REVISTA ADM.MADE - ANO 1 / Nº 2

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1 REVISTA ADM.MADE - ANO 1 / Nº 2 APRESENTAÇÃO No primeiro número da Revista ADM.MADE foram apresentados seis trabalhos de professores e alunos do nosso Programa de Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial aprovados no ENANPAD2000. Com este segundo número estamos apresentando um total de onze artigos, sendo oito aprovados no Congresso de BALAS2001 em San Diego, dois aprovados no Fifth International Management Control Systems Research Conference em Londres, e um artigo resumindo os resultados de tese de doutorado recentemente defendida na Universidade de Campinas. Como o leitor pode verificar, a característica marcante dos trabalhos publicados em nossa Revista é o fato de estarem todos baseados em resultados de pesquisas. Embora, neste número, muitos artigos sejam de professores desta Universidade, todos foram previamente avaliados por Comitês de Congressos Internacionais de prestígio na área. Além dos mil volumes a serem distribuídos gratuitamente aos nossos leitores cadastrados, todos os artigos estarão disponíveis no site a partir do mês de agosto. Para os próximos números, ficamos no aguardo das contribuições de nossos leitores com vistas ao aperfeiçoamento contínuo de nossa Revista. O Editor ARTIGOS Qualidade: Emoções, Raciocínio e Fé. Autor: Héctor Rafael Lisondo CRM - Customer Relationship Management in e-business Environment: Managing Customer's Information and Interactions. Autores: Mário Sérgio Cardoso, Cid Gonçalves Filho, Carlos Alberto Gonçalves Control of Global Enterprises Management Control in Internationalized Brazilian Companies: A Nine Case Comparative Study. Autores: André Luís Martinewisk, Josir Simeone Gomes Perception of Motivation in Performance Appraisals. Autores: Heitor M. Quintella, Antonio P. Pinheiro, Roberto Minadeo

2 The History of Marketing and "The Great Transformation" of Polanyi; How to Conciliate Social and Economic Interests. Autores: Marie Agnes Chauvel Stressing Environmental Financial Accounting Transparence for Decision Making in Brazil. Autores: Luiz Ferreira Xavier Borges, SebastiãoBergamini Junior Managment Control in The Internationalized Brazilian Firm: The Case of Calçados Azaléia S.A. Autores: Josir Simeone Gomes, Antonio Cesar Lins Cavalcanti, Márcia Maria Alves Pinheiro, Suzana Rezende Barroso History of the Industrial Property Strategies and Transfer of Technology Administrative System in Brazil Autor: Murillo Cruz Management Control in the Internacionalized Firm: The Case of Praxair Inc. Autores: Josir Simeone Gomes, Felipe F. Janot de Matos, Wagner de Castro Carvalho Rosa, Marcos A. Palmeiro, Luiz J. Gabeira Netto Critical Success Factors in Franchise Start-Up: BR Mania Case. Autores: Heitor M. Quintella, Ruben de Toledo Leadership and Investment in it Education in Pharmaceutical Industries. Autores: Heitor M. Quintella, José C. Freitas

3 Qualidade: Emoções, Raciocínio e Fé. Autor: Héctor Rafael Lisondo (Universidade de São Paulo, Brasil - Escola Politécnica, Engenharia de Produção) Resumo As pessoas não fazem as coisas apenas quando as entendem, mas quando estão convencidas. A razão sustenta o entendimento; a fé o convencimento. Em vez de ver para crer, trata-se de ajudar as pessoas a crer para poder ver, o que significa um pulo no desconhecido. O conceito de saber profundo de Deming integra ciências sustentadas em bases positivas (variabilidade e sistemas) e ciências baseadas em princípios de bases negativas (psicologia e teoria do conhecimento). Na opinião do autor, o gerenciamento tradicional deu maior ênfase para as ciências positivas, relegando os fatores humanos representados pelas negativas. Oferecer uma contribuição para equilibrar ambas ciências é o objetivo deste artigo. A capacidade de crer para poder ver, somente pode ser conseguida por um ato de fé, e demanda um investimento interior que depende do bem-estar psíquico das pessoas. Na opinião do autor, a implantação do TQC também deve começar com um ato de fé. A natureza da fé requerida não é precisamente a fé religiosa, mas a fé científica. Palavras-chave: Aspectos humanos da qualidade, motivação, satisfação-frustração, incertezas, fé. [topo] Abstract People do not perform tasks only when they understand them, but mostly when they are convinced of them. Reason sustains understanding; faith sustains persuasion. Instead of trying to make people seeing to believe, it is about helping people to believe to be able to see and this implies jumping into the unknown. Deming s concept of profound knowledge integrates sciences sustained in possitive bases (variability and systems), and sciences based in negative principles (psychology and knowledge theory)1. In the author s opinion, current traditional management gave stronger emphasis to the positive sciences, disregarding human factors represented by the negative ones. A contribution for approaching a balance between both sciences is the aim of this paper. The ability of believing to be able to see can be only managed by an act of faith, and demands an hearth investment that depends upon psychic well-being. In in the author s point of view, TQC implementation also must start with an act of faith. The type of faith is not the religious one, but the scientific faith. Key words: Human aspects of quality, motivation, satisfaction-frustration, faith, uncertainty. [topo] 1. INTRODUÇÃO Nos nossos dias a mudança de modelos de gerenciamento equivalentes aos sistemas físicos fechados para sistemas abertos, não é mais uma novidade. A penetração cada vez maior da pesquisa nas ciências da complexidade (teoria da relatividade, teoria quântica, estruturas dissipativas ou auto-adaptativas, teoria do caos e fractais) tem influenciado profundamente o pensamento científico e como conseqüência um novo paradigma emerge e contesta o modelo positivista e mecanicista que imperou durante séculos. A curvatura do espaço e os buracos negros passaram a ser cada vez mais familiares, a imensidão do cosmo revela paralelos com o imponderável mundo subatômico do infinitamente pequeno, como se ambos se encontrassem no infinito e no infinitesimal. Agora nenhuma certeza escapa às nossas dúvidas. A própria subjetividade do ser humano vislumbra uma percepção nova. Em oposição ao pensamento de Descartes que dividia e separava o homem em corpo (res extensa) e mente ou espírito (res cogitans), o novo paradigma nos traz à consciência que não somos um corpo que abriga um espírito. Assim como para a física quântica, na intimidade atômica cada partícula é também onda, corpo e espírito, e também realidade e mito, têm uma relação de complementaridade. A equivalência que Einstein encontrou entre matéria e energia não nos exclui, o nosso corpo, feito de matéria estelar, é também energia condensada. A questão que emerge frente a esta percepção da realidade é: como gerenciar nesse contexto para conseguir resultados nas organizações? Evidentemente, não da maneira tradicional.

4 2. O SABER PROFUNDO Nos últimos anos da sua vida, Deming enfatizou um conceito que ele chamou de sistema de Saber Profundo que fundamenta os seus 14 princípios, e que está descrito no seu último livro, The New Economics for Industry, Government, Education (DEMING, 1993). O Saber Profundo de Deming está constituído por quatro componentes epistemológicos: Entendimento de sistemas Entendimento sobre variabilidade Teoria do conhecimento Elementos de Psicologia Se separados, estes elementos não fazem sentido, pois interdependem e interagem entre si. Assim, o conhecimento a respeito de Psicologia, será sempre incompleto sem o conhecimento a respeito de variabilidade e vice-versa (DEMING, 1990) Sistemas O funcionamento de um sistema depende de uma condição dinâmica em permanente desequilíbrio e não em equilíbrio, mantida por mecanismos de feedback, complementaridade e compensação. Citando a obra de Ralph D. STACEY (1992) Managing the Unknowable, Strategic Boundaries Between Order and Chaos in Organizations, Lawrence P. LEACH (1996) descreve as organizações como sistemas de feedback não linear, transitando na borda do caos (zona de constante disputa entre estagnação e anarquia) e submetidos à atuação de dois poderosos conjuntos de forças diferentes e opostas. Um deles conduziria o sistema para um equilíbrio estável ou ossificado e o outro para um explosivo equilíbrio instável de desintegração. O êxito na evolução repousa entre estes estados diferentes, numa área limítrofe, onde a organização continuamente altera aspectos do seu sistema de controle para evitar ser vencida pela atração tanto da desintegração quanto da ossificação. Para Leach, a proposta de Deming, que fundamenta o TQM, fornece os dois conjuntos de forças que podem manter a coesão e possibilitar a evolução da organização. A melhoria contínua proveria a força para conduzir o sistema para o desequilíbrio, ao tempo que outros aspectos do TQM como constância de propósitos, gerenciamento do negócio como sistema, alegria no trabalho, liderança como ajuda forneceriam as forças restritivas para manter a organização coesa. A empresa se transforma então, num sistema-adaptativo complexo Variabilidade A questão da variabilidade no Universo é também uma preocupação muito antiga, com antecedentes na antiga filosofia grega. Heráclito (circa 480 a. C.) descreveu o mundo da realidade como uma permanente mudança. A variabilidade está na própria origem e essência da vida orgânica, e é fator determinante da condição fisiológica e social da espécie humana, pois é a variabilidade genética que nos faz diferentes seres humanos, e a variabilidade psíquica, especialmente a emocional a que nos dá uma identidade como pessoas. O fator humano como fonte de variabilidade. Tanto a economia em forma global, como qualquer empreendimento em particular, estão sujeitos a ação do risco, da incerteza. Administrar o risco é, no entanto, muito difícil, pois envolve um formidável fator psicológico, a irracionalidade. Até o século XX, os cientistas focalizaram a probabilidade em termos da natureza e não das decisões humanas, e perceberam as ações das pessoas com o mesmo grau de previsibilidade e de regularidade que encontraram na natureza, supondo que os seres humanos fossem racionais e o seu comportamento tão previsível quanto o da natureza, ou até mais. Nenhuma decisão de qualquer indivíduo isolado exerceria qualquer influência sobre o bem-estar de qualquer outro indivíduo. Knight e Keynes quebraram esse paradigma e afirmaram que a incerteza na administração do risco é uma conseqüência das irracionalidades da natureza humana, onde as decisões de cada indivíduo exercem um impacto sobre os outros e onde cada indivíduo deve considerar as respostas prováveis dos outros às suas próprias decisões (BERNSTEIN, 1997). Mesmo que Albert Einstein estivesse certo, em quanto ao fato de que Deus não joga dados..., não conhecemos e nem parece que viremos a conhecer no prazo da nossa existência, as leis que governam o Universo em que vivemos Teoria do Conhecimento As teorias são as ferramentas das ciências. A epistemologia das ciências (do grego, episteme: conhecimento e logos; razão) distingue as formais, as empírico-formais e as humanas. O saber profundo engloba as três. Nas ciências formais, como a matemática, a verdade é coerência lógica, e consiste em demonstrar que a conclusão se siga das premissas do raciocínio, sem possibilidades de erro. Nas empírico-formais, como a físicomatemática, a verdade deve ser confirmada com o teste da realidade. Estas ciências se servem dos recursos das ciências formais para examinar a matéria. A experimentação representa essa validação. Nas ciências humanas, o homem introduz fatores como o erro, o afeto, a emoção, a ambigüidade, a polivalência. Esta situação as torna muito diferente das outras ciências. Agora, para podermos nos comunicar, precisamos primeiro definir o vértice desde o qual falamos. No universo humano há vários sentidos (polissemia), dificilmente há uma verdade única e definitiva, a verdade é consensual (REZENDE, 1993). O conhecimento é um dos quatro grandes pilares da filosofia junto com a lógica, a ética e a metafísica. Foi, por tanto, uma preocupação bem anterior à época de Deming. Tanto para os empiristas quanto para os

5 racionalistas, o problema sobre as origens do conhecimento está conectado com as questões acerca dos seus limites. Ambos concordam em que a mente humana é capaz de formular questões que a experiência não pode responder, tais como se existe um Deus, se o Universo tem uma causa primeira ou é não causado, ou mesmo se é realidade a apreendida pelos sentidos, se há alma e liberdade. Kant chamou essas questões de transcendentais, e não podemos afirmar a priori que elas não tenham significado na qualidade sistêmica. Surge assim uma questão inesperada: poderia a qualidade sistêmica ter prolongamentos na metafísica? Na opinião do autor deste trabalho, sim!, porque a alma humana também está fundada em raízes míticas, que muito provavelmente influem na sua disposição motivacional Psicologia O fator psicológico nos processos é, talvez, a mais instigante provocação de Deming, ao status quo do pensamento funcionalista. Há uma psicologia que se ocupa de estímulos e respostas a psicologia comportamental ou behaviorista, fundada nos Estados Unidos por John B. WATSON ( ). Durante algumas décadas, esta psicologia serviu de referencial à apreciação da questão humana na administração, especialmente a americana. Trata-se de uma psicologia baseada em recompensas, punições, condicionamentos e reforços. Como não subordina o comportamento a princípios, e nem a valores, mas apenas a estímulos, respostas e reforços, se presta para ser utilizada de maneira pouco escrupulosa, e até inumana, por exemplo, no gerenciamento por objetivos, que Deming deplora. Dois anos após a aparição do conceito de Saber Profundo nos Estados Unidos, em 1993, Daniel GOLEMAN (1995), suscitou grande interesse no âmbito administrativo e organizacional com a sua obra Inteligência Emocional, ao relacionar a amígdala cerebral (e estruturas límbicas a ela vinculadas) com o neocortex cerebral, associando-os com o pensamento e o sentimento. Para ele, a emoção sediada na amígdala desempenha um papel crucial na construção do pensamento. Goleman exalta a importância da história emocional dos indivíduos, que reside no circuito pre-frontal-amígdala cerebral, como formadora do que ele chama aprendizado emocional. Conclui que os sentimentos são tipicamente indispensáveis nas decisões racionais. O conhecimento emocional, de caráter empírico e individual e impresso na personalidade dos indivíduos através do seu processo histórico de interação afetiva abriu o seu espaço epistemológico no contexto organizacional. Será que deveríamos considerar uma qualidade emocional? Sim, porque a percepção da qualidade é mais uma questão subjetiva que objetiva. Para Goleman existem dois tipos de inteligências complementares que determinam o desempenho das decisões na vida dos indivíduos: a racional e a emocional. O antigo paradigma pretendia eliminar a emoção e pôr a razão no seu lugar, o novo, propõe harmonizar a razão e emoção, cabeça e coração. Esta complementaridade se dá entre sistemas límbico e neocortex, amígdala e lobos pre-frontais. 3. CIÊNCIAS POSITIVAS E NEGATIVAS As ciências positivas, chamam-se assim, porque fazem afirmações, e não porque sejam construtivas ou benéficas, podem sê-lo, ou não, dependendo do uso que delas se faça. O seu princípio diretor é o de causa e efeito linear, e os seus métodos científicos a análise, a síntese e a verificação. O seu principal pressuposto: a objetividade científica, onde o observador não afeta o objeto observado. Métodos e sistemas administrativos, planejamento estratégico, e outras ferramentas utilizadas na administração da qualidade são instrumentos fundamentados nas ciências positivas. A sua finalidade é obter respostas valendo-se dos recursos da lógica e do exercício mental da racionalidade. Este produto das ciências positivas às respostas é indispensável para a construção do conhecimento, a evolução da ciência, a resolução de problemas nas organizações,... mas todavia insuficiente desde a perspectiva do Saber Profundo, que também compreende outro tipo de ciências sem respostas finais e nem definitivas como a Psicologia, uma rama das ciências humanas. Estas são as ciências negativas que tampouco se chamam assim por serem destrutivas, nocivas ou prejudiciais, e que, ao contrário das positivas, não tem respostas, elas operam com questões. Para elas, a verdade é a questão, não a resposta. Qualidade é perfeição, é uma típica afirmação positivista. Omnipotente e omnisciente, esta asserção insinua a perspectiva de igualizar todas as pessoas numa idealização perfeccionista, ao custo do sacrifício das diferenças individuais. A capacidade negativa do pensamento, se afirma no não. Quando Shakespeare enuncia a sua instigante sentença: Há muito mais coisas entre o céu e a terra, do que possa imaginar a nossa vã filosofia, ele nos diz: o que vemos e tocamos não é tudo o que existe, há coisas que não conhecemos, mas existem. Ele nos está abrindo espaço para a expansão do pensamento, libertando-o da sua prisão num mundo conhecido. A experiência do negativo abre a perspectiva do pensamento além do conhecimento (REZENDE, 1999). Qualidade é aperfeiçoamento, já é uma afirmação própria das ciências negativas, elas nos estão dizendo: não podemos ser perfeitos, não há, e nem haverá uma linha de chegada para a nossa travessia, que percorremos equipados com as nossas questões, e não com as nossas certezas. Dito de outra forma, na capacidade negativa está o cerne do crescimento humano, através do pensamento criativo. A melhoria contínua é uma manifestação da capacidade negativa. 4. QUALIDADE DIALÉTICA O Saber Profundo está composto por ciências positivas e negativas. Ambas hospedam uma contradição interna entre uma tese proposta pelas ciências positivas que afirmam a objetividade do método científico clássico e negam a incerteza, a instabilidade, a transitoriedade e a dúvida; e uma antítese manifesta pelas ciências negativas que, em vez de afirmar, questionam. Para estas últimas nada é definitivo e tudo é transitório. O seu ambiente é o pluralismo. O seu paradigma é a fé científica. A superação das contradições é o movimento da história (CHAUI, 1984). O movimento da qualidade não será uma exceção. O processo de superação das contradições ou disputa de contrários gera uma síntese. Esta é uma

6 realidade nova que surge como conseqüência da luta interna da realidade anterior. Esta tríade tese, antítese e síntese, representam a dialética. O Saber Profundo abriga uma realidade dialética em cuja síntese, os contrários ciências positivas e negativas se tornam complementares, e como resultado, a qualidade se enriquece e se expande. 5. SATISFAÇÃO E FRUSTRAÇÃO A missão tradicional da qualidade seria a de satisfazer o cliente, os empregados, acionistas, a sociedade, ou seja, os stakeholders. No entanto, a capacidade negativa do pensamento abre espaço para um outro sentimento, que tem tido pouco lugar na perspectiva tradicional positivista da qualidade: a frustração. Ela é o verdadeiro impulso motor da vida psíquica e gerador do pensamento criativo. A pessoa satisfeita não precisa pensar, ela apenas goza a sua satisfação, até a saturação, que dará origem a outra necessidade. A consciência da imperfeição, a experiência da incompletude, acordam e motivam o ser humano à procura sempre inatingível da perfeição. Na trilha a caminho da qualidade se tem muito mais contato com a frustração do que com a satisfação, e pode-se dizer que a segunda é conseqüência da capacidade para lidar com a primeira. Re-interpretando o modelo de Maslow: a atitude exclusivamente positivista da satisfação se centra na saturação e está dirigida às necessidades de déficit. A capacidade negativa, vinculada a frustração, está mais dirigida para a auto-atualização, para a não saturação. A frustração representa um não atendimento à uma expectativa; está, portanto, associada ao paradigma das ciências negativas. A tolerância a frustração que não significa resignação representa o aspecto dinâmico de expansão do pensamento é condição necessária para o crescimento (BION, 1961). 6. UMA QUESTÃO DE FÉ As ciências positivas não escapam às limitações de qualquer empreendimento humano na permanente procura de conhecimento e sentido para o Universo. Na visão de Stephen Hawking: Onde termina a física, começa a fé científica. A fé se refere àquilo que não sabemos e nem saberemos, que não está e nem estará ao nosso alcance. Neste sentido, fé científica é a união de uma hipótese transitória com a firme esperança de que exista um conhecimento ou verdade científica a qual poderemos nos aproximar a partir de múltiplos vértices. A aproximação não dará como resultado uma única verdade mas uma verdade complexa, que tampouco será definitiva, mas que poderá colocar em marcha o pensamento criativo capaz de acompanhar as suas transformações (SOR; GAZZANO, 1988). 7. CONCLUSÕES W. Bion utilizou para o processo do pensamento a metáfora do universo em expansão; também o processo qualidade, que depende intensamente do pensamento, pode ser assimilado a um universo em expansão. Esta expansão representa um movimento dialético entre capacidades positivas e negativas, razão e emoção, objetividade e incerteza, realidade e mito, empirismo e fé científica. Obviamente, o novo paradigma exige um outro tipo de preparação para as pessoas. É claro que nos próximos anos, as companhias visionárias terão de investir pesadamente em aprender como lidar com a incerteza e as frustrações, que serão cada vez mais abundantes matérias-primas, e transformá-las em pensamento criativo. Isto, quiçá as leve à reconstruir a sua identidade e repensar a sua maneira de gerenciar. Deming abriu novas perspectivas, e nós podemos ir além dele. NOTAS 1. Epistemology of science considers as positive sciences those that work with answers, such as mathematics and natural sciences, and negative ones those that work with questions, such as human sciences. Bibliografia Livros: Bernstein, P.L. (1996): Against the gods. John Wiley & Sons, New York. Deming, W.E. (1990): Qualidade: A Revolução da Administração. Marques Saraiva, Rio de Janeiro. Goleman D. (1995): Inteligência Emocional. Objetiva, Rio de Janeiro. Rezende, A. M.(1993): Bion e o Futuro da Psicanálise. Papirus. São Paulo. Sor, D. and Gazzano, M. (1988): Cambio Catastrófico, Kargieman, Buenos Aires. Wheatley, M.J. (1994): Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco. Capítulos de livros: Bion, W.R. (1991): Melanie Klein Hoje. Nova biblioteca de Psicanálise, Uma Teoria do Pensar. CDU Ed. Imago, Rio de Janeiro. Artigos publicados:

7 LEACH, L.P.(1996) TQM,, Quality Progress, Reengineering, and the Edge of Chaos February 1996, Volume 29, Number 2, pg. 85. Manuscritos (matérias não publicadas): Rezende, A.M.(1999): Capacidade negativa para ser e não ser, o metarrealismo negativo na psicanálise de Bion. Sociedade Brasileira de Psicanálise de São Paulo.

8 CRM - Customer Relationship Management in e-business Environment: Managing Customer's Information and Interactions. Autores: Mário Sérgio Cardoso (Msc Student Federal Universitu of SC / Instituto Metodista Izabela Hendrix - Brasil) Cid Gonçalves Filho, (Doctoral Student of CEPEAD - UFMG - Professor of FUMEC / FEAD Brasil) Carlos Alberto Gonçalves (Professor of CEPEAD - UFMG / Federal University of MG - Brasil) Resumo O objetivo deste estudo é analisar os conceitos de CRM, sua arquitetura e integração com o sistema ERP através da perspectiva de Sistemas Gerenciais Integrados. Palavras-chave: CRM; ERP; Sistema de Informação; Controle, Marketing, e-business. [topo] Abstract After the great wave of ERP (Enterprise Resource Planning) systems implementations, the focus of the organizations has been turning to CRM (Customer Relantionship Management) applications. CRM systems are centered in the interactions one to one with customers, monitored and stored in databases, that allow more precise decision making in a scenario of Data Driven Management. More recently, after the growing of the e- business organizations, the integration of these technologies is verified, and CRM systems are being implemented through Web. This study seeks to review concepts of CRM, its architecture and integration with ERP systems, in the current perspective of Integrated Corporate Management Systems. Key words: CRM; ERP; Management systems; Marketing; E-business [topo] 1. INTRODUÇÃO O Customer Relationship Management é uma tendência mundial dentro das organizações. Ele é fruto de um complexo desenvolvimento de diversas áreas, que correm em paralelo neste desenvolvimento acelerado de virada de século e milênio. São áreas que se relacionam, e que se encontram imbricadas de maneira peculiar e complexa, o que as tornam mutuamente dependentes. O desenvolvimento da indústria da Tecnologia da Informação exerce uma influência impulsionadora neste processo. A Internet já aparece também como uma nova força complementar que tem uma representação bastante sutil e abrangente. E o Marketing exerce um papel importante, pois encontra-se em posição estratégica atuando em um orbital que compreende a Tecnologia da Informação, as Organizações, e a Sociedade, consolidando experiências.

9 À medida que se começa a utilizar o e-commerce, esbarra-se inevitavelmente em e-business. Competição acirrada e novas oportunidades em e-commerce estão pressionando empresas tradicionais a construírem modelos flexíveis, rápidos e orientados ao consumidor. As estruturas das empresas passam por um processo de metamorfose para esta nova fase de evolução estrutural e-business, que é uma complexa fusão de processos de negócios, aplicações corporativas, e estruturas organizacionais, necessárias para criar um modelo de negócios de alta performance. É extremamente importante neste processo que os gerentes compreendam os fundamentos estruturais da nova geração de corporações, construídas de aplicações corporativas conectadas com a Web, para que possam sobreviver e prosperar efetivamente no mundo digital (Kalakota e Robinson, 1999). Analisando-se os autores Haylock e Muscarella (1999), Kalakota e Robinson (1999), Vavra(1995), Peppers, Rogers (1999) e Peppers, Rogers (2000), bem como na observação empírica das organizações, chegou-se a uma indagação fundamental de pesquisa: Como administrar e estruturar sistemas de CRM, e como podem ser aplicados estes conceitos através de arquiteturas de e-business? Customer Relationship Management Segundo Kalakota e Robinson (1999), Customer Relationship Management é uma combinação de processos de negócios e tecnologia, que busca entender os clientes das empresas através de várias perspectivas: quem são eles, o que eles fazem, do que eles gostam. O relacionamento no mundo dos negócios funciona de uma maneira similar aos relacionamentos pessoais, aonde o nível de conhecimento e intimidade cresce com o tempo, enquanto as partes estão comprometidas. Assim, segundo estes autores, o Customer Relationship Management tem três fases: aquisição, intensificação, e retenção de clientes. Estas três fases estão interrelacionadas. Utilizar bem as três fases não é tarefa fácil, as empresas freqüentemente têm que escolher uma destas dimensões, e usá-la como foco primário sem abandonar as outras duas (Kalakota e Robinson, 1999). Tal fato está ilustrado na figura 1. Arquitetura e-business nas Organizações A Web está modificando todo aspecto de nossas vidas, mas nada está experimentando uma mudança rápida e significativa como a maneira em que se realizam negócios. À medida que os negócios incorporam a tecnologia Internet para o núcleo de seus processos, eles começam a alcançar o valor real dos negócios. O novo paradigma da Web e Tecnologia da Informação consolida padrões, simplicidade e conectividade da Internet, com o núcleo dos processos, que é o alicerce dos negócios atuais. Empresas visionárias compreendem que estruturas e modelos atuais de negócios são insuficientes para enfrentar os desafios dos negócios nesta nova era e-commerce. Ao se observar empresas líderes de negócios, percebe-se um novo modelo que enfatiza uma integração rigorosamente afinada, de negócios, tecnologia e processos. Esta integração permite aprimorar operações, impulsionar marcas, melhorar a lealdade de consumidores, o que leva ao crescimento dos lucros. Está se tornando cada vez mais claro que com o fenômeno e-commerce, uma nova era de design e-business está surgindo. A competição não é mais produto versus produto, mas sim design tradicional de negócios versus design e-business. O desafio que os gerentes enfrentam está na criação e execução do projeto e-business. (Kalakota e Robinson, 1999) citam exemplos de empresas que estão se destacando no mercado, como a American Express, a Dell Computers, e a Cisco Systems e atribui isto à maneira com que estas: 1. Redefinem os valores para seus clientes; 2. Constroem poderosos modelos e-business que superam a competição; 3. Entendem as prioridades dos clientes e elevam suas expectativas para novos patamares. As empresas que obtém sucesso na utilização destes valores estão praticando o gerenciamento da tecnologia no seu nível mais alto, criando um novo design e-business para alavancar as novas tendências emergentes antes do resto do mundo. Este sucesso dependerá da rapidez com que as empresas formulam novos projetos de negócios adaptados para seus mercados. O design dos negócios corporativos é arma estratégica poderosa na economia digital. Construindo uma Arquitetura e-business O Projeto e-business construído sobre uma arquitetura de aplicações não é mais um mero conceito, tornou-se uma realidade difundida à medida que muitas corporações integram aplicações, para fazer as operações mais eficientes e assim competir na arena e-commerce. Há um reconhecimento crescente dentre os CIOs que o mais rápido e efetivo meio de prover lucros significativos nos negócios é conectar, ligar, integrar o enorme vazio de informação que existe entre clientes, operações internas, e a cadeia de suprimentos (fornecimento / Estoque). Segundo Bill Gates (in Kalakota e Robinson 1999), Virtualmente, tudo nos negócios hoje é um commodity indiferenciado, exceto como a empresa gerencia a informação. Como você gerencia a informação determina se você vence ou perde. Como você usa a informação pode ser um fator que determina seu sucesso ou fracasso. Projetos de negócios modernos são construídos como blocos de construção bem integrados, chamados de aplicações corporativas. Exemplos de aplicações corporativas incluem Enterprise Resource Planning (planejamento de recursos da corporação), Customer Relationship Management (gerenciamento do relacionamento com o cliente), Human Resources Management (gerenciamento dos recursos humanos), e Supply Chain Management (gerenciamento da cadeia de suprimentos). Estas aplicações formam o backbone da empresa moderna. A migração de empresas em direção às aplicações corporativas é uma forte tendência do momento. O projeto e-business é sobre como integrar uma complicada série de aplicativos de maneira que eles

10 funcionem conjuntamente como uma máquina bem lubrificada e regulada para gerenciar, organizar, direcionar e transformar informações. Fazer investimento em aplicações de decisão está subindo ao topo da agenda da gerência. À medida que os negócios empregam tecnologia para endereçar novas oportunidades, o relacionamento entre o modelo de negócios e sua arquitetura de aplicação cresce inevitavelmente junto, e a questão de como guiar este relacionamento se torna mais e mais urgente. A qualidade e a eficiência com a qual se gerencia e se usa a informação depende da arquitetura e-business que os altos executivos estão construindo para a empresa. Os gerentes seniors devem desempenhar um papel de arquitetos corporativos de maneira a moldar a infraestrutura da tecnologia da informação e dos processos de negócios, para satisfazer as exigências dos clientes e construir valores duradouros, conectando a estratégia de negócios com a realidade operacional. E é extremamente importante que eles tenham uma visão da pintura por inteiro. Para desenvolver um projeto e- business que funcione efetivamente, a gestão deve estar no topo, onde a infra-estrutura de aplicações irá melhor satisfazer as necessidades da empresa. Isto é trabalhoso e requer muita visão dos negócios da empresa. A Web é uma poderosa ferramenta que encurta distâncias, aumenta interatividade com clientes e prospects. Mas é importante a prática de fundamentos de rapidez e de serviços integrados, livres de erros. À medida que clientes se tornam mais familiares à Internet, e que descobrem as facilidades que se obtém, através de interações online, suas tolerâncias a desperdício de tempo e falta de processos integrados, diminui. Para sobreviver, empresas devem refinar seus processos e colher os benefícios de aplicativos integrados, front-end e back-end (Kalakota e Robinson, 1999). Integrando Complexas Aplicações em uma Arquitetura e-business Gerenciar efetivamente a transformação de uma organização para centralizada em processos, será um fator decisivo para o sucesso desta no século XXI. Todo aspecto da organização moderna está sendo transformado pela integração de processos díspares. Primeiramente utilizada na indústria e na execução de pedidos, agora a tendência da integração de processos se encontra em vendas, sistemas self-service para funcionários (ex.: e-procurement), e serviços aos consumidores. Uma visão de processos integrados introduz áreas de suporte como financeira e recursos humanos com uma forte orientação aos consumidores. Fundamentalmente, aplicativos de negócios das empresas são sistemas de processos. A popularidade de aplicativos que automatizam, integram ou transformam a maior parte dos processos das empresas é um novo fenômeno no mundo da gerência da informação. Poucos anos atrás, vendedores de aplicações introduziram aplicativos com funcionalidades e complexidades diversas como ERP, CRM e SCM. A forte integração e eficiência na troca de informações entre funções são motivos pelos quais as empresas adotam estas aplicações integradas. Ela fornece novos meios para competir, e sua ampla funcionalidade torna fácil para as empresas direcionar o foco de interesse em áreas como a de automação, onde eles podem alcançar uma vantagem distinta. As grandes corporações, hoje, compram muitos aplicativos de vários vendedores; logo, as corporações têm usualmente diversas aplicações que não foram projetadas para rodarem juntas, o que obriga as empresas a integrar suas soluções de negócios. Esta situação nos mostra uma plataforma que nos permite entender como

11 estes aplicativos de funcionalidades díspares podem ser integrados numa arquitetura e-business. Um projeto e-business deve se basear na capacidade dos processos da organização, os quais de certa maneira estão embutidos nas aplicações. Somente focalizando em processos end-to-end e em aplicativos de negócios é que as organizações podem alcançar níveis de performance satisfatórios, aplicações de CRM é a natureza centrada no consumidor, ao invés de no marketing, vendas, ou qualquer outra função interna. Análises e feedback dos clientes impulsionam melhoramentos nos processos de CRM. O ponto de vista dos clientes se torna parte integral do processo, permitindo que se aperfeiçoe em sintonia com a necessidade dos clientes, e com os objetivos gerais da corporação. Entretanto, gerentes terão que reestruturar os processos de interações com os clientes, antes de desdobrar as aplicações de CRM. Estruturas funcionais e organizacionais tendem a compartimentar as várias atividades de serviços para clientes. Estas fragmentações impedem a informação de se dispersar através da organização, e de se tornarem úteis. Conseqüentemente o serviço customizado se torna difícil e as organizações não conseguem diferenciar seus clientes efetivamente. Em se opondo à fragmentação, empresas líderes lutam para obter uma abordagem de CRM mais centrada no cliente. Há uma tendência crescente rumo a gerência de todas as atividades que identificam, atraem, e retêm consumidores num modelo integrado, que atravessa os departamentos funcionais (Peppers e Rogers, 2000). O objetivo deste estudo é analisar os conceitos de CRM, sua arquitetura e integração com o sistema ERP através da perspectiva de Sistemas Gerenciais Integrados. Palavras-chave: CRM; ERP; Sistema de Informação; Controle, Marketing, e-business. After the great wave of ERP (Enterprise Resource Planning) systems implementations, the focus of the organizations has been turning to CRM (Customer Relantionship Management) applications. CRM systems are centered in the interactions one to one with customers, monitored and stored in databases, that allow more precise decision making in a scenario of Data Driven Management. More recently, after the growing of the e- business organizations, the integration of these technologies is verified, and CRM systems are being implemented through Web. This study seeks to review concepts of CRM, its architecture and integration with ERP systems, in the current perspective of Integrated Corporate Management Systems. Key words: CRM; ERP; Management systems; Marketing; E-business 1. INTRODUÇÃO O Customer Relationship Management é uma tendência mundial dentro das organizações. Ele é fruto de um complexo desenvolvimento de diversas áreas, que correm em paralelo neste desenvolvimento acelerado de virada de século e milênio. São áreas que se relacionam, e que se encontram imbricadas de maneira peculiar e complexa, o que as tornam mutuamente dependentes. O desenvolvimento da indústria da Tecnologia da Informação exerce uma influência impulsionadora neste processo. A Internet já aparece também como uma nova força complementar que tem uma representação bastante sutil e abrangente. E o Marketing exerce um papel importante, pois encontra-se em posição estratégica atuando em um orbital que compreende a Tecnologia da Informação, as Organizações, e a Sociedade, consolidando experiências. À medida que se começa a utilizar o e-commerce, esbarra-se inevitavelmente em e-business. Competição acirrada e novas oportunidades em e-commerce estão pressionando empresas tradicionais a construírem modelos flexíveis, rápidos e orientados ao consumidor. As estruturas das empresas passam por um processo de metamorfose para esta nova fase de evolução estrutural e-business, que é uma complexa fusão de processos de negócios, aplicações corporativas, e estruturas organizacionais, necessárias para criar um modelo de negócios de alta performance. É extremamente importante neste processo que os gerentes compreendam os fundamentos estruturais da nova geração de corporações, construídas de aplicações corporativas conectadas com a Web, para que possam sobreviver e prosperar efetivamente no mundo digital (Kalakota e Robinson, 1999). Analisando-se os autores Haylock e Muscarella (1999), Kalakota e Robinson (1999), Vavra(1995), Peppers, Rogers (1999) e Peppers, Rogers (2000), bem como na observação empírica das organizações, chegou-se a uma indagação fundamental de pesquisa:

12 Como administrar e estruturar sistemas de CRM, e como podem ser aplicados estes conceitos através de arquiteturas de e-business? Customer Relationship Management Segundo Kalakota e Robinson (1999), Customer Relationship Management é uma combinação de processos de negócios e tecnologia, que busca entender os clientes das empresas através de várias perspectivas: quem são eles, o que eles fazem, do que eles gostam. O relacionamento no mundo dos negócios funciona de uma maneira similar aos relacionamentos pessoais, aonde o nível de conhecimento e intimidade cresce com o tempo, enquanto as partes estão comprometidas. Assim, segundo estes autores, o Customer Relationship Management tem três fases: aquisição, intensificação, e retenção de clientes. Estas três fases estão interrelacionadas. Utilizar bem as três fases não é tarefa fácil, as empresas freqüentemente têm que escolher uma destas dimensões, e usá-la como foco primário sem abandonar as outras duas (Kalakota e Robinson, 1999). Tal fato está ilustrado na figura 1. Arquitetura e-business nas Organizações A Web está modificando todo aspecto de nossas vidas, mas nada está experimentando uma mudança rápida e significativa como a maneira em que se realizam negócios. À medida que os negócios incorporam a tecnologia Internet para o núcleo de seus processos, eles começam a alcançar o valor real dos negócios. O novo paradigma da Web e Tecnologia da Informação consolida padrões, simplicidade e conectividade da Internet, com o núcleo dos processos, que é o alicerce dos negócios atuais. Empresas visionárias compreendem que estruturas e modelos atuais de negócios são insuficientes para enfrentar os desafios dos negócios nesta nova era e-commerce. Ao se observar empresas líderes de negócios, percebe-se um novo modelo que enfatiza uma integração rigorosamente afinada, de negócios, tecnologia e processos. Esta integração permite aprimorar operações, impulsionar marcas, melhorar a lealdade de consumidores, o que leva ao crescimento dos lucros. Está se tornando cada vez mais claro que com o fenômeno e-commerce, uma nova era de design e-business está surgindo. A competição não é mais produto versus produto, mas sim design tradicional de negócios versus design e-business. O desafio que os gerentes enfrentam está na criação e execução do projeto e-business. (Kalakota e Robinson, 1999) citam exemplos de empresas que estão se destacando no mercado, como a American Express, a Dell Computers, e a Cisco Systems e atribui isto à maneira com que estas: 1. Redefinem os valores para seus clientes; 2. Constroem poderosos modelos e-business que superam a competição; 3. Entendem as prioridades dos clientes e elevam suas expectativas para novos patamares. As empresas que obtém sucesso na utilização destes valores estão praticando o gerenciamento da tecnologia no seu nível mais alto, criando um novo design e-business para alavancar as novas tendências emergentes antes do resto do mundo. Este sucesso dependerá da rapidez com que as empresas formulam novos projetos de negócios adaptados para seus mercados. O design dos negócios corporativos é arma estratégica poderosa na economia digital. Construindo uma Arquitetura e-business O Projeto e-business construído sobre uma arquitetura de aplicações não é mais um mero conceito, tornou-se uma realidade difundida à medida que muitas corporações integram aplicações, para fazer as operações mais eficientes e assim competir na arena e-commerce. Há um reconhecimento crescente dentre os CIOs que o mais rápido e efetivo meio de prover lucros significativos nos negócios é conectar, ligar, integrar o enorme vazio de informação que existe entre clientes, operações internas, e a cadeia de suprimentos (fornecimento / Estoque). Segundo Bill Gates (in Kalakota e Robinson 1999), Virtualmente, tudo nos negócios hoje é um commodity indiferenciado, exceto como a empresa gerencia a informação. Como você gerencia a informação determina se você vence ou perde. Como você usa a informação pode ser um fator que determina seu sucesso ou fracasso. Projetos de negócios modernos são construídos como blocos de construção bem integrados, chamados de aplicações corporativas. Exemplos de aplicações corporativas incluem Enterprise Resource Planning (planejamento de recursos da corporação), Customer Relationship Management (gerenciamento do relacionamento com o cliente), Human Resources Management (gerenciamento dos recursos humanos), e Supply Chain Management (gerenciamento da cadeia de suprimentos). Estas aplicações formam o backbone da empresa moderna. A migração de empresas em direção às aplicações corporativas é uma forte tendência do momento. O projeto e-business é sobre como integrar uma complicada série de aplicativos de maneira que eles funcionem conjuntamente como uma máquina bem lubrificada e regulada para gerenciar, organizar, direcionar e transformar informações. Fazer investimento em aplicações de decisão está subindo ao topo da agenda da gerência. À medida que os negócios empregam tecnologia para endereçar novas oportunidades, o relacionamento entre o modelo de negócios e sua arquitetura de aplicação cresce inevitavelmente junto, e a questão de como guiar este relacionamento se torna mais e mais urgente. A qualidade e a eficiência com a qual se gerencia e se usa a informação depende da arquitetura e-business que os altos executivos estão construindo para a empresa. Os gerentes seniors devem desempenhar um papel de arquitetos corporativos de maneira a moldar a infraestrutura da tecnologia da informação e dos processos de negócios, para satisfazer as exigências dos clientes e

13 construir valores duradouros, conectando a estratégia de negócios com a realidade operacional. E é extremamente importante que eles tenham uma visão da pintura por inteiro. Para desenvolver um projeto e- business que funcione efetivamente, a gestão deve estar no topo, onde a infra-estrutura de aplicações irá melhor satisfazer as necessidades da empresa. Isto é trabalhoso e requer muita visão dos negócios da empresa. A Web é uma poderosa ferramenta que encurta distâncias, aumenta interatividade com clientes e prospects. Mas é importante a prática de fundamentos de rapidez e de serviços integrados, livres de erros. À medida que clientes se tornam mais familiares à Internet, e que descobrem as facilidades que se obtém, através de interações online, suas tolerâncias a desperdício de tempo e falta de processos integrados, diminui. Para sobreviver, empresas devem refinar seus processos e colher os benefícios de aplicativos integrados, front-end e back-end (Kalakota e Robinson, 1999). Integrando Complexas Aplicações em uma Arquitetura e-business Gerenciar efetivamente a transformação de uma organização para centralizada em processos, será um fator decisivo para o sucesso desta no século XXI. Todo aspecto da organização moderna está sendo transformado pela integração de processos díspares. Primeiramente utilizada na indústria e na execução de pedidos, agora a tendência da integração de processos se encontra em vendas, sistemas self-service para funcionários (ex.: e-procurement), e serviços aos consumidores. Uma visão de processos integrados introduz áreas de suporte como financeira e recursos humanos com uma forte orientação aos consumidores. Fundamentalmente, aplicativos de negócios das empresas são sistemas de processos. A popularidade de aplicativos que automatizam, integram ou transformam a maior parte dos processos das empresas é um novo fenômeno no mundo da gerência da informação. Poucos anos atrás, vendedores de aplicações introduziram aplicativos com funcionalidades e complexidades diversas como ERP, CRM e SCM. A forte integração e eficiência na troca de informações entre funções são motivos pelos quais as empresas adotam estas aplicações integradas. Ela fornece novos meios para competir, e sua ampla funcionalidade torna fácil para as empresas direcionar o foco de interesse em áreas como a de automação, onde eles podem alcançar uma vantagem distinta. As grandes corporações, hoje, compram muitos aplicativos de vários vendedores; logo, as corporações têm usualmente diversas aplicações que não foram projetadas para rodarem juntas, o que obriga as empresas a integrar suas soluções de negócios. Esta situação nos mostra uma plataforma que nos permite entender como estes aplicativos de funcionalidades díspares podem ser integrados numa arquitetura e-business. Um projeto e-business deve se basear na capacidade dos processos da organização, os quais de certa maneira estão embutidos nas aplicações. Somente focalizando em processos end-to-end e em aplicativos de negócios é que as organizações podem alcançar níveis de performance satisfatórios, aplicações de CRM é a natureza centrada no consumidor, ao invés de no marketing, vendas, ou qualquer outra função interna. Análises e feedback dos clientes impulsionam melhoramentos nos processos de CRM. O ponto de vista dos clientes se torna parte integral do processo, permitindo que se aperfeiçoe em sintonia com a necessidade dos clientes, e com os objetivos gerais da corporação. Entretanto, gerentes terão que reestruturar os processos de interações com os clientes, antes de desdobrar as aplicações de CRM. Estruturas funcionais e organizacionais tendem a compartimentar as várias atividades de serviços para clientes. Estas fragmentações impedem a informação de se dispersar através da organização, e de se tornarem úteis. Conseqüentemente o serviço customizado se torna difícil e as organizações não conseguem diferenciar seus clientes efetivamente. Em se opondo à fragmentação, empresas líderes lutam para obter uma abordagem de CRM mais centrada no cliente. Há uma tendência crescente rumo a gerência de todas as atividades que identificam, atraem, e retêm consumidores num modelo integrado, que atravessa os departamentos funcionais (Peppers e Rogers, 2000). Portfólio de Processos de CRM Os principais processos do CRM são: Cross-selling and Up-selling; Marketing Direto e Execução; Serviços e Suporte ao Consumidor; Serviços de Loja e de Campo; e Gerenciamento de Retenção, como demonstra a figura 4.

14 Cross-selling e Up-selling Sistemas de cross-sell e up-sell basicamente são capazes de qualificar prospects, rastrear contatos, e reportar o pessoal de vendas quando apropriado. O marketing dirigido para eventos é um aspecto de cross-selling que as companhias estão começando a reconhecer como uma vantagem estratégica para seus departamentos de marketing. Numa estratégia de cross-sell com aplicações para rastrear contatos de clientes, gatilhos podem ser introduzidos para identificar prospects para vendas adicionais. Por exemplo: Em um banco, quando houver um grande depósito, o gatilho acionaria uma pessoa de vendas para ligar ao cliente e perguntar se ele estaria interessado em opções de investimento. Os softwares de cross-sell e up-sell podem ser usados para agendar ligações de venda, para manter registros detalhados de atividades de vendas, e para checar o status dos pedidos dos clientes. Este software poderia ser integrado com o estoque para verificação de produtos, ou ao suporte externo ao cliente, para aprender como o produto está trabalhando no cliente. Vendas cross-sell e up-sell dependem da identificação de suas necessidades específicas ao longo de sua experiência com a empresa. Por exemplo, na área financeira, bancos tentam construir relacionamentos duradouros com seus clientes, ligando as necessidades de percurso com produtos e serviços complementares. Quando um cliente se aproxima da aposentadoria, os bancos podem recomendar ativos como anuidades, mercado financeiro, bônus, ações. Para clientes com crianças pode-se, por exemplo, oferecer planos de poupança para educação. As empresas devem, conforme este modelo, vender produtos e serviços complementares para aprofundar seus relacionamentos com os clientes. Marketing Direto e Execução O marketing direto e sua execução significam vender bem e entregar rápido. Isto inclui interação pré-venda como o marketing direto e outras técnicas de propaganda, que influenciam o cliente em potencial, ou fornecem-lhe a informação necessária para auxiliá-lo na decisão de compra. A automação do marketing é fator crítico para o crescimento das organizações, porque torna-se mais difícil gerenciar múltiplos programas simultaneamente e identificar custos através de múltiplos canais. Os departamentos de marketing estão sendo inundados com pedidos de informações pela Web e outros canais. A meta para uma execução efetiva é fornecer uma série de informações para clientes e prospects rapidamente, facilmente e eficientemente. O tempo de resposta é crítico, seja para perguntas sobre produtos, serviços, pelo correio ou Web, orçamento, preços e pedidos de folhetos. A execução efetiva não é trivial, isto requer uma interface sofisticada com gestão de campanha, automação da força de vendas e do sistema de postagem. Serviços e Suporte ao Cliente Estas aplicações incluem suporte para gestão de pedidos de serviços, gestão de contas, gestão de contatos e atividades, avaliação de clientes, autorização de retorno de material, e serviços detalhados de contratos. Estas características juntas, em uma aplicação, são um diferencial para que representantes de serviços ao cliente possam rapidamente gerenciar, delegar, e criar pedidos de serviços, bem como procurar por informações detalhadas sobre contatos, atividades, e contratos de serviços Esta competência de suporte ao cliente é usada para ajudar clientes, que enfrentam problemas com produtos e serviços, a resolvê-los. Os softwares de Helpdesk automatizam a gestão e a resolução de chamadas e aprimoram a eficiência e a efetividade. Estas aplicações incluem habilidades para verificar o status dos clientes, monitorar nível de serviços nos contratos, meta para uma execução efetiva é fornecer uma série de informações para clientes e prospects rapidamente, facilmente e eficientemente. O tempo de resposta é crítico, seja para perguntas sobre produtos, serviços, pelo correio ou Web, orçamento, preços e pedidos de folhetos. A execução efetiva não é trivial, isto requer uma interface sofisticada com gestão de campanha, automação da força de vendas e do sistema de postagem.

15 Serviços e Suporte ao Cliente Estas aplicações incluem suporte para gestão de pedidos de serviços, gestão de contas, gestão de contatos e atividades, avaliação de clientes, autorização de retorno de material, e serviços detalhados de contratos. Estas características juntas, em uma aplicação, são um diferencial para que representantes de serviços ao cliente possam rapidamente gerenciar, delegar, e criar pedidos de serviços, bem como procurar por informações detalhadas sobre contatos, atividades, e contratos de serviços Esta competência de suporte ao cliente é usada para ajudar clientes, que enfrentam problemas com produtos e serviços, a resolvê-los. Os softwares de Helpdesk automatizam a gestão e a resolução de chamadas e aprimoram a eficiência e a efetividade. Estas aplicações incluem habilidades para verificar o status dos clientes, monitorar nível de serviços nos contratos, manter o histórico de incidentes, localizar tarefas específicas necessárias para resolver problemas e verificar ficha dos clientes. Armado com estas informações sobre clientes, produtos, e serviços, os profissionais poderão resolver os problemas dos clientes eficientemente e efetivamente. Operações de Serviços de Campo Esta abordagem prática instiga a fé de clientes e consumidores na companhia. Serviço de campo é uma extensão prática de suporte aos clientes externos, que é ativado quando o problema não pode ser resolvido por telefone, e requer um especialista no local do cliente para fazer uma manutenção ou um reparo em um equipamento. Serviço de campo e expedição de aplicações tornam-se ferramentas de missão crítica que afetam a habilidade da companhia para entregar serviços aos clientes controlando custos. Os softwares de serviços de campo proporcionam aos serviços das organizações características de agenda e liberação do pessoal de campo com gerência de inventário e logística, manuseando contratos e contabilidade. CRM Operacional, Colaborativo e Analítico A maioria das aplicações de CRM trata dos aspectos operacionais da relação com o cliente. O call-center, por exemplo, quando é usado como ferramenta de SAC (serviço de atendimento a clientes) registra todas as ligações e ocorrências de um determinado cliente, facilitando, teoricamente, as próximas interações do cliente com a empresa. Outros sistemas, como o sistema de automação de vendas (SFA) facilitam a vida dos vendedores e dos gerentes, permitindo o registro dos clientes, das oportunidades de negócio e o acompanhamento dos indicadores das vendas. A quase totalidade dos projetos de CRM envolvem somente a automação de aspectos operacionais da empresa, importantes, sem dúvida, mas CRM não é só isso. O diagrama (figura 5) a seguir (Meta Group), propõe 3 tipos de estratégias de CRM: O CRM operacional, além dos sistemas já citados, deve contemplar a integração do back office e do mobile ou virtual office. O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente onde ocorre interação com a empresa. Os vários canais de contato devem estar preparados para não só permitir essa interação, mas, também, para garantir o fluxo adequado dos dados resultantes desta para o resto da organização. O CRM analítico, fonte de toda a inteligência do processo, serve para o ajuste das estratégias de diferenciação de clientes, bem como para o acompanhamento de seus hábitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e os eventos que possam ocorrer na vida de cada um deles. Tudo isso com o objetivo de tornar, para os melhores clientes, a relação com a empresa algo fácil e conveniente, buscando sua satisfação e fidelidade. Além disso, é através das ferramentas analíticas que identificamos os clientes de menor valor para à empresa. Através de tratamento diferenciado, pode-se conseguir uma redução significativa dos custos de atendimento à esses clientes. Idealmente, as ferramentas de análise, mineração de dados (data mining) e relatórios analíticos. Devem ter como única fonte de dados o Data Warehouse (DWH), base de dados históricos integrados que tem como objetivo fornecer uma visão única, orientada a assuntos dos dados da empresa. Entretanto, nem sempre podemos nos dar ao luxo de esperar que o DWH fique pronto, e lançamos mão de sistemas isolados. É importante ressaltar a importância da integração dos dados analíticos ao longo do tempo, para não correr o risco de lidar com distintas versões da verdade. De um modo geral, como nos sistemas tradicionais, os sistemas de CRM devem vislumbrar aplicações analíticas, que como já foi dito, são a verdadeira fonte de informações para a busca de vantagem competitiva (Peppers, Rogers, 2000).

16 Call Center O call center pode ser um meio de interação extremamente poderoso. Muitos call centers estão sendo utilizados como ferramenta de atendimento ao cliente (SAC) e são muitas vezes vistos como um mal necessário. Nesse caso, a maioria das interações é iniciada pelo cliente e por isso oferecem um potencial enorme no que diz respeito a aprender mais sobre esse cliente. É simples: o cliente liga para a empresa para ter um problema resolvido ou para solicitar alguma informação. Após atender o cliente e identificá-lo como um cliente de alto valor ou alto potencial, o agente faz uma ou duas perguntas que tenham a ver com aquele cliente, com o objetivo de aprender mais sobre ele. Com isso, ao longo do tempo, a organização aprende mais e mais sobre seus melhores clientes, podendo personalizar cada vez mais o atendimento. É indispensável obter o consentimento de seus melhores clientes antes de abordá-los, principalmente por telefone. E quando isso for feito, a oferta tem de estar relacionada às necessidades daquele cliente. Se não for assim, além da perda do tempo da empresa e do cliente, corre-se o risco do cliente simplesmente fechar esse canal de comunicação. É claro que, se o agente for remunerado por número de produtos vendidos, ele não vai estar preocupado com esses detalhes e vai oferecer tudo o que puder, de forma indiscriminada, a todos os clientes aos quais tenha acesso. Para os melhores clientes, é importante medir a eficácia do desenvolvimento da relação de aprendizado. Muitas empresas têm um número diferente para os melhores clientes e eles são atendidos por agentes especialmente treinados para isso. Mas atendimento diferenciado é apenas o começo. As métricas também mudam. Medir, por exemplo, quantos problemas foram resolvidos na primeira ligação, quantas informações novas sobre o cliente foram descobertas por ligação, qual a quantidade de novos produtos ou serviços que podem ser oferecidos ao cliente com base em diálogos anteriores (Meta Group, 2000). Automatização da Força de Vendas (SFA) O termo automatização de vendas tem sido amplamente utilizado embora não seja exato. A utilização de tecnologia e de sistemas não automatiza as vendas ou os vendedores. Essa utilização pode sim automatizar algumas etapas do processo de vendas e com isso forçar a disciplina na adesão aos processos definidos pela empresa. Muitas empresas implementaram sistemas de automação de vendas com a expectativa de obter retornos em curto prazo. O fato é que na maioria delas não há um processo definido para vendas. Sem uma definição clara do processo, é impossível a implantação bem-sucedida de um sistema de SFA. Os requisitos da aplicação SFA devem evoluir a partir do processo de vendas da empresa e não ao contrário. Quando implementado de forma adequada, o sistema de automação de vendas reduz a duração dos ciclos dos processos relacionados com o cliente, o desperdício, principalmente de tempo, e agrega valor à relação com cliente. Além disso, a organização passa a ter uma visão melhor do cliente, passando a tomar parte desta relação. Antes o dono da relação era o vendedor. Isso é bom e ruim Bom porque a empresa agora é dona da relação e, portanto, está apta a construir a memória a respeito do cliente. Ruim porque isso muitas vezes é visto pelo vendedor como uma ameaça, como se o cliente estivesse sendo roubado dele. Aliás, esse problema é uma das principais causas de falhas dos projetos de automação de vendas. É um ponto sensível que merece ser estudado e tratado com muito cuidado. O vendedor deve entender que o sistema não será usado contra ele e que na realidade ele pode beneficiar-se da utilização do mesmo. Com a utilização do sistema, o vendedor pode atender seu cliente de forma personalizada e com mais qualidade, tendo acesso a toda história da relação da empresa com o cliente. Isso vai ajudar o vendedor a cumprir seus objetivos e vai ajudar a empresa a conhecer melhor os clientes. Porém, a empresa não pode usar o sistema contra os vendedores. Há vários pacotes no mercado e as funcionalidades são bastante semelhantes. Do ponto de vista tecnológico, o maior desafio, é a integração com os outros sistemas da empresa. Através de laptops e de PDAs (Personal Digital Assistants) é possível colocar as informações necessárias para realizar a venda nas mãos do vendedor e coletar dados durante a ocorrência da transação. O sistema de automação de vendas deve contemplar funcionalidades como controle de pedidos, gerência de contatos, gerador de propostas e configurações de produtos, forecasting, planejamento de visitas, relatórios de despesas, produtividade pessoal e funcionalidade geral de vendas, gerência de território, gerência de contas, gerência de cotizações e de contratos, gerência de vendas em equipe, processamento e acompanhamento de pedidos, gerador de propostas e cotações, sistema de enciclopédia de marketing (folhetos eletrônicos), gerência de leads, ferramentas de fluxo de trabalho (ex: despesas) e outras. Em suma, o sistema deve cobrir todas as fases do processo de vendas. Além disso, é fundamental a conexão do sistema de automação de vendas com o sistema de suporte ao cliente, cobrança, expedição. Mais do que aspectos tecnológicos, é importante a integração da estratégia de automação de vendas, e da remuneração dos vendedores à toda a iniciativa de CRM (Peppers, Rogers, 2000). Automatização dos Sistemas de Marketing Vendas e Marketing representam 15 a 35% dos custos corporativos. Por isso, grande parte das iniciativas de automação de marketing e vendas tem a ver com redução de custos. Isso pode ser o único motivo para iniciar um projeto, mas essa é uma visão míope. Antes chamada de database marketing, a automação do marketing permite o aumento da produtividade das atividades geradoras de demanda, aumenta a receita, ao produzir mais leads de melhor qualidade, reduz os custos à medida que reduz o tempo e o trabalho na execução das tarefas. O acompanhamento analítico das atividades permite medir de forma precisa o retorno de investimento (ROI) das campanhas, associando as despesas às receitas geradas. O sistema de automação de marketing deve contemplar funcionalidades como: Gerência de campanhas: seleção de audiências e segmentos; testes sofisticados, execução automatizada; interações automatizadas; definição da seqüência de contato e follow-up; interações personalizadas através da Web e , com base em datas ou eventos ou com base em regras de negócio.

17 Perfilização : personalização de perfis; atualização automática de perfis; integração a outras fontes de dados; acompanhamento de permissões. Além dessas funcionalidades operacionais, o sistema também deve contemplar funcionalidades analíticas como o acompanhamento de campanhas, de todas as ofertas e respostas; deve fornecer relatórios e gráficos padronizados e também ad hoc. Entretanto, sempre é bom lembrar que no mundo do CRM não existe o cliente médio e a palavra segmentação é quase proibida. Não que não se faça segmentação de clientes, mas ela é feita a partir do conhecimento de cada um dos clientes, agrupando-os por tipo de valor e necessidades. O sistema de marketing, portanto, deve também estar alinhado à outras iniciativas de CRM. Vale a pena lembrar que CRM não é para todos, somente para os melhores clientes. Para os outros, quando for o caso, aplicam-se as práticas conhecidas de marketing de massa e database marketing (Peppers and Rogers, 2000). Integração de Dados Poucas empresas podem dar-se ao luxo de começar tudo do zero e incorporar as funcionalidades exigidas pela filosofia do CRM aos sistemas transacionais. Infelizmente, muitas empresas que poderiam fazê-lo, não o estão fazendo. Quais empresas? As virtuais, ou ponto-com que surgem diariamente. A maioria delas não incorpora CRM em sua forma de fazer negócios. As empresas convencionais têm um passado e muitas heranças. E com ele têm de conviver. Embora o CRM não seja um conceito tecnológico, ele se apóia de forma muito intensa em sistemas de informação, pois a informação é fundamental em uma empresa que se proponha a fazer o CRM. Do ponto de vista de implementação, o grande desafio tecnológico é a integração de dados entre os sistemas de CRM e os sistemas de ERP, ou sistemas legados. Os modelos de dados dos sistemas transacionais são muitas vezes definidos tendo em vista as transações e não têm o cliente como centro. Além disso, esses dados estão dispersos em vários sistemas, ou simplesmente não estão disponíveis. Sem a integração dos dados é impossível ter uma visão única do cliente. Uma visão que nos permita lembrar-nos de todas as interações e transações que tivemos com o cliente. Os sistemas de CRM devem ter acesso tanto a dados históricos, idealmente armazenados em um Data Warehouse ou Data Mart, como os dados transacionais. Isso não é trivial. Muitas vezes as interfaces são totalmente diferentes ou simplesmente não existem. Por isso a maioria das implementações envolve a extração de dados desses sistemas, seguida de uma limpeza e adequação ao novo modelo de dados, para posterior análise. O mesmo processo que se emprega na construção de sistemas de apoio a decisão e de Business Intelligence. A abordagem evolutiva, por etapas, é a única que realmente funciona. O controle da abrangência de cada etapa do processo é crítico e, quando não é feito de forma adequada, garante o fracasso (Peppers, Rogers, 2000). Integração de CRM com ERP Esses problemas são aliviados, mas não eliminados, quando a empresa tem um sistema de ERP totalmente implantado. Nesse caso, os sistemas transacionais já estão integrados e o acesso aos dados torna-se menos complexo. Entretanto, não se pode esquecer que mesmo nesses sistemas, o modelo de dados geralmente nada tem a ver com as necessidades dos sistemas de CRM, e tem de ser revisto. Outra coisa a ser feita é a extração dos dados e seu armazenamento para análise histórica. Essa tarefa também não é trivial. Felizmente, a maioria dos fornecedores de pacotes de ERP tem consciência disso. Todos os grandes fornecedores estão investindo em sistemas de CRM. Alguns através da aquisição de pacotes de software, outros desenvolvendo tecnologia própria. Essas empresas rapidamente estão preenchendo os espaços vagos em suas arquiteturas de aplicações, com o objetivo de fornecer uma solução completa de ERP e CRM. Por isso há gente que chama CRM de a nova onda do ERP. Julgue você mesmo o mérito dessa afirmação. Mas cuidado. Como CRM é um negócio de muitos bilhões, há muitos oportunistas. Muitas empresas com soluções mágicas e muitos aventureiros. Mesmo as empresas sérias, que até ontem forneciam sistemas de ERP, hoje são empresas de CRM. Essas empresas, embora sérias, ainda não têm ou ainda não integraram completamente todas as funcionalidades a seus aplicativos antigos. É necessário uma análise profunda para a implantação de uma solução de CRM. Sem a adequada integração dos sistemas é impossível ter sucesso. Mas essa integração não deve e não pode ser feita de uma só vez, há muitas variáveis em jogo sistemas (Peppers and Rogers, 2000). Mudanças Organizacionais e Culturais A implementação de estratégias de CRM ou de one-to-one marketing não é simples. Para as empresas que têm foco em produtos e serviços a maioria delas ela exige mudanças radicais na forma de fazer negócios. Isso não ocorre de um dia para o outro. Nessas empresas, as diversas áreas e departamentos têm missões

18 específicas e têm sua própria visão do cliente. Por isso muitas vezes o cliente sente como se estivesse relacionando-se com várias empresas distintas. Todas as áreas da empresa têm influência na relação com os clientes, portanto toda a organização deve ser envolvida na iniciativa de CRM. Áreas como vendas, marketing e suporte são naturalmente vistas como pontos de contato com o cliente e por isso são rapidamente envolvidas. Outras como expedição, cobrança e manufatura normalmente não são envolvidas, mas são igualmente importantes. De que adianta investir milhões na área de vendas para melhorar a relação com o cliente se a área de cobranças destrói essa relação? A área de recursos humanos, por exemplo, tem uma enorme importância. A forma de remunerar os funcionários tem de ser revista. Os funcionários têm de ser incentivados (bonificados) a desenvolver os clientes de maior potencial e a manter os clientes de alto valor para a empresa. Isso implica na mudança de cargos e salários. Os Gerentes de Produtos são substituídos por Gerentes de Contas, ou melhor ainda por Gerentes de Clientes. Mas de nada adianta ter na empresa gerentes de clientes se eles são remunerados apenas com base no cumprimento da quota de venda de produtos, isso somente os incentivaria a pensar cada vez mais em produtos e menos nos clientes. O recrutamento adequado de pessoal é igualmente importante, na medida que agora buscamos profissionais orientados a essa nova filosofia de trabalho. É indispensável reestruturar a empresa com objetivo de ter uma visão única do cliente. Toda a organização tem de estar preocupada com a coleta e o armazenamento dos dados do cliente, com o objetivo de conhecer melhor cada um deles. Isso pode afetar até a área de produção, que agora tem de ser flexível o suficiente para aceitar as especificações personalizadas de produtos resultantes das reclamações e sugestões dos clientes (Peppers e Rogers, 2000). Personalização Inteligente da Web Muitas empresas estão tentando otimizar suas interações com os clientes na Web e em outros canais eletrônicos (quiosques, , e ATMs) a exemplo de como fizeram com seus call centers. A figura 6 mostra como uma empresa pode gerar páginas customizadas na Web, contendo ofertas de marketing altamente direcionadas e personalizadas. Assim que o cliente/consumidor chega no Web site, a Personalization Engine - PE (máquina/software de personalização) começa a liberar páginas customizadas, ou elementos de páginas baseados em regras predefinidas. As regras definem o que a personalization engine (PE) deve apresentar, baseado em dados na Internet, que incluem o endereço IP (endereço de conexão Internet) do consumidor, o site visitado anteriormente, a página mais vista e dados de cookies (pequenos arquivos armazenados no computador do cliente para armazenar históricos, identificações e outras informações de interesse do site visitado). As regras de personalização podem ser criadas na PE, na inference engine (máquina de inferências), ou mais tradicionalmente na ferramenta de gerência de campanhas. A PE permite que usuários definam com razoável facilidade regras booleanas. A máquina de inferência atua como um filtro colaborativo, ou outro algoritmo qualquer, criando regras mais sofisticadas. A máquina de inferência desenvolve regras analisando atividades históricas e correntes em Web sites, e dinamicamente gera ofertas ou páginas customizadas em tempo real. A próxima evolução na personalização é alavancar os ricos profiles dos consumidores que podem ser armazenados e analisados em ambientes de data warehouse. Por exemplo, se um consumidor se registra ou efetua login em um Web site, o sistema pode identificá-lo e personalizar suas páginas baseado no seu completo histórico de transações, em características demográficas, ou outras informações que podem ser gerenciadas em ambientes de data warehouse. Uma vez que o consumidor efetuar o login, a PE imediatamente chama o ODS (banco de dados operacional) para recuperar o profile do cliente colocando-o na memória, onde a engine aplica suas regras e define os elementos das páginas a serem apresentada. O perfil do cliente na ODS contém apenas uma dúzia dos principais atributos dos clientes, em contraste com um completo perfil mantido nos data marts de marketing. Se o consumidor começa clicando numa nova página ou adicionando novos itens em sua cesta de compras, estes eventos são capturados em tempo real pela personalization engine, bem como a ODS. Certos eventos podem disparar a PE para atualizar o perfil do cliente na ODS e reaplicar estas regras para gerar novas páginas customizadas na Web. Desta maneira personalização se ajusta automaticamente ao comportamento do consumidor. O ciclo se completa quando analistas de marketing usam relatórios, ferramentas de data mining e OLAP para avaliar a efetividade das campanhas, aprimorar a compreensão do comportamento dos clientes, e construir novas e melhores campanhas para atingir o objetivo dos negócios (Patricia Seybold Group, 1999). Conclusões Finais

19 O e-business transforma a estrutura dos negócios. Novas organizações desafiam rotineiramente as que dominam o mercado. A eficiência de mercado, de maneira sem precedentes, elimina o intermediário e cria uma produtividade crescente, conectando e alinhando o fornecimento com a demanda. O e-business impulsionado pelo Customer Relationship Management abre caminhos para as empresas se inovarem e se transformarem. O CRM requer o repensar e o reposicionamento da proposição de valores de toda a organização. Impulsionados por novas tecnologias e modelos de negócios, estas novas formas de gestão exigem do corpo diretivo das organizações a criação de novos processos de negócios e sistemas em um ambiente de alta turbulência e rápidas mudanças. Mais do que simples fonte de vantagem competitiva, estes conceitos transformam-se cada vez mais em imperativos para o sucesso no futuro e presente das corporações. Referências Bibliográficas HAYLOCK, C F, MUSCARELLA, L. Net Success: 24 leaders in Web Commerce show you how to put the Internet to work for your Business. Holbrook, Massachusetts, Adams Media Corporation, p. BENTON, Peter. Information for strategic advantage. Information Management: a state of art report. London: Pergamon Infotech, PEPPERS, D, ROGERS, M. The One to One Manager: Real-World Lessons in Customer Relationship Management. New York: Doubleday a division of Random House, p. KALAKOTA, R, ROBINSON, M. E-Business: Roadmap for Success. Addison Wesley Longman, Inc., p. PEPPERS, D, ROGERS, M. CRM Series Marketing 1 to 1: Um Guia Executivo para Entender e Implantar Estratégias de Customer Relationship Management. Peppers and Rogers Group do Brasil, p. SYNNOTT, Willian R. The Information Weapon - winning customers and markets with technology. New York: John Wiley e Sons, VAVRA T. G. Marketing de Relacionamento: Aftermarketing. São Paulo: Atlas, p.

20 Control of Global Enterprises Management Control in Internationalized Brazilian Companies: A Nine Case Comparative Study. Autores: André Luís Martinewisk, MSc (Doctoral Student, COPPEAD/UFRJ Assistant Professor, EA/UFRGS) Josir Simeone Gomes, DSc (Research Director of Estácio de Sá University) Resumo O objetivo do estudo foi determinar se a internacionalização das operações das nove empresas estudadas impactou seus sistemas de controle gerencial. A pesquisa foi conduzida partindo do princípio de que a internacionalização demanda mudanças significativas nos sistemas de controle gerencial. Palavras-chave: Controle gerencial; Internacionalização; Globalização; Controle de gestão. [topo] Abstract The objective of this study was to determine whether the internationalization of a company s operations has an impact on its management control system. Using the case study method of research, the study analyzed nine cases of Brazilian companies with international activities. The research was guided by the premise that as the geographical scope of a company s operations enlarges, its administrative complexity also grows, demanding the adoption of new and more sophisticated controls systems. The literature on management control (see Anthony & Govindarajan, 1998; Maciariello & Kirby, 1994; Merchant, 1998; Dyment, 1987; among others) gives a relatively similar treatment to the subject of the management control of internationalized companies. The evidences collected in the cases indicate that in certain situations or instances the expected fit of the management control system to new context, as well as its sophistication, may not occur. According to these results, it is possible to see the importance of considering the significance of the contextual and organizational variables, besides the usual financial metrics, so as to serve the interests of the different stakeholders in the organization in an efficient and effective way. Key words: Management control; Globalization; Internationalization. [topo] A NINE CASE COMPARATIVE STUDY The objective of this study was to determine whether the internationalization of a company s operations has an impact on its management control system. Using the case study method of research, the study analyzed nine cases of Brazilian companies with international activities. The research was guided by the premise that as the geographical scope of a company s operations enlarges, its administrative complexity also grows, demanding the adoption of new and more sophisticated controls systems. The literature on management control (see Anthony & Govindarajan, 1998; Maciariello & Kirby, 1994; Merchant, 1998; Dyment, 1987; among others) gives a relatively similar treatment to the subject of the management control of internationalized companies. The evidences collected in the cases indicate that in certain situations or instances the expected fit of the management control system to new context, as well as its sophistication, may not occur. According to these results, it is possible to see the importance of considering the significance of the contextual and organizational variables, besides the usual financial metrics, so as to serve the interests of the different stakeholders in the organization in an efficient and effective way. Introduction The objective of this study was to verify whether the internationalization of a company s operations had some impact on the management control system. Therefore, the results obtained in nine case studies of Brazilian companies of the industrial and service sectors with international activities were compared. This study aims to bring more subsidies to the work accomplished by Martinewski and Gomes (2000) and Martinewski and Gomes (2001). This research was guided by the premise that as the geographical scope of a company s operations enlarges, its administrative complexity also grows, demanding the adoption of new and more sophisticated control systems. The process becomes more critical when internationalized companies have accomplished direct investments in other countries, due to the need of expansion of the scope of the control on financial and human resources allocated abroad. A unique control system is not compatible with the cultural characteristics of different

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