Sistemas de informação no processo decisório

Transcrição

1 Curso de Especialização em Gestão de Pessoas nas Organizações Sistemas de informação no processo decisório O desenvolvimento das organizações e os Sistemas de Informações

2 A pessoa jurídica. Pessoa Física Jurídica Código Civil, Art. 45: Começa a existência legal das pessoas jurídicas de direito privado com a inscrição do ato constitutivo no respectivo registro, precedida, quando necessário, de autorização ou aprovação do Poder Executivo, averbando-se no registro todas as alterações por que passar o ato constitutivo.

3 As organizações. Segundo Maximiano (1992) uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização tornase possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações, que costumam se classificar desde micro - organizações, a pequenas, a médias, a grandes e até mega - organizações. Combinação de esforços individuais Finalidade de realizar propósitos coletivos

4 As organizações. Segundo Maximiano (1992) uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização tornase possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações, que costumam se classificar desde micro - organizações, a pequenas, a médias, a grandes e até mega - organizações. Combinação de esforços individuais Finalidade de realizar propósitos coletivos

5 As fases de desenvolvimento das organizações. A gestação A infância A adolescência A juventude O profissional A crise da meiaidade A experiência adquirida A maturidade A fase associativa

6 O desenvolvimento das organizações. A gestação Quem já iniciou ou participou dos estágios iniciais de desenvolvimento de uma iniciativa social, normalmente se lembra com saudades daqueles tempos. Como uma família se une ao redor de um bebê que nasce, as pessoas de unem calorosamente, identificadas com a ação que se inicia. A pessoa fundadora, também chamada pioneira, é quem traz a visão, a chama da ação transformadora para o grupo. Com seu carisma, atrai novas pessoas para trabalharem junto à iniciativa. Normalmente escolhe as pessoas de acordo com a afinidade de idéias, de temperamentos, de ideais. O pioneiro conhece todos os da sua equipe, e muitas vezes também suas famílias. O sentimento que viceja, no grupo, é de uma família. O motivo que os une é vivo e a pioneira é quem traz o calor, a inspiração. Viceja o entusiasmo. As relações entre as pessoas é próximo, todos se conhecem, e pode haver um certo paternalismo entre o fundador e os demais.

7 O desenvolvimento das organizações. A infância Nesta fase, a hierarquia da organização é muito simples, com poucos níveis hierárquicos, quando não apenas dois: o fundador e os demais. Os principais tomadores de decisão fazem de tudo um pouco na organização. A liderança neste estágio é autocrática, centrada na pessoa fundadora, que a exerce de modo pessoal e direto, ou seja, delega diretamente e a qualquer hora a todos de sua equipe. Verifica-se, entre os funcionários, um forte sentimento de lealdade para com a fundadora e com a iniciativa. Os objetivos, os rumos da organização estão implícitos na cabeça do fundador. De modo empírico, ele sabe o que tem que ser feito e comunica isto a todos. Os processos não estão descritos nem padronizados. As atividades são realizadas por todos, todo mundo faz de tudo um pouco. Normalmente, nesta fase os recursos são escassos.

8 O desenvolvimento das organizações. A adolescência Os processos iniciais já não são suficientes para as necessidades atuais. São necessários novos funcionários. São realizadas novas contratações. Os novos colaboradores não têm a mesma relação com a organização do que aqueles que a iniciaram. Questionam as práticas adotadas, questionam as competências dos mais antigos, questionam a própria liderança. A complexidade de certas funções exige especialistas que a organização não tem. A falta de controles impedem de se conhecer a situação real da organização. Ante a crescente demanda e a complexa estrutura que está se formando para atendê-la, os mecanismos de tomada de decisão não são mais suficientes. Os funcionários buscam saber os objetivos, as metas, que não estão claras. Existe retrabalho, superposição de ações, ao mesmo tempo que se deixa de fazer ações importantes. As comunicações informais não dão conta de deixar todos informados do que é necessário.

9 O desenvolvimento das organizações. A juventude A organização está centrada em sua profissionalização. Há uma valorização das regras, busca-se a padronização, busca-se explicitar, tornar claro o que antes era implícito, empírico. O foco passa a ser a otimização do funcionamento da organização. Em busca do profissionalismo, procura-se funcionários através de sua capacitação técnica, seu expertise. Distingue-se funções e cargos. As pessoas querem trabalhar na organização motivadas pelo título, pelo salário, pelo poder, pela especialização que a posição oferece. A separação das atividades em setores ou departamentos permite que especialistas executem suas funções da forma mais eficaz possível. Crescem de importância as atividades meio, ou seja, as atividades que dão suporte àquelas de atendimento ao público: finanças, contabilidade, captação de recursos, almoxarifado, voluntariado etc. A organização tem um organograma, pode passar a ter mais níveis hierárquicos, as relações tornam-se mais formais.

10 O desenvolvimento das organizações. O profissional Nesta fase o Conselho atua no topo, reunindo-se periodicamente para, por exemplo, aprovar o planejamento anual ou para aprovar os projetos que serão realizados. São definidas as funções de cada um, os processos estão descritos. Há clareza quanto às normas e aos procedimentos. Definem-se mecanismos de controle, há maior geração de papéis. A comunicação se torna formal. Pode haver comunicados impressos, boletins. As pessoas comunicam-se através de documentos entre os departamentos. Esta é uma fase de grandes investimentos internos. Investe-se na ampliação da estrutura, em sua profissionalização e estruturação. Podem ser programas de computador especializados para cada departamento, equipamentos especiais para o atendimento do público, divisórias para a criação de baias ou áreas na organização, etc.

11 O desenvolvimento das organizações. A crise da meiaidade A crise da fase de diferenciação começa a se instalar. A máquina ficou pesada. A burocracia faz com que tudo demore a acontecer. O trabalho repetitivo faz com que a produtividade caia, a frieza nas relações traz desmotivação. A rigidez dos procedimentos faz com que a capacidade de adaptação diminua. São sempre os outros (pessoas, setor, departamento) os responsáveis pelo problema. Na impersonalidade, a politicagem encontra um campo fértil para prosperar. As pessoas da organização têm que lidar com internismos, ou problemas de funcionamento interno e como consequência distanciam-se do público e de suas necessidades. Os líderes sentem que é preciso se resgatar a chama, a razão pela qual a iniciativa foi criada. É preciso reconectar cada colaborador à missão da organização. É fundamental a reaproximar a organização de seu público-alvo e reavivar as relações em torno da iniciativa.

12 O desenvolvimento das organizações. A experiência adquirida Busca-se construir a missão e a visão compartilhadas com os colaboradores. Objetivos comuns são traçados de forma participativa. Os valores são explícitos e trabalhados por todos. Há transparência nas políticas. A atenção se volta para dentro e para fora da organização. Há grande valorização dos indivíduos, seja o público-alvo, seja os colaboradores. Estes, compreendem e defendem a causa da organização, o que os motiva. A organização incentiva a participação de todos. O Conselho, antes no topo, passa a atuar agora no centro da organização. Deixa de ser visto como a estrutura máxima, a última instância, e passa a atuar de modo diferenciado na organização. A decisão tende a ser mais compartilhada. Busca-se estruturas organizacionais mais flexíveis e descentralizadas, permitindo autonomia, agilidade e organização ao mesmo tempo. As funções meio (administrativas, por exemplo) e as funções fim (as de atendimento ao público) estão integradas nas atividades.

13 O desenvolvimento das organizações. A maturidade Existe espaço para o desenvolvimento pessoal e organizacional. Os seres humanos são mais encorajados do que controlados. Valoriza-se a educação continuada, a aprendizagem individual e dos grupos. Os processos estão integrados, orientados para as expectativas dos clientes. Existe a preocupação com a humanização dos processos. Os investimentos nesta fase estão voltados às necessidades do usuário. Nesta fase, é comum a organização tornar-se referência no atendimento à causa que escolheu atuar. Passa a receber dinheiro destinado à causa. A organização madura estabelece frequente diálogo com o mundo externo, a partir do qual renova constantemente as questões referentes ao seu papel no mundo. Através deste diálogo, a organização identifica demandas ainda não atendidas e percebe-se causando impactos dos quais antes não tinha consciência.

14 O desenvolvimento das organizações. A fase associativa A organização se vê como um dos elos de uma rede interdependente de relações entre diferentes organizações e interessados. Vê-se integrante de uma complexa malha social, da qual é influenciada e sobre a qual exerce influência. Passa a reconhecer os outros atores desta malha: seus fornecedores, os demais serviços da comunidade, as organizações similares, os serviços públicos, as empresas ao seu redor, os moradores da região, os doadores, os parceiros. Percebe que são as relações entre esses atores o que nutre a vida da comunidade. Um aprofundado olhar sobre esta intrincada rede de relações leva à compreensão de que cada indivíduo e cada organização é responsável por tudo o que está acontecendo no país, no mundo. Em maior ou menor grau, estas são relações de destinos compartilhados: caracterizam-se por uma certa permanência, requerem uma atitude de responsabilidade, e talvez o principal, são relações que evoluem ao longo do tempo e com isso transformam seus envolvidos.

15 O desenvolvimento das organizações. A fase associativa A organização se vê como um dos elos de uma rede interdependente de relações entre diferentes organizações e interessados. Vê-se integrante de uma complexa malha social, da qual é influenciada e sobre a qual exerce influência. Passa a reconhecer os outros atores desta malha: seus fornecedores, os demais serviços da comunidade, as organizações similares, os serviços públicos, as empresas ao seu redor, os moradores da região, os doadores, os parceiros. Percebe que são as relações entre esses atores o que nutre a vida da comunidade. Um aprofundado olhar sobre esta intrincada rede de relações leva à compreensão de que cada indivíduo e cada organização é responsável por tudo o que está acontecendo no país, no mundo. Em maior ou menor grau, estas são relações de destinos compartilhados: caracterizam-se por uma certa permanência, requerem uma atitude de responsabilidade, e talvez o principal, são relações que evoluem ao longo do tempo e com isso transformam seus envolvidos.

16 Esforço Nível de esforço no desenvolvimento. Fases iniciais

17 Esforço Nível de esforço no desenvolvimento. Fases de gestão

18 Esforço Nível de esforço no desenvolvimento. Sistemas de informação Fases de gestão

19 O Enterprise Resource Planning.

20 Desvendando o ERP. Patrimonial Contábil Compras Fiscal Financeiro Comercial Estoque

21 Premissas. 1. Deve propor melhoria dos processos administrativos e de apoio a produção. 2. Informações trafegando em tempo real (real time). 3. A implantação deve ser precedido de uma extensa e, muitas vezes, demorada reavaliação de todos os processos internos. 4. O ERP não é um software que simplesmente se compra e instala como um jogo. 5. Possibilidade da implantação modular. 6. Verticalização dos processos de ERP com participação dos chefes departamentais.

22 Máxima! Não basta comprarmos um Boeing, é preciso tirar o breve de piloto e colocar as PESSOAS e as peças nos lugares certos...

23 Peopleware...

24 Inteligência corporativa? Produção Conceito Negócio Venda de Suínos

25 Bases de decisões. Informações

26 Fluxo das informações. 1 Estratégico 3 3 Etapas Inteligentes 2 Tático 1 Planejamento 2 Organização 3 3 Operacional 3 Execução

27 Reprocessamento lógico. Estratégico Tático Operacional

28 Cadeia de informações. BI Business Inteligence PCP Planejamento e Controle da Produção CRM Relacionamento com clientes Suply Chain Cadeia de Logística ERP

29 Ferramenta de informação - Datawarehouse. Data Mining CRM BI Suply Chain PCP Repositório de Dados Datawarehouse Banco de Dados Relacional

30 Tomada de decisões. Resultados Corporativos Ações Positivas Ações Positivas Ações Positivas Ações Positivas

31 Medidores de desempenho. É um instrumento de planejamento e gestão de empresas, originalmente desenvolvido há cerca de 10 anos por Robert Kaplan e David Norton, na Universidade de Harvard. ERP Gerencia de Serviços Garantia de resultados

32 Engenharia do BSC. Estratégico Empresarial Ajuste do Foco O Estratégico deve enxergar a empresa e não o problema!

33 Visão de toda a empresa. Mudança de cultura O profissional do presente deve possuir, conhecer e divulgar* as informações empresariais! * Sarbanes-Oxley Compliance

34 Implantação do ERP.

35 Exemplos de informações.

36 @fabianorabaneda