Modelagem de Processos

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1 Modelagem de Processos Prof. Dr. Roquemar Baldam 1

2 Conceitos elementares Termo Fonte Definição Atividade (HARRINGTON, ESSELING & NIMWEGEN; 1997, p 1) São as ações a serem realizadas dentro de um processo ou subprocesso. São realizados usualmente por unidades (uma pessoa, um sistema, um departamento, etc.). Uma atividade é normalmente documentada numa instrução. A instrução irá documentar as tarefas a serem executadas para concluir a atividade Atividade BPMN (2006) É um termo genérico para o trabalho que uma companhia ou organização executa via um processo de negócio. Pode ser atômica (pouca abrangência) ou não-atômica. Os tipos de atividades que fazem parte de um modelo de processo são: processos, subprocessos ou tarefas. Atividade Harmon (2003, p 79) Menor porção apresentada nos modelos de processos, a partir da qual a descrição passará a ser textual. 2

3 Conceitos elementares Termo Fonte Definição BPM BPMN (2006) Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisório destes processos. BPM Khan (2003, p 53) É a disciplina de modelar, automatizar, gerenciar e otimizar processos de negócios através de seu ciclo de vida com propósito de lhes agregar valor 3

4 Conceitos elementares Termo Fonte Definição Processo (Gonçalves, 2000, p. 7). Processo Processo de negócio Processo Processo de negócio Processo Processo de negócio Processo Processo de negócio Processo Processo de negócio (HARRINGTON, ESSELING & NIMWEGEN; 1997, p 1). BPMN (2006) Bulrton (2001. p 72) Cruz (2003 p 61) Davenport (1994, p 6) Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma uma entrada, adiciona valor a ela e fornece uma saída a um cliente específico É um conjunto de atividades lógicas, relacionadas e seqüenciais que a partir de uma entrada de um fornecedor, agrega-lhe valor, e produz uma saída para um cliente. É qualquer atividade executada dentro de uma companhia ou organização Seqüência de passos (lógicos e as vezes não lógicos) que têm como entrada de diversos tipos (como material bruto, informação, conhecimento, compromissos, estado) e os transforma em saídas e resultados É um conjunto de elementos que possam guiar-nos com certeza entre o início do trabalho e o seu final, de forma a começarmos e terminarmos sem desvios o que temos que fazer, alcançando nossa meta ou objetivo. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo, com um começo, um fim e entradas e saídas claramente identificados: uma estrutura para a ação. 4

5 Conceitos elementares Termo Fonte Definição Processo Processo de negócio Processo Processo de negócio Processo Processo de negócio Hammer e Champy (1994) Harmon (2003, p 79) Harrington (1988, p. 161) Um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes É qualquer subdivisão da Cadeia de Valor Uma série de atividades que recebe um insumo, agregalhe valor e produz um produto ou uma saída (aplicação de habilidades adicionando valor a um insumo). 5

6 Conceitos elementares Termo Fonte Definição Processo Houaiss substantivo masculino ação de proceder 1 ação continuada, realização contínua e prolongada de alguma atividade; seguimento, curso, decurso Ex.: <p. de decifrar uma mensagem> <p. de aprender a ler> 2 seqüência contínua de fatos ou operações que apresentam certa unidade ou que se reproduzem com certa regularidade; andamento, desenvolvimento, marcha Ex.: p. de apuração dos votos 3 modo de fazer alguma coisa; método, maneira, procedimento Ex.: <descobriu um p. novo de fazer champanhe> <p. criativo de um escritor> 4 Rubrica: administração. conjunto de papéis, documentos, petições etc., relativos a um assunto qualquer, que se encaminha a um órgão oficial Ex.: p. de pedido de aposentadoria 5 Rubrica: anatomia geral. qualquer um de certos prolongamentos ligados a uma parte principal 5.1 Rubrica: anatomia geral. saliência ou eminência na superfície de um osso [Anteriormente denominada apófise.] 6 Rubrica: física. num sistema físico, a sucessão de estados 6 intermediários na sua passagem entre dois

7 Conceitos elementares Termo Fonte Definição Processo Humprey (2003) um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa; Processo Processo Processo de negócio Integration Definition for modeling of process IDEF0 Khan (2003, p 53) Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado É uma seqüência de tarefas que são realizadas em série ou paralelo por dois ou mais indivíduos ou aplicações para atingir uma meta comum. Processo NBR ISO 9000 (2000) Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas) Processo Processo de negócio Ould (2005, p 6) É um conjunto coerente de atividades realizado por um grupo de colaboração (com elementos humanos e não humanos) para atingir um objetivo 7

8 Conceitos elementares Termo Fonte Definição Processo Processo de negócio Processo Processo de negócio Processo de negocio Processo principal Smith & Fingar ( p 47) Valle (2006) Rozenfeld (2006) Numa (site) (HARRINGTON, ESSELING & NIMWEGEN; 1997, p 1) É um conjunto completo e dinamicamente coordenado de atividades colaborativas e transacionais que entrega valor aos clientes É um conjunto de ações nas quais entram insumos (materiais, informações, energia e pessoas) e geram saídas, desejadas ou não (materiais, energia, informações, pessoas em estado diferente do que entraram, poluição, etc.) É um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos. É um processo que usualmente envolve mais de uma função na estrutura da organização e esta operação possui significante impacto no funcionamento da organização. Quando um processo é muito complexo para ser representado no nível de atividade, ele é normalmente dividido em subprocessos. 8

9 Conceitos elementares Termo Fonte Definição Subprocesso (HARRINGTON, ESSELING & NIMWEGEN; 1997, p 1). É uma porção do processo principal que contém um objetivo específico do processo principal. Subprocesso BPMN (2006) É um processo que está incluso em outro processo. Subprocesso Davenport (1994, p 34) Decomposição em partes de um processo em processos que o constituem. Tarefa (HARRINGTON, ESSELING & NIMWEGEN; 1997, p 1). São elementos individuais e/ou subconjuntos de uma atividade. Normalmente, tarefas relatam como um item é executado especificamente. Tarefa BPMN (2006) É uma atividade atômica (pouca abrangência) que é incluída num processo. É usada quando a atividade no processo não será mais refinado em subprocessos dentro do modelo do processo. Geralmente executada por um único usuário final, equipamento ou sistema. 9

10 Conceitos adotados Termo Fonte Definição BPM BPMN (2008) Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisório destes processos. Atividade BPMN (2008) É um termo genérico para o trabalho que uma companhia ou organização executa via um processo de negócio. Pode ser atômica (pouca abrangência) ou não-atômica. Os tipos de atividades que fazem parte de um modelo de processo são: processos, subprocessos ou tarefas. Processo Processo de negócio BPMN (2008) É qualquer atividade executada dentro de uma companhia ou organização Subprocesso BPMN (2008) É um processo que está incluso em outro processo. Tarefa BPMN (2008) É uma atividade atômica (pouca abrangência) que é incluída num processo. É usada quando a atividade no processo não será mais refinado em subprocessos dentro do modelo do processo. Geralmente executada por um único usuário final, equipamento ou sistema. 10

11 Conceitos adotados da BPMN: razões Amplitude com que os conceitos podem ser usados; Coerência entre os conceitos; Não redundância; Clareza e compreensão dos conceitos; Respeitabilidade da equipe envolvida na concepção do BPMI (instituição que criou o BPMN). 11

12 r c o a d l r a t u u l c e c a O que é processo de negócio? (Valle & Baldam, 2007) 12 M e t i o m é s d i c a s í d u r j e i c a s í t Colaboradores Equipamentos Instalações Sistemas/Software de controle Repositórios de informação Procedimentos Operacionais Regras Internas Leis e normas p o l a s u r u t t r E s C r i a o ç ã c n t e o l ó g r a f e E s a i c

13 Exemplos para entender entradas e saídas Caso de uma fábrica de calçados; Caso da hidroelétrica; Caso do jornal eletrônico; Caso de uma universidade; 13

14 Processo segundo ISO Processo conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). NOTA 1 Os insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (saídas) de outros processos. NOTA 2 - Processos em uma organização (3.3.1) são geralmente planejados e realizados sob condições controladas para agregar valor. NOTA 3 - Um processo em que a conformidade (3.6.1) do produto (3.4.2) resultante não pode ser prontamente ou economicamente verificada é freqüentemente chamado de "processo especial". 14

15 Cliente e fornecedor ISO Cliente organização (3.3.1) ou pessoa que recebe um produto (3.4.2) EXEMPLO - Consumidor, cliente, usuário final, varejista, beneficiário e comprador. NOTA - Um cliente pode ser interno ou externo à organização Fornecedor organização (3.3.1) ou pessoa que fornece um produto (3.4.2) EXEMPLO - Produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um produto ou prestador de um serviço ou informação. NOTA 1 - Um fornecedor pode ser interno ou externo à organização. NOTA 2 - Em uma situação contratual, um fornecedor é algumas vezes chamado de "contratado". 15

16 Produto ISO Produto resultado de um processo (3.4.1) NOTA 1 - Existem quatro categorias genéricas de produto: - serviços (por exemplo: transporte); - informações (por exemplo: programa de computador, dicionário); - materiais e equipamentos (por exemplo: parte mecânica de um motor); - materiais processados (por exemplo: lubrificante). Muitos produtos abrangem elementos que pertencem a diferentes categorias genéricas de produto. Se o produto é chamado de serviço, informações, materiais e equipamentos ou materiais processados, isto vai depender do elemento dominante. Por exemplo, o produto automóvel consiste em materiais e equipamentos (por exemplo: os pneus), materiais processados (por exemplo: combustível, líquido de refrigeração), informações (por exemplo: manual do motorista, programa de computador para controle do motor) e serviço (por exemplo:explicações de operação dadas pelo vendedor). 16

17 Produto segundo ISO produto ( continuação) NOTA 2 - Serviço é o resultado de pelo menos uma atividade desempenhada necessariamente na interface entre o fornecedor (3.3.6) e o cliente (3.3.5) e é geralmente intangível. A prestação de um serviço pode envolver, por exemplo: - uma atividade realizada em um produto tangível fornecido pelo cliente (por exemplo, o reparo em um automóvel); - uma atividade realizada em um produto intangível fornecido pelo cliente (por exemplo, declaração de imposto de renda necessária para receber a restituição); - a entrega de um produto intangível (por exemplo, fornecimento de informação no contexto da transmissão do conhecimento); - a criação de um ambiente agradável para o cliente (por exemplo, em hotéis e restaurantes). Os produtos do tipo informações são geralmente intangíveis e podem estar em forma de abordagens, atas ou procedimentos (3.4.5). Materiais e equipamentos são geralmente tangíveis e sua quantidade é uma característica (3.5.1) enumerável. Materiais processados são geralmente tangíveis e sua quantidade é uma característica contínua. Materiais e equipamentos e materiais processados freqüentemente são denominados bens. NOTA 3 - Garantia da qualidade (3.2.11) é principalmente focada no produto intencional. 17

18 Exemplos para discussão Analisar clientes, fornecedores, entradas e saídas: Aplicar analgésico em puérpera; Transportar passageiro de Rio para São Paulo; Verificar nota fiscal de produto recém recebido. 18

19 Exemplos característicos de processos Hierarquia de Processos de Negócios. Fonte: Scheer (2006) 19

20 Exemplos característicos de processos Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos. APQC(2006). 20

21 Diversas visões da organização Como máquinas; Como organismos; Como cérebros; Como culturas; Como sistemas políticos; Como prisões mentais ; Como fluxos e transformações ; Como instrumentos de dominação. Fonte: Morgan (1986). 21

22 Visão departamental x Visão por processos Fonte: Malamut (2005). Questão chave: O que ocorre com os departamentos? 22

23 Visão departamental x Visão por processos Processos transversais e silos funcionais. Fonte: Lambert et al.(2001) 23

24 Gerenciamento de projetos & gerenciamento de processos Projetos (PMI, 2000) Temporário: cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos. Chega-se ao fim de um projeto quando os seus objetivos foram alcançados ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos. Produto, serviço ou resultado único: projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é, portanto, único. Um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/serviços em sua categoria. Elaboração Progressiva: característica que integra os conceitos de temporário e único. Como o produto de cada projeto é único, as características peculiares que o distinguem devem ser progressivamente elaboradas. Processos Podem ocorrer em qualquer tempo, bastando que um gatilho o dispare. Por exemplo, um processo de auditoria pode ocorrer por período de tempo, freqüência de tempo, denúncia, etc. Um processo de atendimento em um call center pode ocorrer em qualquer horário do dia ou noite e em qualquer dia do ano. Podem produzir milhares de produtos, serviços ou resultados similares. Caracteriza-se pela repetibilidade de ocorrência podendo coexistir várias instâncias de processo ocorrendo simultaneamente. Por exemplo: processo de pagamento, concessão de empréstimos, etc. Execução simultânea de várias etapas e vários resultados similares. 24

25 Gerenciamento de projetos & gerenciamento de processos Projetos (PMI, 2000) Documentação intensiva: por ser executado usualmente de vários dias a anos, um projeto precisa ser documentado em vários aspectos: atas, planos de comunicação, gestão de pessoas, gestão de riscos, cronogramas físicos e financeiros, relatórios, etc. Exemplos típicos: Desenvolver um novo produto ou serviço Implementar uma mudança organizacional Planejar novo veículo de transporte. Desenvolver ou adquirir um sistema de informação Construir um prédio ou instalações. Levar a cabo uma campanha política. Implementar um novo processo ou procedimento organizacional. Processos Por usualmente possuir menor duração e pela automação empregada, a maior parte da documentação é reduzida ou eliminada e concentrada em sistemas de informação. Alguns documentos não possuem sentido prático. Exemplo: não há porque criar um plano de comunicação, cronograma ou mapear riscos para cada cheque que fosse compensado num processo de compensação de cheques. Exemplos típicos: Preparar estudo de mercado detalhado Programar produção Gerenciar pedidos/perguntas do cliente Determinar custos de RH Definir necessidades de acesso à informação Preparar orçamentos e planos periódicos Pagar faturas Vide anexo II para um conjunto mais detalhado. 25

26 Quando usar técnicas de gerenciamento de projetos & gerenciamento de processos em atividades repetitivas? Uso de automação ou de técnica de gerenciamento de projeto em função de intensidade de instâncias e regras previsíveis. Fonte: adaptado de Khan (2004). 26

27 Histórico Ao longo da história, cada sociedade encontrou seu modo específico de produzir bens e serviços. ADAM SMITH já comentava em divisão de tarefas. RICARDO já apontava um obstáculo ao acesso de bens e serviços: a escassez de recursos de diversos tipos. TAYLOR, FORD e outros estudaram métodos de melhor produzir, separando as tarefas, analisando-as cientificamente e as encadeando. Métodos, procedimentos, roteiros, receitas, tutoriamento, mestre-aprendiz e outros tipos de meios de transmitir o como fazer foram e ainda são usados. A concepção de processos é mais recente. 27

28 Histórico Anterior a Taylor: divisão de tarefas Taylorismo: estudo científico da one best way Fordismo: a produção em série Toyotismo: enriquecimento de tarefas, focos em qualidade, redução de estoques, maior flexibilidade produtiva... 4ª Geração: produção flexível e maior foco no 3º setor 28

29 As três ondas de estudo de processo nos últimos anos The Third Wave TQM (1ª onda) ERP, CRM, etc. (2ª onda) BPM (3ª onda) 29

30 Onde estão focados os dirigentes das organizações? 30

31 O interesse em BPM 31

32 O interesse em BPM Visibilidade das tecnologias emergentes. Fonte: Feinberg - Gartner 32

33 Tendência para contribuir neste cenário Processos como ponte entre a compreensão entre o Negócio e a TI. Fonte: Siqueira(2006). 33

34 Exemplos de organizações com iniciativas de gerenciamento de processos Vale Petrobras Embraer Coca-Cola Arcelor Aracruz Celulose Klabin Chocolates Garoto Itaú Bradesco Samarco Ambev Oi Telemar Toyota Ford Wolkswagen Fiat Aços Villares Serasa Honda Gerdau Yamaha Banco Real AMRO-BANK Banco BMG 34

35 Exemplos de organizações com iniciativas de gerenciamento de processos - Públicas Correios Serpro Ministério da Agricultura IBGE Exército Marinha Tribunal Regional Eleitoral de SP Sebrae RS Receita Federal SESI Dataprev Banco do Brasil Banco Central Governo do Estado do RJ Prefeitura da Cidade do RJ Secretaria Fazenda SP Brasilcap FINEP Confederação Nacional do Comércio SESC-RJ ANP Parque de Material de Eletrônica da Aeronáutica Tribunal de Contas da União Terracap Embrapa 35

36 Quais as razões deste abrupto interesse? A evolução das estruturas de mercado resultante da globalização Uso do BPM para controle da complexidade em grandes corporações e em cadeias de suprimento A racionalização de quarta geração do desenvolvimento de produtos Responsabilidade Social e Governança Corporativa: o BPM na racionalização das relações sociais de produção A evolução das TI s como fator de difusão do BPM 36

37 Todas iniciativas gerencias tangenciam processos TQM ISO 9000 ISO SOX Custos ABC ( Activity Based Cost) Six Sigma BSC (Balanced Scorecard) Lean Production BI (Business Intelligence) Implantação de sistemas integrados de gestão (ERP) Indicadores de desempenho Prêmios da qualidade 37

38 Mitos x Realidade 38

39 A maturidade em Processos de Negócios Fonte: Gartner 39

40 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM IMPLANTAÇÕES DE BPM Apoio da alta direção, incluindo a presidência e alto escalão; Alinhamento das iniciativas de BPM à estratégia da organização; Gerente de BPM com experiência e competências necessárias; Uma estrutura de orientação ao BPM que seja clara e objetiva, que inclui o Manual de Processos; Estratégias para tratar a gestão de mudança; Capacitação de pessoas envolvidas; Conclusão de projetos de processos que devem ser iniciados e finalizados, não deixando a percepção de que não adiantou o esforço aplicado; Ter um desempenho sustentável, com trabalho continuado e sem paradas que caracterizem o trabalho como sendo pontual e eventual; Mostrar de preferência com dados concretos, os benefícios alcançados, a agregação de valor alcançada, o alinhamento à estratégia obtido, etc. 40

41 Barreiras Incerteza de custos de gerenciamento. Falta de formação dos profissionais. Falta de metodologias adequadas deixando a cargo de experimentos descontinuados. Não definição de métricas de sucesso. Desinformação quanto à ferramentas (são mesmo necessárias?). 41

42 Tendências Criação de escritórios de BPM internos para auxílio e coordenação, sendo a execução compartilhada. Trabalho de BPM em conjunto com colaboradores. Modelagem deixar de ser restrição. O uso de diferentes ferramentas em função de propósitos e não de solução única. Meios tradicionais de melhoria de processos serem usados também para os setores administrativos. 42

43 Os processos do IFES Prof. Dr. Roquemar Baldam 43

44 Site do projeto Modelo de visão Global de processos Processos x Organograma Gargalos identificados 44

45 Processos x Organograma Ensino Pós Graduação Pesquisa Pesquisa para empresas com IC Estágio Produção no ensino Cursos Externos Pesquisa para empresas Extensão 45

46 Gargalos identificados Gerenciar compras Cadastrar fornecedor Gerenciar registro escolar Encaminhar processos (Protocolo) Criar e avaliar cursos (graduação e pós) Gerenciar biblioteca 46

47 Gargalos identificados Reunião colégio Gerenciar compras Encaminhar processos (Protocolo) Gerenciar desenvolvimento pessoas Gerenciar contrato 47

48 O ciclo de gerenciamento de processos Prof. Dr. Roquemar Baldam 48

49 O Gerenciamento de Processos 49

50 Atividades relacionadas ao Ciclo de BPM 50

51 Conceitos Modelagem oatividade orientada à expressão e transmissão de pensamentos, visão da realidade,...através de MODELOS. Modelo oé uma representação (com maior ou menor grau de formalidade) abstrata da realidade (num dado contexto). osão normalmente expressos através de uma linguagem visual. Método (ou metodologia) de modelagem o é um meio explícito de estruturar os pensamentos e ações com vista à construção de um modelo (usando uma linguagem). 51

52 Conceitos Composição dos modelos o Perspectiva (vista) Uma vista é uma abstração a partir de um dado ponto de vista (diferentes perspectivas: funcional, estática, dinâmica,...) o Diagramas Cada vista pode ser constituída por vários diagramas que demonstram pequenas partes da estrutura ou comportamento do modelo (ex. Diagrama de atividades, diagrama de seqüência, colaboração,...) 52

53 Modelagem de processos É a fase mais visível do BPM. Cada autor apresenta uma abordagem própria da modelagem e otimização de processos. Há, portanto, inúmeras técnicas e metodologias, sem que fique claro quais podem ser aplicadas em todas as situações de BPM. Na verdade, certas técnicas são mais aplicáveis a um determinado tipo de processo (suporte, produtivo, estratégico), ou de uso do modelo (funcional, comportamental, etc.). 53

54 Modelagem de processos: Funções discutir e compreender os processos; apoiar a melhoria contínua (análise eficiência e de eficácia); simular alternativas; treinar os operadores dos novos processos; especificar os sistemas de informação que deverão suportar o negócio. 54

55 Exemplos característicos de processos Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos. APQC(2006). 55

56 Referências de processos APQC - American Productivity & Quality Center; MIT Process Handbook; International Benchmarking Clearinghouse; OSBC - Open Standards Benchmarking Collaborative; SCOR - Supply Chain Operations Reference; Lean Enterprise Manufacturing; etom (Enhanced Telecom Operations Map) do Telecommunications Management Forum (TMF); The Benchmarking Exchange. 56

57 Perguntas chave: 5W2H Who? What? Where? When? Why? How? How much? 57

58 3 R s do processo What?/Why? Who? How?/Where?/ When? /How Much? Rules Roles Routings Right Work Right Person Right Time 58

59 Que informações queremos normalmente coletar Dados normalmente coletados em modelagem (LIN, YANG & PAI, 2002) Atividade Comportamento Recurso Relação entre atividade Agente Informação Entidade de informação Evento Validação Procedimento de modelagem Exemplos de dados coletados que dependem do objetivo da modelagem Custo por atividade Tempo da atividade Competências necessárias Sistemas em uso na atividade Unidade organizacional relacionada Itens de controle necessários para compor indicadores Leis, normas, regulamentos, etc, aplicáveis Novos conceitos, siglas, termos, etc, adotados no processo Desvios de processo Posicionamento no Diagrama Global de Processos 59

60 A comunicação na modelagem de processos Leitura de base: Gianotti, Vito. Muralhas da linguagem. Editora Mauad: Rio de Janeiro, Para quem estamos modelando? Por quê alguns projetos deram errado? Discutir processo em top-down O&M Reengenharia Por quê alguns projetos deram certo? Toyotismo (integração e mudança de paradigma produtivo) ISO 9000 (alteração constante e apoio de chão de fábrica) ERP com SAP (modelagem e benchmarking com imposição de processos) 60

61 Grandes atividades Modelagem do estado atual do processo (As Is); Otimização e modelagem do estado desejado do processo (To Be), quando aplicável. 61

62 Modelagem do estado atual (As Is) Várias referências importantes Davenport (1994), Harrington, Esseling e Nimwegen (1997), Smith e Fingar (2003) concordam que é o primeiro passo em qualquer projeto de que envolva processos. Permite: entender o processo existente; identificar suas falhas; não voltar a cometer os erros do passado; evitar rejeição imediata dos atuais usuários do processo; conhecer melhor os pontos de melhoria; ter em mãos métricas que permitam identificar, com clareza, quais as melhorias proporcionadas pelo estado futuro. 62

63 Otimização e modelagem do estado futuro (To Be) Entre as abordagens de otimização de processo mais comuns pode-se citar: Análise do processo; Melhoria contínua; FAST; Benchmarking; Adoção de melhores práticas e processos comodizados ; Redesenho de processo; Inovação de processos. 63

64 Processos: Eficiência x Eficácia 64

65 O processo Modelar processos Veja Manual de Procedimento Modelar Processos 65

66 Processos para reunião - Othon 66

67 Processos para reunião - CNEN 67

68 Processos para reunião - Klabin 68

69 Perspectivas de modelagem de processo de negócio Uma técnica de modelagem apresenta uma ou mais perspectiva: ofuncional (orientação à atividade) representação das atividades envolvidas ocomportamental representam seqüência e estados de atividades oorganizacional (orientada ao agente) representam responsabilidades, dependências, autoridades de quem participa do processo oinformacional informação manipulada, produzida ou transformada ao longo do processo Podem / devem ser considerados diferentes níveis hierárquicos 69

70 Diferentes perspectivas de uso em comparação às diferentes técnicas de modelagem Fonte: LIN, YANG & PAI (2002) 70

71 Metodologias de modelagem de processo de negócio Dentre as metodologias duas se destacam: BPMN (Business Processes Model and Notation) EPC (Event-driven Processes Chains) 71

72 BPMN (Business Processes Model and Notation) Verificar Anexos de BPM: - impresso - arquivo digital 72

73 EPC (Event-driven Processes Chains) Gestão de Candidatos Planejamento de Cursos Divulgação Externa Programas concluídos Divulgação Efetuada Receber candidato e atualizar sistema de cadastro Sistema de Gestão de Candidato Contato telefônico ou pessoal Contato por telefone Contato de candidato por meios diversos Fornecer informações, entregar folder e mostra... Fornecer informações solicitadas Elaborar respostas e remeter pelo mesmo canal de comunicação Contato inicial concluído Manter contato periódico Decisão de Matrícula Interromper Contato periódico Manutenção de contato Agendar entrevistas e solicitar documentos Atualizar sistema com cancelamento Sistema de Gestão de Candidato Fonte: Cortesia Marília Magarão Agendamento elaborado Contato Finalizado 73

74 EPC (Event-driven Processes Chains) 74

75 EPC (Event-driven Processes Chains) 75

76 Simulação Só faz sentido em novos processos; Feitos em bancadas de teste ou software; Alguns softwares de modelagem possuem integrados um simulador, mas via de regra software independentes são mais completos. 76

77 Documentação dos processos Verificar anexos de : Requisição de modelagem, Manual de procedimentos, Manual de instrução Existem diferentes possibilidades de documentação o Manual de processos o Representação / descrição de macro-processos, processos, subprocessos, atividades o Procedimentos o Instruções Instrumentos o Descrições o Fluxograma,... Controle documental o Distribuição, atualização 77

78 Abrangência dos Instrumentos Normativos Tipo Nível Instrumento Normativo Finalidade Diretriz estratégica Políticas o que a empresa faz (para proporcionar confiança para si e para o cliente) Instrumentos Normativos Tático Normas Procedimentos Princípio e regras a serem seguidos como a empresa faz Operacional Especificações Instruções de Trabalho Desenhos Técnicos Padrões Técnicos detalhes de como a empresa faz Referência: NBR ISO 9000:2000 * Devido a definição abrangente de Manual, entende-se que possam existir tantos tipos de manuais quanto os níveis dos Instrumentos Normativos (Estratégico, Tático e Operacional). 78

79 Técnicas de otimização Prof. Dr. Roquemar Baldam 79

80 Otimização e modelagem do estado futuro (To Be) Entre as abordagens de otimização de processo mais comuns pode-se citar: Análise do processo; Melhoria contínua; FAST; Benchmarking; Adoção de melhores práticas e processos comodizados ; Redesenho de processo; Inovação de processos. 80

81 Análise de processos Consiste essencialmente em verificar, atividade por atividade, aquelas que não agregam valor, geram gargalos, desperdícios, etc. Geralmente usa-se técnicas que permitam interação da equipe envolvida. É boa prática usar impressão em grande formato do processo para facilitar discussão em grupo. 81

82 Análise de processos Exemplo de simbologias usadas em análise de processos de negócios. 82

83 Melhoria contínua É intensamente usada nos meios produtivos. Apresenta menores riscos. Necessidade de constante monitoramento por parte dos envolvidos. Existem técnicas sedimentadas e plenamente conhecidas de implementação: PDCA, Espinha de peixe, etc. Normalmente permite metas de melhoria de 5 a 10% anuais 83

84 FAST (Fast Analysis Solution Technique) Técnica que permite rápida implantação e resultados imediatos. Várias consultorias já a usaram com outros nomes; Express, Rapet, etc. Passos principais: 1. Um problema ou processo é identificado como candidato à FAST. 2.Um patrocinador de alto nível concorda em apoiar a FAST para este processo. É fundamental que o processo esteja sobre sua responsabilidade. 3.A equipe é formada, indicado os objetivos, que são aprovados pelo patrocinador. 4.A equipe se reúne por um ou dois dias, para desenvolver o processo e definir que ações devem ser adotadas para melhorar seu desempenho. Somente ações que estão sob responsabilidade do patrocinador e da equipe e que possam ser implementadas em três meses são contempladas. As demais são separadas, para análises futuras. 5.A equipe deve concordar em implantar todas as recomendações que serão apresentadas ao patrocinador. 6.Ao fim da reunião, o patrocinador assiste às indicações da equipe. 7.Antes do fim da reunião o patrocinador define se reprova ou aceita as recomendações. É essencial que o patrocinador não retarde com a decisão sobre as ações, ou a metodologia não terá sentido. 8.As soluções aprovadas são implantadas pela equipe nos próximos noventa dias. 84

Desenvolvimento de. Disciplina: Modelagem de Processos. Realização: Prof. Dr. Roquemar Baldam. Acesse: http://pse.ifes.edu.

Desenvolvimento de. Disciplina: Modelagem de Processos. Realização: Prof. Dr. Roquemar Baldam. Acesse: http://pse.ifes.edu. Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS Disciplina: Modelagem de Processos Realização: Prof. Dr. Roquemar Baldam roquemar.baldam@ifes.edu.br Acesse: http://pse.ifes.edu.br/cds/site 1 Apresentação

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