Soluções para o Negócio Back-Office e Front-Office.

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1 Soluções para o Negócio Back-Office e Front-Office. 1 Back-Office e Front-Office. Soluções para o Negócio Back-Office e Front-Office. ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO ANÁLISE ESTRATÉGICA Visão, missão, objectivos Factores críticos de sucesso Análise SWOT Matrizes (Boston McKinsey) Competências chave Forças concorrenciais Cadeia de valor externa MODELO DO NEGÓCIO Cadeia de valor interna ARQUITECTURA DE INFORMAÇÃO MODELO DOS DADOS/PROCESSOS (OBJECTOS/ACTIVIDADES) MODELO DAS INTERACÇÕES CARTEIRA DE APLICAÇÕES Solução de Bases de Dados Solução de Data Warehouse e Data Mart Solução de interrogação Solução de Data Mining Solução de OLAP Solução Intranet/Internet Solução de Groupware Solução de Workflow 2

2 Soluções p/ o Negócio Back-Office (ERP - Enterprise Resource Planning) Solução estratégica de negócio que integra todas as funções de negócio, incluindo manufactura, finanças e distribuição. Proporciona: um referencial baseado na análise de prática de negócio standard, suportando os processos críticos de negócio, incluindo gestão de cadeia de fornecimento, reengenharia de processos de negócio e gestão baseada em actividades. Um sistema integrado e um referencial comum para todos os dados análise potencial em tempo real de aspectos chave para as empresas, tais como qualidade, regulamentos, satisfação de clientes, desempenho e rentabilidade. 3 Soluções p/ o Negócio Front-Office (CRM - ) Nome derivado do anterior (por oposição), conjunto de aplicações, cujo centro é o cliente. É um workflow, centrado nos clientes. Proporciona: aumento do nível de força de vendas aumento de retenção de clientes aumento de rentabilidade de clientes Compreende: automação de força de vendas gestão de centros de atendimento ferramenta de configuração de produtos e preços aplicações para centros de assistência 4

3 Enterprise Resource Planning Soluções atractivas para clientes que reconhecem os benefícios de integração de tecnologia de informação por toda a empresa, aplicações e processos de negócio. Soluções para grandes ou médias empresas. Desenhado pra suportar e automatizar processos de negocio. Pode incluir: produção, encomendas, c/correntes, contabilidade, compras, stocks, transportes, recursos humanos Os módulos ERP podem ter uma interface com software da própria organização Podem ser alterados via ferramentas proprietárias do vendedor ou através de linguagens de programação standard Normalmente construídos como um conjunto de módulos cooperantes, utilizando standards e arquitecturas bastante versáteis. 5 Breve História Enterprise Resource Planning Nos anos 60, foco dos sistemas de manufactura era o controlo de inventário, baseado em conceitos tradicionais; Nos anos 70, o foco deslocou-se para MRP (Material Requirement Planning) que convertia o planeamento de produtos acabados em necessidades de sub-componentes, matérias primas e sua encomenda; Nos anos 80, surge o MRP-II, incluindo actividades de distribuição; Já nos anos 90, o conceito é estendido a áreas como engenharia, finanças, recursos humanos, gestão de projectos, etc., ou seja, a gama completa de actividades de negócio dentro de cada empresa. É criado o termo ERP. 6

4 Porque é Necessário: Enterprise Resource Planning Mercado global, muito competitivo e aumento de expectativas dos clientes; Constituindo uma solução integrada que atravessa toda a organização, o sistemas ERP permitem às empresas conhecer melhor o seu negócio. Com software ERP, podem estandardizar mais facilmente os seus processos de negócio e mais facilmente criar novas práticas. Criando processos mais eficientes, as empresas podem concentrar os seus esforços em servir o seus clientes e minimizar os custos. Evita a existência de um grupo de especialistas IT para suporte da solução Minimiza em cada empresa os recursos humanos e de capital para uma implementação atempada, incluindo reengenharia de negócio Permite uma focagem nas competências nucleares 7 Objectivos: Enterprise Resource Planning baixar os custos totais em toda a cadeia; baixar os tempos de resposta reduzir os stocks ao mínimo melhorar a qualidade proporcionar mais fiáveis datas de entrega e melhor serviço ao cliente coordenação eficiente da procura, fornecimento e produção global Foco na integração e versatilidade. Integração, dadas as capacidades extensivas de gestão multi-site e consolidação de informação da empresa Versatilidade não só da arquitectura, mas na possibilidade de coexistência de vários ambientes de produção no mesmo sistema (produção para stock, produção por encomendas produção por projecto) 8

5 Critérios de Avaliação Enterprise Resource Planning mapeamento funcional com os processos de negócio da empresa grau de integração entre os vários componentes do sistema ERP flexibilidade e escalabilidade complexidade e interface com o utilizador rapidez de implementação, período curto para ROI capacidade de suporte de planeamento e controlo multi-site tecnologia, capacidades cliente / servidor, independência de base de dados e segurança disponibilização de actualizações regulares nível de adequação requerida infra-estrutura local de suporte custos totais (licença, formação, implementação, manutenção, adequação e requisitos de hardware. 9 Lideres de Mercado Enterprise Resource Planning SAP, Oracle Corporation, Peoplesofft, JD Edwards, Baan International (em conjunto detêm 61 % do mercado) Quotas de mercado: 10

6 Futuro de ERP Enterprise Resource Planning Os analistas esperam que todas as empresas mais importantes passem a utilizar este software, cujo custo oscila - com manutenção e formação - entre centenas de milhares de dólares (para médias empresas) a milhões (em grandes empresas). A Internet vai permitir a gestão mais rápida d cadeia de fornecimento entre os múltiplos parceiros e operações de negócio. A maioria dos sistemas ERP estão a melhorar os seus produtos, tornando-os permite internet de forma a que clientes do mundo inteiro possam ter acesso directo ao sistema ERP do fornecedor. Po outro lado, o sistemas ERP estão a criar funcionalidades de gestão de fluxo de trabalho, proporcionando mecanismos para gerir e controlar o fluxo de trabalho, através da monitorização de aspectos de logística tais como: carga, capacidade, tempos de resposta, filas de trabalho e tempos de processamento. Também incluem funcionalidades já ligadas a relacionamento com clientes, aproximando o front e back office. 11 Até recentemente, a maioria dos processos de reengenharia e investimentos em tecnologia, têm sido focados no backoffice, reduzindo custos e aumentando a eficiência As vendas e marketing têm sido ignoradas, quer como processo quer tecnologicamente. Mas após todo o downsizing e cortes nos custos, as empresas acabaram por compreender que não se pode aumentar os lucros sem o necessário crescimento dos rendimentos. A focagem nos clientes, vendas e marketing é crítico Stategy & Business, 4th quarter

7 Actua no âmbito da evolução da relação com o cliente, com o intuito de aumentar a sua satisfação e incrementar a sua fidelização. Uma iniciativa CRM tem como objectivo criar o melhor relacionamento possível entre a empresa e em todo o ciclo de vida do cliente e não apenas na venda. Utiliza tecnologia, mas não é somente uma tecnologia: envolve marketing, vendas, serviços e suporte. Obriga a que se proceda a uma mudança cultural que seja capaz de alinhar a empresa, os seus colaboradores e os sistemas, criando um modelo de negócio orientado para o cliente, em vez dos dos modelos habituais, centrados nos produtos ou nos processos de gestão. 13 A estratégia CRM deve fazer parte integrante da estratégia global da empresa, incluindo aplicações e tecnologias utilizadas para a implementação dessa estratégia. O CRM deve partir dos responsáveis pela gestão da empresa e não de esforços isolados, aos mais variados níveis hierárquicos. A experiência na implementação de CRM revela que: O empenho dos gestores das empresas em todos este processo é um dos factores críticos de sucesso, que podem ser: aqueles que dizem respeito ao negócio propriamente dito; os factores relacionados com a tecnologia. 14

8 Factores Críticos de Sucesso De negócio Análise das oportunidades Equipa de projecto que atravesse transversalmente a empresa Visão muito clara dos objectivos e liderança ao mais alto nível na hierarquia Estabelecimento de objectivos de gestão para controlo posterior da execução da estratégia CRM Tecnológicos Implementação faseada das várias bases de dados e funcionalidades Análise das oportunidades Estabelecimento de objectivos que permitam medir o desempenho dos sistemas a implementar 15 O segredo do sucesso consiste na identificação do que cria valor para os clientes, oferecendo-lhe precisamente o que desejam: no limite será a satisfação dos desejos individuais de cada um. Compreende a aquisição e desenvolvimento de conhecimento sobre clientes identificando p. ex. segmentos de mercado - para permitir à empresa vender mais produtos ou serviços e mais eficientemente. Vertentes: 1. Perfil de cliente Inicia-se com a análise profunda do comportamento dos clientes e atributos que permitam atingir um conhecimento completo dos clientes, seus hábitos, desejos e necessidades; Aplica-se esse conhecimento à formulação de campanhas de marketing, estratégias e outros planos de tratamento. 2. Relacionamento com clientes Estabelecimento de uma rede de formas de contacto através da qual uma organização pode estabelecer, cultivar e manter interacções benéficas e duradouras com os clientes. 16

9 Aspectos Importantes Constitui: plataforma para o conhecimento de informação sobre os clientes; plataforma para a interacção com os clientes. Permite acompanhar os resultados da interacção com os clientes, para refinamento de acções futuras (feed-back). Implica a captura de informação trocada essencialmente através dos pontos de contacto. Os clientes são tratados como recursos a ser geridos, com uma certeza em mente: um serviço superior leva a uma maior retenção de clientes, que gerará mais vendas a menores custos do que vendendo a novos clientes. 17 Evolução do CRM (1) No início os clientes eram servidos pela loja da esquina ou porta-a-porta. Havia: interacções pessoais; conhecimento sobre o cliente; lealdade e confiança do cliente. Depois passou-se para o Marketing de Massas Surgem os supermercados e outras cadeias de lojas de distribuição: enveredou-se pelo marketing de massas (meios de comunicação poderosos, fazem chegar a mensagem a milhões de clientes); perdeu-se: ligação ao cliente. 18

10 Evolução do CRM (2) Marketing dirigido (meados dos anos 80): utilização de SI/TI para a selecção de grupos de clientes a ser contactados por correio ou telefone. vantagem da resposta directa do cliente contactar muitos clientes, respostas positivas baixas (2 ou 3%) processo não era o melhor, mas faltavam dados específicos: relações de respostas com contactos, compras de clientes e outros. Estas várias técnicas persistem e surge uma mistura, levando à confusão, recebendo os clientes mensagens múltiplas e não coordenadas através de vários canais: 19 Evolução do CRM (3) CRM actual: Há um retomar na intimidade com o cliente: procura-se recriar a loja de bairro ou venda porta-a-porta. Reconhecimento que a equação que leva à confiança e lealdade dos clientes tem duas vertentes: análise de informação (conhecimento) sobre os clientes - necessário conhecer o que o cliente pretende, suas necessidades e valores; necessidade de interactividade e contacto pessoal e conhecer a forma pela qual o cliente pretende ser contactado. Gestão dos múltiplos meios de contacto com os clientes através de um ambiente integrado. 20

11 Promessas do CRM Identificação dos clientes mais valiosos Criação de um relacionamento intenso com os clientes Aumentar a fidelização dos clientes Melhorar os resultados financeiros da organização 21 Benefício dos Métodos CRM 22

12 Confluência de Factores VLDB e computação paralela. OLAP, Data Mining e tecnologias complementares: Permite-se o tratamento de montanhas de dados para extrair informação e conhecimentos valiosos sobre a sua base de clientes; Integração destas tecnologias com front-ends operacionais e sistemas back-end proporcionam a colaboração necessária. Novos canais, como a Internet, kiosks de informação, call centers sofisticados, proporcionam oportunidades sem precedentes para atingir a base de clientes, não possíveis, apenas há alguns anos. Também se reconhece a preferência de clientes por determinado tipo de canal, mais um elemento de segmentação. 23 Arquitectura CRM (1) Os DW representam o elemento chave da arquitectura para as iniciativas CRM. É o DW que se torna o núcleo de todos os dados necessários à execução da fase de avaliação e a partir do qual toda a informação detalhada é disseminada para os call centers, SFA e componentes de gestão de campanhas. Uma arquitectura bem sucedida é mais do que componentes de software e caixas de hardware: uma parte significativa do esforço arquitectural deve lidar com estandardização de dados, modelos de dados e estruturas de dados. 24

13 Arquitectura CRM (2) 25 Interacção com o Cliente Criar mecanismos para contacto directo e e bidireccional: pontos de contacto ou canais Incluem: sistema de automatização de força de vendas (permite que a força de vendas directa promova os produtos e receba o feedback dos clientes); terminais postos de venda; mailings e catálogos call center, com telemarketing / televendas; componente para acesso Web, com self-service. A chave do sucesso é que é necessário que todos estes canais estejam integrados num todo coerente. Os clientes devem poder obter a mesma informação de cada um destes canais e, no sentido oposto, a força de vendas ou call-centers devem conhecer os mesmos factos sobre os clientes e sua história.* 26

14 Exemplo de ferramenta CRM: Call Centers Semelhantes a aplicações de gestão de work-flow, mas com ênfase nos serviços. A ideia é capturar, gerir e seguir cada interacção com o cliente, desde o início, até à sua resolução. Quando um cliente liga com um problema, a pessoa que o atende fica instantaneamente familiarizado com a história do cliente, do que gosta e não gosta e suas especificidades. 27 CRM - Resumo É um processo de gestão da mudança suportada numa base tecnológica que tem como finalidade atender, reconhecer e cuidar do cliente em tempo real, transformando dados dispersos em informações úteis e centralizadas, que devem ser utilizadas por todos em benefício: Primeiro do cliente Em segundo lugar da empresa 28

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