Palavras Chave: Gestão do Conhecimento, Tecnologia da Informação e Comunicação, Tomada de Decisões, Consultores empresariais.

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1 GESTÃO DO CONHECIMENTO NO USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO NO AUXILIO À TOMADA DE DECISÕES DOS CONSULTORES EMPRESARIAIS Aluno: Julio Cezar Carneiro 1 Professor Orientador: Oscar Dalfovo 2 RESUMO A facilidade de acesso à informação e a disseminação dos dados com uma velocidade extraordinária, devido ao avanço das tecnologias, criou um cenário onde o conhecimento se torna o principal fator para a tomada de decisões nas empresas. Nesse novo contexto, pode-se notar que cada vez menos as organizações trabalham de forma tradicional, onde acontece o aumento da procura por pessoas especialistas em determinada área (Consultor Empresarial). Estes profissionais devem estar sincronizados com as novas tecnologias e capacitados para utilizá-las, e assim converter o conhecimento que a organização detém em rendimentos e resultados positivos. O presente trabalho tem como objetivo apresentar a Gestão do Conhecimento no uso da Tecnologia da Informação e Comunicação no auxílio à tomada de decisões dos Consultores Empresariais. Para tanto, uma pesquisa bibliográfica foi realizada inicialmente para explanar suportes teóricos necessários para o desenvolvimento do estudo e para identificar as principais necessidades de capital humano e pontos importantes no auxilio à tomada de decisões dos Consultores Empresariais, foram aplicados questionários para analisar a efetividade da Gestão do Conhecimento no uso da Tecnologia da Informação e Comunicação em grandes empresas comerciais de Chapecó-SC. O estudo consiste em uma pesquisa cuja abordagem é exploratória e descritiva, com enfoque de pesquisa qualitativa e quantitativa (pesquisa mista). Os resultados ainda são acanhados, porém notou-se que o processo decisório poderia ser mais estruturado e facilitar mais a tomada de decisões dos Consultores Empresariais, uma vez que as decisões são influenciadas pela estrutura de tecnologias e capital intelectual existentes no ambiente. As organizações estudadas adotam algumas práticas referentes à GC e TIC, porém existem alguns fatores não diagnosticados que podem vir a melhorar e tonar a tomada de decisões dos Consultores Empresariais mais eficientes no uso do capital intelectual. Palavras Chave: Gestão do Conhecimento, Tecnologia da Informação e Comunicação, Tomada de Decisões, Consultores empresariais. 1. INTRODUÇÃO 1 Aluno do Curso de Pós-Graduação, em nível de MBA Executivo, em Formação de Consultores Empresariais, UNOESC Chapecó/SC, juliocezar.carneiro@outlook.com - Fone: (49) / (49) Chapecó Santa Catarina - Brasil. 2 Professor Pós-Graduação da UNOESC, Doutorado em Ciência da Computação - UFSC, Segundo Doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento, odalfovo@gmail.com. Fone: (47) Blumenau - Santa Catarina Brasil.

2 O estudo do conhecimento humano é tão antigo quanto à própria história do homem, e ao longo da história, a vitória ficou nas mãos de pessoas que estavam na vanguarda do conhecimento. Atualmente o conhecimento é mais importante do que nunca para a nossa economia, empresas e trabalho. Nosso estoque de capital intelectual é fundamental, pois estamos no meio de uma revolução econômica que está criando a Era da Informação. (NONAKA, TAKEUCHI, 1997; STEWART, 1998). Com o impacto da revolução da informação, houve mudanças nas empresas e novas tecnologias foram absorvidas para aprimorar os processos e fazer com que a empresa se sustente em um mercado tão turbulento e competitivo. Drucker (2002) aborda que com o avanço das tecnologias e o interesse das empresas em serem qualificadas em determinada área, o trabalho cada vez menos é feito de forma tradicional, e sim as soluções para os problemas empresariais, tem origem em profissionais qualificados e que possuam conhecimento das novas ferramentas e tecnologias para uma melhor tomada de decisão. Com o crescimento destes profissionais qualificados, o Consultor Empresarial torna-se um ponto de apoio para a organização, no qual conecta a organização com as inovações e informações que o mercado oferece. Com um especialista capacitado e eficiente, integrado com as tecnologias e ferramentas da Gestão do Conhecimento, é possível criar, desenvolver e agregar valor a produtos e serviços de uma empresa. Pode-se dizer que ele permite as organizações conhecerem o mercado global, analisar os concorrentes, estudar os consumidores, buscar dados e informações pertinentes ao seu segmento, entre outros aspectos fundamentais para a competitividade das empresas. (VERTICE, Contadores Associados S/S Ltda, 2011). Dada a relevância do Consultor Empresarial e as ferramentas e tecnologias da Gestão do Conhecimento, e considerando que o objetivo desta pesquisa é apresentar a Gestão do Conhecimento no uso da Tecnologia da Informação e Comunicação no auxílio à tomada de decisões dos Consultores Empresariais, faz-se o problema: Como os Consultores Empresariais podem utilizar a Gestão do Conhecimento no uso da Tecnologia da Informação e Comunicação na tomada de decisões em grandes organizações? A pesquisa tem como objetivo geral apresentar a Gestão do Conhecimento no uso da Tecnologia da Informação e Comunicação no auxílio à tomada de decisões dos Consultores Empresariais. Para atingir o objetivo geral, foram alcançados alguns objetivos específicos: Explanar suportes teóricos sobre o assunto em questão; Analisar a efetividade da Gestão do Conhecimento no uso da Tecnologia da Informação e Comunicação em grandes empresas; Identificar a percepção que as grandes empresas têm referente à Gestão do Conhecimento no uso da Tecnologia da Informação e Comunicação. O Conhecimento como fator competitivo chegou ruidosamente aos negócios. As firmas inovadoras formam grupos de trabalho sobre gestão e enfatizam o papel do conhecimento no

3 futuro de suas empresas, entram também os Consultores Empresariais oferecendo seus serviços para auxiliá-las no processo decisório. (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002). Com isso, motiva-se para a viabilidade e estudo do tema abordado, a fundamental importância da conscientização do valor do conhecimento para o meio empresarial, acompanhado por uma eficiente intervenção de Consultores Empresariais na tomada de decisões. O interesse por esse estudo surgiu mediante uma profunda análise de observação in loco da gestão estratégica de uma empresa privada, no qual estava estagnada no seu ciclo de vida organizacional, e não possuía nenhum resquício de Gestão do Conhecimento e interesse em obter um Consultor Empresarial para melhorar os processos. Entende-se que a Consultoria Empresarial facilita e viabiliza a Gestão do Conhecimento no uso da Tecnologia da Informação e Comunicação das empresas. Diante disso, esse estudo possui enquanto relevância acadêmica, social e organizacional, compreender a importância da Consultoria Empresarial em GC no uso da TIC das empresas, através da absorção do conhecimento explícito relacionado à presente pesquisa, e um segundo escopo de demonstrar a situação atual das grandes empresas comerciais de Chapecó-SC. Para trabalhos futuros podem-se sugerir a concepção de um novo modelo de estrutura tecnológica para auxiliar os Consultores Empresariais nas intervenções voltadas à Gestão do Conhecimento. O artigo é estruturado da respectiva forma. Além da (i) introdução, o trabalho inicia-se com a (ii) fundamentação teórica, que apresenta conceitos como estados da arte do assunto abordado. Em seguida, a (iii) metodologia assume o papel de demonstrar os métodos de aplicação da pesquisa. A (iv) apresentação e análise dos dados são descritos a seguir, antes das (v) considerações finais evidenciar o fim do projeto. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Para este capítulo apresentam-se conceitos como estados da arte em Gestão do Conhecimento, Tecnologia da Informação e Comunicação, Tomada de Decisões e Consultores Empresariais para o embasamento do referencial teórico PROCESSO DECISÓRIO E O CONSULTOR Fortemente influenciado pelo desenvolvimento do computador e das ciências cognitivas, Herbert Simon investigou a natureza humana da solução de problemas e da tomada de

4 decisão, desenvolvendo a visão da organização como uma máquina de processamento da informação. Iniciamos um novo século com um vasto conhecimento sobre como usar a tecnologia para integrar dados e tomar decisões rotineiras. Contudo, computadores não podem tomar decisões que envolvam valores e preferências quanto ao risco. Nesse caso exige-se o julgamento humano. Os tomadores de decisões fazem muitas coisas além de tomar decisões. Só eles, porém, as tomam. A primeira aptidão para administrar é, portanto, ser capaz de tomar decisões eficazes. (BAZERMAN, 2004; DRUCKER, 2002; NONAKA E TAKEUCHI, 2008). Drucker (2002) aborda sobre a importância da tomada de decisões quando os resultados não estão bons. É indispensável decidir sempre que a situação piore caso não se faça nada. Isso também se há oportunidade, é indispensável agir e provocar uma mudança radical. Já Bazerman (2004) entra no contexto de que as pessoas fazem avaliações partindo de um valor inicial e ajustando-o até produzir uma decisão final. O valor inicial, ou âncora, pode ser sugerido a partir de antecedentes históricos, pela maneira como um problema é apresentado ou por informações aleatórias. Os tomadores de decisões podem expressar um desejo de transformar a empresa em uma organização que aprende (learning organization) e podem afirmar que, no futuro, farão melhor uso das ideias de seus colegas; mas isso não é suficiente. Para as Learning Organizations, os Consultores fazem uma contribuição vital transformando dados em informações e conhecimento. (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002). Ainda Probst, Raub e Romhardt (2002) a tarefa essencial dos consultores é interpretar, isto é, organizar quantidades de dados no contexto das exigências de negócios do cliente. Os gestores do conhecimento podem desenvolver uma abordagem integrada entre dados, informações e conhecimento, e a TIC é a responsável por estruturar o lado dos dados e informações, e o conhecimento influencia e permite as decisões e atividades diárias. Tomar decisões não é uma função mecânica. Tomar decisões é assumir riscos e ver desafiada sua capacidade de julgamento. O mais importante não é encontrar a solução certa, e sim, compreender o problema. Decidir não é um exercício mental. Exige visão, energia e estrutura eficaz da organização. Pode-se notar que o envolvimento de uma consultoria externa para o processo decisório é um ponto forte e facilita a Gestão do Conhecimento e o uso de tecnologias da informação e comunicação GESTÃO DO CONHECIMENTO NA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

5 Ouve-se sem parar que está acontecendo uma Revolução da Informação, o que é verdade. O impacto revolucionário da Revolução da Informação está apenas começando a ser sentido. Como a Revolução Industrial há dois séculos, até agora a revolução da informação somente transformou processos que já existiam. É altamente provável que novas tecnologias irão emergir, e dentro de muito pouco tempo (DRUCKER, 2002). Em relação às novas tecnologias, Porter (1989) corrobora que a transformação tecnológica torna-se essencial na mudança estrutural das empresas, dentro das suas cadeias de valores, como estratégica competitiva. A informação proporciona um novo ponto de vista para a interpretação de eventos ou objetos, o que torna visíveis significados antes invisíveis ou lança luz sobre conexões inesperadas. Por isso, a informação é um meio ou material necessário para extrair e gerar novos conhecimentos por meio da análise das impressões sensoriais que recebemos, e perdendo os antigos. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997; SVEIBY, 1998). Nota-se que a informação é fundamental para criar e construir novos conhecimentos. Na concepção de Bergeron (2003) a informação é uma coleção de dados relativos a um determinado objetivo, evento ou processo, já o conhecimento é a informação organizada, sintetizada ou resumida para melhorar a compreensão e a consciência. Para entender o conceito de informação, conceituam-se os dados como números vindos da observação, experiência ou cálculo. De acordo com Angeloni (2003) as tecnologias que têm sido desenvolvidas em todas as áreas para a manipulação e uso das informações e do conhecimento, têm propósitos específicos. Se não atenderem a esses propósitos, sua validade começa a ser questionada, visto que grande parte dos dados processados não chegam a constituir informações úteis à tomada de decisões. A partir das bases de informação e conhecimento disponíveis, a interpretação acontece e o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, também chamada conversão do conhecimento, conforme abordado no item 2.3. Segundo Oliveira (2003) as tecnologias da informação e comunicação provocaram já alterações profundas da sociedade no mundo. As TIC permitirão melhorar a recolha de dados, assim como as tarefas de análise e avaliação, que facilitarão a tomada de decisões. Nota-se que os sistemas e tecnologias de informação e comunicação tornaram-se componentes vitais quando se pretende alcançar uma efetiva disseminação da informação e conhecimento organizacional. A Tecnologia da Informação e Comunicação utilizada estrategicamente, pode se tornar um importante diferencial competitivo, para desenvolver produtos, serviços e habilidades que propiciassem à empresa importantes vantagens nos mercados que atua.

6 Araujo, Cachafeiro e Villela (2014) abordam a ideia de Araujo (2013) no qual afirma que na atualidade o grande desafio dos gestores resulta na chamada sociedade do conhecimento e essas novas condições têm um embasamento técnico voltado para as Tecnologia da Informação e Comunicação. Drucker (2002) complementa que a TIC permite que o conhecimento se torne acessível a todos instantaneamente. Pode-se dizer que essa efetiva acessibilidade do conhecimento força as empresas a serem administradas como negócios globais, portanto, as informações e as tecnologias utilizadas pelas empresas, devem seguir esta mesma estratégia, motivando e facilitando o processo decisório dos gestores e consultores empresariais. Contudo, percebe-se que dimensões como tecnologia, estratégia e alianças globais são todas peças críticas que afetarão a vantagem competitiva no futuro, porém estes elementos dependem diretamente do Conhecimento agregado às pessoas. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008) o conhecimento e criado apenas pelos indivíduos. E complementa abordando que a organização deve proporcionar a estrutura tecnológica necessária para estimular as atividades criadoras de conhecimento. Ainda Nonaka e Takeuchi (1997), porém em uma abordagem mais antiga, conceitua os tipos de conhecimento, conhecimento tácito e conhecimento explícito, conhecimentos estes, que podem interagir e convergir. Conhecimento tácito é pessoal e expresso por palavras, é difícil de ser codificado. O conhecimento explícito é mais simples de ser codificado e formal. Em resumo, o conhecimento diz respeito à crenças e compromissos, e é uma função de atitude, perspectiva ou intenção específica. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997). A interação entre os conhecimentos é chamada de conversão do conhecimento. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) esse processo acontece em quatro modos. a) Socialização (de conhecimento tácito em conhecimento tácito; b) Externalização (de conhecimento tácito em conhecimento explícito); c) Internalização (de conhecimento explícito em conhecimento explícito); d) Combinação (de conhecimento explícito para conhecimento tácito). Esses quatro modos constituem o motor do processo de criação do conhecimento como um todo (NONAKA E TAKEUCHI, 1997). Os autores complementam afirmando que esses modos são os que o indivíduo experimenta e os mecanismos através dos quais o conhecimento individual é articulado e amplificado na organização. As conversões do conhecimento organizacional são influenciadas pelo ambiente, pelas pessoas e pelas tecnologias. Esta ideia pode ser corroborada pela abordagem de Davenport e Prusak (2003, p.6): Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Todos estes aspectos devem estar unificados, e tecnologicamente estruturados, facilitando a gestão da informação e conhecimento, e minimizando os esforços de acesso ao aprendizado. Para

7 Senge (2004, p. 37): A capacidade de aprender mais rápido do que seus concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável. As organizações dependem do conhecimento para estar sempre à frente dos seus concorrentes. O autor ainda acrescenta que: as organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização. A abordagem é complementa por Stewart (1998, p. 29): A empresa voltada para o conhecimento viaja a velocidade da luz. 3. METODOLOGIA A abordagem do estudo é classificada como pesquisa qualitativa e quantitativa. Quanto à abordagem, a proposta metodológica ficou delimitada por uma pesquisa descritiva e exploratória, e quanto aos procedimentos técnicos para atingir o objetivo da pesquisa, foi utilizada a pesquisa bibliográfica, que segundo Lakatos e Marconi (1992), é feita através do levantamento de todo material já publicado, e faz com que o pesquisador tenha contato direto com o assunto abordado, auxiliando o desenvolvimento do estudo e a estruturação da pesquisa científica, e o survey, através de questionários. Marconi e Lakatos (2005, p. 203) abordam que "questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito sem a presença do entrevistador". A pesquisa investigou apenas uma parte da população. Portanto, foi utilizada uma amostra intencional, por serem considerados elementos selecionados intencionalmente pelo investigador. A população do estudo são as grandes empresas comerciais de Chapecó-SC. A amostra foi selecionada de acordo com a lista de empresas publicadas no relatório do Troféu O Desbravador 2013, no qual se tem 50 empresas que se adequam à população em estudo. O troféu desbravador é o reconhecimento público do município ao desempenho dos empresários e empreendedores que mais contribuíram ao município a partir de critérios técnicos. Na fase de coleta de dados, decidiu-se enviar o questionário de pesquisa por , explicando no corpo do o objetivo do projeto e o contexto do estudo. Para garantir a qualidade das informações, e por possuírem poder de análise e visão sistêmica da organização, os coordenadores de RH foram os sujeitos da pesquisa. Uma vez manipulados os dados e obtidos os resultados, o passo seguinte é a análise e interpretação dos mesmos, constituindo-se ambas no núcleo central da pesquisa, evidenciando as relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores. A interpretação é a atividade intelectual que procura dar um significado mais amplo às respostas. (LAKATOS, MARCONI, 2005). A análise e interpretação dos dados para a elaboração do projeto foi feita pela análise de

8 conteúdo e análise descritiva. Os dados e informações processados foram inseridos automaticamente na tecnologia Google Docs, com isso, foi possível a emissão de relatórios e gráficos para melhor entendimento e tabulação por categorias. Na análise do conteúdo bibliográfico foram utilizados quadros para apresentar as informações e facilitar o entendimento. Quadro 1: Resumo dos procedimentos metodológicos adotados na pesquisa. Objetivos da Pesquisa Fonte de Coleta de dados Tópicos abordados Sistematização dos dados Explanar suportes teóricos sobre o assunto em questão; Artigos Científicos; Livros; Bases de informação e Conhecimento. GC; TIC; Tomada de Decisões; Consultores Empresariais. informados Ênfase na GC e TIC para auxiliar os Consultores Empresariais. Autores de base (Nonaka e Takeuchi, 1998); (DRUCKER, 2002); STEWART (1998); (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002). Analisar a efetividade da GC no uso da TIC em grandes empresas; Identificar a percepção das grandes empresas referente à GC no uso da TIC. Questionário Eletrônico. Questionário Eletrônico. Visão da amostra frente à GC no uso da TIC. Visão da amostra frente à GC no uso da TIC. Entendimento amplo sobre a GC e a tomada de decisões. Percepção a partir dos valores das organizações. (Nonaka e Takeuchi, 1998). (Nonaka e Takeuchi, 1998); (DRUCKER, 2002). Identificar quais as dificuldades para implantação da GC no uso da TIC para facilitar a tomada de decisões dos Consultores Empresriais. Questionário Eletrônico. Fonte: As autoras com base na literatura. Aspectos que podem vir a dificultar a implantação das ferramentas e tecnologias do assunto em questão. Percepção a partir dos valores das organizações. (Nonaka e Takeuchi, 1998); (DRUCKER, 2002). 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS O estudo das grandes empresas foi desenvolvido com a análise de 22 questionários, que os gestores de RH concordaram e responderam a pesquisa referente à sua estrutura de gestão e tomada de decisões. O restante das organizações incluídas na amostra, ou seja, 28 empresas, não concordaram em responder e abrir as informações necessárias para o estudo, ou não foi conseguido contato por outros motivos. A diferença das duas modalidades de organizações pode vir a ser justificada pelo modelo de gestão e cultura organizacional de cada uma. Cada organização possui a sua forma de abrir e expor informações para externos.

9 Gráfico 1: Alcance Organizações para a pesquisa Organizações alcançadas Organizações ausentes Os resultados obtidos foram separados por fatores, descrevendo os resultados por porcentagem para cada aspecto, junto com observações e complementos teóricos abordados na fundamentação PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Foi questionada uma lista de 15 práticas, englobando processos, técnicas e ferramentas, e solicitou-se que os respondentes indicassem o grau de efetividade da organização nas seguintes escalas: parcialmente; ; ; parcialmente;. As descrições de cada prática deste segmento serão apresentadas a seguir, bem como os comentários e os resultados alcançados de cada uma. Criação do Conhecimento: Quanto à criação do conhecimento nas organizações, os resultados foram positivos, nota-se que tendem em oferecer aspectos para a criação do capital intelectual, foi detectado que 36,4% m parcialmente e 63,6% concordam. Gráfico 2: Alcance Criação do Conhecimento. 63,6 0 36,4 parcialmente parcialmente

10 Compartilhamento do Conhecimento: Nesse aspecto, 27,3% concordam parcialmente em compartilhar o conhecimento para a tomada de decisões, 68,2% concordam com esse aspecto e 4,5% não se aplicam. O alcance foi positivo, o compartilhamento do conhecimento é essencial para uma tomada de decisões mais eficiente, quanto maior for o banco de informações e conhecimento, melhor a visão do Consultor. Gráfico 3: Alcance Compartilhamento do Conhecimento. 68,2 04,5 27,3 parcialmente parcialmente Fluxo do Conhecimento: 19% concordam parcialmente em fazer com que o fluxo do conhecimento flua por toda a organização, 66,7% concordam, 9,5% não concordam e 4,8% não concordam parcialmente. Nota-se perante os resultados, que há a preocupação para que o conhecimento atinja todos os níveis da organização para melhoria dos processos e tornar a tomada de decisões mais eficiente. Gráfico 4: Alcance Fluxo do Conhecimento. 4,8 0 9,5 19 parcialmente parcialmente 66,7

11 Comunidade de Prática: As comunidades de práticas se mostram presentes nas organizações, 31,8% concordam parcialmente em reunir pessoas em torno de um objetivo comum, 54,5% concordam no uso dessa ferramenta, 4,5% não concordam e 9,1% não concordam parcialmente. Gráfico 5: Alcance Comunidade de Prática. 4,5 9,1 0 54,5 31,8 parcialmente parcialmente Cultura Organizacional: pode-se dizer que é fundamental que a cultura da organização seja analisada, por possuir grande influência no andamento das empresas do mercado e na tomada de decisões no dia-a-dia, 59,1% concordam parcialmente em prestar atenção na sua cultura organizacional, 36,4% concordam e 4,5% não concordam parcialmente. Gráfico 6: Alcance Cultura Organizacional. 36,4 4, ,1 parcialmente parcialmente Ambientes para reter e compartilhar o conhecimento: O uso dos ambientes para reter e compartilhar o conhecimento é efetivo, as organizações utilizam os ambientes corporativos para disseminar o conhecimento, especificamente: 50% das organizações concordam parcialmente com

12 esse fator de criação do conhecimento, 27,3% concordam, 13,6% não concordam, 4,5% não concordam parcialmente e 4,5% não se aplicam no uso dos ambientes das organizações para agregar conhecimento à organização. Gráfico 7: Alcance Ambientes para reter e compartilhar o conhecimento. 4,5 4,5 13,6 27,3 50 parcialmente parcialmente Plano de ação de ideias dos colaboradores: As maiores partes das organizações pesquisadas aceitam e estimulam novas ideias, incentivam a criatividade e a inovação e, detém uma postura aberta para o diálogo e sugestões de melhorias. Estas empresas estão cientes que a inovação pode surgir apenas com o conhecimento agregado dos seus colaboradores, que também participam efetivamente dos processos. Obteve-se com a pesquisa que 45,5% das organizações concordam parcialmente com essa atividade, 45,5% concordam que a inovação surge das pessoas que fazem parte de todos os processos da organização, 4,5% não concordam e 4,5% não se aplicam. Gráfico 8: Alcance Plano de ação de ideias dos colaboradores. 4,504,5 45,5 45,5 parcialmente parcialmente

13 Mentoring: O processo de reunir uma pessoa com mais experiência, com outra pessoa menos experiente com o objetivo de que a ultima cresça e desenvolva habilidades chama-se Mentoring. Quando aos resultados: 33,3% das organizações concordam parcialmente e são conformes com essa ferramenta, 52,4 concordam, 9,5 não concordam e 4,8% não se aplicam e não compartilham experiências e conhecimento através desse método. Gráfico 9: Alcance Mentoring. 4,504,5 45,5 45,5 parcialmente parcialmente Learning Organization: Possuir uma mentalidade de uma organização que aprende torna mais fácil a criação e crescimento do conhecimento dentro da organização e assim tomar boas decisões. As organizações mostraram resultados positivos neste aspecto. Os resultados foram: 31,8% concordam parcialmente, 50% concordam em buscar conhecimento para melhorar os processos, 9,1% não concordam parcialmente e 9,1% não se aplicam. Gráfico 10: Alcance Learning Organization. 9,1 0 9, ,8 parcialmente parcialmente

14 Capacitações: Quanto aos processos de educação e compartilhamento de experiências, que capacitam os colaboradores para a execução de tarefas, 18,2% concordam parcialmente em efetuar capacitações, 72,7% concordam em adaptar o colaborador a realidade e 4,5% não concorda e não utiliza essa ferramenta. Gráfico 11: Alcance Capacitações. 72,7 4,5 0 18,2 parcialmente parcialmente Educação Corporativa/ Universidade Corporativa: esse método é específico para os colaboradores da organização e a educação é customizada para um objetivo, 18,2% concordam parcialmente que a educação corporativa auxilia na tomada de decisões, 59,1% concordam, 4,5% não concorda, 4,5% não concorda parcialmente e 13,6% não se aplicam. Gráfico 12: Alcance Educação Corporativa/Universidade Corporativa. 4,5 13,6 18,2 parcialmente 4,5 parcialmente 59,1 Benchmarking: As empresas se mostram divididas na usualidade de executar o Benchmarking, porém quase metade das organizações utiliza essa técnica efetivamente na sua

15 gestão estratégica para a melhoria organizacional. Esse fator avalia os produtos e serviços de empresas referências de melhores práticas, para desenvolver e melhorar o seu Know How. No estudo, 27,3% concordam parcialmente e executam essa ferramenta na sua gestão, 40,9% concordam, 18,2% não concordam parcialmente e 13,6% não se aplicam. Essa prática é importante para que a organização esteja com uma gestão voltada à melhoria continua. Assim como Bogan e English (1996, p. 5) afirmam que: benchmarking é a procura contínua dos melhores métodos que produzam um maior desempenho, quando adaptados e implementados na própria organização. Gráfico 13: Alcance Benchmarking. 18,2 0 13,6 27,3 parcialmente parcialmente 40,9 Coaching: O uso do Coaching nas organizações se mostra com efetividade. As maiorias das organizações relataram que utilizam sempre esta ferramenta como tomador de decisões. Nota-se cada vez mais a necessidade e a disseminação do Coaching no ambiente corporativo. Villela (2012): cita: Um indivíduo é líder quando possui competências que o destacam dos demais. Essas competências o habilitam, a motivar e inspirar equipes e, desenvolver ao máximo o potencial das pessoas envolvidas. Quanto aos resultados, foram: 31,8% concordam parcialmente, 36,4 concordam, 4,5% não concordam parcialmente e 27,3% não se aplicam. Brainstorming: Para gerar mais criatividade, desenvolver novas ideias e solucionar problemas, 47,6% concordam parcialmente em utilizar esse método, 33,3% concordam, 9,5% não concordam e 9,5% não se aplicam essa ferramenta para efetuar mudanças nos processos e captar dos colaboradores sugestões e ideias para inovar.

16 Gráfico 14: Alcance Coaching. 4,5 27,3 0 31,8 parcialmente parcialmente 36,4 Gráfico 15: Alcance Brainstorming. 9,5 0 9,5 33,3 47,6 parcialmente parcialmente Fonte: Elaborado pelo autor Liderança e Estratégia voltada às pessoas: A maioria das organizações possui uma liderança e estratégia voltada às pessoas. Especificamente, 45,5% das organizações concordam parcialmente com esses aspectos, 45,5% concordam, 4,5 não concorda e 4,5% não se aplica e não se preocupa com esse aspecto da Gestão do Conhecimento para a tomada de decisões.

17 Gráfico 16: Alcance Liderança e Estratégia voltada às pessoas. 4,5 04,5 45,5 45,5 parcialmente parcialmente 4.2. TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO Também foram questionadas 12 práticas, englobando ferramentas e tecnologias da informação e comunicação que auxiliam a tomada de decisões, e solicitou-se que os respondentes indicassem o grau de efetividade da organização nas seguintes escalas: parcialmente; ; ; parcialmente;. As descrições das práticas também serão apresentadas a seguir, bem como os comentários e os resultados obtidos de cada uma, no uso do questionário. Internet: pode-se dizer que esse importante sistema de redes de computadores está efetivo nas organizações, a tomada de decisões pode ser diretamente influenciada pelas variedades de tecnologias que essa ferramenta traz. Quando aos resultados, foram alcançados: 13,6% concordam parcialmente, 77,3% concordam, 4,5% não concorda parcialmente, 4,5% não se aplica. Gráfico 17: Alcance Internet. 4,5 4,5 0 77,3 13,6 parcialmente parcialmente

18 Intranet: Os resultados alcançados nesse aspecto foram positivos, porém nota-se que ainda podem ser melhorada. A comunicação interna auxilia para que o conhecimento flua por toda a organização. Felizmente, 22,7% concordam parcialmente e 59,1% concordam, porém 4,5% não concorda, 4,5% não concorda parcialmente e 9,1% não se aplicam a essa importante tecnologia. Gráfico 18: Alcance Intranet. 4,5 9,1 22,7 parcialmente 4,5 parcialmente 59,1 Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED): 22,7% concordam parcialmente e utilizam o GED para gerenciar seus documentos em forma digital, 68,2% concordam, 4,5% não concorda parcialmente e 4,5% não se aplica a esse formato de Gerenciamento Eletrônico de Documentos. Gráfico 19: Alcance Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED). 4,5 4,5 0 68,2 22,7 parcialmente parcialmente

19 Agenda Compartilhada: essa ferramenta de trabalho colaborativo que possibilita o compartilhamento de informações e contatos não é utilizada de forma efetiva. Quando as organizações, 27,3% concordam parcialmente, 36,4% concordam, 13,6% não concordam, 9,1% não concordam parcialmente e 13,6% não se aplicam. Pode-se concluir então, que a tomada de decisões dos Consultores pode ser prejudicada perante a falta de informações compartilhadas. Gráfico 20: Alcance Agenda Compartilhada. 9,1 13,6 13,6 27,3 parcialmente parcialmente 36,4 Workflow: O fluxo de trabalho facilita a comunicação entre as partes, consequentemente automatiza os processos, nem todas as organizações possuem percepção dessa prática. 33,3% concordam parcialmente, 33,3% concordam, 9,5% não concordam, 9,5% não concordam parcialmente e 14,3% não se aplicam. Gráfico 21: Alcance Workflow. 14,3 9,5 9,5 33,3 parcialmente parcialmente 33,3

20 Business Intelligence (BI): Tecnologias BI oferecem aos Consultores dados e informações relevantes para a tomada de decisões, porém nem todas são efetivas nesse aspecto. Os resultados obtidos na pesquisa foram: 33,3% concordam parcialmente, 33,3% concordam, 9,5% não concordam, 9,5% não concordam parcialmente e 14,3% não se aplicam e não possuem a percepção dessa importante ferramenta. Gráfico 22: Alcance Business Intelligence. 14,3 9,5 9,5 33,3 parcialmente parcialmente 33,3 Treinamento à distância: As percepções das organizações perante essa prática são: 33,3% concordam parcialmente, 23,8% concordam, 14,3% não concordam, 9,5% não concordam parcialmente e 19% não se aplicam. Pode-se dizer que a maioria das organizações utilizam esse processo para complementar a formação e capacitação dos colaboradores, esse sistema permite ampliar o conhecimento corporativo sem incrementar custos na proporção. Gráfico 23: Alcance Treinamento à distância. 9,5 14, ,8 33,3 parcialmente parcialmente

21 Portal Corporativo: Quanto à esse sistema via internet que permite organizar, compartilhar e disponibilizar informações de interesse da organização e de seus colaboradores, 18,2% concordam parcialmente, 40,9% concordam, 4,5% não concordam e 36,4% não se aplicam. Gráfico 24: Alcance Portal Corporativo. 18,2 36,4 0 4,5 40,9 parcialmente parcialmente Groupware (Software de Colaboração): A tomada de decisões pode ser facilitada por esse conjunto de ferramentas de interação de múltiplos participantes, quando aos resultados é importante salientar o alto grau de empresas que não utilizam essa tecnologia. Os resultados da pesquisa foram: 22,7% concordam parcialmente, 22,7% concordam, 9,1% não concordam, 4,5% não concordam parcialmente e 40,9% não se aplicam. Gráfico 25: Alcance Groupware. 40,9 22,7 22,7 parcialmente parcialmente 4,5 9,1 Data Warehouse (Armazém de dados): Na fundamentação teórica, salientou-se o uso das informações e dados para a interpretação e tomada de decisões. Para armazenar informações

22 das atividades da organização de forma consolidada em banco de dados é importante a implementação dessa tecnologia. Os resultados alcançados foram medianos: 22,7% concordam parcialmente, 36,4% concordam, 13,6% não concordam parcialmente, 27,3% não se aplicam. Gráfico 26: Alcance Data Warehouse. 27,3 22,7 parcialmente parcialmente 13,6 0 36,4 Big Data: 36,4% concordam parcialmente na implementação dessa ferramenta para administrar um grande volume de dados e minerar informações em um menor tempo de requisição, também 27,3% concordam com essa tecnologia, porém 9,1% não concordam e 27,3% não se aplicam e não a utilizam para facilitar a tomada de decisões. Gráfico 27: Alcance Big Data. 0 9,1 27,3 36,4 parcialmente parcialmente 27,3 Mapeamento de Conhecimento: registro do conhecimento organizacional sobre os produtos, serviços e processos da empresa. Identifica competências e habilidades, no qual a

23 sua localização é facilitada em listas e quadros. Os resultados obtidos foram equilibrados, em números: 27,3% concordam parcialmente com essa técnica, 36,4% concordam, 9,1% não concordam, 4,5% não concordam parcialmente, porém notou-se que 22,7% não se aplicam ao perfil de empresas que utilizam o mapeamento de conhecimento na sua gestão. Gráfico 28: Alcance Mapeamento de Conhecimento. 4,5 9,1 22,7 27,3 parcialmente parcialmente 36, PRINCIPAIS BARREIRAS PARA IMPLANTAÇÃO DA GC Nesse item, foram abordadas diversas barreiras no qual podem barrar a tomada de decisões dos Consultores Empresariais no uso da Gestão do Conhecimento e causam resistência na sua implantação. Pode-se analisar o Gráfico 29 e notar a grande variação de aspectos que as 22 empresas participantes da pesquisa se identificaram ACEITABILIDADE PARA IMPLANTAÇÃO DA GC Procurou-se identificar também quais aspectos que a organização tem interesse em aprender e formalizar na organização. No gráfico 30 pode-se notar quais os aspectos pelo qual as organizações se motivariam para implantar a Gestão do Conhecimento no uso da Tecnologia da Informação e Comunicação e facilitar os Consultores Empresariais na tomada de decisões.

24 Gráfico 29: Alcance Principais barreiras para implantação da GC Falta de Conhecimento à respeito do assunto Falta de Conhecimento em como fazer Falta de tempo Falta de comunicação Falta de suporte por parte dos gestores Falta de treinamento em relação ao assunto Não existe cultura organizacional apropriada Falta de métodos para mensuração dos resultados Dificuldade para mapear o conhecimento Dificuldade de explicitar o conhecimento tácito dos colaboradores Atrair pessoas com características específicas Não sabe como abrir a empresa ao Conhecimento externo Outros Gráfico 30: Alcance Aceitabilidade para implantação da GC Capturar e disseminar o conhecimento interno 70 Facilitar o acesso dos consultores empresariais para a Gestão do Conhecimento Desenvolver processos para a inclusão da Gestão do Conhecimento Trabalhar a Gestão do Conhecimento no uso da Tecnologia da Informação e Comunicação Desenvolver mudanças necessárias para uma gestão voltada ao capital intelectual Manter o fluxo de informação necessário para a Gestão do Conhecimento Adotar tecnologias e ferramentas que facilitem a Gestão do Conhecimento A organização está aberta à contratação de terceiros para a implementação de sistemas de informação Obter tecnologias e ferramentas para a Gestão do Conhecimento Tornar eficiente a documentação do conhecimento e Know-how existente na empresa Outros

25 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao discorrer da etapa de coleta de dados e análise dos resultados, percebeu-se ainda mais a importância da Gestão do Conhecimento no uso da Tecnologia da Informação e Comunicação para auxiliar os Consultores Empresariais em intervenções nas grandes empresas, devido à velocidade das mudanças que vem ocorrendo no mundo. O homem é desafiado a buscar novos meios de conduzir uma organização, e garantir seu crescimento. Os Consultores Empresariais possuem papel fundamental para a gestão e qualidade dos processos nas organizações. Eles agregam valor, inserem técnicas, ferramentas, boas práticas de gestão e identificam as necessidades isoladas. O conhecimento, e a sua gestão, oferecem um grande diferencial competitivo no mercado, porém, o conhecimento agregado às ferramentas que a Tecnologia da Informação e Comunicação proporciona uma tecnologia altamente eficaz na tomada de decisões do Consultor Empresarial. Com suportes teóricos e um questionário estruturado com questões referentes às principais práticas de Gestão do Conhecimento e Tecnologias da Informação e Comunicação, fez-se um material da Gestão do Conhecimento no uso da Tecnologia da Informação e Comunicação no auxílio à tomada de decisões dos Consultores Empresariais. A pesquisa demonstrou que o processo decisório é influenciado pela estrutura tecnologia e de capital intelectual existente no ambiente. A Gestão do Conhecimento é fundamental na gestão da organização, e as tecnologias oferecem um suporte no qual torna a velocidade de interpretação dos dados e informações da empresa, mais rápida. Os Consultores Empresariais entram com uma proporção significativa de conhecimento, e o seu papel é influenciado diretamente pela estrutura tecnológica e de conhecimento que a empresa oferece. Referente à pesquisa nas grandes empresas, o estudo demonstrou que as organizações adotam algumas práticas e tecnologias referentes à Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação e Comunicação, porém existem alguns fatores não diagnosticados que podem vir a melhorar e tornar a tomada de decisões mais eficiente. Estão ausentes ou o seu uso não é efetivo, importantes tecnologias para auxiliar a tomada de decisões dos Consultores. Sugere-se que os gestores reflitam sobre a sua gestão atual, e na efetividade das tecnologias e ferramentas de GC para auxiliar os Consultores nas intervenções futuras. Também, como sugestão para pesquisas futuras, aplicar o projeto em uma amostra mais efetiva, englobando outros segmentos de organizações e aumentar a percepção dos Consultores Empresariais perante as empresas.

26 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva, ARAUJO, CACHAFEIRO E VILLELA. Instituições de Ciência e Tecnologia ICT Porto Alegre: Passaporte para a cidade inteligente. Florianópolis: IJKEM, BAZERMAN, Max H. Processo decisório: para cursos de administração e economia. Rio de Janeiro: Elservier, BERGERON, B., Essentials of knowledge management. New Jersey: John Wiley & Sons, DAVENPORT, Thomas H. ;PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Elsevier, DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Drucker: obra completa. São Paulo: Nobel, DRUCKER, Peter Ferdinand. A administração na Próxima Sociedade. São Paulo: Nobel, DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução à administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho científico. São Paulo: Editora Atlas, MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da metodologia científica. São Paulo: Atlas, NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na Empresa: Como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, OLIVEIRA, Jayr Figueiredo. T.I.C: Tecnologias da Informação e Comunicação. São Paulo: Érica, PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen; ROMHARDT, Kai. Gestão do Conhecimento: Os elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, SENGE, Peter M.. A quinta disciplina: Arte e prática da organização que aprende. São Paulo SP: Best Seller, Site VERTICE CONTADORES ASSOCIADOS S/S LTDA: Disponível em: em: 08 jun

27 STEWART, Thomas A., Capital Intelectual: A nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Elsevier, SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: Gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, VILLELA, Da Matta. Personal & Professional Coaching. Rio de Janeiro: Publit, 2012.