ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS DISSERTAÇÃO APRESENTADA POR NINA LUCIA FURTADO BOAVENTURA TÍTULO

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1 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL DISSERTAÇÃO APRESENTADA POR NINA LUCIA FURTADO BOAVENTURA TÍTULO A INFLUÊNCIA DA REDE DE FRANQUEADOS NA GESTÃO ESTRATÉGICA DA FRANQUEADORA: UM ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO NO FRANCHISING BRASILEIRO. PROFESSOR ORIENTADOR ACADÊMICO ÁLVARO BRUNO CYRINO RIO DE JANEIRO JULHO DE 2011

2 2 A influência da rede de franqueados na gestão estratégica da franqueadora: um estudo de caso múltiplo no franchising brasileiro. Por Nina Lucia Furtado Boaventura Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial. Orientador: Prof. Álvaro Bruno Cyrino Rio de Janeiro Julho de 2011

3 3 NINA LUCIA FURTADO BOAVENTURA A INFLUÊNCIA DA REDE DE FRANQUEADOS NA GESTÃO ESTRATÉGICA DA FRANQUEADORA: UM ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO NO FRANCHISING BRASILEIRO. Dissertação de Mestrado Executivo em Gestão Empresarial, apresentada como requisito essencial para obtenção de grau de Mestre pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Banca Examinadora Professor Álvaro Bruno Cyrino, EBAPE-FGV-RJ Orientador Professor Joaquim Rubens Fontes Filho, EBAPE-FGV-RJ Professor Jorge Carneiro, IAG-PUC-RJ

4 4 Dedico esta dissertação ao meu filho Theo com quem aprendo todos os dias lições que não são encontradas em livros.

5 5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente à minha família pelo apoio, paciência e persistência, mesmo nos momentos mais difíceis de ausência e de dedicação intensa, que me fizeram abdicar da companhia das pessoas que tanto amo. Não seria possível concluir esta etapa de minha vida sem o carinho e a compreensão do meu filho Theo e de meu marido Sávio. Agradeço aos professores da FGV que ampliaram meu horizonte e abriram novos caminhos para o pensamento enveredar. Agradeço em especial ao meu orientador, Prof. Cyrino, pela paciência, dedicação e apoio neste processo doloroso e fascinante de desenvolver uma dissertação. Por fim, agradeço ao Centro Auditivo Telex, empresa que sempre apoiou meu desenvolvimento profissional e, em especial, ao Diretor- Presidente, Morten H. Pedersen, por ter me motivado a embarcar nesta empreitada. Também sou grata pelas pessoas que conheci e pelos amigos que fiz, nestes anos de dedicação ao mestrado, com os quais espero manter aquecidos os laços de amizade.

6 6 RESUMO Esta dissertação teve como objetivo pesquisar a influência dos franqueados na gestão estratégica de sua franqueadora. Dentre todos os tipos de franchising existentes, foram avaliados os modelos atuais, que conceitualmente oferecem possibilidade de diálogo e debate, entre franqueados e franqueadores, sobre assuntos relativos ao negócio, a saber: o Business Format Franchising, modelo mais utilizado e o Learning Network Franchising, uma versão mais evoluída do primeiro. Foi escolhido o estudo de caso múltiplo com quatro redes de franquias brasileiras, atuantes a nível nacional, associadas à ABF e com qualidade reconhecida e chancelada pelo selo de excelência em franchising por diversas vezes. Fundamentados na teoria de aprendizagem, a qual mostra a necessidade de maior participação e aprendizado mútuo para melhoria contínua do negócio e da competitividade, e nas demais teorias sobre o sistema, como a de agência e da escassez de recursos, as franquias das gerações mais recentes criaram meios de comunicação e troca de experiência com suas redes de franqueados. Procuramos entender como se dá esta interação e quais os meios que elas utilizam para facilitar este processo. Utilizou-se o método de estudo de caso múltiplo, por se tratar de um fenômeno contemporâneo. A pesquisa qualitativa teve um caráter exploratório-descritivo. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas semi-estruturadas, com franqueados, franqueadores e consultores do mercado, nas praças do Rio de Janeiro e São Paulo. Os dados foram avaliados utilizando o método de análise de conteúdo para atingir os objetivos propostos. Foi realizada a análise horizontal, relativizando entre os grupos de entrevistados, principalmente franqueados e franqueadores e, em alguns momentos, a análise vertical, explorando as franquias individualmente, buscando semelhanças e divergências nas redes. A pesquisa ressalta formas alternativas de participação de franqueados no desenvolvimento e debate sobre questões estratégicas e mostra que hoje tais influências estão concentradas na estratégia funcional, aproveitando o conhecimento do franqueado em sua operação local em benefício da rede. Foram encontradas experiências interessantes na forma como as redes se organizam para interagir e conseguir influenciar na estratégia adotada por seu franqueador e os desafios presentes para aprimorar e expandir esta troca. Palavras-chave: franchising, redes de negócio, relacionamento, estratégia.

7 7 ABSTRACT This dissertation attempted to analyze the influence of franchisees on the franchiser s strategy management. Among all existing franchising kinds, the current models were evaluated, for the reason that they offer the possibility of discussion and debate between franchisers and franchisees regarding subjects related to the business, as described: the Business Format Franchising, the most used model, and the Learning Network Franchising, a more developed version of the first. The multiple case study was chosen, with four Brazilian franchise chains, performing on national level, associated to ABF with acknowledged quality and awarded with the franchise excellence seal several times. Based on the learning theory, which shows the need of more participation and mutual knowledge to continuous improvement in business and competitiveness, the most recent franchise generations developed means of communication and experience exchange among its franchisees. We intended to understand how this interaction takes place and the means they use to facilitate this process. The multiple case study method was selected because it deals with a contemporary phenomena. The qualitative research had an exploratory- descriptive character. The participation or influence level of franchisees on the strategy of their franchise chains was studied, as well as the ways and limitations found in this process. The data collection was performed through semi- structured interviews, with franchisees, franchisers, and market consultants, in the areas of Rio and São Paulo. The data was analyzed using the content analysis method in order to achieve the proposed objectives. The horizontal analysis was performed, putting into perspective groups of interviewees, mainly franchisees and franchisers and, at some moments, the vertical analysis, exploring the franchises individually, seeking for similarities and differences within the chains. The research focuses on alternative ways of franchisees participation in the development and debate on strategic issues and shows that today, such influences are concentrated in the functional strategy, taking advantage of the franchisee s knowledge in his/her local operation for the benefit of the network. Interesting experiences were found in the way networks are organized to interact and to have influence in the strategy used by their franchiser and the present challenges to enhance and expand this exchange. Keywords: franchising, business chains, relationship, strategy.

8 8 LISTA DE ABREVIATURAS ABF - Associação Brasileira de Franchising BFF - Business Format Franchising LNF- Learning Network Franchising TER Teoria da Escassez de Recursos

9 9 LISTA DE GRÁFICOS, TABELAS OU QUADROS Gráfico: Evolução do Número de Redes Gráfico: Evolução do Número de Unidades Gráfico: Faturamento do Setor de Franchising Gráfico: Geração de Empregos Diretos Gráfico: Crescimento franquias X crescimento PIB Tabela: Vantagens e Desvantagens do Sistema de Franchising Tabela: Descrição Sumária dos Tipos de Estratégia Tabela: As validades do Estudo de Caso testes de projeto Quadro: Associação de Franqueados X Conselho de Franqueados Quadro: As etapas do E-franchising Factor Quadro: Características Predominantes do BFF e do LFN Quadro: Relação de Franqueadores respondentes à pesquisa Quadro: Relação de Franqueados respondentes à pesquisa Quadro: Percepção sobre implementação de ideias Quadro: Autonomia do Franqueado Quadro: Opiniões sobre postura das redes entrevistadas... 87

10 10 SUMÁRIO 1. O PROBLEMA Introdução Objetivos Objetivo Primário Objetivos Secundários Delimitação do Estudo Relevância do Estudo REFERENCIAL TEÓRICO O Franchising como rede de negócio: aliança estratégica para desenvolvimento de mercado A História do Franchising O conceito de Franquia Principais cobranças envolvidas no sistema de franchising: Royalties, Taxa Inicial de Franquia e Fundo Promocional Franqueador e Franqueado: um relacionamento intenso Tipos diferentes de Franchising Os Papeis de cada um no sistema: franqueado e franqueador Abordagens teóricas sobre Franquia Teoria da Escassez de Recursos Teoria de Agência Teoria de Redes de Aprendizagem O Sistema de Franquias no Brasil As Gerações do Franchising no Brasil Vantagens e desvantagens do Franchising Processo Seletivo de Franqueados: a porta de entrada Um novo personagem: o franqueado com multi-unidades A força do franqueador: crescimento, estratégia e liderança As decisões sobre estratégia e modelo de negócio Gestão de conflito e relacionamento Os Franqueados se organizam para dialogar (?) com os franqueadores Autonomia, poder e autoridade no Franchising... 51

11 11 3. METODOLOGIA Premissas Conceito de Estratégia Utilizado Definindo o conceito de Influência Estrutura de Pesquisa Validade do constructo Validade externa Confiabilidade Coleta de Dados Redes de Franquias Participantes do Estudo de Caso Múltiplo Moldura Minuto Rei do Mate Portobello Shop CCAA Seleção dos Entrevistados Tratamento dos dados Análise de conteúdo Pré-análise Tratamento dos resultados obtidos ANÁLISE DE DADOS Planejamento Estratégico Presença de um canal de comunicação aberto Os meios formais pesquisados Estruturas de suporte do franqueador Conselho de Franqueados Percepção da influência dos franqueados em questões estratégicas As Boas Práticas da Rede Adaptação Local Autonomia e Autoridade Visões diferentes sobre o mesmo negócio CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS Limitações do método REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS... 99

12 12 1. O Problema Introdução O sistema de franchising é amplamente utilizado no mundo dos negócios no Brasil e no mundo. Porém, apesar de sua presença e de seu sucesso visíveis, as obras acadêmicas que abordam o setor ainda são em número bastante reduzido, particularmente em nosso país, não sendo condizente com sua importância. Nossa pesquisa tem como objetivo geral contribuir para a relevância da área de franquias como objeto de pesquisa. Mais especificamente, essa dissertação tratará do tenso e, muitas vezes, rico relacionamento entre franqueadores e franqueados. A qualidade desse vínculo pode um peso decisivo no sucesso ou no fracasso do negócio e uma frequente divergência de interesses e pontos de vista entre franqueadores e franqueados dificultam este relacionamento. O tema relacionamento vem sendo explorado com certa frequência nos estudos sobre franquias no Brasil e no exterior, abordando questões como: fatores de sucesso e fracasso no sistema de franquias, a importância da seleção de franqueados, contratos de franquia e internacionalização de redes. O foco dos estudos sobre franchising tem duas frentes principais, de acordo com um levantamento feito por Melo e Andreassi (2010), em publicações científicas nacionais e internacionais sobre franchising entre 1998 e Nas publicações nacionais, destacam-se os temas de empreendedorismo e estratégia, correspondendo a 40% dos estudos publicados sobre este sistema. A importância dada ao foco estratégico reflete o caráter competitivo do franchising em ambientes de constante transformação e também na internacionalização de negócios. Nas publicações internacionais são destaque os enfoques econômicos sobre as teorias que dão base ao sistema, como a Teoria de Agência e a da Escassez de Recursos, presentes em 38% dos estudos e, em seguida, os estudos sobre estratégia, revelando também uma preocupação geral pelas transformações dos mercados em todo o mundo. Esta dissertação pretende tratar a questão da estratégia em franchising, mas com um viés diferenciado: a influência da rede de franqueados em questões estratégicas, conceitualmente sob responsabilidade do franqueador; o grau e a natureza da participação ou influência do franqueado nestas decisões e os meios pelos quais os franqueados expressam suas opiniões, contribuem e/ou influenciam na condução dos negócios da rede.

13 13 Abordaremos nesta dissertação dois modelos de diferentes gerações do franchising: O Business Format Franchising e o Learning Network Franchising, que serão apresentados a seguir e detalhados no capítulo sobre tipos diferentes de franchising desta dissertação. O Business Format Franchising (BFF), ou franquia de terceira geração, é o sistema mais conhecido e utilizado atualmente em todo o mundo. Nele o franqueado adquire do seu franqueador não apenas o direito de uso da marca e da comercialização dos produtos e/ou serviços, como também recebe o modelo de negócio já formatado, testado e aprovado pelo mercado (Preble & Hoffman, 2006; Dahab et al, 1996). Neste modelo, existem normas, procedimentos e padrões a serem seguidos pela rede de franquia e também lay out de loja, ações de marketing e comerciais, dando uma uniformidade no trabalho. Este modelo oferece uma maior chance de sucesso do que a sua geração anterior, o tradicional franchising que se restringia a concessão do direito de uso de marca e alguns poucos serviços, incluindo a forma de atuar e o suporte do franqueador. Porém, se a formatação do negócio for muito rígida, o BFF pode engessar a rede e dificultar seu crescimento e adaptação a novos mercados, regiões e mudanças de cenários. O Learning Network Franchising, também conhecido como franquia de quarta geração é uma classificação utilizada apenas no Brasil. Nos demais países, não existe distinção entre o BFF e o LNF. O que define o LNF no Brasil é visto como uma evolução dentro do BFF. Este nosso modelo aponta para uma maior participação do franqueado em definições estratégicas. As franquias desta geração possuem conselhos de franqueados e outras formas organizadas para estabelecer este intercâmbio. A relação atual de interdependência, existente entre os franqueadores e franqueados, propicia esta gestão mais participativa em uma rede de franquia. Não existe um modelo único de relacionamento que equilibre a relação de autonomia e autoridade entre franqueados e franqueadores, visto que ambos, de diferentes formas e proporções, são donos do negócio em que atuam. Ambos querem crescer e prosperar em seu negócio, obter retornos e lucratividade superiores todavia, muitas vezes suas concepções sobre o melhor caminho para atingir seus objetivos são bastante diferentes. Se por um lado alguns pesquisadores e profissionais da área defendem existir uma maior participação dos franqueados na gestão estratégica do franqueador (Cherto et al, 2006; Paulino, 2010; Cohen e Silva, 2000; Friedheim, 2011; Azevedo e Silva, 2000; Plá, 2001). Por

14 14 outro, pesquisadores como Natan (2003) e Vincent (2009), questionam se na prática esta participação efetiva acontece de fato. Esta ambiguidade nos leva a questionar: Como se dá a influência da rede de franqueados em questões estratégicas da franqueadora? Objetivos Objetivo Primário Essa dissertação pretende investigar o relacionamento entre franqueadores e franqueados, no que tange à influência dos últimos na gestão estratégica da rede, sob responsabilidade dos franqueadores, no franchising brasileiro e ainda levantar como esta influência acontece, à luz dos modelos de franquias de terceira e quarta gerações, ou seja, o Business Format Franchising e o Learning Network Franchising Objetivos Secundários Identificar as percepções de franqueadores e franqueados sobre a influência dos franqueados em questões estratégicas existentes na rede de franquia; Estudar os mecanismos pelos quais se dá esta influência: - Pesquisar a interferência de franqueados, por meio de conselhos/associações de franqueados ou outro meio formal de relacionamento, nas mudanças organizacionais e estratégicas dos franqueadores. - levantar se as boas práticas ou as adaptações locais da rede de franqueados levam a mudanças estratégicas na formatação original.

15 15 Estudar a relação entre autoridade do franqueador e autonomia do franqueado na gestão da unidade franqueada, que pode influenciar positiva ou negativamente na participação do franqueado na gestão estratégica Delimitação de Estudo Este estudo se propõe a avaliar a influência de franqueados na estratégia da franqueadora, em que níveis estratégicos se dão estas possíveis influências e os meios pelos quais isto ocorre. O universo estudado serão redes de franquias, representadas por franqueados e pelo seu franqueador, além de pessoas que atuam em consultorias, em casos diversos. Consultamos redes com representatividade nacional, mas nos restringimos a entrevistar franqueados do eixo Rio de Janeiro - São Paulo, não extrapolando para outros Estados Relevância do Estudo O presente trabalho visa contribuir para o entendimento da influência dos franqueados nas tomadas de decisão estratégicas de franqueadores, como se dá este processo e levantar possíveis benefícios e conflitos inerentes na relação entre franqueados e franqueadores. Verificaremos se a influência é realizada por meios formais, criados para estabelecer esta comunicação entre a rede e o franqueador, como conselhos de franqueados ou contato com a estrutura de suporte da franqueadora e ainda, pela troca de experiências vivenciadas no mercado local da franquia, que seriam as adaptações locais e boas práticas na gestão do negócio. O tema é de extrema relevância para a área de administração em geral, considerando acadêmicos, pesquisadores e profissionais, principalmente para os atuantes em redes de negócio, como o franchising. Na década de 1950 o sistema de franquias priorizava a formatação do negócio, onde o franqueado comprava um negócio pronto com poucas chances de interferência, pois a prioridade estava na sua replicação. Com a mudança do cenário motivada pela globalização e acirrada concorrência, mudanças precisaram acontecer também na relação franqueador-franqueado. Hoje falamos de redes de franquias que priorizam a aprendizagem estratégica, num relacionamento de troca, onde cada parte contribui naquilo

16 16 que é mais forte, buscando trazer para o negócio um diferencial competitivo. Com isso, buscamos estudar as mudanças que aconteceram na relação entre franqueados e franqueadores para se adaptarem a estes novos tempos. A partir desta análise de casos brasileiros, envolvendo franquias de diversos segmentos e graus de maturidade, poderemos compreender melhor a relação entre franqueadores e franqueados na gestão estratégica de seu negócio. Esperamos contribuir para que pesquisadores, profissionais do ramo, franqueadores e franqueados possam encontrar novos caminhos para repensar a forma de condução de negócios em franchising com uma gestão mais participativa e de aprendizado mútuo, estando mais preparados para competir e estabelecer vantagens competitivas duráveis com relação aos seus competidores, dando maior retorno para seus acionistas e franqueados. 2. REFERENCIAL TEÓRICO Kwasnicka e Junior (2006) indicam que o atual rumo da economia, com cenários competitivos, turbulentos e de rápidas transformações, devido à velocidade das inovações tecnológicas, colaborou para o surgimento de novas formas de conduzir os negócios. Tal necessidade de enfrentar a competição nos mercados globais, principalmente nas duas últimas décadas, acelerou mudanças nos modelos de gestão e de operação de negócios e transformações no pensamento dos executivos de hoje (Dutra, Zaccarelli e Santos, 2008). Da mesma forma, Maccari et al argumenta que: A transição entre a empresa verticalizada e a horizontalizada encontra suporte na tendência das empresas de migrarem da produção em massa para a presente fase, de produção mediada pela inovação. Agora as empresas precisam responder de forma mais rápida às expectativas dos consumidores. As empresas precisam ser portanto ao mesmo tempo flexíveis e eficientes (2006, cap.8, p.204). O franchising, sob esta ótica, surgiu como alternativa para dar flexibilidade às empresas e foco na inovação, deixando a distribuição de seus produtos e serviços nas mãos de empresários franqueados.

17 O Franchsing como rede de negócio: aliança estratégica para desenvolvimento de mercado A premissa básica para a formação de redes de negócios está na possibilidade maior de se obter vantagem competitiva com a atuação em grupo se comparada a uma atuação isolada e não articulada entre empresas (Dutra, Zaccarelli e Santos, 2008). Quanto melhor as empresas construírem ou conceberem seus negócios, atuando de forma integrada, maiores serão suas chances de vencer e prosperar em seus mercados. As empresas se organizam em redes buscando sinergia entre as forças e as competências de cada empresa, criando parcerias e alianças estratégicas mesmo entre concorrentes. A formação de redes de negócios requerem outros padrões de pensamento pois envolvem operações que se localizam em diferentes elos da cadeia de valor. Dutra, Zaccarelli e Santos definem redes de negócios com sistemas, cujas partes mais importantes são as empresas que possuem negócios e se dedicam a um determinado tipo de produto, passando a ter no seu conjunto, um poder de competir muito maior do que as empresas consideradas isoladamente (2008, p.19). Cada elo se especializa no que faz melhor, explorando as vantagens de ser menor e mais ágil e também se beneficiando das vantagens de estar interligado a algo maior, criando maior poder de competitividade. Estas redes interorganizacionais ganharam destaque no cenário mundial como um meio de manutenção da competitividade dentro dos mercados nacionais e internacionais. (Kwasnicka e Junior, 2006). Antevia haja outras formas de parceria, tais como: joint ventures, clusters, fusões empresariais, aliança e parcerias, o franchising se encaixa neste conceito como um tipo de rede privada de negócios. Conforme definição de Paula e Silva, redes referem-se às atividades sociais e econômicas com finalidade de negócios entre organizações privadas (2006, p.47). As diferentes alianças estratégicas, colaboram para o desenvolvimento de vantagens competitivas que fortalecerão a empresa no desafio diário pela sua participação de mercado, buscando uma posição de destaque ou mesmo a liderança no setor (Porter,1999). O franchising permite, por exemplo, a expansão do negócio de forma mais acelerada e o alcance de alta capilaridade atingindo diferentes mercados e regiões. Este modelo também pode reduzir barreiras de entrada em novos mercados em função de vantagens inerentes à sua

18 18 formatação: economia de escala, rápida criação de amplo canal de distribuição, diferenciação de produtos pela identificação com a marca e grande capacidade de investimento ao mesmo tempo e em diversos locais por meio da figura do franqueado. A experiência do franqueador também é fundamental na conquista do market share, pois cabe a ele cuidar da formatação do negócio e identidade da sua marca, além de conduzir esta replicação de seu modelo de negócio e controlar eventuais adaptações regionais que se fizerem necessárias. Mas o sistema também possui lacunas na visão de alguns críticos. Ribeiro e Prieto (2009) alertam que, pelo fato da construção da identidade estar baseada no preciso comando centralizado e único sobre o desempenho da empresa, o enfraquecimento da identidade organizacional é tido como uma das desvantagens desta aliança estratégica que é o franchising. Para eles, a causa do enfraquecimento na identidade seria o controle parcial exercido pelo franqueador, tanto sobre o desempenho quanto sobre a operação da unidade franqueada, pelo fato da operação ficar nas mãos do franqueado e a administração também. Não existe só uma formatação possível no franchising (Silva e Azevedo, 2007; Cherto et al, 2006; Dahab et al, 1996). Os modelos de organização são diversos: o franqueador pode ser o produtor da mercadoria e quem cria o canal para escoá-la ou pode ser também aquele que desenvolveu o conceito e escolhe os fornecedores homologados que irão abastecer sua rede. Outras possibilidades de atuação existem: presença ou não de franqueadores regionais ou máster franqueados, exploração do mercado com uma combinação de lojas próprias e franqueadas, utilização exclusiva de franquias etc. Desde os seus primeiros passos, o franchising surgiu como uma forma de facilitar o crescimento de organizações com a expansão dos mercados, envolvendo um risco menor do que outras formas de expansão, entre elas, o investimento direto da própria organização (Altinay e Miles, 2006).A estratégia de franquia tem sido utilizada por organizações de diversos setores como forma de expansão doméstica e internacional de suas operações. A saturação dos seus mercados tem forçado franqueadores a procurar alternativas de expansão, muitas vezes focando em mercados distantes e bem diferentes dos que conhecem e estão acostumados a lidar (Ribeiro e Prieto, 2009). Vamos conhecer a história deste sistema a seguir.

19 A História do Franchising Apesar de ser um tema bastante atual, o franchising remonta sua origem ao mundo medieval. A palavra franchisage vem de franc, radical do francês antigo que significa transferência de um direito, outorga de um privilégio ou concessão exclusiva. Na época do feudalismo, uma cidade franche ou franchise, era uma cidade onde as pessoas e bens tinham livre circulação (Espinha, 2006 p.41). Nesta época, a Igreja e, mais tarde, os monarcas, concediam licenças ou franquias a pessoas especiais para coletarem impostos e taxas em seus nomes. As semelhanças com a nossa realidade se resumem a esse licenciamento da Igreja e dos reis. Não obstante as suas remotas formas, o franchising, como hoje o conhecemos, nasceu nos Estados Unidos por volta de 1850, motivado pela necessidade das empresas em acompanhar a mobilidade da população conquistada pela evolução dos meios de transporte, principalmente as ferrovias. O marco inicial foi com a Singer Sewing Machine Company, fabricante de máquinas de costura, sediada em Stanford, Connecticut, que resolveu conceder licenças de uso de marca e métodos operacionais a empresários localizados em diversos estados norteamericanos. Estes homens de negócio usariam suas lojas para comercializar exclusivamente produtos da Singer. (Cherto, 2006). Este sistema desenvolveu-se verdadeiramente no século XX, com sua adoção por diversas empresas de grande porte, como: Coca-Cola, General Motors, Hertz Rent-a-car e o caso clássico do Mc Donald s. Com o desenvolvimento do Business Format Franchising ou Franquia de Negócio Formatado, após a Segunda Guerra Mundial, o franchising se expandiu de forma rápida e consistente, nos Estados Unidos e em grandes mercados mundiais. O cenário nos EUA era de milhares de ex-combatentes voltando da guerra para suas cidades de origem e dispostos a começar uma vida nova. Muitos optaram por abrir o seu próprio negócio, mas fracassaram por falta de experiência em implantação e gestão empresarial (Cherto et al, 2006). Então, com as empresas franqueando seus negócios já formatados, com uma marca reconhecida e a facilidade de acesso ao crédito para aquisição de uma franquia, este sistema cresceu vertiginosamente. Em 1970 deu-se o início a uma ativa expansão de marcas americanas pelo mundo (Cherto et al.,2006). Para ilustrar o impacto do sistema de franchising apenas na economia norte-americana, em 2007 havia estabelecimentos comerciais franqueados nos Estados Unidos, gerando

20 empregos diretos e mais de 17 milhões de empregos indiretos. Isso representava praticamente 17% do total da força de trabalho privada não-agrícola dos EUA à época. As empresas franqueadas e franqueadoras nos EUA contribuíram com 468,5 bilhões dólares para o PIB, e se contarmos também com a geração de negócios indiretos, foram responsáveis por mais 1,2 trilhões de dólares de faturamento, no mesmo período. (Fonte: site da IFA acessado em 12/03/2011). Hoje a vida cotidiana das pessoas ao redor do mundo está rodeada de franquias, que ocupam os segmentos de alimentação, vestuário, limpeza e, até mesmo, serviços a atendimento médico domiciliar (Inma, 2004) O Conceito de Franquia Existem diferentes definições para a noção de franquia. Vamos apresentar algumas delas. Franchising é um sistema de distribuição de produtos, tecnologia e/ou serviço, afirma Plá (2001, p.17). Segundo Cherto et al (2006), o Franchising é uma das estratégias que uma organização pode escolher para maximizar a expansão de seus negócios e resultados, otimizando as competências por ela desenvolvidas ao longo de sua existência, cobrindo o mercado, fortalecendo a marca e escoando de forma eficaz seus produtos e serviços. Existe ainda a vantagem do franqueador não precisar se envolver diretamente na gestão da operação local, que fica a cargo do franqueado. Logo, a essência do franchising está na replicação do conceito de negócio em diferentes mercados. Do ponto de vista de estratégia corporativa, Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), consideram o franchising uma estratégia de cooperação no nível corporativo voltada à expansão, particularmente interessante para setores fragmentados como o varejo, pois possibilita conquistar uma participação dominante no mercado agrupando empresas distintas como franquias. Neste caso, o franqueador usa a franquia como relação contratual para descrever e controlar o compartilhamento de seus recursos e capacitações com os franqueados. É um acordo contratual entre empresas juridicamente independentes, mas que trabalham em parceria, cada qual com seus diretos e responsabilidades específicas visando o sucesso e fortalecimento da marca da empresa central. Esta parceria exige transferência de know-how do franqueador ao franqueado, capacitando-o a operar o negócio e o fornecimento de feedback ao

21 21 franqueador sobre como como suas unidades podem ser mais eficientes e eficazes, proporcionando uma posição competitiva no mercado. Outra forma de entender franquia também pode ser o da passagem de empregado a empreendedor. Nesse enfoque, é um sistema de negócio que proporciona oportunidades para que pessoas que dispõem de capital, inclusive aquelas sem experiência empresarial prévia, tornem-se donas dos seus negócios. O franqueado é um investidor que busca a independência de atuação contando simultaneamente com a segurança e suporte fornecidos pelo franqueador. Esses novos empresários, aliados a uma marca e pertencendo a uma rede, são incentivados a investir de forma menos arriscada. Frazer, Merrilees e Wright (2007) alegam que tais benefícios satisfazem desejos de autonomia e independência e vão ao encontro à percepções de baixo risco. Outros aspectos estimulam a procura por franquias: condições mercadológicas atraentes e cenários econômicos favoráveis encorajam as pessoas a buscar alternativas para a maximização de ganhos pessoais, neste caso a franquia pode ser uma alternativa interessante. Um aspecto importante desta relação está na disposição das partes envolvidas em correr riscos. Para começar, o que vai determinar se o investidor preferirá caminhar por conta própria ou aderir a uma rede de franquia é o grau do risco que ele está disposto a correr. Entre as várias características atribuídas à personalidade empreendedora, estão fortes necessidades de controle, de independência e de realização, ressentimento em relação à autoridade e a tendência a aceitar riscos moderados (Mintzberg, 2007 p.103). O franqueado é tido como uma pessoa que possui uma aceitação moderada do risco de se tornar um empresário. Se ele aceitasse plenamente o risco, dificilmente iria aceitar o ônus de ser um franqueado como: se submeter a uma autonomia parcial, a controles, pagamento de taxas de franquia, royalties e outros itens em busca de uma assessoria e de um nome ou marca consolidada no mercado. Já o franqueador, é um empreendedor. E como o fundador de um negócio, possui um comportamento mais voltado para a aceitação do risco (Castilho, Zilber e Almeida, 2007). Avaliando por outro viés, Santos e Pizzinato (2005) consideram a franquia como um meio de distribuição empresarial integrado, onde os membros buscam um equilíbrio de resultados numa base de relação de longo prazo, com papéis definidos. O franqueador, por um lado, concede ao franqueado o direito de uso de marca e exploração de seu conceito de negócio,

22 22 além de repassar o know-how necessário para gerir a operação. Em contrapartida, o franqueado entra com o capital necessário e o esforço para administrar sua unidade franqueada, comprometendo-se a seguir a formatação de negócio estabelecida pelo franqueador. Cria-se uma relação de cooperação entre as partes que se associam pela motivação de ganhos bilaterais no uso compartilhado de ativos tangíveis ou intangíveis, como a marca e o conhecimento adquirido na atividade franqueada, sob a forma de práticas organizacionais e administrativas de gestão (Silva e Azevedo, 2007). Cochet, Dormann e Ehrman (2008) ampliam o conceito, numa ótica mais voltada para o franqueador. Veem o franchising como uma forma organizacional atraente para a obtenção de crescimento estratégico, não apenas com a economia de escala atingida pela padronização do conjunto ao integrar áreas como marketing, vendas e desenvolvimento de produtos, como também com ganhos significativos de capital. Une-se assim o benefício da experiência e eficiência operacional do franqueador à agilidade dos pequenos empresários franqueados para se adaptarem continuamente ao mercado local Principais cobranças envolvidas no sistema de franchising: Royalties, Taxa Inicial de Franquia e Fundo Promocional. Royalties Uma condição essencial nesta forma de negócio é a remuneração principal do franqueador: os royalties. São eles que o remuneram pela concessão ao franqueado do direito de uso da marca, formatação do negócio, procedimentos e do uso dos serviços de suporte oferecidos à sua rede franqueada. A principal forma de cobrança de royalties é a calculada diretamente sobre o faturamento. Há outras formas indiretas de remuneração quando a aquisição de mercadoria ou serviços acontece junto ao franqueador. Nesse caso, os royalties estão embutidos nas margens destes produtos ou serviços prestados (Feldstead, 1993). Existem ainda royalties cobrados sobre a compra de mercadoria ou serviço, estando eles aí separados do produto final. Taxa Inicial de Franquia Muitos franqueadores também cobram a Taxa Inicial de Franquia, que é uma taxa paga pelo franqueado ao franqueador pelo ingresso na rede de franquias. Esta taxa varia de acordo com

23 23 a empresa franqueadora, a área de atuação, o valor da marca, entre outros fatores. Na maioria dos casos a taxa é válida pelo período de vigência do contrato de franquia. Fundo Promocional Outra taxa comum no sistema de franquias é o fundo promocional ou promotional fee. Esta taxa não remunera diretamente o franqueador, mas ele utiliza esta verba para promover sua marca e rede de lojas por meio de ações de marketing diversas. Esclarecidos alguns aspectos econômicos e financeiros passamos agora para a questão do relacionamento entre as partes Franqueado e Franqueador: Um relacionamento intenso O Sistema de Franquias tem seu alicerce na relação de interdependência e confiança entre franqueador e franqueado, cada qual com seu papel definido: seus direitos, deveres e responsabilidades. Apesar de uma aparente clareza e definição dos papéis juridicamente, muitos conflitos inerentes a este modelo de negócio são vistos com frequência: divergências quanto ao uso do fundo promocional, discordância da cobrança de royalties versus suporte oferecido pelo franqueador, falta de liberdade do franqueado, ausência de comunicação e distanciamento do franqueador são exemplos constantes. Franqueadores e franqueados têm diferentes personalidades e motivações. Contudo, para serem bem sucedidos, eles precisam caminhar juntos pelos seus objetivos comuns e interesses mútuos 1 (Vincent, 2009 p. 58). Frazer, Merrilees e Wright (2007) concordam que franqueados e franqueadores tem suas próprias motivações para estarem no negócio e quanto maior for a distância destas motivações e objetivos de cada parte, mais difícil fica estabelecer um equilíbrio saudável no seu relacionamento. O posicionamento de franqueadores e franqueados é bastante diverso apesar de ambos serem donos de seus negócios. O franqueado que busca na marca, experiência e reputação do franqueador para realizar seu sonho e ter sucesso profissional e financeiro, também é aquele que vai questionar as decisões tomadas pelo seu franqueador, quando há insatisfação ou conflito de interesses. O franqueador, que, por outro lado, adotou o sistema de franquias para expandir sua marca, depende do 1 Tradução livre da autora desta dissertação.

24 24 franqueado para atingir seus objetivos de crescimento e lucratividade e precisa tê-lo ao seu lado. Para o franqueador, o franqueado e sua franquia são parte de um mecanismo de negócios ao passo que para o franqueado, de forma geral, aquela franquia em particular é única, extremamente importante por ser sua fonte de sustento e geração de satisfação profissional (Cherto et al, 2006). São lados de uma relação que sugere discordâncias e tensões ao longo do tempo, mas também muito aprendizado mútuo. Como lidar com esta perspectiva, tirando proveito para as duas partes, é o que poderá diferenciar uma rede de franquia das demais formas de expansão adotadas pelas empresas. Este sistema pode ser aplicado de várias formas, dependendo dos objetivos a serem alcançados. A seguir serão apresentados alguns tipos de franchising encontrados em diversos mercados Tipos diferentes de Franchising Existem dois tipos diferentes de sistemas de franquia: o tradicional franchising e o business format franchising (BFF). Segundo Cherto (1996), o primeiro se resume basicamente na concessão do direito de uso de marca enquanto o business format franchising pressupõe que exista por parte do franqueador o negócio formatado: existência da marca consolidada repasse de know-how ao franqueado, métodos de colaboração entre franqueador-franqueado com direitos e deveres registrados em contrato, sistemas de intranet, identidade corporativa etc. Na concepção de Santos e Pizzinato (2005,p.31): O Business Format Franchising ou Formato de Negócios de Franquias consiste na estruturação e desenvolvimento de todo o processo de operação do negócio que será repassado aos franqueados. Tem a finalidade de reproduzir em qualquer localidade uma cópia fiel das características básicas que permitem fazer daquele negócio um sucesso. O franqueador deve prestar assistência ao franqueado permanentemente sobre todos os aspectos relacionados ao negócio, não apenas repassando seus produtos e/ou serviços, know-how, seus processos, suas estruturas e todos os métodos necessários para conduzir a empresa com sucesso. O BFF foi o formato responsável pelo crescimento do franchising desde 1950, tanto nos Estados Unidos como no exterior e espera-se que seja a forma dominante de franchising internacional no século XXI.Preble e Hoffman explicam de forma mais abrangente o BFF como:

25 25 Uma sofisticada forma de licenciamento onde uma empresa (franqueador) concede a um investidor independente (franqueado) o direito de uso tanto dos recursos intangíveis (marca ou serviço) quanto dos recursos tangíveis (produtos e métodos de operação) numa área geográfica específica por um período de tempo determinado. Este tipo de franchising também é conhecido como um "pacote de franquia", que significa replicar um formato de negócio inteiro, ou seja, uma estratégia de marketing e planejamento, manuais e normas operacionais, controle de qualidade e comunicação entre as partes e assistência (Preble & Hoffman, 1994 apud Preble & Hoffman, 2006, p.34). Existem três tipos de estratégia de licenciamento, segundo Preble e Hoffman (2006), presentes no BFF: - Direct franchising: quando o franqueador negocia diretamente uma unidade franqueada a um novo franqueado. Este franqueado recebe treinamento e é capacitado pelo franqueador para iniciar sua franquia, e em seguida deverá instalar a unidade franqueada, segundo os padrões da formatação do negócio e administrá-la. - Area development: ocorre também quando o franqueado tem uma licença para explorar uma área e ali abrir uma ou mais unidades franqueadas. Existe aí uma semelhança com a máster franquia que será apresentada a seguir, porém a modalidade area development difere dela, já que as unidades a serem abertas não serão de terceiros e sim do próprio franqueado. - Master franchising: ocorre quando o franqueador concede uma licença para que seja explorada uma área específica a um máster franqueador. Este precisará criar uma estrutura de suporte para comercializar sub-franquias. Este tipo de estratégia pode ser utilizado em mercados locais ou externos e é muito comum em expansões internacionais de franquias. Cada parte, franqueado e franqueador, tem uma função no sistema. O papel de cada um será apresentado no item a seguir.

26 Os Papeis de cada um no sistema: franqueado e franqueador O franqueador é o dono da marca, da formatação da franquia, conhecedor do mercado, do produto/serviço e tem expertise do negócio. O franqueado é um empresário que adquire a franquia, implanta, opera e gere a unidade franqueada. De forma mais detalhada, podemos apontar como papel do franqueador: Definir o conceito e formatar o negócio; Testar o conceito na prática antes de franqueá-lo, através de unidades-piloto que são lojas operadas pelo próprio franqueador; Estabelecer as normas e padrões, processos e políticas a serem seguidos pelos franqueados em suas unidades franqueadas. Em nome de uma unificação dos procedimentos, essas informações estão expressas nos Manuais de Franquia; Recrutar e selecionar seus franqueados por meio de um processo criterioso e sério; Capacitar sua rede de franqueados e, pelo menos, sua primeira equipe e oferecer programas de reciclagem de forma freqüente e de acordo com as necessidades da rede; Manter uma equipe qualificada e capacitada para dar assessoria aos franqueados; Orientar franqueados na elaboração e implantação de planos de ação visando atingir os resultados esperados; Supervisionar e monitorar a rede de franquia no que se refere ao cumprimento de padrões e normas; Divulgar as melhores práticas de negócio externas e internas à rede, com vistas a um aprimoramento generalizado; Criar meios de interação com os franqueados, tais como: intranet, encontros, convenções, etc., visando uma maior comunicação na rede (Cherto et al,2006). Ao franqueado, cabe basicamente: Investir e reinvestir na implantação e continuidade de seu negócio, de acordo com os padrões da formatação do negócio franqueado; Arcar com os custos e despesas operacionais e de gestão de seu negócio, desde o pagamento de royalties e demais taxas, a aquisição de mercadoria e insumos até despesas gerais da loja e de equipe, como salários e encargos;

27 27 Seguir padrões, normas, políticas e procedimentos ditados pela franqueadora e estar disposto a manter a boa imagem da empresa e da marca franqueada; Cooperar com o franqueador e os demais integrantes da rede, buscando criar e manter diferenciais competitivos; Gerenciar seu negócio de forma a atingir os resultados esperados. (Cherto et al, 2006) Abordagens teóricas sobre Franquia Existem algumas teorias econômicas que procuram embasar o sistema de franchising. A Teoria de escassez de recursos (Resource Scarcity Theory) e a teoria de agenciamento (Agency Theory), são as principais utilizadas para explicar o surgimento e o crescimento do franchising no mundo e em particular no Brasil. Conhecer estas teorias é fundamental para entender as bases do franchising e o que motiva o seu crescimento e importância na economia. Isto se confirma na produção científica da área. De acordo com um levantamento feito por das publicações científicas nacionais e internacionais sobre franchising entre 1998 e 2007, realizado por Melo e Andreassi (2010), cerca de 38% dos artigos internacionais abordam tais teorias. A Teoria de Agência é a de maior destaque, segundo este levantamento Teoria da Escassez de Recursos A teoria da Escassez de Recursos (TER) foi concebida por Oxenfeldt e Kelly em 1969 e recebeu este nome por Carney e Gedajlovic em 1991 (Barbosa, 2010). Busca explicar o franchising como uma forma de superar a falta dos recursos necessários pelo detentor da marca para a expansão da organização. Estes recursos tem uma ampla diversidade: financeiros, humanos, de talento gerencial e até conhecimento do mercado local (Silva e Azevedo, 2007; Altinay e Milles, 2006; Melo e Borini, 2009 e Barbosa, 2010). Neste sentido, as franquias seriam um meio de viabilizar a expansão de seus negócios, em detrimento de outras opções, como o mercado de capitais ou linhas de crédito de longo prazo, em economias onde o capital de terceiros é extremamente oneroso. Para Norton (1988), o sistema de franquias é tido como a forma de menor custo para se levantar capital.

28 28 A TER procura responder a seguinte pergunta: Porque uma empresa abriria mão de uma significativa parcela de sua rentabilidade para um terceiro? Segundo Barbosa (2010), esta teoria relaciona esta diminuição na rentabilidade do franqueador ao ganho que o mesmo terá com o acesso a mecanismos facilitadores do financiamento, com a gestão das restrições ao crescimento. Isto ocorre quando há necessidade de crescimento rápido visando ganhos de escala e ocupação de maiores espaços do mercado e o empresário não tem recursos para realizá-lo por conta própria, nem tampouco acesso a outros mecanismos de financiamento, buscando no franchising a saída para esta questão. Pela ótica financeira, o franqueador está disposto a ter uma rentabilidade por unidade de negócio menor em nome dos ganhos de escala com o crescimento e expansão da rede. A partir do momento em que o franqueador atinge o tamanho satisfatório, a rapidez na expansão fica em segundo plano, passando a ser a maximização dos lucros o foco principal (Barbosa, 2010). Ao ser analisada estritamente pela ótica financeira, a TER não explica o que motiva empresas que não possuem problemas de acesso a fontes de capital a escolher o franchising como método de expansão de seus negócios Teoria de Agência A teoria de agência, originalmente proposta por Jensen e Meckling em 1976, objetiva examinar potenciais conflitos de interesse, principalmente entre o dono do capital e o gestor, tendo em vista a separação entre o acionista e o gestor na administração das corporações modernas. Esta teoria analisa possíveis apropriações de riqueza do acionista (principal) pelo agente (gestor), motivadas por conflitos de interesses entre as partes. Outro aspecto relevante está no fato de que os agentes podem se esforçar menos do que são capazes ou escolher políticas que conduzam a menor riqueza para os principais (Norton, 1988) prejudicando a rentabilidade do negócio para o acionista. O gestor (agente) é um assalariado ou contratado e não possui propriedade dos resultados de sua gestão, podendo se esquivar de algumas responsabilidades e por isso precisam ser constantemente monitorados. Para evitar a apropriação, pelo agente, de parte dos lucros do principal, este deve incorrer em custos de monitoramento e incentivos. Um monitoramento mais próximo das ações e resultados do negócio inibe ações oportunistas e incentivos voltados não apenas para

29 29 resultados mas também visando a rentabilidade, podem motivar o agente a se esforçarem mais e em prol dos interesses do principal. Na teoria de agência, o franqueador (principal), busca a motivação do franqueado (agente), por meio da obtenção de lucros pela operação da unidade franqueada. Assim, os franqueados não medirão esforços para melhorar a gestão do seu negócio, pois o seu retorno financeiro está diretamente relacionado ao sucesso de sua operação. Vance (2010) afirma que a tendência é que uma unidade de negócio apresente resultados superiores, quando é o próprio franqueado e não um assalariado quem a administra. É claro que se o negócio é bem sucedido, tanto o franqueador quanto o franqueado se beneficiarão. À luz desta teoria, o franqueado é muito superior ao gestor assalariado como uma solução para o problema de agência haja vista que ele está amarrado em um contrato de longo prazo, depositou suas expectativas e seu capital no negócio e sua remuneração depende diretamente dos bons resultados de sua administração. Além disso, outras vantagens fariam os lucros do franqueador ser maiores do que em suas unidades próprias: franqueador e franqueado teriam interesses semelhantes, os custos de monitoramento seriam menores, a gestão da unidade seria mais eficiente e os resultados melhores, em vista do talento gerencial do franqueado escolhido e de sua auto-motivação. Além disso, o acesso ao conhecimento do mercado seria maior pelo fato do franqueado, na maioria dos casos, ser oriundo do mercado local onde a loja opera (Inma, 2004). Ainda assim, dada a liberdade do empreendedor franqueado, o problema de agência no franchising está em fazer com que este aja conforme o interesse de seu franqueador. Em princípio, o franqueado tem benefício com o retorno do seu investimento e lucro e o franqueador o retorno sobre as vendas excedentes. Todavia, se o negócio não estiver sendo muito lucrativo, não caberá exclusivamente ao franqueado todo o ônus do insucesso (Silva e Azevedo, 2007). Segundo Altinay e Milles (2006), a teoria de agência atenta para o fato de que, apesar do sistema permitir ao franqueador reduzir o risco inerente a uma operação própria, o problema de agência ainda assim pode surgir devido a divergências de objetivos entre o franqueado e o franqueador. Logo, o problema central do sistema está mais uma vez em encontrar o equilíbrio e um ambiente de cooperação e contribuição entre as partes. Melo e Borini (2209) afirmam que, em virtude do franqueado ser dono do negócio, este pode empreender atividades que estariam em desacordo com formatação do negócio desenvolvido