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1 Programa Oficial Patrocinadores

2 José Ângelo Pinto, MIS, PMP, OPM3 CT PMI Portugal Chapter, Presidente

3 Programa 1º Dia da Conferência - 5 de Julho \ Sexta 9h20-9h30 A VII Conferência Internacional do PMI Portugal Chapter José Ângelo Pinto, MIS, PMP, OPM3 CT 9h30-10h00 Intervenção de Abertura do Ministro Adjunto e do Desenvolvimento Regional * Prof. Dr. Miguel Poiares Maduro 10h00-10h45 Develop your Personal Skills to be a Complete Project Manager Alfonso Bucero, MSc, PMP, PMI-RMP, PMI Fellow 10h45-11h15 11h15-11h30 Shaping the Project Managers of the Future Walter Ginevri, PMP, PgMP, PMI-ACP 11h30-12h45 O Programa PMI Portugal nas Escolas Isabelina Jorge, PMP; Fátima Rocha, PMP; Paulo Saramago, PMP e Luis Rocha, PMP 12h45-14h15 Almoço 14h15-15h00 Agnieszka Maria Gasperini, PMP, PMI-ACP 15h00-15h30 Benefits Management: Creating Business Value Leandro Pereira, PhD, PMP 15h30-16h00 Stakeholders e a Tomada de Decisão: Processo Racional ou Comportamental António Grilo, PhD, PMP 16h00-16h30 16h30-17h00 OPM3, um Modelo de Maturidade para a Gestão de Projectos Alvaro C. Ascenso 17h00-17h15 COBIT 5 - Manage Portfolio, Programmes and Projects Meeting Stakeholder Needs Bruno Horta Soares, PMP 17h15-17h30 Manage Budget and Project Results to Increase Returns Pedro Duarte 17h30-18h00 Excel Customer Satisfaction. Deliver Above Expectations! Rodrigo Durão e Sílvia Gonçalves Pereira, PMP 18h00-18h30 Solução Triskell Software para Gestão de Portfolios: Cf Standard for Portfolio Management do PMI José Rodríguez, PMP 18h30-18h40 Encerramento dos trabalhos do 1º dia * Sujeito a confirmação.

4 2º Dia da Conferência - 6 de Julho \ Sábado 9h20-9h30 Início dos trabalhos do 2º dia 09h30-09h50 A Geração e Alinhamento Estratégico do Porta-fólio de Projectos Jorge S. Coelho 09h50-10h10 PMO Challenges: From Barriers to Enablers Carlos Jerónimo, PMP 10h10-10h45 EVM como elemento de Mudança Organizacional Sebastião Barata, PMP 10h45-11h15 11h15-12h45 Mesa Redonda - Gestão dos Stakeholders - O Novo PMBOK Guide Direção do PMI Portugal Chapter e convidados 12h45-14h15 Almoço 14h15-15h15 Earned Value Sets You Free by Tying Stakeholders Down Steve Wake, PMP, EVM 15h15-15h45 Gestão Irracional de Projectos Luis Seabra Coelho, PMP 15h45-16h15 16h15-16h35 Bright Challenge 2014 The Project Management Games Magda Merali 16h35-18h15 A Essência da Comunicação em Ambiente de Projecto Fernando Torre 18h15-18h30 Encerramento dos Trabalhos José Ângelo Pinto, MIS, PMP, OPM3 CT

5 Alfonso Bucero, MSc, PMP, PMI-RMP, PMI Fellow BUCERO PM Consulting, Managing Partner Senior Executive Consultant, MSc, PMP, PMI-RMP, PMI Fellow, Managing Partner, BUCERO PM Consulting. Develop your Personal Skills to be a Complete Project Manager Project managers are a very special breed of people, requiring a complete set of skills, especially those soft personal skills so necessary when dealing with people. The uncertain project environment forces project managers to adapt to circumstances and deal with them. We strongly believe the only things not flexible in life are stones. However, sometimes excessive project manager flexibility can damage him or her because other people may abuse that situation and create negative project results. Project managers are in great demand, and we believe that will increasingly be the case as the need for effective technologists continues to soar. Good project managers are trained, not born. We believe the right project managers are people who want to be in that position. They develop a more complete set of skills through experience, practice, and education. They become better project managers each time they successfully deliver a project. They learn new techniques and apply them on their projects. They learn lessons sometimes the hard way to be better managers and leaders in the future, both when dealing with individuals and with teams. They become savvy networkers.

6 Walter Ginevri, PMP, PgMP, PMI-ACP PMI Northen Italy Chapter, President Walter Ginevri, PMP, PgMP, PMI-ACP, has been collaborating with the most important industrial groups and financial institutions by providing consultancy services within business or organisational programs. He participated to European research projects (Esprit, Eureka), wrote contribution to several magazines and attended, as a lecturer, many international congresses about Project and Portfolio Management (for example, all PMI EMEA Conference from 2005 to 2013). Since 2007, as volunteer of the PMI Northern Italy Chapter, he designed and conducted an educational project for applying project management methodology within primary schools. In 2011 he has been appointed as President of the PMI NIC. He is actually leading a research initiative focused on the link between the complexity theory and project management. As professional, he is actually operating as executive coach for financial institutions and also in the role of project advisor for industrial companies. As senior trainer, he is collaborating, both with companies in Italy, France and Germany, and with universities in Italy and Switzerland. Shaping the Project Managers of the Future A sessão conjunta visa apresentar o programa de voluntariado "PMI Portugal nas escolas" e os resultados e lições aprendidas da experiência piloto no Agrupamento de escolas Patrício Prazeres em Lisboa. Esta experiência decorreu de Outubro 2012 a Maio de 2013 e seguiu o modelo de acompanhamento de tutoria, envolvendo três projectos piloto acompanhados por 3 tutores, profissionais certificados PMP e sob a coordenação de Isabelina Jorge. Foi usado o kit metodológico "projetti dal futuro" publicado no site do PMIEF. A experiência foi já divulgada em Gorizia em Março, na sessão anual do "Projetti in erba", onde foi decidido criar um programa interchapter para integrar as diversas experiências em diferentes países usando o kit metodológico. Portugal faz parte do board deste programa representado por Isabelina Jorge e é responsável pelo projecto ""Train the Tutors - Guidelines and lessons learned".

7 Isabelina Jorge, PMP Gestora do Programa PMI Portugal nas Escolas Isabelina Jorge é certificada pelo Project Management Institute como PMP Project Management Institute e voluntária do PMI Portugal Chapter como gestora do programa PMI Portugal nas escolas. Possui uma vasta experiência em desenvolvimento de sistemas de informação, consultoria organizacional, gestão de equipas, gestão de projectos e formação profissional. Fátima Rocha, PMP; Paulo Saramago, PMP; Luís Rocha, PMP Tutores do Programa PMI Portugal nas Escolas Fátima Rocha é certificada pelo Project Management Institute como PMP Project Management Professional e voluntária do PMI Portugal Chapter como tutora do programa PMI Portugal nas escolas. Passou nos seguintes cargos nas empresas: Bull Portuguesa Computadores, Consultor técnico no Departamento de Serviços Profissionais. Hewlett Packard, iniciou o percurso profissional no Departamento de Suporte a clientes como consultor técnico e desde 2006 com funções de Project Manager. O Programa PMI Portugal nas Escolas A sessão conjunta visa apresentar o programa de voluntariado "PMI Portugal nas escolas" e os resultados e lições aprendidas da experiência piloto no Agrupamento de escolas Patrício Prazeres em Lisboa. Esta experiência decorreu de Outubro 2012 a Maio de 2013 e seguiu o modelo de acompanhamento de tutoria, envolvendo três projectos piloto acompanhados por 3 tutores, profissionais certificados PMP e sob a coordenação de Isabelina Jorge. Foi usado o kit metodológico "projetti dal futuro" publicado no site do PMIEF. A experiência foi já divulgada em Gorizia em Março, na sessão anual do "Projetti in erba", onde foi decidido criar um programa interchapter para integrar as diversas experiências em diferentes países usando o kit metodológico. Portugal faz parte do board deste programa representado por Isabelina Jorge e é responsável pelo projecto ""Train the Tutors - Guidelines and lessons learned".

8 Agnieszka Maria Gasperini, PMP, PMI-ACP PMI Distinguished Contribution Award 2012 Manager: Employee Relations, International Projects, Contract Administration. Internationally Licensed Project Management Professional (PMP) with multiple certifications and extensive experience driving all phases of complex contracts and initiatives from EU funding to leading-edge delivery. Facilitate seamless project turnarounds, spearheading strategic analysis, planning, and management. Bridge gaps between business and technology, defining 360-degree roadmaps to success spanning from executive to technical levels. Rival top competitors in aggressive markets, incorporating very latest methodologies and trends. Optimise business, IT, HR, project, and marketing, maintaining up-to-date on industry best practices. Build, train, coach and lead world class teams, creating centres of excellence with common practices and goals. Project Effective Relationships with Stakeholders Effective relationships are essential to business success. Imagine how much more effective your business and personal relationships would be if you really understood how other people see things and could put this awareness into practice. It would be like having an instruction manual for relating with your stakeholders and team members. We will talk about SDI tool and discuss how to use it in stakeholders relations. Strength Deployment Inventory (SDI) is a self-assessment tool that helps people understand what gives them a sense of self-worth and what s important to them when relating with others. SDI is useful to assist traditional project managers to manage stakeholders relationships. Stakeholder relationship building Managing conflicted situations Managing communication during contract negotiations Addressing supplier disputes Managing complex projects Using the SDI to help all staff dealing with stakeholders to understand how we all have different motivations and therefore have different requirements from all forms of communication. We also look at how behaviours can change when things don t go well for us and how to vary our style with each stakeholder dependent on the situation.

9 Leandro Pereira, PhD, PMP Winning Management Consulting, CEO CEO da Winning Management Consulting; Professor Auxiliar no ISCTE Business School; Diretor do Mestrado Executivo em Gestão de Projetos no ISCTE; Diretor Fundador do PMI Portugal Chapter; Doutorado em Project Management; Certificado DEA em Knowledge Management; Certificado PMP do PMI; Certificado ROI Professional. Benefits Management: Creating Business Value Vivemos um enquadramento macro económico particularmente difícil e incerto. A maioria das organizações desconhece o que o dia de amanhã lhes reserva e a única certeza que têm são as dificuldades do presente. A falta de liquidez associada à dificuldade em obter crédito, acrescida pelo efeito recessivo da contração económica, leva as organizações a serem obrigatoriamente previsíveis nos investimentos que fazem e nos compromissos que assumem. O espaço para errar é absolutamente mínimo e numa atividade em que o negócio é gerido e sustentado em projetos, está em causa o futuro da organização. Nunca a decisão sobre o investimento, nem a certeza sobre o seu pleno controlo esteve tão em cima da mesa como agora. O passado é irrelevante, pois o contexto do momento alterou os parâmetros da equação e quem melhor se adaptar, mais fácil e rapidamente recuperará e criará o seu oceano azul. Colhemos atualmente o efeito inócuo e nocivo de investir sem retorno em futilidades e aspetos acessórios, esquecemo-nos da economia real, sustentável, daquela que produz riqueza de facto e que contribui para a evolução da sociedade e da economia. É tempo de aprender com o passado e com os nossos erros de gastarmos mais do que aquilo que podemos e tendo o dever de não usarmos o nosso escasso capital financeiro e temporal de forma menos racional. O custo de oportunidade é demasiado elevado para corrermos este risco. As organizações precisam de apostar nos investimentos certos, de aproveitar as oportunidades do momento, de serem rigorosas no controlo da sua atividade, só assim ganharão vantagem competitiva sustentável. Nunca a palavra projeto foi tão importante como agora. Numa economia altamente competitiva, dinâmica e global saber investir nos projetos certos é sinónimo, mais do que de sustentabilidade, de sobrevivência organizacional. As estratégias de longo prazo converteram-se em objetivos de curto prazo e um processo ativo de condução da organização aos resultados assume-se como prioritário. As empresas e os seus gestores são compensados por criarem valor, não por controlarem os custos.

10 António Grilo, PhD, PMP Neobiz Consulting, Partner Professor Auxiliar na Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa, doutorado em Gestão Industrial, com cerca de 80 publicações científicas. Partner da Neobiz Consulting. Vários anos de consultoria em Modelos de Informação, Gestão de Projetos, Interoperabilidade de Sistemas, em sectores como Arquitetura, Engenharia e Construção, Manufactura, Banca, e Administração Pública. Consultor da Comissão Europeia (DG-Connect) e das Nações Unidas (ITU). Membro da direção do PMI Portugal Chapter. Stakeholders e a Tomada de Decisão: Processo Racional ou Comportamental As estratégias para lidar com os stakeholders do projecto implicam frequentemente processos de decisão individual e colectiva, onde cada stakeholder procura maximizar os seus interesses mas onde se procuram atingir compromissos de modo a que as decisões sejam exequíveis. Embora os decisores acreditem que os seus processos de decisão são racionais, a componente comportamental estão inconscientemente presente, levando-nos muitas vezes a não tomar as melhores decisões. Nesta apresentação é explicado como tomamos decisões, como a utilização de métodos e técnicas analíticas no processo de tomada de decisão individual e colectiva podem melhorar as decisões e reduzir os erros.

11 Alvaro C. Ascenso Ambithus, Presidente Alvaro Ascenso é Presidente da Ambithus, sendo responsável pela estratégia e desenvolvimento do negócio, internacionalização e relação com os Clientes. Com 30 anos de experiência nos domínios da engenharia, organização industrial, sistemas de informação e outsourcing, liderou projectos internacionais de grande dimensão e complexidade na indústria e na banca, tendo desempenhado funções executivas na IBM, Alcatel e EDS. Foi ainda Director Geral da Associação Industrial do Minho e da Lotus Development. Alvaro Ascenso é Engenheiro Mecânico pelo IST, Master em Gestão Comercial e Marketing e possui formação executiva em estratégia e liderança. OPM3, um Modelo de Maturidade para a Gestão de Projectos O projeto OPM3 Portugal está a ser considerado em todo o mundo como um dos mais inovadores da área da gestão de projectos, pois induz transformações organizacionais alinhadas com a estratégia. A Ambithus desenvolveu uma metodologia de intervenção própria, que permite significativos ganhos de eficiência no diagnóstico e identificação das melhores práticas da Gestão de Projetos, permitindo assim que sejam construídos planos de melhoria eficazes, que estão de acordo com o que a organização quer construir e que contemplam os pontos em que o beneficio custo das intervenções é maior. Conheça os detalhes deste projecto e alguns dos resultados já atingidos.

12 Bruno Horta Soares, PMP ISACA Lisbon Chapter, Presidente Experiência profissional de 12 anos na indústria de serviços profissionais de Consultoria/Auditoria, com especial relevância nos domínios de Governance, Risco e Controlo, Auditoria de SI, Segurança e Privacidade da Informação. Em 2012 criou o projecto GOVaaS Governance Advisors as-a-service, onde é actualmente Senior Advisor. É professor convidado no ISCAC - Coimbra Business School, Instituto Superior Técnico e ISLA Campus Lisboa; e é Presidente fundador do ISACA Lisbon Chapter. É licenciado em Informática e Gestão de Empresas pelo ISCTE, pós-graduado em Gestão de Projectos pelo ISLA e tem as seguintes certificações profissionais: Project Management Professional (PMP ), do Project Management Institute (PMI); Certified Information Systems Auditor (CISA ), Certified in the Governance of Enterprise IT (CGEIT ) e Certified in Risk and Information Systems Control (CRISCTM) e COBIT 5 Foundation do ISACA ; ISO Lead Auditor; ITIL V3 Foundation; e Certificação de Aptidão Pedagógica (CAP). COBIT 5 - Manage Portfolio, Programmes and Projects Meeting Stakeholder Needs A framework COBIT 5 é a mais recente referência de boas práticas do ISACA para a área do governance e gestão dos sistemas de informação nas Organizações. Baseada numa estrutura de princípios e facilitadores, a framework tem como um dos seus fundamentos garantir um foco das organizações na criação de valor através do alinhamento das necessidades dos stakeholders, os objectivos corporativos, os objectivos relacionados com as tecnologias de informação e finalmente os processos de governance e gestão. A apresentação terá como objectivo apresentar de forma geral a framework COBIT 5 e a forma como a sua adopção poderá facilitar o desenho e implementação de processos de gestão de portfólio, programas ou projectos nas Organizações.

13 Pedro Duarte Bright Partners, Partner Especializado em desenvolvimento de negócio e condução de projetos, licenciado em informática de gestão (ISLA), pós-graduado em gestão de informação pela Universidade Católica e em gestão de projeto pelo ISLA Manage Budget and Project Results to Increase Returns Using Bright Financial Bridge, and methodologies, to enhance companies performance in today's constantly changing environment, by anticipating, monitoring and managing results.

14 Rodrigo Durão Subject Matter Experts - Microsoft Rodrigo Durão é Mestre em Engenharia Informática pela Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa. Enquanto Gestor de Projetos na Microsoft tem estado focado essencialmente na área da financeira, gerindo projetos de Tecnologias de Informação em alguns dos maiores bancos Portugueses. Sílvia Gonçalves Pereira, PMP Subject Matter Experts - Microsoft Sílvia Gonçalves Pereira, PMP, é Licenciada em Engª Informática e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico e o MBA da Universidade Nova de Lisboa. Enquanto Engagement Manager na Microsoft tem experiência na estruturação de projetos em todas as áreas de negócio, com particular enfâse para o retalho, utilities e transportes, tendo anteriormente gerido durante 7 anos projetos na área das Telecomunicações. Excel Customer Satisfaction. Deliver Above Expectations!

15 José Rodríguez, PMP Triskell Sofware, Diretor José Rodríguez de 45 anos, PMP, Executive Master em Gestão de Projetos pela Universidade de Valencia (Espanha), profunda experiência de implementação de soluções de PPM, em Espanha e Portugal, bem como na implementação de diversos PMOs. Essas implementações foram realizadas em empresas como Mapfre, Isban, Tesouraria da Segurança Social, Telefónica e Laboratorios Esteve. Desde 2012 tem a cargo a Direcção de Triskell Software (www.triskellsoftware.com) fabricantes de ferramenta de PPM 100% SaaS. Solução Triskell Software para Gestão de Portfolios: Cf Standard for Portfolio Management do PMI Breve apresentação de Triskell Software: Solução para Gestão de PPM, 100% SaaS, Made in Europe, Made in Portugal. Solução Triskell Software para Gestão de Portfolios: Conforme ao 'Standard for Portfolio Management - Third Edition' do PMI. Demo de Portfolio Performance Management: Manage Supply and Demand; Manage Portfolio Value.

16 Jorge S. Coelho IPBPM, Presidente Presidente do IPBPM, Vice-Presidente da ABPMP Portugal Chapter, Sócio Gerente da SisConsult e member do Advisory Board of CIONET Portugal.). Prof. Auxiliar Convidado da Universidade do Minho e da U. Portucalense. Professor regular em pós-graduações e mestrados no ISCTE, ISEG and UP (PBS Porto Business School). Autor da metodologia mlearn (uma abordagem apoiada na modelação estratégica das organizações. Co-autor dos livros:1. Coelho, Jorge. BPM and Continuous Improvement. In Finger, Peter. In Search of BPM Excellence, Tampa, Meghan-Kiffer Press, 2005; 2. Coelho, Jorge. Arquitectura da Empresa centrada nos Processos: o factor determinante para o alinhamento estratégico dos SI. In Luís Amaral e outros, Sistemas de Informação Organizacionais, Edições Sílabo, 2005; 3 - Coelho, J. (2013) Processos de negócio, in Novas tendências em marketing intelligence, Pedro Campos e Pedro Quelhas Brito Orgs, ISBN , Coimbra: Actual-Almedina. A experiência adquirida centra-se nas temáticas relativas a estratégia organizacional, BPM e sistemas de infomação, principalmente na clarificação e implementação da estratégia do negócio, na modelação estratégica das organizações e gestão da mudança. No passado foi responsável pela consultoria em SITI no escritório do Porto da Price Waterhouse ( ) e chefe de divisão de Organização, TI e Controlo de gestão na Região Centro dos CTT ( ). A Geração e Alinhamento Estratégico do Porta-fólio de Projectos Uma das dificuldades sentidas nas organizações prende-se com a identificação e prioritização dos projetos face ao impacto na estratégia do negócio.muitas abordagens foram desenvolvidas para apoiar na avaliação do custo/benefício. Porém continua a verificar-se a necessidade de assegurar um adequado alinhamento estratégico dos projetos. As abordagens estratégicas de BPM (Business Process Management) têm vindo a evoluir no sentido de auxiliar nessa dificuldade. A metodologia mlearn, orientada a competências organizacionais, sistemas e a processos, orienta a identificação dos projetos necessários à concretização da estratégia do negócio e oferece uma técnica para definição das suas prioridades com base no contributo esperado de cada projeto para a concretização da estratégia. O objetivo desta apresentação é ilustrar estas técnicas.

17 Carlos Jerónimo, PMP Winning Management Consulting, Partner Carlos Jerónimo é Partner da Winning Management Consulting, onde coordena e desenvolve uma equipa de consultores e formadores em projectos nacionais e internacionais, sendo responsável pela inovação técnica, desenvolvimento e garantia de qualidade da execução dos serviços prestados. Ao nível académico encontra-se a desenvolver investigação conducente ao grau de Doutoramento na área de Gestão no Instituto Superior de Economia e Gestão e tem aprofundado as suas pesquisas no tema da medição de benefícios relacionados com as práticas de Gestão de Projecto. É ainda licenciado em Eng. de Computadores e Telemática pela Universidade de Aveiro tendo desenvolvido toda a sua carreira na área da consultoria em implementação, customização, concepção de metodologias e sistemas aplicacionais de suporte à Gestão de Projecto, Programas, Portfólios e criação de PMO s, alinhado com a framework do PMI, em diversos clientes da área da banca, construção, telecomunicações e sistemas de informação PMO Challenges: From Barriers to Enablers A última edição do Project Management Body of Knowledge (PMBOK) inclui uma nova área de conhecimento dedicada à temática da gestão de Stakeholders, o que comprova e reflete uma consciência crescente entre os Gestores de Projeto relativa à criticidade da identificação e gestão correta dos Stakeholders para projetos bem-sucedidos. À luz da nova área de conhecimento foi definido como primeiro passo na análise dos Stakeholders a identificação dos mesmos seguindo-se a aferição e avaliação do seu poder, influência, interesse, entre outros com o objetivo final de os priorizar e posicionar na já velha conhecida matriz de gestão de Stakeholders. No entanto muitos são os que questionam ainda de quais as técnicas e métodos usados para a recolha destes dados, por exemplo a medição e classificação do poder pode tornar-se acessível dado que um projeto e contexto envolvente geralmente têm definida a autoridade formal e informal e que se apresenta de forma estática. Inversamente o interesse de um Stakeholder não é tão simples e fiável de aferir como aparenta dado que se caracterizam e arrumam sentimentos de indivíduos diferentes num contexto organizacional particularizado. Neste contexto os PMO s das organizações, cada vez mais de braços dados com o negócio, acarretam novas responsabilidades na forma de orientar os gestores na conhecida barreira da gestão dos Stakeholders através da criação de técnicas de recolha, avaliação e gestão dos mesmos de forma rigorosa, fiável e normalizada. Entenda-se normalizada pelo princípio de que dois gestores diferentes chegam ao mesmo resultado. A apresentação tem como objetivo demonstrar a utilização de técnicas específicas de identificação e avaliação de Stakeholders por parte dos PMO s das organizações através de um caso de estudo empírico complementado pela revisão de literatura e demonstrar que uma má avaliação de um Stakeholder origina uma gestão ineficiente do mesmo e consequentemente do projeto.

18 Sebastião Barata, PMP Sogrupo SI (Grupo Caixa Geral de Depósitos), Coordenador da Unidade de Supote Operacional Sebastião Barata (PMP) é responsável desde há 3 anos da unidade de suporte operacional no Sogrupo SI (Empresa responsável pela área de sistemas de informação do Grupo CGD). Com uma larga experiência e formação nas área de tecnologias de informação, Gestão de Projetos, Arquitetura Empresarial e Usabilidade, ao longo de 20 anos de experiência, integrou grupos de investigação internacionais, projetos de desenvolvimento de software para Contact Centers na Altitude Software, esteve também ligado a projetos de internet banking no Grupo BCP, Projetos de CRM e integração de canais com o cliente no Grupo Caixa Geral de Depósitos. Nos últimos anos adquiriu vasta experiência na mudança organizacional como responsável pela equipa que liderou um programa transversal de reorganização do Sogrupo SI. Engenheiro Mecânico pela UNL e Mestre em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores pelo IST. Certificado PMP pelo PMI e com formação Avançada de Gestão pela Universidade Católica Portuguesa. EVM como elemento de Mudança Organizacional A atenção da equipa de gestão sobre a ferramenta EVM como elemento sintetizador da melhores práticas de gestão de projetos, permitiu a introdução de mudanças organizacionais, culturais e adoção dessas práticas. A expectativa sobre a capacidade de produzir indicadores de EVM fiáveis funcionou como elemento chave na introdução e condução dessa mudança numa organização em que a eficiência e a eficiência se tornam cada dia mais críticas.

19 Steve Wake, PMP, EVM EVIAP, Chair Steve Wake has an MA in Organisational Behaviour. He's worked in the print, automotive, aerospace, defence, FMCG, insurance, I.T., industries as a project manager and consultant. He is an internationally acknowledged expert on Earned Value Project Management. He is a core author of the PMI Global Practice Standard, Chief examiner for Earned Value with APMG and chairman of the Planning Monitoring and Control SIG for the APM whose EV guideline is used for major contracts and is reciprocal with the US ANSI 748 standard. He also is the advisor on the high profile PMIUK Synergy events as well as national and international EV conferences. He was appointed to the Board of APM for 3 years in November Earned Value sets you free by tying stakeholders down What if a method that had international recognition as the best way to control a project were used on all your projects? It would not guarantee success because project methods can be poorly executed. But at least a commonly used and well documented method is easier to inspect and put right. The use of Earned Value provides management with the best available method to assure the accuracy of the project information being published for use up and down the organisation. So the challenge is to understand the theory. Check that the theory is in place and being correctly executed. Ensure that management understand and use the information. If the method is not in place or in use then you should at least challenge the way things are being done. It might be OK. But if it isn t OK then start a change programme. Knowing the theory will not make you a good manager. Knowing what to do with theory and the context of the theory will make you a better manager. The discussion that arises from the theory will give it a context, a meaning. It will become real. Solid, accurate project data should be the foundation of all our management conversations. You have heard of the house built on sand? You are always vulnerable to uninformed challenge if you are not sure of your project status. This is an area where you must and can be in control. You will then be able to contribute meaningfully and with value in other management conversations. Your knowledge will boost your credibility in this. Here is just one example. In a recent conversation with a Portfolio Management expert we are working on a description of how

20 Earned Value and Portfolio Management can work together. Portfolio Management has emerged as the new fashionable subject. It is easier to get a conversation with senior management on this topic because it seems to be more closely related to business and finance. This worries me. Portfolio Management is only the tip of the iceberg. I want to establish an explicit mandatory link between the project budget value held at the project level and profiled in the baseline with the value and spread of benefits held at the portfolio level. I am looking for a simple way to show people the relationship between the project budget and the effect it has on the business benefits. I describe 2 scenarios. 1. A project budget where there is no change to scope but where extra costs are identified. 2. A project budget where there are changes to scope, as well as extra costs to existing scope. I am aware that there are many more scenarios and complexities but I want to keep it simple in order to get going. I want to be able to show to any stakeholder a visual example of what happens to the spread or realisation of benefits at the portfolio level when there are changes to the project budget. I want to demonstrate that cost increases will affect the rate of delivery of these benefits. Sometimes the extra costs and extra scope will exceed the benefits. What do we do then? My belief is that a simple tool is needed to help visualise and model the relationship between project and portfolio. Users at the portfolio level must ensure that the project information is correct for decision making. My hope is that a simple visual tool will aid understanding and become an essential managerial tool. My fear is that users of portfolios are making the assumption that all is well at the project level. My friend responded and said that my assumptions were theoretically correct. But in the real world he had little evidence that the theory had been turned into practice Firstly, projects and portfolios were not dynamically linked. Secondly, the project plans are often very poor in quality. Yet the project plan is the foundation upon which decision making is based. A weak plan makes for weak decisions. The project plan has to be strong for the portfolio plan to be strong. None of this is in place. I am worried that the people who describe themselves as Portfolio Managers will have no concern or sense of ownership of the projects which support the portfolio. It is a very perilous position to be in. We have to remind them that the data in the project plans has to be good if the portfolio is to be managed well. And this is where Earned Value and this presentation comes in for stakeholders.

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