Manager Human Capital Advisory Services da PwC Portugal

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1 Maria Manuel Seabra da Costa Director Human Capital Advisory Services da PwC Portugal pt.pwc.com Elsa Maria Dinis Manager Human Capital Advisory Services da PwC Portugal O valor acrescentado da prática de assessment centers A prática de assessments nas organizações tem evoluído de metodologia habitual na identificação e catalogação de competências dos colaboradores para um instrumento com valor acrescentado para organizações e colaboradores no que respeita a gestão e evolução de carreiras. Os assessments são muitas vezes confundidos com avaliações, nomeadamente em Portugal, onde o anglicismo assessment se traduz habitualmente por avaliação. Por essa razão, a sólida diferença entre os dois conceitos nem sempre foi percebida nem notada por todas as partes com interesse no tema, contribuindo para mistificar uma imagem menos simpática do valor do assessment por todos aqueles que nele participam Avaliadores e avaliados em processos de assessment nem sempre se conseguem desligar dos preconceitos formulados em torno dos mesmos, contribuindo para um aproveitamento menos conseguido do valor acrescentado destes instrumentos. Para alinhar as expectativas do leitor em relação ao nosso entendimento sobre a prática de assessment centers, começaremos por utilizar uma definição concisa e simples acerca da nossa visão sobre os mesmos: São uma prática estandardizada de avaliação de comportamentos que se baseia na recolha de múltiplos inputs; Para a sua implementação, são utilizados múltiplos observadores treinados para o efeito e uma diversidade de instrumentos e práticas de observação; Implicam julgamentos acerca de comportamentos de indivíduos, preferencialmente testados em situações de simulação, que são agregados segundo tendências estatísticas observadas. De seguida, propomo-nos apresentar a visão da área de Human Capital Advisory Services da PwC acerca dos objectivos actuais dos assessment centers, das evoluções dos instrumentos associados ao processo e do futuro para o qual caminhamos nesta área. Por último, abordaremos um caso prático que tivemos oportunidade de implementar com um cliente no mercado nacional, destacando os benefícios, vantagens e desvantagens da utilização deste instrumento de identificação e mapeamento de talento. Uma nova perspectiva sobre a finalidade dos assessments Inicialmente vistos como um instrumento simplesmente associado a conhecer e catalogar as características dos colaboradores em processos de recrutamento ou iden- 26 RH MAGAZINE / NOVEMBRO-DEZEMBRO 2010

2 À medida que os negócios e as organizações procuram definir o futuro produtivo e lucrativo das suas actividades, encontrar o talento certo para as funções e momentos certos é crítico para o sucesso dos seus planos de negócio tificação de quadros críticos para o negócio, os assessments têm sofrido uma importante evolução nas suas finalidades, crescendo a sua relevância enquanto meios de identificação de talento para o sucesso dos negócios. À medida que os negócios e as organizações procuram definir o futuro produtivo e lucrativo das suas actividades, encontrar o talento certo para as funções e momentos certos é crítico para o sucesso dos seus planos de negócio. Neste contexto, os assessments são hoje muito mais utilizados enquanto instrumentos de aferição do potencial de performance de um quadro. Avaliar candidatos e colaboradores significa não só conhecer as suas características mas acima de tudo ter uma perspectiva das competências, capacidades, know-how e potencial de desenvolvimento de um quadro. A perspectiva de análise dos assessments é hoje muito mais dinâmica do que estática no que respeita à avaliação em causa. Nascidos no seio da Psicologia, os assessments foram rapidamente apropriados pelas ciências da Gestão e da Economia como instrumentos de trabalho fundamentais na avaliação de características das pessoas. Foram também estas ciências que enriqueceram as actuais perspectivas multidimensionais e dinâmicas dos assessments. Com efeito, um assessment tradicional de competências e capacidades de um quadro num momento pré-determinado do tempo torna-se hoje muito menos exacto, dinâmico e de menor utilidade no que respeita à necessidade de previsão do fit de um candidato à cultura, missão e estratégia futura de um negócio. Para alcançar uma leitura rigorosa do verdadeiro potencial de um colaborador ou candidato a uma função, é imperativo criar métodos de análise de cada indivíduo através de perspectivas multidimensionais. Porque os negócios e factores críticos de sucesso associados estão mais complexos, porque as necessidades de capital humano que daí derivam também se sofisticaram, também os instrumentos de assessment terão de ser mais complexos e abrangentes nas suas análises para criar valor acrescentado para os seus utilizadores. Actualmente, os objectivos subjacentes à realização de assessment centers não passam apenas pela identificação de talento. À semelhança dos processos de avaliação financeira, que determinam qual o capital financeiro relevante para financiar o futuro da empresa, os assessments permitem avaliar o capital humano existente por forma a financiar com talento o presente e futuro das organizações. Através de um instrumento desta natureza, é possível compilar informação relevante sobre que potencial de talento encontramos nas nossas organizações e ter um plano prospectivo de como este potencial poderá evoluir. Os resultados de um assessment nos nossos dias servem para muito mais do que identificar ou conhecer o talento, constituindo um importante suporte ao mapeamento das necessidades de desenvolvimento dos colaboradores e, por consequência, da organização. A relevância do desenvolvimento e retenção de talento para o sucesso dos negócios conduz a uma preocupação generalizada em utilizar os assessments como primeiro momento da definição de uma gestão integrada de talento. Na verdade, apenas conhecendo o actual potencial e talento de uma organização podemos mapear as necessidades de desenvolvimento, desenhando planos ajustados às necessidades de cada colaborador e planos de desenvolvimento transversal que contribuam para o reforço integrado das competências e pontos fortes da organização. Se a finalidade dos assessments registou uma importante evolução no que às organizações diz respeito, também para os avaliados do processo se tem registado uma importante mudança de paradigma. Com efeito, o valor do assessment para o candidato ou colaborador alvo do mesmo tende a ser cada vez mais percepcionado como de grande relevância. Numa época em que temos cada vez mais consciência de que somos os principais responsáveis pela gestão das nossas próprias carreiras, um assessment de quali- Da origem dos assessments à sua apropriação no contexto dos negócios Nascidos no contexto das tendências behavioristas da Psicologia do final do século XIX, os assessments ganharam importância fundamental no período da 1.ª Guerra Mundial, durante o qual, por razões óbvias relacionadas com o conflito, as ferramentas de selecção de pessoas assumiram papéis fundamentais. No período que antecedeu a 2.ª Guerra Mundial, estes instrumentos foram desenvolvidos nos países da orla germânica, sobretudo em correlação estreita com a preocupação em medir capacidades de liderança. Os alemães cedo perceberam que os simples testes de conhecimento habitualmente aplicados na selecção de quadros militares eram insuficientes para perceber todo o potencial da pessoa e, sobretudo, perspectivar os seus possíveis comportamentos em determinadas situações. Também o Reino Unido e os EUA, com o objectivo de melhor seleccionar os seus espiões para o conflito, deram cartas neste campo por essa altura, com o trabalho desenvolvido sobretudo no âmbito do British War Office Selection Board, a partir do state of the art da investigação à época. No pós 2.ª Guerra Mundial, a tendência para a utilização em larga escala dos assessments para fins não militares acentua-se, difundindo a utilização deste processo de avaliação no contexto organizacional. Na década de 60, organizações de dimensão internacional como a IBM ou a General Electrics dão os primeiros passos na sua utilização interna regular, abrindo a porta para o nascimento das primeiras firmas de consultoria especializadas neste trabalho na década de 70. Em 1970, com a publicação do artigo de Bill Byham Assessment centers for spotting future managers na Harvard Business Review, estava marcada a entrada definitiva desta metodologia da Psicologia no mundo dos negócios. 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3 Case study Como inverter os resultados de um assessment direccionado para dispensar colaboradores O projecto que o cliente nos propôs foi encarado como muito complexo por toda a equipa, atendendo ao seu requisito fundamental a organização que nos contratou referiu que pretendia, com os resultados do assessment, perceber quantos colaboradores poderia vir a dispensar do actual negócio A possibilidade de recusar a colaboração ainda foi equacionada, nomeadamente pelas dimensões éticas e humanas que o projecto envolvia, mas a longa relação com este cliente e a certeza de que o processo não iria terminar mal deu-nos o conforto necessário para pensar fora da caixa e perspectivar que oportunidades poderiam ser criadas com a implementação do assessment. Desde logo percebemos que seria um processo muito relevante para os quadros que estivessem na lista dos potencialmente dispensados, dado que os mesmos passariam a ter um importante instrumento de conhecimento das suas competências e potencial. Depois percebemos que, como o cliente em causa tinha outras áreas de negócio em expansão, haveria possibilidade de inverter os resultados de dispensa dos colaboradores e recomendar a sua mobilidade para outras áreas de negócio. E foi com estes objectivos em mente que partimos para um workshop de reflexão com o cliente, onde definimos o modelo de competências que pretendia ver implementado no seu negócio, nas suas diferentes dimensões, para os próximos 3 a 5 anos. A riqueza da reflexão com o cliente abriu novos horizontes à equipa de projecto, que rapidamente encarou este processo como um meio de apoiar o nosso cliente no sentido de tomar melhores decisões sobre as suas pessoas com importantes consequências sobre o negócio. Na verdade, também o cliente rapidamente compreendeu o nosso raciocínio de reciclar o talento dos seus colaboradores para as áreas de negócio onde tinha falta de recursos. Não estávamos a falar de quadros sem relevância para a organização, mas antes colaboradores que já conheciam a cultura e valores da empresa, bem como a sua forma de trabalhar e de pensar. Se o negócio podia agora continuar sem tantas pessoas para o gerir, os novos negócios que tinha em mente precisavam de colaboradores com experiência em métodos de gestão e novas ideias. O perfil de competências definido para suportar o assessment center traduziu assim um equilíbrio entre as competências comportamentais de gestão sénior e as competências de inovação, criatividade, tomada de decisão e pensamento lateral que os novos negócios exigiam Com os instrumentos de assessment adaptados ao perfil, entrámos numa fase de treino e alinhamento dos quatro avaliadores do processo a três consultores seniores da nossa equipa juntou-se o futuro director de recursos humanos de um dos novos negócios com maior falta de recursos de capital humano. O assessment foi implementado com base em três instrumentos tradicionais (análise biográfica, personal SWOT analysis e questionários individuais de análise quantitativa e qualitativa de fit ao modelo de competências definido), complementados por dois exercícios de simulação. Organizámos o conjunto de 75 pessoas em grupos de trabalho de oito quadros cada e pedimos a estes grupos que, em duas semanas, pensassem num projecto de novo negócio para o grupo de empresas do nosso cliente. Ao final das duas semanas em que os acompanhámos a distância, juntámos os grupos de trabalho em sala para os observar na apresentação oral dos seus projectos a um Conselho de Administração ficcionado. Solicitámos ainda que nos enviassem os seus projectos por escrito e de seguida convocámos os dez grupos de trabalho para entrevistas estruturadas sobre os seus projectos. Os resultados do assessment center foram surpreendentes para todos, dado ter sido possível encontrar ideias que nunca antes tinham sido testadas na organização mas que faziam todo o sentido para a mesma. Rapidamente o nosso cliente se convenceu, com a informação resultante do assessment, que a mobilidade destes quadros seria um bem maior para o seu grupo de empresas, pelo que entendeu que deveríamos dar um passo adicional no projecto e solicitou-nos que comparássemos a informação recolhida com dados da avaliação de desempenho e política de formação e desenvolvimento destes 75 quadros. Deste cruzamento de informação resultaram planos de desenvolvimento individual direccionados a ajustar estes quadros às novas necessidades dos negócios do cliente, bem como um plano de desenvolvimento de políticas de mobilidade interna que permitisse, a cada momento, poder identificar os quadros passíveis de serem aproveitados para outros desafios organizacionais No final do projecto, apenas um colaborador da empresa acabou por ser dispensado e porque o próprio assim o pediu Na sua entrevista de saída, explicou ao seu administrador (o nosso cliente) que o feedback que tinha recebido com esta experiência e o plano de desenvolvimento individual que daí resultou para a sua pessoa o tinham feito voltar a acreditar que era possível cumprir um sonho de muitos anos ser empreendedor por conta própria! Segundo o nosso cliente, acordaram de imediato um plano de parceria, dado que o negócio que aquele quadro pretendia edificar tinha grande complementaridade com algumas das áreas de expansão que o seu grupo de empresas estava a explorar. Porque não existem projectos perfeitos, importa reiterar que os resultados do assessment também identificaram colaboradores com reduzido potencial e sem grande valor acrescentado para a organização no futuro. Com estes, e considerando os seus níveis de senioridade e dedicação à empresa, o nosso cliente entendeu negociar planos de desenvolvimento individual suportados em coaching, que lhes permitissem reforçar algumas competências fundamentais para o momento imediato, e propor planos de reforma antecipada, que previam a sua dispensa da empresa num período máximo de 5 a 10 anos! 28 RH MAGAZINE / NOVEMBRO-DEZEMBRO 2010

4 dade torna-se uma importante ferramenta de autoconhecimento em termos de comportamentos, competências e capacidades, que nos ajuda na identificação de pontos fortes e áreas de melhoria. Para assegurar que estamos aptos para as organizações e negócios onde nos encontramos, necessitamos de conhecer bem as nossas capacidades e pontos fortes, bem como as áreas onde temos caminhos e desafios a percorrer. É neste contexto que temos vindo a verificar o nascimento, no mercado, de uma tendência de pedidos individuais de realização de assessments para melhor conhecimento do perfil e potencial de uma pessoa no contexto do seu próprio desenvolvimento de carreira. Por outro lado, no actual contexto económico e social de desenvolvimento profissional, é tendencialmente usual privilegiarmos a mobilidade como meio de progressão de carreira, pelo que os resultados de assessments têm enorme valor acrescentado no A mudança progressiva dos objectivos dos assessment centers tem sido acompanhada pela própria dinâmica de consolidação e sofisticação dos instrumentos associados a estes processos conhecimento das competências mais sólidas dos nossos perfis profissionais que podem alimentar novas áreas de desenvolvimento profissional. Tal como os assessment centers são, hoje, importantes sustentáculos de melhores decisões de negócio, também os indivíduos avaliados começam a perceber o elevado valor acrescentado da participação em processos desta natureza como forma de alimentar as suas decisões racionais de evolução de carreira, seja em contexto de mobilidade, progressão ou mudança de função para outra organização. A crescente sofisticação dos instrumentos de assessment Esta mudança progressiva dos objectivos dos assessment centers tem sido acompanhada pela própria dinâmica de consolidação e sofisticação dos instrumentos associados a estes processos dos meros questionários e inventários de catalogação de características aprofundados em entrevistas, aproximamo-nos hoje a métodos de observação e identificação de talento criativos e baseados em perspectivas multidimensionais. O futuro das ferramentas de assessment NOVEMBRO-DEZEMBRO 2010 / RH MAGAZINE 29

5 de candidatos e colaboradores será determinado pelas evoluções mais recentes nas práticas de simulações, tendencialmente mais detalhadas e orientadas para a imersão dos avaliados em experiências muito práticas e reais. A necessidade de avaliação dos candidatos com base em perspectivas multidimensionais induz a utilizações cada vez mais frequentes de simulações que combinam eventos da vida real e do quotidiano das empresas, reuniões de trabalho, interacções com clientes, cenários de crise e/ou outros incidentes críticos. A combinação de diferentes instrumentos de análise e observação de comportamentos humanos com a experiência dos observadores dos assessments permite obter informação mais rica e completa acerca do perfil de competências dos avaliados, bem como perceber de que forma essas competências se encontram interdependentes entre si e poderão marcar o futuro potencial desse perfil. A combinação de diferentes instrumentos de análise e observação de comportamentos humanos com a experiência dos observadores dos assessments permite obter informação mais rica e completa acerca do perfil de competências dos avaliados As simulações em contexto profissional são hoje os instrumentos mais apetecíveis no âmbito dos assessment centers e passam pela utilização de métodos como: Os in-basket exercises, nos quais habitualmente é facultada uma lista de temas a tratar pelos candidatos num espaço de tempo pré-determinado. O candidato deverá tomar decisões acerca das prioridades dos diferentes temas e justificar as suas escolhas perante o painel de avaliadores sobre o que é importante versus o que é urgente. O exercício permite avaliar competências de gestão administrativa, de tempo e tomada de decisão, entre outras definidas pelo próprio conteúdo do exercício; Os exercícios de análise e tomada de decisão perante problemas; As apresentações orais; As sessões de discussão em grupo; As simulações ou role-plays com clientes ou subordinados; 30 RH MAGAZINE / NOVEMBRO-DEZEMBRO 2010

6 Os exercícios de comunicação escrita; Os exercícios de recolha de factos em determinadas situações e contextos. Estas simulações são especificamente desenhadas para fazer destacar os comportamentos relevantes que procuramos com o assessment e que foram previamente definidos à implementação destes exercícios. A crescente sofisticação dos instrumentos utilizados com este método de avaliação aponta para a necessidade de consolidação do método preparatório associado aos assessment centers. Com efeito, para que o potencial máximo destes instrumentos de simulação seja aproveitado, os factores críticos de sucesso encontram-se na sua preparação prévia: Clara definição dos objectivos do assessment; Uma boa clarificação das competências e comportamentos associados que estamos à procura no perfil; Selecção dos exercícios que serão os mais Importa recordar que a evolução da tecnologia também contribuiu grandemente para a maior consistência e eficiência da informação resultante destes processos adequados às dimensões de competências que procuramos encontrar; Um bom alinhamento entre observadores dos exercícios e um programa de treino eficaz perante os objectivos do assessment center. Ainda sobre o tema da sofisticação dos instrumentos de assessment, importa recordar que a evolução da tecnologia também contribuiu grandemente para a maior consistência e eficiência da informação resultante destes processos. Com efeito, a integração de informação e o armazenamento e cruzamento da mesma são hoje importantes ferramentas ao serviço de um acompanhamento mais claro e completo das avaliações de colaboradores e do seu potencial de talento! E depois do assessment? A maior parte das organizações que implementam assessment centers questionam-se sobre qual deverá ser a frequência de repetição dos mesmos, bem como sobre a forma como poderão ou deverão utilizar o potencial máximo da informação reunida com estes processos a médio e longo prazo. Existem organizações que enfocam a utilização destes dados no desenvolvimento de programas de coaching, mentoring e de NOVEMBRO-DEZEMBRO 2010 / RH MAGAZINE 31

7 desenvolvimento para os seus avaliados. Naturalmente, estes programas pós-assessment acabam por ter um horizonte de mais curto ou médio prazo, dada a necessidade de constante actualização e consolidação de competências que hoje vivemos. Outras organizações, com uma perspectiva de longo prazo, combinam os resultados dos assessments com dados relevantes adicionais sobre o perfil dos colaboradores avaliados, nomeadamente os que resultam das avaliações de desempenho, de sistemas de feedback 360º, entre outros instrumentos de gestão de recursos humanos. Esta combinação de dados permite uma perspectiva holística e Para os mais fervorosos defensores da ferramenta, os assessment centers são instrumentos fundamentais no definir de agendas de talento à escala local ou global em organizações de elevada performance mais completa acerca dos colaboradores e facilita a reflexão sobre mecanismos organizacionais integrados de gestão de talento. As organizações que periodicamente realizam assessment centers procuram essencialmente encontrar tendências na sua população de colaboradores e, com este processo, contribuem para um contínuo desenvolvimento e melhoria do seu modelo de competências, maior exposição ao mecanismo de feedback por parte dos avaliados e uma noção de continuidade nos processos de desenvolvimento dos colaboradores. São estas organizações que habitualmente tendem a trabalhar estes processos com consultores externos, procurando desta forma assegurar maior objectividade e aceitação das recomendações derivadas do assessment por parte dos colaboradores. Para os mais fervorosos defensores da ferramenta, os assessment centers são instrumentos fundamentais no definir de agendas de talento à escala local ou global em organizações de elevada performance. Para a maior parte das organizações, a questão do que fazer depois do assessment continua a ser a mais premente nas suas agendas, sobretudo tendo em consideração a necessidade de garantir o retorno dos investimentos associados a estes projectos. A experiência comprova que os assessment centers poderão ser tanto mais ricos e optimizados quanto a criatividade e capacidade que uma organização tiver de retirar dos dados recolhidos, informação de que necessita para o desenvolvimento do seu potencial de talento. Tal como na implementação do assessment, o segredo está numa clara definição dos objectivos com que partimos para esta análise e as estratégias que pretendemos desenvolver de gestão das nossas pessoas. A informação por si só de nada nos serve se não soubermos claramente que utilização lhe dar! Bibliografia Informações do International Congress on the Assessment Center Method, Development Dimensions International. Byham, Bill (1970), Assessment centers for spotting future managers, Harvard Business Review, Boston, Harvard Business School Publishing. Thornton, G.C. (1992), Assessment Centers in Human Resource Management, Reading, MA: Addison-Wesley. Thornton, G.C. & Byham, W.C. (1982), Assessment Centers and Managerial Performance, New York: Academic Press. 32 RH MAGAZINE / NOVEMBRO-DEZEMBRO 2010