LUIZA HELENA BENTES ANÁLISE DAS CAUSAS DE DESLIGAMENTO DOS COLABORADORES DA EMPRESA ORSEGUPS SERVIÇOS

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1 LUIZA HELENA BENTES ANÁLISE DAS CAUSAS DE DESLIGAMENTO DOS COLABORADORES DA EMPRESA ORSEGUPS SERVIÇOS Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior IFES Itajaí-SC 2008

2 2 LUIZA HELENA BENTES ANÁLISE DAS CAUSAS DE DESLIGAMENTO DOS COLABORADORES DA EMPRESA ORSEGUPS SERVIÇOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito obrigatório para obtenção do título de bacharel em Administração do Curso de Administração do Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior IFES. Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior IFES Itajaí-SC 2008

3 3 EQUIPE TÉCNICA Estagiária Luiza Helena Bentes Coordenador de estágio Professor Wilson Reginatto Junior Orientador de conteúdo Professor Adalto Aires Parada, Msc Orientador de metodologia Professor Marcello Soares, Msc Supervisor de campo Carlos Eduardo Machado

4 4 AGRADECIMENTOS Primeiramente, agradeço à Deus por ter me proporcionado saúde e força para conseguir alcançar este objetivo. Aos meus pais, irmão e meu namorado, que estenderam a mão nas horas que eu mais precisei, me incentivando nesta caminhada. Agradeço ao meu professor e orientador Adalto Aires Parada por ter me acompanhado nesta longa caminhada e apontando melhores alternativas para o desenvolvimento deste trabalho acadêmico. A todos os meus amigos que souberam entender a minha ausência e que muitas vezes me incentivaram nos momentos que pensei em desistir, compreendendo o quão foi importante esta conclusão de curso. Em especial a Karen, que foi uma amiga e companheira de longas tardes e noites durante a realização deste trabalho. Agradeço todos os professores que durante o curso contribuíram com a minha formação acadêmica. Não podendo deixar de agradecer a empresa Orsegups Serviços, que disponibilizou espaço para que eu pudesse realizar este trabalho com dedicação, permitindo analisar todos os dados correspondentes aos resultados obtidos deste. Em especial aos meus colegas de trabalho que souberam me compreender nos momentos mais difíceis.

5 5 RESUMO O presente trabalho refere-se ao tema análise de rotatividade de recursos humanos que foi realizado na empresa Orsegups Serviços, nas filiais de Itajaí e Balneário Camboriú. Tendo como objetivo geral identificar os fatores que podem ser intervenientes na manutenção das pessoas alocadas da área de serviços da empresa, com os objetivos específicos determinar os índices de rotatividade dos colaboradores, bem como apurar os principais motivos que resultam no desligamento dos mesmos. Este contribui para o trabalho acadêmico de administração no que diz respeito ao estudo e análise de rotatividade de recursos humanos. Para a empresa a preocupação recai sobre a qualidade e a produtividade, assim também existe a preocupação, a satisfação e o bem estar no trabalho. Por isso é relevante avaliar suas funções e papéis de um referencial teórico prático para a melhoria do departamento de recursos humanos existente, possibilitando a reformulação em sua estrutura organizacional, elevando por conseqüência, a satisfação pessoal e a produtividade na empresa. A conclusão desta pesquisa foi que há outros aspectos a serem analisados para o alto índice de desligamento, além da própria remuneração, tais como atendimento com os colaboradores bem como os benefícios oferecidos a eles. Com uma pesquisa qualitativa e quantitativa, foi identificado o perfil dos colaboradores, bem como sua satisfação com os benefícios da empresa dentre outros assuntos para que sejam implantadas melhorias no setor de Recursos Humanos. Palavras-Chaves: Desligamento, Índices de Rotatividades, Recursos Humanos, Qualidade.

6 6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Organograma da empresa Orsegups Serviços Figura 2 - A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação... 39

7 7 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Principais personagens da escola clássica Quadro 2 Três tipos de autoridades segundo Max Weber Quadro 3 Subsistemas da Administração de Recursos Humanos Quadro 4 Índice de rotatividade de Pessoal Quadro 5 Índice de rotatividade de Pessoal Quadro 6 - Teoria X e Teoria Y Quadro 7 Índice de Rotatividade da Filial de Itajaí Quadro 8 - Índice de Rotatividade da Filial de Balneário Camboriú Quadro 9 - Modalidades de desligamento da filial de Itajaí Quadro 10 - Modalidades de desligamento da filial de Balneário Camboriú... 49

8 8 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Modalidades de desligamento da filial de Itajaí Gráfico 2 Modalidades de desligamento da filial de Balneário Camboriú Gráfico 3 Principais fatores de desligamento dos colaboradores da Orsegups Serviços das filiais de Itajaí e Balneário Camboriú Gráfico 4 Principais fatores de desligamento dos colaboradores da Orsegups Serviços das filiais de Itajaí e Balneário Camboriu Gráfico 5 Principais fatores de desligamento dos colaboradores da Orsegups Serviços das filiais de Itajaí e Balneário Camboriú Gráfico 6 Pontos fortes da empresa Orsegups Serviços Gráfico 7 Pontos fracos da empresa Orsegups Serviços Gráfico 8 Sugestões dadas pelos ex-colaboradores da empresa Orsegups Serviços Gráfico 9 Gênero dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Itajaí Gráfico 10 Gênero dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Balneário Camboriú Gráfico 11 Estado Civil dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Itajaí Gráfico 12 Estado Civil dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Balneário Camboriú Gráfico 13 Idade dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Itajaí Gráfico 14 Idade dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Balneário Camboriú Gráfico 15 Grau de Escolaridade dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Itajaí Gráfico 16 Grau de Escolaridade dos colaboradores da empresa Orsegups 57

9 9 Serviços da filial de Balneário Camboriú... Gráfico 17 Noção de informática dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Itajaí Gráfico 18 Noção de informática dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Balneário Camboriú Gráfico 19 Tempo de atuação na empresa dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Itajaí Gráfico 20 Tempo de atuação na empresa dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Balneário Camboriú Gráfico 21 Atuação em outras empresas do mesmo ramo dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Itajaí Gráfico 22 Atuação em outras empresas do mesmo ramo dos colaboradores empresa Orsegups Serviços da filial de Balneário Camboriú Gráfico 23 Grau de satisfação com relação ao salário dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Itajaí Gráfico 24 Grau de satisfação com relação ao salário dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Balneário Camboriú Gráfico 25 Grau de valorização e reconhecimento pelo trabalho dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Itajaí Gráfico 26 Grau de valorização e reconhecimento pelo trabalho dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Balneário Camboriú Gráfico 27 Grau de satisfação com a função desempenhada na empresa dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Itajaí Gráfico 28 Grau de satisfação com a função desempenhada na empresa dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Balneário Camboriú Gráfico 29 Grau de satisfação com relação aos benefícios oferecidos pela empresa dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Itajaí Gráfico 30 Grau de satisfação com relação aos benefícios oferecidos pela empresa dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Balneário Camboriú Gráfico 31 Benefícios oferecidos pelos colaboradores da empresa Orsegups 65

10 10 Serviços da filial de Itajaí... Benefícios oferecidos pelos colaboradores da empresa Orsegups Gráfico 32 Serviços da filial de Balneário Camboriu Gráfico 33 Motivos para o desligamento dos colaboradores da empresa Orsegups Serviço da filial de Itajaí Gráfico 34 Motivos para o desligamento dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Balneário Camboriú Gráfico 35 Informação ao ingressar na empresa quanto as atribuições da filial de Itajaí Gráfico 36 Informação ao ingressar na empresa quanto as atribuições da filial de Balneário Camboriú Gráfico 37 Treinamentos dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Itajaí Gráfico 38 Treinamentos dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Balneário Camboriú Gráfico 39 Necessidade de treinamentos periódicos dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Itajaí Gráfico 40 Necessidade de treinamentos periódicos dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços da filial de Balneário Camboriú

11 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Empresa OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O Desenvolvimento da Administração Evolução da Administração de Recursos Humanos O Contexto de Gestão de Pessoas O Conceito de Gestão de Pessoas A Gestão como Processo A função Recursos Humanos A Rotatividade de Pessoal (turnover) Comportamento Humano nas Organizações Motivação Terceirização METODOLOGIA Modalidade da pesquisa Campo de Observação Instrumento de coleta de dados Etapas de investigação RESULTADOS Análise do Índice de rotatividade dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços Modalidades de Desligamento empregados na empresa Orsegups Serviços Principais fatores de desligamentos dos colaboradores da empresa Orsegups Serviços... 50

12 Análise dos fatores para o desligamento voluntário dos atuais colaboradores da empresa Orsegups Serviços Considerações a cerca dos resultados obtidos e propostas de políticas de melhorias CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICE

13 13 1. INTRODUÇÃO A Administração de Recursos Humanos envolve ferramentas que permitem às organizações, entre outras atividades, atraírem, manterem e desenvolverem talentos humanos. É uma base para a criação da empresa e está relacionada a um dos principais fatores que garantem o funcionamento de qualquer organização: as pessoas. Elas são capazes de conduzir a empresa a seus objetivos estratégicos, gerando mudança, riqueza e valor. Sendo assim, as pessoas são a chave do sucesso ou do fracasso das idéias inovadoras de uma organização. Qualquer empresa que pretende ter de si uma visão estratégica competitiva, precisa levar em consideração que o conhecimento, o qual sofre constantes alterações, pode afetar o processo de suas atividades. Na medida em que as mudanças ocorrem, as organizações precisam alinhar-se as suas perspectivas estratégicas, de forma clara, o que demanda equipes com comprometimento e participação. Desta forma, é necessário que os profissionais estejam atualizados, acompanhando estas mudanças, fazendo com que a base para este processo desenvolva profissionais qualificados e motivados. Com isso, torna-se fundamental para qualquer organização uma administração voltada para a gestão de pessoas, pois o atual ambiente em que as organizações estão inseridas, apresenta características de constantes mudanças no mercado, aumentando a exigência pela qualidade nos produtos e serviços oferecidos. Um fenômeno que pode afeta as organizações com relações aos fatores apresentados anteriormente é a rotatividade de funcionários, também chamada por turnover. A rotatividade de pessoas é um fator que gera diversos problemas para as organizações, como danos financeiros e perda de talentos entre outros. Foi com base neste contexto que foi desenvolvido este estudo de caso, visando a mensuração do índice de desligamento na empresa Serviçal (Serviços Auxiliares de Limpeza Ltda.), empresa que atua no ramo de terceirização de serviços. Nos últimos anos, o setor terciário da economia, comércio e serviços, vêm apresentando um crescimento constante, no qual as prestadoras de serviços se destacam com um bom desempenho. Hoje a terceirização é utilizada em larga escala por grandes corporações brasileiras, visando a otimização dos processos procurando focar o seu negócio, e

14 14 o aumento da qualidade, descentralizando para terceiros, os processos auxiliares à atividade principal. A terceirização é uma forma que as empresas encontram para diminuir o gerenciamento dos recursos humanos, passando a atuarem somente com core-busines, ou seja, outra empresa assume as responsabilidades de apoio. Ao abordarem-se as prestadoras de serviços, deve-se considerar que as mesmas têm como sua matéria-prima principal seus colaboradores. Os mesmos representam um fator de extrema importância, pois transmitem credibilidade e confiança aos clientes externos, sendo que para tal os mesmos necessitam do apoio do setor de recursos humanos, que deverá prover os conhecimentos necessários, cabendo ainda, uma parcela deste aprendizado aos gerentes da linha. Este trabalho tem como intuito buscar identificar o perfil dos colaboradores que atuam no ramo de terceirização, prestando serviços especializados nas filiais de Itajaí e Balneário Camboriú e os motivos que os levam a desligar-se da empresa, sejam eles por iniciativa própria ou da organização Empresa Este tópico faz uma apresentação da empresa Serviçal, demonstrando seu histórico, suas atividades, sua estrutura organizacional, serviços oferecidos, mercado de atuação, dentre outros Histórico A empresa iniciou suas atividades em Lages (SC) no ano de 1977, prestando apenas serviços de vigilância física. Em 1984 foi constituída pelos irmãos José Augusto Pereira dos Anjos e Carmem Terezinha dos Anjos Stmamiglio, quando contava com apenas 100 funcionários, o que a caracteriza como empresa familiar. Atuando ainda na terceirização de serviços de segurança patrimonial, a empresa transferiu-se para a cidade de Itajaí (SC), efetuando a abertura da primeira filial. Com intuito

15 15 de se especializar no ramo de segurança, a empresa optou pela estratégia de inaugurar em 1994 a Vigetron (Rede de Alarmes), a qual opera no ramo de Vigilância Eletrônica. Procurando agregar qualidade aos seus serviços de terceirização, a empresa iniciou em 1996 suas atividades no ramo de Serviços Especializados, quando inaugurou a empresa Serviçal (Serviços Auxiliares de Limpeza Ltda). Tendo como nome fantasia Orsegups Serviços, a empresa fornece serviços de limpeza, conservação, paisagismo, jardinagem, portaria, zeladoria, recepção, telefonista, auxiliar administrativo, serviços de copa, garçons, motoristas, manobristas, office-boys e ascensoristas. Com 30 anos de atuação no estado de Santa Catarina, hoje com a denominação de Grupo Orsegups, a empresa é formada por quatro ramos de atividades: Vigilância Física, Vigilância Eletrônica, Serviços Especializados e Recursos Humanos. Atualmente, a Orsegups Serviços se encontra com um número de aproximadamente 650 colaboradores, treinados e qualificados para atender seus clientes de acordo com as suas necessidades. A empresa possui diversos clientes, sendo que os mais importantes recebem a denominação de grandes grupos e são representados, entre outros, pela Adhoc Porto de Itajaí, Perdigão, Univali, Eletrosul, Cimento Votoran e Brascarne. Estes clientes, de grande representação na economia e na sociedade, demonstram que os profissionais da Serviçal, presentes nestas tão importantes organizações, representam a imagem da empresa perante o público. Buscando a qualidade dos serviços prestados, a empresa que possui certificação ISO 9001:2000, realiza um atendimento eficaz e padronizado com uma estrutura profissionalizada, desenvolvendo os valores humanos fazendo uso de tecnologias e parcerias Ramo de Atividade da Organização A Orsegups Serviços terceiriza a mão-de-obra em serviços especializados em áreas distintas, realizadas de acordo com a necessidade dos clientes. Abaixo estão relacionadas suas principais áreas de atuação: Limpeza e Conservação: estes serviços proporcionam otimização dos processos e

16 16 eficiência na lavagem e higienização e tratamento de escritórios, estofados, mobiliário, carpetes, pisos, vidros, sanitários e superfícies em geral. Para os condomínios, destacamos os serviços de limpeza através de serventes e zeladores. Jardinagem: neste segmento a Orsegups Serviços efetua a análise do local e oferece a manutenção através de jardineiros treinados em poda e na utilização de equipamentos específicos para cada situação. Limpeza Hospitalar: a empresa destaca-se nesta segmentação possuindo a certificação da ISO 9001:2000, aonde atua com alta capacidade técnica na prestação de serviços especializados em higienização hospitalar. Investimentos contínuos de nossas equipes com ênfase no Serviço de Controle de Infecção Hospitalar e inspeção 24 horas. Além destas atividades, a empresa desenvolve ainda projetos para Serviços de Limpeza de Final de Obra, Tratamento de Pisos e Limpezas de Vidros. A seleção dos colaboradores é feita por uma equipe de psicólogas, de acordo com as necessidades de cada cliente. Todos eles passam por uma avaliação rigorosa e recebem treinamento específico no que se refere a conscientização do ambiente de trabalho, comportamento profissional adequado, uniformização, utilização de máquinas e equipamentos, normas específicas do cliente, manipulação de soluções químicas, coleta de lixo, além do uso correto de equipamento de proteção individual (EPI s) Missão Sendo a missão da empresa Prestar serviços com qualidade, superando as expectativas de nossos clientes, com responsabilidade social e ambiental, sempre atuando de forma segura, ética e rentável, nos reporta a observar que o valor ético significa ter equipes muito bem treinadas e experientes, requerendo atenção especial do departamento de recursos humanos para tal Visão

17 17 Ser uma empresa inovadora e líder no mercado catarinense com lucratividade assegurada Estrutura Organizacional A empresa possui atualmente 10 bases operacionais: Itajaí, Balneário Camboriu, Itapema, Florianópolis, Lages, Blumenau, Brusque, Joinville, Navegantes e Bombinhas, sendo que a sua administração é realizada a partir da base de Balneário Camboriu, onde é controlado todo o fluxo de operações nas áreas financeiras, contábil, compras, comercial, logística e recursos humanos. O organograma apresentado a seguir, mostra o departamento de recursos humanos da empresa, sendo um dos sete existentes, conforme figura 1. Figura 1: Organograma da empresa Orsegups Serviços Fonte: Serviçal O departamento de recursos humanos executa as ações de recrutamento e seleção, folha de pagamento, admissões e demissões, férias, 13º salário, dentre outras atividades

18 18 específicas do setor Mercado de Atuação da Empresa De acordo com dados fornecidos pela CIASC (Centro de Informação e Automação do Estado de Santa Catarina, 2003), as cidades de Blumenau, Brusque, Florianópolis, Itajaí, Joinville, Itapema, Balneário Camboriu, São João Batista e Lages, que compõem o mercado de atuação da Serviçal, apresentaram nos últimos anos um grande desenvolvimento econômico, com a concentração de grandes empresas. No Vale do Itajaí localiza-se o mais importante pólo têxtil e de vestuário de Santa Catarina, estando localizadas nestas regiões as principais empresas do setor, sendo que Blumenau, Brusque, Gaspar, Pomerode, Indaial e Itajaí são as maiores cidades. O nordeste catarinense constitui com o Vale do Itajaí, as duas regiões economicamente mais desenvolvidas do Estado, lideradas pelas cidades de Joinville, (a maior do Estado), e Jaraguá do Sul. Localiza-se nestas regiões um dos mais relevantes e competitivos complexos de indústrias metalúrgicas, mecânicas e de plásticos do país, as quais têm uma elevada expressão na pauta de exportações do Estado. Um dos mais importantes pólos turísticos do Brasil é o litoral de Santa Catarina, sendo que as cidades de Florianópolis e Balneário Camboriu são os principais destinos escolhidos, por possuírem uma grande área de lazer natural. Ainda segundo o CIASC (2003), Itajaí tem sua economia voltada para a área portuária, pesca e comércio, com um grande número de empresas especializadas em alimentos para as atividades na área da exportação. As cidades de Balneário Camboriú, Itapema e Florianópolis são conhecidas pelo seu desenvolvimento turístico e por possuírem empresas de médio porte. No caso de Blumenau e Brusque, são vistas como cidades de grande poder econômico, pois nestas, localiza-se as empresas de ramo têxtil. Estes dados deixam transparecer, que a empresa Serviçal está estrategicamente localizada nestas cidades, havendo grande demanda de serviços e mão-de-obra. A atividade principal de cada filial está concentrada nas cidades onde estão instaladas, entretanto também prestam serviços nas cidades vizinhas.

19 Identificação do Problema É possível entender que quando uma empresa possui um elevado índice de rotatividade, significa que algo não está indo bem e que precisa ser melhorado. A freqüente entrada e saída de profissionais podem gerar fatores negativos para a empresa, pois as pessoas além de desempenharem determinadas tarefas, possuem envolvimento com outros membros da equipe e até mesmo com os clientes, conhecendo as rotinas a serem empregadas bem como o produto ou serviço a ser prestado. Desta forma, é de interesse das organizações realizar pesquisas referente às principais causas que levam os funcionários a se desligarem da empresa, bem como aqueles fatores que levam as instituições a demití-los. A análise dos índices de rotatividade fornece subsídios para que as organizações identifiquem possíveis freqüências ou elevação de taxas, que possam traduzir disfunções em seus processos, ou ainda em suas políticas de gestão de pessoas. A Orsegups Serviços, acompanhando estas tendências e por possuir problemas relativos a rotatividade de funcionários, também visualiza a necessidade de desenvolver e empregar ferramentas que auxiliem a corrigir estas distorções. Esta situação acaba se tornando complicada para o desenvolvimento da empresa, pois além do conflito que gera entre ambas as partes, a mesma passa a não ter uma boa imagem perante os seus clientes. Atualmente a empresa não possui nenhum tipo de relatório que permita avaliar este assunto, e que possa fornecer dados como o grau de satisfação dos colaboradores com a organização, bem como os motivos reais que os levam a se desligarem da empresa. Este tipo de informação pode auxiliar a tomada de decisões por parte dos gestores de pessoas, a fim de desenvolver políticas que reduzam estes índices. Com base nestas informações, surge o problema de pesquisa: Quais fatores podem ser relacionados como motivadores para o desligamento voluntário e involuntário dos funcionários de serviços especializados da empresa Serviçal?

20 Justificativa Percebe-se que no ramo de terceirização, mais especificamente em serviços especializados, a maior dificuldade para contratação de pessoal é encontrar o profissional ideal com o custo desejado. Desta forma, a busca por este equilíbrio, pode provocar a necessidade de um prazo maior para a contratação, o que nem sempre atende a necessidade dos clientes. Muitas vezes, por uma exigência do momento, as empresas de terceirização acabam realizando o recrutamento de forma rápida, preocupando-se somente com o prazo, em detrimento da qualidade. Este fator, somando, a políticas inexistentes ou ineficazes de administração de recursos humanos, faz com que as empresas passem a conviver com altos índices de rotatividade. Desligamentos constantes na empresa acarretam diversos problemas ao empregador, bem como ao empregado, dentre dos quais podemos citar: custos administrativos, tempo em treinamentos, insatisfação dos clientes, desmotivação, baixa experiência profissional, insegurança financeira, dentre outros itens que influenciam no dia-a-dia. O bom desenvolvimento das atividades de recursos humanos é de extrema importância para a organização, pois garantem para a mesma melhores índices de qualidade e produtividade, sendo que o dilema da administração de recursos humanos é justamente proporcionar um equilíbrio que permita que as pessoas se sintam motivadas para executar da melhor maneira possível suas atividades. Para a empresa a estabilidade de um colaborador, assim como a redução do índice de rotatividade, consiste em ter pessoas experientes e com o empenho garantindo em suas respectivas funções, haja vista que sempre haverá a motivação e entendimento do potencial de cada profissional. No ramo de prestação de serviços, conta muito o tempo de serviço do profissional na empresa, sendo identificado como um fator de extrema importância, pois gera credibilidade e confiabilidade do colaborador diante do cliente. Portanto, identificar os fatores que levam os funcionários a se desligarem da empresa, indiferente se a iniciativa seja do empregado ou do empregador, é uma ação fundamental para estabelecer medidas preventivas melhorando o desempenho da organização. Espera-se a partir deste ponto, que esta pesquisa proporcione o bom desenvolvimento

21 21 de futuras atividades relacionadas a este problema, fazendo com que a redução no índice de rotatividade seja vista e reconhecida tanto pela empresa Orsegups Serviços, bem como em outras corporações. Finalizada a etapa da introdução, parte-se a partir deste momento a apresentação dos objetivos a serem alcançados nesta pesquisa.

22 22 2. OBJETIVOS 2.1. Objetivo Geral Identificar os fatores que podem ser intervenientes na manutenção das pessoas alocadas na área de serviços, da empresa Orsegups Serviços das filiais de Itajaí e Balneário Camboriú Objetivos Específicos Para atingir o objetivo geral proposto serão efetuadas as seguintes atividades: Determinar o índice de rotatividade dos colaboradores nos últimos três anos; Apurar os principais fatores apontados como motivadores para os desligamentos voluntários e involuntários dos colaboradores nos últimos três anos; Identificar dentre os atuais funcionários especializados da empresa Orsegups Serviços, os fatores que poderiam ser identificados como motivadores para um eventual desligamento voluntário; Comparar os atuais fatores identificados como possíveis motivadores para o desligamento de funcionários com os motivos apresentados nas entrevistas de desligamento de funcionários realizadas nos últimos três anos; Propor políticas que possam auxiliar na redução dos índices de rotatividade dos funcionários especializados da empresa Serviçal.

23 23 3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 3.1. O Desenvolvimento da Administração Para Maximiniano (2002), a sociedade humana é feita de organizações que fornecem os meios para o atendimento de necessidades das pessoas, como serviços de saúde, água, energia, segurança pública, controle de poluição, alimentação, diversão e educação em todos os níveis. As organizações fornecem os meios de substência para muitas pessoas. Salários, abonos, lucros distribuídos e outras formas de remuneração são fornecidos às pessoas, em retribuição por seu trabalho ou seu investimento. São esses investimentos que permitem às pessoas adquirir os bens e serviços de que necessitam. Conforme Maximiniano (2002), o desempenho das organizações é importante para clientes, usuários, funcionários, acionistas, fornecedores e para a comunidade em geral. Para atender a todas essas expectativas, as organizações precisam ser bem administradas. É a administração que faz as organizações serem capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos. Stoner e Freeman (1982) definem administração como sendo o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, além de utilizar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos. Eles afirmam que as organizações desempenham um papel importante na sociedade e são representadas por instituições sociais, delegacias de polícia, empresas nacionais e multinacionais. As organizações proporcionam a seus empregados uma fonte de sobrevivência e dependendo da eficácia de seus administradores, até mesmo satisfação e auto-realização pessoal, admitem que através das instituições é possível viver juntos de modo civilizado e permitindo que realizemos nossos objetivos enquanto sociedade. Esta opinião de Stoner e Freeman (1982) também é corroborada por Chiavenato, segundo o qual a tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequadas à situação. Segundo Robbins (2002), organização é a função gerencial que inclui a definição de quais tarefas devem ser realizadas, como dever ser agrupadas, quem se reporta, a quem e onde

24 24 as decisões devem ser tomadas. Ele define a liderança como sendo a função gerencial que abrange a motivação dos funcionários, direção das atividades dos outros, seleção do canal da comunicação mais eficaz e solução de conflitos entre os membros. Por outro lado, o controle é a função do administrador de monitorar e garantir que as atividades sejam realizadas conforme planejado e realizado correções de quaisquer desvios do processo de desenvolvimento do projeto. Segundo Maximiniano (2000), a partir do início do século XX, a organização tornouse a base do desenvolvimento da teoria e da prática da administração, onde participaram desse processo, muitas pessoas e grupos de pesquisadores e estudiosos como Frederick W. Taylor; industriais como Henry Ford; executivos como Henri Fayol e cientistas como Max Weber. Com essas pessoas forma-se a escola clássica da administração como demonstra o quadro 1. FREDERICK TAYLOR Administração Científica Aplicação de métodos de pesquisa para identificar a melhor maneira de se trabalhar; Seleção de treinamento científico de trabalho. HENRY FORD Linha de Montagem Especialização do trabalhador; Fixação do trabalhador no posto de trabalho; Trabalho (produto em processo de montagem), passa pelo trabalhador. Quadro 1: Principais personagens da escola clássica. Autor: Maximiniano (2000, p. 55). HENRI FAYOL Processo de Administração Administração da empresa é distinta das operações de produção; Administração é processo de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. MAX WEBER Teoria da Burocracia Autoridade tem contrapartida da obediência; Autoridade baseiase nas tradições, no carisma e em normas nacionais; Autoridade burocrática é base da organização moderna. Conforme Gil (2001), o objetivo principal desses movimentos era proporcionar fundamentação científica às atividades administrativas, substituindo a improvisação do empirismo. Nesta época todo o processo de trabalho das organizações era desenvolvido de forma desordenada e sem qualquer tipo de controle, tendo como referência a experiência no chão das fábricas, ou seja, dos próprios funcionários, sendo que nesta época o desenvolvimento do trabalho era passado de pai para filho.

25 25 Segundo Gil (2001), Taylor com base em observações diretas, feitas em oficinas, concluiu que de modo geral, os operários produziam muito menos do que poderiam produzir. De acordo com Robbins (2002), Taylor procurou a melhor maneira de fazer cada trabalho por meio de racionalização. Neste período começou a existir uma preocupação em buscar alternativas para uma racionalização do trabalho ou simplificação dos movimentos para a execução de tarefas, visando à redução do tempo consumido. Com isto, ocasionou uma verdadeira revolução mental por parte dos empregados e empregadores, que deveriam abandonar a luta pela repartição do produto do trabalho em favor da coordenação de esforços para aumentar o lucro. Para Kanaane (1995), os estudos desenvolvidos por Taylor, no âmbito da organização e racionalização do trabalho, trouxeram a tona um aspecto que ainda hoje perdura nos sistemas contemporâneos de produção: a noção da divisão do trabalho. Por outro lado o Fayolismo atribuiu aos subordinados uma capacidade técnica, que se exprime nos princípios: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Segundo Park; Bonis; Abud (2002), para Fayol os diferentes cargos existentes dentro de uma empresa exigiam de seus ocupantes capacidades diferenciadas para cumprir estas diferentes funções. Ao operário interessava que tivesse excelente capacidade técnica, acima de qualquer outra, enquanto que para o alto executivo, deveria predominar a capacidade administrativa. Conforme se sobe os graus hierárquicos, a importância relativa da função administrativa aumenta e da função técnica diminui. Ainda, para Gil (2001), Fayol também contribuiu para o movimento da Administração Científica, formulando a doutrina, que atribui aos subordinados uma capacidade técnica, tendo como princípios: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Os funcionários eram tratados como máquinas, programadas para fazerem somente o que lhes era determinado e em ritmo acelerado, exigidos ao máximo, ocasionando problemas relacionados com a saúde, como a fadiga. Gil (2001) apresenta em sua teoria mais um desenvolvimento da administração, onde é defendido pelo estudioso Henry Ford que afirmava que para diminuir os custos, a produção deveria ser em grande quantidade, aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a produtividade dos operários, e o trabalho deveria ser altamente especializado, realizando cada operário uma única tarefa. Ainda proponha boa remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operários. De acordo com Maximiniano (2000), o sociólogo e jurista alemão Max Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal legal em que as organizações reais se assentam o que

26 26 chamou de burocracia. Este por sua vez tinha a característica a dominação ou autoridade e obediência dentro de um grupo determinado. Weber define ainda três tipos de autoridade, conforme demonstrado no Quadro 2. AUTORIDADE TRADICIONAL AUTORIDADE CARISMÁTICA Baseiam-se nos usos e Baseiam-se na qualidade das costumes; pessoas de um líder; Passa de geração a geração; Depende dos seguidores Depende da crença na admirarem as qualidades do santidade dos hábitos. líder. Quadro 2: Três tipos de autoridades segundo Max Weber. Fonte: Maximiniano (2000, p. 63). AUTORIDADE LEGAL-RACIONAL Baseiam-se em normas impessoais e racionais; Cria figuras de autoridade ; Cria defeitos e obrigações. Transcorrido este período, surgiram as bases do movimento das relações humanas, que de acordo com Gil (2001), tiveram início com o psicólogo americano Elton Mayo, que destacava a valorização das relações humanas no trabalho, considerando a relevância dos fatores psicológicos e sociais da produtividade. A escola das Relações Humanas teve popularidade a partir de 1940, devido à divulgação dos livros que Mayo. Este movimento trouxe inegavelmente melhorias nas condições de trabalho, no treinamento dos supervisores, no desenvolvimento de estudos sobre dinâmicas de grupo, comunicações, estudos sobre o moral industrial e relações industriais. Para Gil (2001), neste período as relações humanas passaram a ser mais reconhecida no contexto organizacional e com isto veio proporcionar uma ligação entre o capital e trabalho, fazendo com que os colaboradores estejam de acordo com os valores da empresa e satisfazem suas necessidades sociais e psicológicas. Maximiniano (2000), diante de um cenário repleto de mudanças começam a surgir diversos problemas no âmbito das organizações e com isso a alta busca por soluções. Desta forma, o psicólogo Elton Mayo realizou diversas pesquisas objetivando a solução dos problemas existentes na época. O resultado de um trabalho de entrevistas realizadas por Mayo e seus colaboradores o qual interpretaram o resultado do experimento e chegaram a uma série de conclusões, dentre elas destacam as mais importantes sendo: O trabalho de tratamento desempenhado pela gerência aos subordinados influencia no seu trabalho, ou seja, bom tratamento e bom desempenho;

27 27 O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que é mais leal ao grupo do que a administração. Se o grupo resolve ser leal a administração o resultado é positivo para a empresa. O resultado torna-se negativo para a empresa quando o grupo resolve atender a seus próprios interesses. Segundo Gil (2001), Mayo desenvolveu uma experiência que teve como objetivo inicial o estudo das influências da produtividade, analisando o índice de acidentes e fadiga, bem como demonstrando a influência dos fatores psicológicos e sociais no resultado do trabalho. Esta e outras experiências demonstraram a importância dos fatores psicológicos e sociais na produção, com isto passando a valorizar as relações humanas no trabalho. Para Chiavenato (2000), existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso, que variam à medida que a pessoa sobe na escala hierárquica da posição a supervisão a posição de alta direção. Essas habilidades podem ser caracterizadas conforme abaixo: Habilidade Técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de tarefas específicas por meio de experiência profissional; Habilidade Humana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz; Habilidade Conceitual: consiste na capacidade para lidar com idéias e conceitos abstratos. Esta habilidade permite que a pessoa foca abstração e desenvolva filosofias e princípios gerais de ação Evolução da Administração de Recursos Humanos O movimento de valorização das relações humanas para Gil (1994), surgiu a partir da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade, surgindo como um movimento de contestação do modelo da administração científica. A partir das bases desses movimentos o psicólogo americano Elton Mayo ( ), desenvolveu uma experiência pioneira no campo do comportamento humano no trabalho, que teve como objetivo inicial o estudo das influências da iluminação na

28 28 produtividade, índice de acidentes e fadiga, porém demonstrando a influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho. Como conseqüência, passou-se a valorizar as relações humanas no trabalho, assim, temas como comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão passaram a ser também considerados na Administração de Pessoal. Segundo Araujo (2006), no século XX, antes dos anos 30, a administração de pessoas, como ficou conhecida após 1930, tinha como funções básicas o recrutamento e a seleção de pessoas, que eram desenvolvidas quase que ao mesmo tempo. Esta década marca definitivamente o início sistematizado e regulado por documentos legais da administração de pessoal. Para Araujo (2006), pode se considerar que a gestão de pessoas se manteve em crescimento (quase 30 decretos foram expedidos regulando a relação capital/empregado), no que diz respeito a medidas trabalhistas até o início dos anos 40, sendo que em 1943 foi assinado o Decreto-lei nº 5.452, que resultou na Consolidação das Leis do Trabalho, subsidiando os chamados departamento de pessoal, do que convencionou chamar de rotinas trabalhistas. Segundo Gil (1994), a importância das relações humanas passou a ser mais reconhecida no âmbito das organizações de maior porte e complexidade. Nelas, as relações tendiam a ser cada vez mais impessoais e ficava claro que essa situação conduzia as conseqüências bastante desfavoráveis no campo da administração de pessoal. Começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos na década de 60, onde este aparecimento devese à introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoal O Contexto de Gestão de Pessoas Segundo Chiavenato (1999), o contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. Uma parcela da população passa boa parte de suas vidas trabalhando em organizações e a partir destas buscam satisfazer suas necessidades físicas e psicológicas, como por exemplo, alcançar o sucesso pessoal. De um lado, o trabalho torna considerável tempo de vida e de esforços das pessoas, que dele dependem para sua vida e de esforços das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir

29 29 os seus objetivos pessoais e individuais. As organizações dependem direta e indiretamente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muito dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. (CHIAVENATO, 1999, p.5). De acordo com Chiavenato (1999), as organizações funcionam, através de pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, associados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Quase sempre esses termos são utilizados de maneira vaga e imprecisa para se referir as pessoas que trabalham as organizações O Conceito de Gestão de Pessoas Segundo Chiavenato (1999), a Gestão de Pessoas é uma área muito sensível a mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnológica utilizada, os processos internos e uma infinita de outras variáveis importantes. De acordo com Araujo (2006), gestão pode ser entendida pela definição de administração, ou seja, um conjunto de esforços que tem por objetivo: planejar, organizar, dirigir ou liderar, controlar as atividades de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum, mas sempre considerando as variáveis empresariais, ambientais e interativa.

30 A Gestão como Processo Segundo Gil (1994), umas das características mais importantes na administração reside no fato das organizações serem vistas como sistemas dentro de sistemas, visando uma empresa envolvida por um macro sistema social. Com o objetivo puramente didático, adota-se portanto, uma classificação sendo divididos em cinco subsistemas: suprimento, aplicação, manutenção, capacitação, desenvolvimento, avaliação e controle. Estes esquemas porém, se tornam possíveis de organizar as múltiplas atividades desenvolvidas no âmbito da Administração de Recursos Humanos, conforme apresenta quadro a seguir. SUBSISTEMAS ATIVIDADES Agregar Recrutamento e Seleção. Aplicar Desenhos de cargos; Avaliação de Desempenho. Recompensar Remuneração; Benefícios e Serviços. Desenvolver Treinamento; Mudanças; Comunicações. Manter Disciplina; Higiene, Segurança e Qualidade de Vida; Relações com o Sindicato. Monitorar Banco de Dados; Sistemas de Informações Gerenciais. Quadro 3: Subsistemas da Administração de Recursos Humanos. Fonte: Adaptado de Gil (1994). Segundo Chiavenato (2004), os seis subsistemas formam um processo global e dinâmico deles através as pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização, desenvolvidas e monitoradas pela organização. Este processo nem sempre apresenta a seqüência correta, devido à interação entre os subsistemas e também pelo fato de esses não estarem relacionados entre si de uma única e específica maneira. Podem ser contingentes ou situacionais e variam conforme a organização, além de depender de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos, etc. São extremamente variáveis e, embora interdependentes, o fato de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direção não significa que os outros mudem ou se desenvolvam também exatamente na mesma direção e na mesma medida.

31 A função Recursos Humanos Para Chiavenato (1999), Área de Recursos Humanos é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho. Segundo Toledo (1977), a descrição e análise de funções, são tarefas básicas indispensáveis à maioria dos programas de administração de pessoal. Não podemos selecionar ou treinar pessoal, nem determinar o valor de uma função ou mérito de um funcionário se não tivermos uma idéia clara e registrada por escrito, do que se faz neste cargo ou função, e quais ou requisitos pessoais e necessários para o seu bom desempenho. Também são úteis principalmente aos seguintes aspectos da administração de pessoal: seleção e integração de pessoal, treinamento, promoção, transferência, determinação racional de salário, prêmios e incentivos de produção e avaliação de desempenho. Aquino (1980), também relata que a função de pessoal está ligada aos fins e objetivos da empresa ao planejamento estratégico e as características da organização. Sabemos que a administração de recursos humanos, serve para apresentar resultados relevantes e assumir a postura de uma especialidade à altura da missão empresarial. Segundo Toledo (1977), as atividades de um órgão de recursos humanos podem se resumir em: Educação e assessoramento que é a atitude de incentivar todos os seus membros na identificação e remoção das condições restritivas ao desenvolvimento, motivação e sinergia das pessoas e grupo para obtenção do clima propício para a saúde organizacional; Serviços que são as atividades tradicionais como: recrutamento, seleção de pessoal, administração de salários e benefícios, avaliações de desempenho para efeito de aperfeiçoamento profissional dos membros da organização e treinamento; A atividade de planejamento e desenvolvimento de pessoal que visa dimensionar, qualitativa e quantitativamente o patrimônio humano de uma empresa, facilitando a existência de condições para que as pessoas possam desenvolver-se profissionalmente. A área de Recursos Humanos tem como objetivo principal administrar as relações das organizações com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia, parcerias de negócio, e não mais meros recursos empresariais. Esse passou a ser o mais importante desafio interno

32 32 das empresas, em plena era da informação uma função estratégica demais para ficar centralizada e monopolizada nas mãos de poucos especialistas, que atuam simplesmente na esfera tática ou operacional (RIBEIRO, 2006). Chiavenato (2004), por sua vez, define que a área de Recursos Humanos envolve conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, Sociologia Organizacional, Engenharia Industrial, Direito do Trabalho, Engenharia de Segurança, Medicina do Trabalho, Engenharia de Sistemas, etc. Conforme Ribeiro (2006), o profissional de Recursos Humanos deve prover a organização de meios para aliviar as pessoas em todos os sentidos, desde a sua formação profissional até a coleta de informações que possam lhe dar uma indicação, ainda que parcial, do caráter delas A Rotatividade de Pessoal (turnover) Chiavenato (2000) define que em uma organização bem estruturada como um todo, normalmente existe um pequeno volume de entradas e saídas de recursos humanos (admissão de demissão de pessoal), ocasionando uma rotatividade, meramente vegetativa e de simples manutenção. Existe também rotatividade orientada no sentido de inflacionar o sistema como novos recursos isto é, admissões maiores que demissões. Pode-se até chamar de turnover positivo. Conforme Chiavenato (2004), a expressão rotatividade de recursos humanos é utilizada para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, onde o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. É expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo, onde são identificados através de índices mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para promover providências, ou até mesmo por caráter preditivo. O turnover segundo Silva (2001) é um fenômeno que merece uma cuidadosa atenção por parte da administração. O administrador de recursos humanos deve ser capaz de: diagnosticar a natureza e as prováveis conseqüências organizacionais positivas e negativas dos vários tipos de turnover; desenhar e implementar, políticas práticas e programas para um

33 33 tratamento efetivo do fenômeno; avaliar a efetividade das mudanças; antecipar futuras mudanças exigidas para o gerenciamento efetivo do turnover. De acordo com Robbins (2003), a rotatividade está relacionada ao fato de todos os funcionários estarem diante de um mundo que oferece menos permanência e previsibilidade do que o existente nas décadas passadas. O contrato informal de lealdade existente entre funcionário e empregador foi irrevogavelmente rompido. Redução do quadro de pessoal, reestruturação, reengenharia, terceirização e extinção de cargos são razões maiores pelas quais a imensa maioridade dos indivíduos já não pode esperar emprego de carreira em uma única grande organização. A antiga noção de que você encontrava em uma organização quando era jovem, trabalhava duro durante algum tempo, construía créditos significativos e, depois, apontava numa aposentadoria, já não mais se aplica. A segurança no emprego depende agora quase totalmente de que você mantenha suas qualificações, atualizações e comercializáveis. Para Bispo (2005), a gestão de turnover é fundamental para todas as empresas, que atuam em um cenário cada vez mais competitivo e exigente. A rotatividade faz parte da vida e do mundo dos negócios. Pessoas vem e vão, num movimento natural de mudança, oxigenação e de transformações das empresas. As pessoas são os ativos essenciais e os diferenciadores de qualquer negócio, portanto, devem ser geridas assim como devem ser geridos todos os demais ativos. Conforme Bispo (2005), o elevado índice de perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de inteligência, de entendimento e de domínio dos processos, perda de conexões com os clientes, de mercado e de negócios. Sintetizando, alto turnover é sinônimo da perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional. Impacta na motivação das pessoas, o comprometimento que acaba gerando ainda mais absenteísmo improdutividade, inferindo na credibilidade junto aos clientes, uma bola de neve potencializando seus concorrentes. Segundo Bispo (2005), quando a empresa perde talento suas operações desequilibramse, seus clientes ficam confusos, contribuindo, assim, para o enriquecimento dos seus competidores. Conforme Bispo (2005), o turnover gera custos ou investimentos financeiros, de tempo e de recursos, assim como perdas de difícil reparação, que vão além de custos diretos com admissões e desligamentos: posição e aberto improdutividade; horas extras, que além da perda financeira, sobrecarrega os pares; integração e orientação do novo profissional; treinamento e desenvolvimento da pessoa recém-contratada; tempo do profissional de recursos humanos e de outros profissionais envolvidos, desde o recrutamento ata a