Ações que Mudaram os Resultados e o Envolvimento. Seminários de Gestão TENDÊNCIAS E INOVAÇÃO EM SAÚDE FEHOSUL e SINDIHOSPA

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1 Ações que Mudaram os Resultados e o Envolvimento das Pessoas na Estratégia Seminários de Gestão TENDÊNCIAS E INOVAÇÃO EM SAÚDE FEHOSUL e SINDIHOSPA

2 ESCOLHAS Forças Motrizes do Trabalho Necessário Relevante Coletivo Inspirador Memorável MELHOR POSSÍVEL X MÍNIMO NECESSÁRIO

3 Hospital Sírio Libanês Em nossa pátria, devemos criar instituições dignas de nossa coletividade, para nos tornarmos verdadeiramente merecedores da estima que nos tributam. A primeira instituição cuja fundação se impunha em caráter urgente era a de um hospital que atendesse a todas as classes sociais. Adma Jafet ( ) Fundadora da Sociedade Beneficente de Senhoras Hospital Sírio-Libanês

4 PROPÓSITO Cuidar da saúde de cada um, da sociedade e do planeta POSICIONAMENTO Conhecer para Cuidar VALORES Calor humano Excelência Pioneirismo Conhecimento Filantropia

5 São Paulo Complexo Hospitalar da Bela Vista

6 Leitos Operacionais (611) Leitos Unidade Crítica Internações/mês Salas Cirúrgicas (36) (19 salas + 3 ambulatoriais + 2 CIGI e Hemodinâmica) (Projeto de Expansão + 12 salas) Procedimentos Cirúrgicos / mês Atendimentos/mês Pronto-Atendimento Atendimentos/mês Oncologia Pacientes em tratamento/mês Exames/mês 17 mil Pacientes/mês Colaboradores Médicos Dados 2017 referente apenas a unidade Bela Vista

7 São Paulo Unidade Jardins Unidade Itaim De área Exames/mês De área Exames/mês Atendimentos/ Colaboradores Atendimentos/ Colaboradores mês mês Os médicos da unidade Bela Vista tem acesso em todas as unidades de SP.

8 Brasília Unidade Asa Sul Unidade Lago Sul Diagnóstico Asa Sul De área Consultórios De área Consultórios De área Consultórios Atendimentos/ mês Médicos e colaboradores Atendimentos/ mês Médicos e colaboradores Atendimentos/ mês (previsão) Médicos e colaboradores Dados 2017

9 Instituto de Responsabilidade Social

10 PARCERIAS COM O PODER PÚBLICO Estadual Municipal Lucy Montoro Mogi Mirim AME Maria Cristina Cury Interlagos Hospital Regional Jundiaí Hospital Geral Grajaú Hospital Municipal Infantil Menino Jesus

11 Leitos Operacionais Leitos Unidade Crítica Internações/mês Salas Cirúrgicas Procedimentos Cirúrgicos / mês Consultas médicas Atendimentos/mês Pronto-Atendimento Exames laboratoriais/mês Exames de imagem/mês Colaboradores Médicos Dados 2017

12 Modelo de Gestão

13 FUNDAMENTOS Modelos de Gestão Modelo Gestão Responsabilidade Social Engajamento em torno do Propósito Estruturas Colaborativas Aumento de Eficiência CRESCIMENTO Equidade no acesso aos Bens Coletivos Incorporação de Conhecimento e Tecnologias Empregabilidade

14 Fóruns de Gestão Diretores, Patrocinadores

15 GESTÃO DAS UNIDADES ASSISTENCIAIS Governança Clínica Assistencial Apoio Gerencial

16 MODELO DE GESTÃO UNIDADES ASSISTENCIAIS PILARES ESTRATÉGICOS Qualidade e Segurança Admissão Assistência Saída Governança Clínica Análise de Riscos Experiência do Paciente Excelência Operacional Assistencial Apoio Gerencial Pacientes Internados, Ambulatoriais, Pacientes Externos, PA Desfecho Clínico Estratégia e Projeto Financeiro Comercial Marketing Gestão Pessoas Infra estrutura Logística

17 Garantir o uso adequado dos recursos Assegurar a perenidade e sustentabilidade social, ambiental e econômica Aumentar receitas Pioneirismo Filantropia Conhecimento Excelência Calor Humano Fortalecer a marca como referência de nossos valores Aumentar a base de clientes Desenvolver um modelo de atenção médicoassistencial baseado em desfecho Garantir a qualidade, segurança e excelência operacional Inovar em processos e tecnologias Expandir a operação e gerar novos negócios Fortalecer o relacionamento com pacientes e operadoras Assegurar as melhores práticas de Compliance Minimizar o impacto no meio ambiente Ser protagonista nas ações de responsabilidade social Ampliar a geração de conhecimento e desenvolvimento de profissionais Fortalecer o engajamento do Corpo Clínico Desenvolver lideranças e equipes inspiradoras e transformadoras

18 MODELO DE GESTÃO Carteira de Projetos Estratégicos

19 MODELO DE GESTÃO Processo de Desdobramento e alinhamento da estratégia Desdobramento da estratégia para todos os departamentos e áreas Painéis de Gestão à Vista

20 TRANSPARÊNCIA Demanda SOCIEDADE Indicadores disponíveis no site Cultura da segurança Identificação do paciente Comunicação efetiva Segurança de medicamentos Cirurgia segura Prevenção e controle de infecções Avaliação de risco Ambiente de trabalho

21 EVENTOS ADVERSOS COMPARATIVO 2015 E (41%) Total de EAD com dano CATASTRÓFICO 2805 (38%) Total de EAD com dano 2016 Garantir qualidade, segurança e eficiência dos processos assistenciais e administrativos Dano Grave Dano Moderado Dano Leve % Incidente sem dano Sem Dano % Incidente sem dano 42% Quase falha Near Miss (Quase sem falha) Total de Notificações % Quase falha near miss para cada evento catastrófico* Referência - Cultura de Segurança: Para cada 600 near miss, 1 catastrófico (Institute Healthcare Improvement- IHI, Pirâmide de Bird))

22 PROJETO EXCELÊNCIA OPERACIONAL Garantir qualidade, segurança e eficiência dos processos assistenciais e administrativos Implantação do Programa de Excelência Operacional para melhoria contínua dos resultados e disseminação da cultura de excelência. Pipeline das Áreas Seleção Equipe Treinamento Execução dos Projetos Reconhecimento Estratégia Risco Exp Paciente Gestor Indicações Áreas Gestor E Avaliação de Competências Recursos Humanos Metod dologia Definir: Entender oportunidade Medir: Situação Atual Analisar: Causa Raiz Implementar: Plano de Ação Controlar: Perpetuar Mudança Foco: Pessoas, Processos e Eficiência Como: Entrevistas com lideranças e colaboradores Análise de perfil da instituição Construção e validação da proposta Inicio do Programa: Dezembro

23 PROJETO EXCELÊNCIA OPERACIONAL Garantir qualidade, segurança e eficiência dos processos assistenciais e administrativos Atualmente 95 pessoas envolvidas sendo que 84% já foram treinadas Disseminar a cultura de excelência 6 Aproximadamente 1,5% de interação dos funcionários com o programa em 3 meses Sponsor Líder Yellow Belt Equipe White Belt Total

24 PROJETO EXCELÊNCIA OPERACIONAL Garantir qualidade, segurança e eficiência dos processos assistenciais e administrativos Centro Cirúrgico Estratégia Centralização farmácia Custeio ABC Diagnósticos e priorização das oportunidades: Ciclo de Receita Fase 1 Exper riência Agendamento CDI Recepção CDI Exames CDI Senhas CDI Entrega Laudos 1. Pipeline projetos estratégicos Experiência do paciente - Ouvidoria 3. Projetos gestão da rotina em andamento Rotina Contratos Documentos Fiscais Filantropia Gestão de ativos Gestão de Investimentos Fase 2 4. Análise de novas oportunidades nas áreas Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo

25 PROGRAMA DE EXCELÊNCIA OPERACIONAL Projeto Estratégico: Conta Certa Garantir a qualidade, segurança e excelência operacional Alto volume de itens necessário ao cuidado Movimentações de solicitação e devolução de itens Alto número de ajustes nas contas hospitalares Reclamações por cobranças particulares Maior controle do processo. Redução do retrabalho em toda a cadeia produtiva. Aumento no índice de satisfação de pacientes. Processo integrado desde a entrada do paciente internado até sua alta. Escopo: Materiais e medicamentos de pacientes internados Objetivos: Reduzir o % de ajuste pré-auditoria Reduzir o índice de glosa em auditoria Piloto: Unidade 11 andar UTI Cardio

26 Evolução do volume de ajustes de materiais e medicamentos em Auditoria Piloto Abril 12 11º andar Índice de ajuste Pré auditoria (%) % JAN FEV MAR ABR SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 Exclusões 20 Inclusões UTI Cardio Índice de ajuste Pré auditoria (%) % JAN FEV MAR ABR SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4

27 PESSOAS

28 COMPETÊNCIAS DAS LIDERANÇAS - HSL Gestão Estratégica Gestão por Resultados Gestão de Processos Gestão do Conhecimento Gestão de Pessoas Capacidade de Transformação Liderança Inspiradora

29

30 GESTÃO DE PESSOAS Desenvolver equipes inspiradoras e transformadoras Evolução do Índice de Engajamento e Adesão à Pesquisa 66% de adesão 64% Hospital Sírio-Libanês % 70% Hospital Sírio-Libanês % de adesão Zona de Indiferença Zona 71% 80% Hospital Sírio-Libanês 2016 Neutra 82% Benchmark Segmento 88% Melhores na Gestão % de adesão 0% Zona Crítica Zona de Alta Performance 100%

31 Acesso a Ferramenta de Feedback Acesso por computador ou mobile

32 Feedback Painel gerencia a quantidade de feedbacks recebidos

33 Lançamento da Estratégia e ELO São Paulo

34

35 174 dias sem eventos deste tipo Redução de 35,1% em relação a jan/fev/mar/abr de 2016

36 Consultoria HSL Eixos Nossas linhas de atuação abrangem quatro eixos fundamentais: GESTÃO HOSPITALAR GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS GESTÃO DE ENSINO E PESQUISA EM SAÚDE GESTÃO DA SAÚDE CORPORATIVA

37 Eixos Gestão Hospitalar O eixo de Gestão Hospitalar inclui 4 grandes conjuntos de temas: Estratégia e Governança Econômico- Financeiro Compliance Pessoas Tecnologia da Informação Estratégia e Governança Gestão Hospital ar Gestão da Assistência Gestão do cuidado Gestão da clínica Gestão do Corpo Farmácia Clínico Experiência Hospitalar do Paciente Qualidade e Segurança Excelência Operacional Documentação clinica Gestão de Processos Gestão da Operação Gestão Comercial - Ciclo da Receita Engenharia Hospitalar Logística e Suprimentos 37

38 Obrigado.

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