ROI UMA ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO SOBRE O RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO.
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- Heitor de Sequeira Jardim
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1 ROI UMA ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO SOBRE O RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO. Ronnie Joshé Figueiredo de Andrade Universidade Federal Fluminense Nathaly Ferreira da Silva Universidade Federal Fluminense RESUMO O artigo apresenta métodos de autores internacionais e nacionais em avaliação do retorno sobre investimento em treinamento, o ROI. Propõe uma reflexão a partir de um estudo e análise comparativa descrevendo a metodologia de ROI. Palavras-chave: Processo, Avaliação, Treinamento, Retorno do Investimento, ROI. ABSTRACT The article presents methods of national and international authors evaluating the return on investment on training, ROI. It proposes a reflection from a comparative study and analysis describing the methodology of ROI. Key words: Process, Evaluation, Training, Return on Investment, ROI.
2 1. INTRODUÇÃO As grandes organizações estão promovendo mudanças com uma grande velocidade para que possam tornar-se ou manterem-se competitivas no mercado. Contudo essas mudanças devem trazer o alcance dos resultados esperados que em sua maioria não estão sendo atingidos. Por esta razão as empresas buscam o ROI: Retorno do Investimento em Treinamento. O ROI é a grande resposta que a alta direção da empresa espera receber da área de treinamento: mensurar o resultado do investimento em capacitação e desenvolvimento feito nos profissionais de suas organizações. E o grande desafio é entender como se inicia o processo de avaliação de resultados. O objetivo desse artigo é fazer uma análise comparativa entre os métodos de avaliação sobre o retorno do investimento em treinamento de autores brasileiros e estrangeiros. Com base no tema apresentado, foi elaborada uma revisão bibliográfica, pois segundo Gil (2002) foi desenvolvida com embasamento em um material já elaborado, onde o estudo delimitou-se a fazer análise dos seguintes autores: Donald Kirkpatrick (1975), Hamblin (1978), Borges Andrade (1982), Jack Phillips (1996), Gardênia Abbad (1999). O resultado desse estudo visa conhecer e comparar diferentes métodos de avaliação sobre o retorno do investimento em treinamento na visão de diferentes autores visualizando o desenvolvimento de suas metodologias. Segundo Palmeira (2008), ao apresentar o quanto o treinamento gerou de resultados para o negócio, a área de Recursos Humanos mostra estar com seus programas de Treinamento e Desenvolvimento alinhados com as estratégias da companhia. Os custos do treinamento são conhecidos e expressos em moeda corrente, mas os benefícios são freqüentemente subjetivos, difíceis de quantificar e converter em valor monetário. (JÉRICO apud CASTRO, 2001). Para que uma empresa inicie um processo de implantação do ROI é necessário que ela tenha muito bem delimitado seus valores monetários. Para isso a empresa necessita de uma estruturação e organização das áreas de controladoria e contabilidade. Há um mito de que o profissional de RH não é familiarizado com números, pelo fato de que em sua maioria possuem como formação acadêmica psicologia e pedagogia, cursos nos quais não possuem disciplinas de matemática e/ou cálculo em sua grade curricular. Mas isso não impede que ele busque esse conhecimento, além do que hoje já encontramos algumas ferramentas e bibliografias no mercado de trabalho para auxiliar na avaliação do ROI. O ROI é um dos indicadores que provem insumos para que o recursos humanos possa observar os resultados de suas ações, a partir de uma otimização do tempo desses profissionais e de um alinhamento dos programas que desenvolvem com os objetivos estratégicos das organizações. A confirmação dos resultados positivos aumenta a manutenção da eficácia de programas futuros, liberando mais tempo para o
3 desenvolvimento de programas cada vez mais alinhados à estratégia do negócio, em um círculo virtuoso. Há uma estimativa de que entre 30% e 40% dos gestores das áreas de Recursos Humanos nos EUA façam uso de ROI como uma ferramenta considerável para a mensuração, avaliação e tomada de decisão. Ainda assim, em torno de 80% das organizações norte-americanas com programas de treinamento e desenvolvimento planejam utilizar o ROI num futuro próximo. (SIRDAR INSTITUTO, 2009) A suposição está baseada no nível de conhecimento desejado, como sugestão, saindo de literaturas e casos em direção a perguntas, que levam a pensar: quais são as características que diferem os diversos métodos de avaliação do retorno sobre investimento em treinamento? 2. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO RETORNO SOBRE INVESTIMENTO EM TREINAMENTO Entendendo que as ações de treinamento são planejadas com foco no desenvolvimento das pessoas e no retorno desse investimento além da grande perspectiva das empresas em conhecer e entender este assunto, foi feito um levantamento teórico com três métodos de autores estrangeiros e dois de autores brasileiros MODELO KIRKPATRICK Na literatura atual, existem diversos sistemas e métodos para medir e avaliar o retorno dos investimentos em treinamento, mas ele originou-se com Donald Kirkpatrick em um artigo de 1975 com o seu famoso modelo de avaliação fundamentado em quatro níveis: Nível 1 Reação ou Satisfação Este nível é o mais conhecido e mais realizado pelas empresas. Avaliar a reação é definir o que queremos descobrir, desta forma para os participantes possam ser sinceros nas suas avaliações, a não obrigatoriedade da identificação é o ideal. O objetivo é avaliar o conteúdo, o programa, o material didático, o local, a carga horária e o instrutor do programa de treinamento, de forma a trazer melhorias de realização no futuro e até excluir programas que não foram satisfatórios para os participantes ou para os responsáveis pelo custo financeiro do treinamento. (PALMEIRA, 2006) Nível 2 Aprendizagem
4 Palmeira (2008) mostra que este nível tem como objetivo avaliar se princípios, fatos e técnicas foram compreendidos e assimilados pelos participantes, não considerando mudanças de comportamento no trabalho. Esse nível é considerado um dos mais importantes, em minha opinião, pois é nele que avaliamos se o participante assimilou o conhecimento transmitido pelo instrutor Nível 3 Mudança de Comportamento O treinando participou do treinamento, assimilou o conteúdo, adquiriu conhecimento e aprendizado, mas obteve mudanças em seu comportamento? Caso afirmativo, chegamos ao 3º nível de avaliação. Esse é o nível de implementação e aplicação, conhecido também como on the job. (PALMEIRA, 2008). Ronnie Figueiredo (apud, Kirkpatrick, 2008) define quatro requisitos que devem existir para que haja a mudança no comportamento do treinando: a Desejo de mudança b Conhecimento de o que fazer e de como fazê-lo c Auxílio na aplicação do aprendizado d recompensa pela mudança do comportamento Quando não há a junção desses quatro itens a mudança do comportamento pode não ocorrer e o investimento no treinamento pode ser em vão. Palmeira (2008) mostra um exemplo: Enviar um participante desmotivado com o trabalho para um curso no exterior pode resultar em um investimento sem retorno, já que além da mente não estar preparada para receber novos conceitos, ele pode entrar em contato com teorias que funcionam, mas não encontram oportunidade de realização no seu ambiente de trabalho, causando um resultado não desejado Nível 4 - Resultados O último nível da escala de avaliação de Kirkpatrick aponta se a organização conseguiu atingir seus resultados. Nesse nível serão verificados, após o treinamento, dados numéricos, não facilmente obtidos junto a relatórios administrativos, ou por observação dos superiores dos participantes treinados. A partir destes números, será verificado se os custos foram reduzidos; se houve aumento de vendas ou produção; se o turnover (rodízio de pessoal) diminui; se houve melhoria da qualidade da produção, com diminuição de produtos rejeitados ou retrabalhados; se lucros foram mais altos; se houver melhoria do moral do pessoal; entre outros indicadores de resultado; e aquilo que muitos profissionais de Treinamento e Desenvolvimento sonham provar e muitas vezes se frustram por não conseguir: se houve retorno do investimento em treinamento. (PALMEIRA, 2006)
5 Nível 1 Nível 2 Nível 3 Reação ou Satisfação Aprendizagem Mudança de Comportamento Avalia se os participantes gostaram do treinamento. Observa o conhecimento adquirido pelos participantes ao final do treinamento, ou seja, o que eles sabem a mais em relação ao que já sabiam ou conhecimento novo. Avalia o que há de diferente no comportamento dos participantes após o treinamento. Nível 4 Avalia o impacto gerado na organização a partir Resultados da realização do treinamento. Figura 1: Escala dos Níveis de Avaliação de Kirkpatrick Fonte: Palmeira, 2008, p MODELO HAMBLIN 1978 Hamblin fundamentou-se no modelo de Kirkpatrick, desdobrando o quarto nível de avaliação em dois, apresentando desta forma cinco níveis de avaliação de treinamento. O modelo fica estruturado da seguinte maneira: reações, aprendizado, comportamento no cargo, organização e valor final. (SILVA, 2006) Reações Faz-se um levantamento das opiniões dos participantes acerca de vários aspectos do treinamento e a sua satisfação com o treinamento. Hamblin considera as reações como o primeiro efeito do treinamento, mas que podem ser comprometidas por outros aspectos que venham acontecer fora do treinamento Aprendizado Neste nível é feito uma comparação entre o conhecimento do participante antes e após sua participação no treinamento. Sabemos que pode não ocorrer à aprendizagem em toda sua dimensão, pois a reação afeta o aprendizado, exemplo: quando o treinamento é realizado em uma sala onde não há refrigeração adequada, pode não haver concentração e assimilação do assunto, comprometendo assim o aprendizado Comportamento no cargo A nomenclatura já explica, este nível tem como objetivo avaliar os efeitos do treinamento no comportamento dos funcionários em suas funções. A finalidade é averiguar se o que foi aprendido pelos funcionários está sendo aplicado em seus comportamentos Mudanças na organização Utiliza o critério de avaliação no funcionamento da organização, ou mudanças que nela possam ter ocorrido em decorrência do treinamento. (MARINELLI, 2006)
6 Valor final Focaliza a produção ou o serviço prestado pela organização, o que demanda realizar uma comparação entre os custos e os benefícios do treinamento. (MARINELLI, 2006) Figura 2: Níveis de Avaliação de Treinamento - Hamblin Fonte: Marinelli, 2006, p MODELO DE JACK PHILLIPS 1996 O modelo de Jack Phillips surgiu a partir da escala de avaliação do modelo de Kirkpatrick, foi a partir do 4º nível de Kirkpatrick que Phillips percebeu que havia uma possibilidade de acrescentar mais um nível de avaliação completo, aperfeiçoado e que agregaria grande impacto ao negócio da organização: o retorno do investimento. O modelo do ROI de Jack Phillips, trabalha com passo a passo no processo para coleta e processamento de dados, isolando os efeitos do programa, convertendo dados em valor monetário e capturando o ROI Retorno sobre investimento em treinamento atual. (RONNIE FIGUEIREDO, 2008) Phillips utiliza quatro níveis em sua metodologia (PALMEIRA, 2008):
7 Planejamento da avaliação Primeiramente é definido o objetivo do programa de avaliação, quem serão os responsáveis por cada atividade específica do processo e um plano de como será feita a avaliação, desta forma é possível identificar o custo, tempo que será gasto, assim como a visibilidade do projeto Coleta de dados Os dados referentes aos quatro níveis do modelo de Kirkpatrick são coletados no decorrer do programa e depois de sua implementação. Existem diversas formas para coletar esses dados já citados (questionários, pesquisas de atitudes, testes e entrevistas), Phillips menciona outras duas ferramentas: grupos de foco, onde um facilitador com experiência promove discussões em pequenos grupos e por observação que tem como premissa acompanhar o participante antes, durante e depois do programa a fim de observar mudanças no seu comportamento Análise de dados Essa é uma das fases mais importantes do processo. Kirkpatrick nomeia de separação das variáveis. Phillips considera que fatores externos influenciam os resultados do treinamento, separando os efeitos do treinamento e convertendo-os em valores monetários. A estimativa dos participantes é uma das formas utilizadas para isolar os efeitos do treinamento. Estimar é considerado uma das maiores dificuldades no processo do ROI. Após a coleta e o isolamento dos dados, é necessário diferi-los em dados físicos e não-físicos. Os dados físicos são facilmente convertidos para valores monetários, ex.: índice de resultados: produtos, vendas / índice de qualidade: medida em termo de erros, retrabalho / índice de tempo: completar tarefa. Já converter os dados não físicos não é tão fácil, é um cálculo muito mais difícil. Phillips cita algumas estratégias que possibilita o levantamento de estimativas que são fidedignas de dados não físicos: custos históricos; opinião de especialistas; estudos externos; estimativas dos participantes; gerentes ou do pessoal de recursos humanos Comunicação dos resultados Os resultados devem ser de iguais formas informados a todos os públicos, definindo o que, quando, onde e quem comunicará. Deve ser entregue um relatório completo de todo o processo para as pessoas que estiverem diretamente ligados ao programa ou aos patrocinadores do mesmo e um breve resumo mencionando as perceptíveis melhorias adquiridas para o resultado do negócio. Atualmente o modelo de Jack Phillips é o mais utilizado nas organizações.
8 Figura 3: Um modelo de cálculo de ROI - Phillips Fonte: Marinelli, 2006, p MODELO DE BORGES ANDRADE 1982 Nomeado como MAIS Modelo de Avaliação Integrado e Somativo, o método de avaliação desenvolvido por Borges-Andrade objetiva captar informações para avaliar um programa já desenvolvido, com o propósito de avaliar se os resultados serão realmente alcançados com os treinamentos. Nos modelos tradicionais de avaliação seus componentes incluem apenas variáveis de resultados de treinamento. Entretanto, Borges-Andrade sugere inclusão de outras variáveis do ambiente e de processo na explicação de resultados de treinamento. (SILVA, 2006). O modelo MAIS sugere que um processo de avaliação deve abranger múltiplas variáveis, compostas de cinco componentes: insumos, procedimentos, processos, resultados e ambiente (este último composto de quatro sub-componentes). (BORGES-ANDRADE, 2002) Insumos São os fatores físicos e sociais e estados comportamentais que na maioria das vezes está associado ao participante, anteriores ao treinamento, e que podem afetar sua realização. Por exemplo: experiências anteriores na organização e motivação antes do treinamento.
9 Procedimento São operações realizadas para produzir os resultados instrucionais, geralmente coordenadas pelo instrutor. Exemplo: exercícios realizados e seqüência de objetivos Processo Esse componente refere-se às ocorrências resultantes da realização dos procedimentos e estão associadas a desempenhos intermediários dos participantes, mas podendo prognosticar resultados finais. Como exemplo: relações interpessoais que surgiram no treinamento Resultados O quarto componente compreende o que foi aprendido e ou alcançado pelos participantes ao final do treinamento, como por exemplo qualquer habilidade adquirida ou atitude desenvolvida Ambiente O último componente do modelo se subdivide em quatro sub-componentes: Necessidades existentes no ambiente de trabalho e que na maioria das vezes são definidas como falhas ou interrupções nos desempenhos esperados e apresentados; Apoio - corresponde a variáveis no lar, na organização ou na comunidade que fazem influência nos procedimentos e processos, conseqüentemente no aprendizado e resultados em longo prazo; Disseminação que inclui outros aspectos que podem colaborar para a busca ou escolha do treinamento, tais como os meios e estratégias usadas para sua divulgação; Resultados em longo prazo conseqüências ambientais do treinamento medidas após algum tempo. Ambiente: Apoio Processos Ambiente: Necessidades Insumos Procedimento Resultados Ambiente: Resultados a longo prazo Processos Ambiente: Disseminação Figura 4: MAIS Modelo de Avaliação Integrado e Somativo Fonte: Borges Andrade, 2002, p.34
10 2.5. MODELO DE GARDÊNIA ABBAD 1999 O Modelo Integrado de Avaliação do Impacto do Treinamento no Trabalho IMPACT desenvolvido por Abbad apresenta uma nova proposta sobre o impacto do treinamento em amplitude, entendendo que essa base teórica deveria estar relacionada à idéia de desempenho. Focando este conceito, propõe que o impacto em amplitude seria o resultado do treinamento no desempenho do participante, após o treinamento no ambiente de trabalho. A avaliação de impacto em amplitude mede os efeitos gerais do evento instrucional sobre o desempenho de tarefas relacionadas diretamente ou não ao conteúdo aprendido do curso (MARINELLI apud ABBAD; PILATI; PANTOJA, 2006). Abbad apresenta sete elementos neste modelo, são eles: Percepção de suporte organizacional; Características do treinamento; Características da clientela; Reação; Aprendizagem; Suporte à transferência e Impacto no trabalho Percepção de suporte organizacional De natureza multidimensional, mostra qual a percepção das pessoas sobre as práticas organizacionais de gestão de desempenho, valorização e apoio gerencial ao treinamento por parte da organização para o funcionário. Esses itens estão relacionados ao ambiente e clima organizacional como, por exemplo, o incentivo que o funcionário recebe para participar do treinamento. (SILVA, 2006) Desta forma, o funcionário sente que é percebido e valorizado pela organização e o quanto ela quer que ele se desenvolva Características do treinamento Está correlacionado ao tipo de área do conhecimento do treinamento, duração, objetivo principal, origem institucional, escolaridade e desempenho do multiplicador do treinamento, material didático, planejamento de atividade. Esse elemento corresponde com o componente Procedimento do modelo MAIS de Borges-Andrade. (SILVA, 2006) Características da clientela Esse elemento compreende as informações demográficas, funcionais, motivacionais e atitudinais dos participantes do treinamento. Corresponde-se ao componente Insumos do modelo MAIS de Borges-Andrade. (SILVA, 2006) Reação Trata-se da opinião dos participantes sobre o treinamento no que se refere à programação, apoio ao desenvolvimento do módulo, aplicabilidade e utilidade do treinamento, resultados, expectativas de suporte organizacional e desempenho do multiplicador. Há correspondência com o item Resultado do modelo MAIS de Borges- Andrade. (SILVA, 2006)
11 Aprendizagem Refere-se ao conhecimento assimilado e adquirido no conteúdo transmitido no treinamento que é avaliado em testes ou provas aplicados pelo multiplicador ao final do curso. Corresponde-se ao componente Resultados do modelo MAIS de Borges-Andrade. (SILVA, 2006) Suporte à transferência Esse elemento apresenta a opinião do participante no que diz respeito ao suporte ambiental apresentado pela organização sobre o uso correto das habilidades adquiridas no treinamento. Algumas condições necessárias a uma transferência positiva têm um maior foque, pois avalia se essas condições estão presentes no ambiente de trabalho. Há correspondência com o componente Ambiente (Apoio) do modelo MAIS de Borges-Andrade. O suporte à transferência é composto de três sub-componentes (SILVA, 2006): Fatores situacionais de apoio avaliação do apoio gerencial, social e organizacional que recebe para aplicar no trabalho o conhecimento aprendido no treinamento; Suporte material: opinião que o participante dá sobre a qualidade, quantidade e disponibilidade de recursos materiais e financeiros disponíveis e se o ambiente de trabalho está propício para a transferência; Conseqüências associadas ao uso de novas habilidades: opinião dos participantes sobre a reação dos colegas, pares ou superiores hierárquicos, quanto suas tentativas em aplicar, no trabalho, as novas habilidades apreendidas no treinamento Impacto no trabalho O último elemento é uma auto-avaliação que o participante do treinamento faz sobre os efeitos do treinamento nos seus níveis de desempenho, motivação, autoconfiança e possibilidades de inovação dos processos de trabalho. Ele corresponde-se ao componente Resultados a longo prazo do modelo MAIS de Borges-Andrade. (SILVA, 2006)
12 1. Suporte Organizacional 2. Treinamento 4- Reações 5- Aprendizagem 6- Suporte à transferência 7- Impacto do treinamento no trabalho 3. Clientela Figura 5: Modelo de Avaliação do Impacto do Treinamento no Trabalho -IMPACT Fonte: Silva, 2006, p.4 3. RESULTADO DA PESQUISA A pesquisa apresentou que nos métodos desenvolvidos pelos autores, o ROI pode chegar até o 7º nível. É perceptível que a definição do 1º nível do quadro é bastante similar para todos os autores, com exceção ao Phillips. Para ele essa etapa é a que planeja o tipo de avaliação, ou seja, de que forma a avaliação será conduzida, já os outros autores entendem que essa etapa busca a percepção e reação dos participantes após o treinamento. No 2º nível, as definições dos autores começam a se diferir. Kirkpatrick e Hamblin entendem a necessidade avaliar se o conhecimento aprendido no treinamento foi adquirido, Borges-Andrade, apesar de definir este nível com outra nomenclatura, corrobora com ambos. Para Phillips é o momento da coleta de todas as informações relevantes para visualizar todo o investimento feito no treinamento. Para Abbad é o nível que descreve todos elementos que compõe o treinamento e a sua logística. Também há um consenso dos autores sobre o 3º nível. É o nível que avalia se o que foi aprendido pelo participante resultou em alguma mudança em suas atitudes e comportamentos. Já para Phillips os fatores externos influenciam nos resultados do treinamento, por isso é necessário isolá-los e converter os efeitos em valores monetários.
13 Apesar de existir semelhança na nomenclatura do 4º nível, ou autores, o definem de formas diferentes. Kirkpatrick e Hamblin afirmam que é o momento no qual a organização avalia se atingiu os objetivos, Phillips diz que se o resultado foi obtido, deve ser comunicado, mas como uma definição de quem e como será comunicado. Borges-Andrade busca avaliar o que foi aprendido e ou alcançado no treinamento. O conceito desse nível para Abbad é semelhante ao 1º nível. Só existe o 5º nível nos métodos de Hamblim, Borges-Andrade e Abbad. Hamblin compara os custos X benefícios do treinamento, Borges-Andrade tende a concatenar as informações do treinamento e Abbad entende que é o nível que avalia se o conteúdo do treinamento foi assimilado e aprendido pelo participante. Somente Abbad possui o 6º e 7º nível em seu método. O 6º consiste na opinião dos participantes na assertividade da utilização das habilidades adquiridas nos treinamentos, para ela há três fatores necessários para uma transferência positiva: fatores situacionais de apoio; suporte material e conseqüências associadas ao uso de novas habilidades. E o 7º nível tem como objetivo que o participante possa analisar e fazer uma auto-avaliação de quais efeitos aquele treinamento trouxe para si próprio. 1 nível Kirkpatrick Hamblin Phillips Reação ou Satisfação Reações Planejamento da Avaliação Borges Andrade Insumos 2 nível Aprendizagem Aprendizado Coleta de Dados Procedimento 3 nível Mudança de Comportamento Comportamento no Cargo Análise dos Dados Processos Abbad Percepção de Suporte Organizacional Características do Treinamento Características da Clientela 4 nível Resultados Mudanças na Organização Comunicação dos Resultados Resultados Reação 5 nível Valor Final Ambiente Aprendizagem 6 nível Suporte à Transferência 7 nível Impacto no Trabalho Figura 6: Quadro Comparativo de Metodologias do Retorno sobre Investimento em Treinamento Fonte: Adaptação da Autora
14 4. CONCLUSÃO O objetivo do estudo em conhecer e analisar comparativamente os diferentes métodos de avaliação do retorno do investimento em treinamento de autores brasileiros e estrangeiros foi atingido. Foi realizada uma revisão bibliográfica, onde se delimitou a uma análise de alguns autores: Donald Kirkpatrick (1975), Hamblin (1978), Borges Andrade (1982), Jack Phillips (1996), Gardênia Abbad (1999). Conclui-se que não foi constatada expressiva mudança nos métodos desde o surgimento da metodologia de Phillips. Entende-se que não surgiram fundamentações diferenciadas, foram alteradas partes das anteriores. Pensando nas constantes inovações do mundo globalizado no qual estamos inseridos, onde os profissionais necessitam apresentar seus resultados de uma forma mais veloz, os novos métodos de avaliação do retorno do investimento em treinamento precisam proporcionar aos profissionais de RH um modelo mais prático e ágil, um modelo de maior assimilação, assertividade, acessível. É melhor medir de alguma forma (com razoável suporte técnico) do que não avaliar, diz Palmeira (2008). É necessário um modelo que esteja mais próximo da realidade que vivem as organizações brasileiras: uma equipe de Recursos Humanos enxuta e que necessita mensurar o retorno do investimento em treinamento, provando que treinamento contribui para o resultado do negócio da organização.
15 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo. Desenvolvimento em Medidas em Avaliação de Treinamento. Brasília p Disponível em: < Acesso em: 03 Abr GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4.ed. São Paulo: Atlas, JERICÓ, Marli de Carvalho. Análise dos Custos dos Programas de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal de uma Organização Hospitalar. 235p. São Paulo Disponível em: < Acesso em: 28 Jul MARINELLI, Marcos. Educação Corporativa: Um estudo sobre modelos de avaliação de programas. 203p. Fortaleza Disponível em: < Acesso em: 03 Abr PALMEIRA, Cristina Gomes. Avaliação de Resultados: retorno do investimento. In:. Manual de Treinamento e Desenvolvimento Processos e Operações. Rio de Janeiro: Ed. Person Prentice Hall, cap. 3, p ROI de Treinamento, Capacitação & Formação Profissional. 2.ed. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, RONNIE FIGUEIREDO, J de A. O processo de análise do retorno sobre investimento em treinamento. 98p. Rio de Janeiro Disponível em: < Acesso em: 03 Abr SIRDAR INSTITUTO. 25 Questões Freqüentes Sobre o ROI. 8p. Disponível em: < re%20roi.pdf>. Acesso em: 17 Fev SILVA, Seniria Maria da. Impacto do Treinamento no Trabalho: Avaliação de um programa de desenvolvimento gerencial. 135p. Minas Gerais Disponível em: < Acesso em: 03 Abr
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