicas que deverão ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do Projecto; - sequência das actividades - identificação e documentação das relações de dependência entre as actividades; - estimativa da duração das actividades - estimativa da quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a implementação de cada actividade; - desenvolvimento do planeamento do Projecto - análise da sequência e das durações das actividades e dos requisitos de recursos para a elaboração do cronograma do Projecto; - controlo do planeamento do Projecto - controlo das mudanças no cronograma do Projecto Gestão do Custo do Projecto (GCP) A gestão do custo do Projecto inclui os processos necessários para assegurar que o mesmo se conclua respeitando o orçamento aprovado. Estas actividades consistem no seguinte: - planeamento dos recursos - determinação dos recursos (materiais, equipamentos e pessoas) e respectivas quantidades necessárias para executar as actividades do Projecto; - estimativa dos custos - elaboração de uma estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação das actividades do Projecto; - orçamento dos custos - determinação dos custos globais do Projecto; - controlo dos custos - controlo das alterações no orçamento do Projecto Gestão da Qualidade do Projecto (GQP) A gestão da qualidade do Projecto (GQP) inclui os processos necessários para garantir que o Projecto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Esta área inclui todas as actividades da função de gestão geral que determinam as políticas da qualidade, os objectivos e as responsabilidades para a implementação da qualidade, recorrendo-se ao planeamento da qualidade, ao controlo da qualidade, à garantia da qualidade e à melhoria da qualidade, no seio do sistema da qualidade. As principais actividades de GQP são: - planeamento da qualidade - identificação dos níveis de qualidade relevantes para o Projecto e determinação da forma de os satisfazer; - garantia da qualidade - avaliação periódica do desempenho geral do Projecto procurando assegurar a satisfação dos níveis de qualidade relevantes; - controlo da qualidade - monitorização dos resultados específicos do Projecto para determinar se estão de acordo com os níveis de qualidade relevantes e identificação das formas para eliminar as causas de desempenhos insatisfatórios. No âmbito da gestão da qualidade e na gestão do Projecto, constituem objectivos relevantes a satisfação do cliente, a abordagem por processos e a melhoria contínua, adoptando-se como metodologia de acção a descrita por Deming no seu ciclo repetitivo de planear, executar, verificar e actuar (plan-do-check-act - PDCA) Gestão dos Recursos Humanos do Projecto (GRHP) A gestão dos recursos humanos do Projecto (GRHP) inclui os processos necessários para possibilitar o uso mais efectivo das pessoas envolvidas no Projecto. Esta área incide sobre todos os interessados do Projecto patrocinadores, clientes, parceiros e outros, e consiste nas seguintes actividades: - planeamento organizacional - identificação, documentação e designação das funções, responsabilidades e relações de dependência;

7 O papel do Gestor de Empreendimentos de Construção 7 - constituição da equipa - designação e recrutamento dos recursos humanos necessários para o Projecto; - melhoria das capacidades da equipa - desenvolvimento de aptidões individuais e de grupo para aumentar o desempenho do Projecto. Neste âmbito, o gestor de Projectos deverá reunir um conjunto de características que lhe permita saber liderar, comunicar, negociar, delegar, motivar, treinar, monitorizar, formar equipas, resolver conflitos, avaliar desempenhos, recrutar, entre outras Gestão das Comunicações do Projecto (GCoP) A gestão das comunicações do Projecto (GCoP) inclui os processos necessários para garantir a geração apropriada e oportuna, a recolha, a divulgação, o armazenamento e a disposição final das informações do Projecto. Proporciona o fluxo de ideias e de informações críticas entre os diversos intervenientes no Projecto. A GCoP integras as seguintes actividades: - planeamento das comunicações - determinação do tipo de informações e de comunicações necessárias para os diversos interessados (quem, quando e como); - distribuição das informações - disponibilização das informações necessárias para os interessados do Projecto; - descrição do desempenho - elaboração de relatórios do ponto de situação do Projecto e da previsão de actividades futuras; - encerramento administrativo - geração, reunião e disseminação das informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o Projecto Gestão do Risco do Projecto (GRP) A gestão de risco é o processo sistemático de identificar, analisar e responder ao risco do Projecto. Com esta gestão, pretende-se minimizar a probabilidade e consequências dos eventos adversos para o objectivo do Projecto. Esta tarefa de gestão pode ser composta pelas seguintes actividades: - plano de gestão do risco - definição de como abordar e planear as actividades de gestão de risco para um Projecto; - identificação do risco - determinação de quais os riscos que podem afectar o Projecto e documentação das suas características; - análise qualitativa do risco - realização de uma análise qualitativa dos riscos e das condições em que os seus efeitos são determinantes relativamente aos objectivos do Projecto; - análise quantitativa do risco - quantificação da probabilidade e definição das consequências dos riscos e estimativa das suas implicações para os objectivos do Projecto; - plano de respostas ao risco - desenvolvimento de procedimentos e de técnicas para melhoria das oportunidades, para mitigação do risco e redução das ameaças aos objectivos do Projecto; - monitorização e controlo do risco - acompanhamento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de redução de risco e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do Projecto Gestão das Aquisições do Projecto (GAqP) A gestão das aquisições do Projecto (GAqP) inclui os processos necessários à obtenção de bens e serviços externos à organização para concretizar os objectivos do Projecto. Esta gestão consiste nas seguintes actividades: - planeamento das aquisições - determinação do que contratar e quando; - preparação das aquisições - documentação dos requisitos do produto e identificação dos potenciais fornecedores; - obtenção de propostas - obtenção de propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas convite, licitação);

8 8 Vasconcelos, Cabaço, Manso - selecção de fornecedores - escolha dos fornecedores; - administração de contratos - gestão da relação com os fornecedores; - fecho de contratos - conclusão e liquidação de contratos incluindo a resolução de qualquer item pendente. 4.3 Áreas de intervenção A intervenção do GEC irá depender da fase em que o Empreendimento se encontre. Neste capítulo, são propostas as diversas actividades que compõem cada uma das fases em que o GEC participará, recorrendo-se, para tal às áreas de conhecimento definidas pelo PMBOK Fase de Planeamento Nesta primeira fase estão englobadas todas as acções que se desenvolvem desde que surge a ideia ou necessidade da construção do empreendimento até que se inicia o projecto. O Dono de Obra deverá definir, primeiramente, e de forma clara, os níveis de desempenho e de qualidade que pretende para o seu empreendimento. Assim, o GEC poderá identificar os objectivos da obra e as suas principais características. Durante esta fase, o GEC colaborará com o Dono de Obra na definição de um conjunto de elementos, tal como se encontra estabelecido no art.º 2.º da Portaria n.º 701-H/2008, de 29 de Julho [7], que são os seguintes: 1) objectivos da obra; 2) características gerais da obra; 3) dados sobre a localização do empreendimento; 4) elementos topográficos, cartográficos e geotécnicos, levantamento das construções existentes e das redes de infra-estruturas locais, coberto vegetal, características ambientais e outros eventualmente disponíveis, a escalas convenientes; 5) dados básicos relativos às exigências de comportamento, funcionamento, exploração e conservação da obra, tendo em atenção as disposições regulamentares; 6) estimativa de custo e respectivo limite dos desvios e, eventualmente, indicações relativas ao financiamento do empreendimento; 7) indicação geral dos prazos para a elaboração do projecto e para a execução da obra. No Quadro 1, são apresentadas as áreas de conhecimento que o GEC deverá considerar durante as diferentes actividades da fase de planeamento de um empreendimento. Após esta fase, ficarão definidos os aspectos relativos aos espaços e suas funcionalidades, às interligações preferenciais desses espaços, às necessidades de equipamentos e de instalações técnicas, às restrições de natureza orçamental e de prazo, ou seja, aos objectivos a atingir e às características gerais do empreendimento. O documento elaborado pelo Dono de Obra que contém todos estes elementos é o Programa Preliminar. Quadro 1 Áreas de conhecimento do GEC vs. actividades da fase de planeamento de um empreendimento Fase Área de Gestão GIP GAP GTP GCP GQP GRHP GCoP GRP GAqP 1) ) ) ) ) ) )

9 O papel do Gestor de Empreendimentos de Construção Fase de Projecto/Concepção O projecto desenvolve-se, segundo o art.º 3.º da Portaria n.º 701-H/2008, de 29 de Julho [7], de acordo com as fases a seguir indicadas: 1) Programa base; 2) Estudo prévio; 3) Anteprojecto; 4) Projecto de execução e Assistência técnica. O GEC deverá acompanhar o desenvolvimento de todas estas fases, em particular as actividades de coordenação do projecto, de aprovação das fases de projecto e da própria revisão de projecto. Após a entrega do Programa Base por parte do projectista, o GEC deverá confirmar a viabilidade da obra, analisar as eventuais propostas de soluções alternativas e elaborar um parecer sobre a sua aprovação, o qual será posteriormente submetido à apreciação do Dono de Obra. Na fase de estudo prévio, o GEC deverá, após a aprovação do Programa Base por parte do Dono de Obra, confirmar se a solução proposta pelo projectista é a que melhor se adequa ao programa preliminar, elaborando um parecer com as devidas recomendações que será posteriormente submetido à aprovação do Dono de Obra. Deverá ainda avaliar as memórias descritivas e justificativas da solução adoptada, as quantidades de trabalho a realizar, a estimativa de custo, o programa geral de trabalhos, assim como todas as restantes peças escritas e desenhadas. Finalizada a fase do estudo prévio, a solução aprovada é desenvolvida pelo projectista, podendo dar lugar à elaboração de um anteprojecto se for necessária a confirmação de alguma solução e melhor detalhe desta previamente à elaboração do projecto de execução. Finalmente, o projecto de execução é desenvolvido e integrará, tal como consta no art.º 7 da Portaria n.º 701-H/2008, de 29 de Julho [7], um conjunto coordenado das informações escritas e desenhadas de fácil e inequívoca interpretação por parte das entidades intervenientes na execução da obra. O GEC avaliará durante esta fase todos os elementos entregues pelo projectista e verificará se as recomendações do Dono de Obra foram contempladas. Antes de ser utilizado como peça do procedimento de execução da empreitada, o Projecto de Execução poderá ser submetido a uma revisão / verificação de projecto por parte de um projectista independente e com capacidade técnica adequada ao projecto em questão, de modo a poderem ser detectadas eventuais anomalias e incongruências formais e técnicas e a poderem ser adequadamente corrigidas [4]. Esta revisão / verificação de projecto poderá ser acompanhada pelo GEC, que emitirá parecer sobre as conclusões tiradas. Deste modo, o GEC deverá focar-se, durante toda a fase de projecto, na coordenação e na integração das actividades de todos os intervenientes, garantindo que foram entregues todos os elementos necessários para a execução do empreendimento e assegurando a compatibilidade dos intervenientes com o Dono de Obra (ou o seu representante). Importará também assegurar que o projecto nas suas diferentes peças permita a satisfação dos objectivos definidos para o empreendimento e a sua adequação à realidade. No Quadro 2, são apresentadas as áreas de conhecimento que o GEC deverá ter durante as diferentes actividades da fase de projecto de um empreendimento. Quadro 2 Áreas de conhecimento do GEC vs. actividades da fase de projecto de um empreendimento Fase Área de Gestão GIP GAP GTP GCP GQP GRHP GCoP GRP GAqP 1) - 2) ) ) Fase de Construção Após a elaboração do projecto, e nos casos em que a construção do Empreendimento seja alvo de um procedimento concursal, o GEC deverá elaborar o programa do procedimento e o respectivo caderno de

10 10 Vasconcelos, Cabaço, Manso encargos. O GEC deverá também ser responsável pela apreciação técnica das propostas, elaborando para o efeito um relatório onde justifique a escolha do empreiteiro. Durante esta fase em que a obra é executada, o empreiteiro contratado assume um forte papel de gestão operacional da obra. Este será o responsável pela preparação das actividades de obra; o contacto, a selecção e a contratação dos fornecedores de materiais e de equipamentos a incorporar em obra; a submissão de marcas e fabricantes de materiais à aprovação do Dono de Obra; a selecção de entidades de controlo técnico, em particular de laboratórios de ensaio; a garantia atempada dos aprovisionamentos; e a gestão das actividades de construção. O GEC terá assim, durante esta fase, a principal responsabilidade de controlar e assegurar o cumprimento do contrato estabelecido entre o Dono de Obra e os empreiteiros, verificando que todas estas actividades são correctamente desenvolvidas e que a obra está a ser executada nos termos do projecto e do contrato. Durante toda a fase de construção, o GEC deverá ter conhecimento nas várias áreas de gestão de Projectos definidas pelo PMBOK, tal como se encontra indicado no Quadro 3. Quadro 3 Áreas de conhecimento do GEC vs. actividade da fase de construção de um empreendimento Área de Gestão GIP GAP GPP GCP GQP GRHP GCoP GRP GAqP Fase Construção 5 Conclusões Nesta comunicação, foram apresentados os conceitos relevantes da actividade do Gestor de Projecto, definidos internacionalmente, tendo-se feito a analogia e adaptação para o Gestor de Empreendimentos de Construção (GEC) no contexto nacional. Foram definidas as principais atribuições das áreas de conhecimento definidas no guia PMBOK e as principais actividades que se desenvolvem nas diferentes fases de um empreendimento de construção. Referências [1] ISO 10006:2003(E). Quality management systems Guidelines for quality management in projects. ISO. Second edition. Geneva, Switzerland. 32 p. [2] Lei n.º 31/2009. Diário da República, 1.ª série - N.º de Julho de p [3] Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge- 3 rd Edition. USA, [4] CABAÇO, A. Contratação de Empreendimentos de Construção. Análise de modelos tradicionais e não-tradicionais e contributos para o seu aperfeiçoamento. Dissertação de Doutoramento, Instituto Superior Técnico, [5] GARCIA, A., et. al. Auditoria a Empreendimentos de Obras Públicas por Gestão Directa. Conclusões e Recomendações do Tribunal de Contas. Relatório Global. Relatório n.º 17/2009 AUDIT. Tribunal de Contas, Maio de [6] ISO :2008(E). Buildings and constructed assets Service life planning: Part 5: Life cycle costing. ISO. Geneva, Switzerland. 41p. [7] Portaria n.º 701-H/2008. Diário da República, 1.ª série N.º de Julho de p 5106-(37) (80).