Gestão de Stakeholders. Engenharia de Software

Transcrição

1 Gestão de Stakeholders Engenharia de Software

2 O que é projeto? Atividades temporárias Produzir produto/serviço único Realizadas em grupo 2

3 3 O que é stakeholder? O PMBOK do PMI (2013) define stakeholders como indivíduo, grupo ou organização que pode afetar (ou ser afetado) por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto.

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5 5 Gerenciamento de stakeholders EXISTE? Sim, essa gestão deve dar atenção aos interesses e bem estar daqueles que podem ajudar ou prejudicar o atingimento dos objetivos de um projeto. É IMPORTANTE?

6 6 O sucesso do projeto é medido pelo grau de satisfação das partes envolvidas. Para alcançar esse grau de satisfação e garantir sucesso do projeto é necessário identificar e conhecer as características, expectativas e papeis de cada uma das partes envolvidas.

7 Quem é responsável por essa tarefa? GERENTE DE PROJETOS Comprometimento Cooperação Motivação

8 8 Classificação de stakeholders Mitchell, Agle e Wood (1997) propuseram um modelo dinâmico para classificação de stakeholders segundo sua relevância no projeto, tendo como base três fatores: Poder Legitimidade Urgência PODER: habilidade para levar alguém a fazer alguma coisa que ele não teria de fazer sem ser solicitado. LEGITIMIDADE: é a percepção de que as ações são desejáveis ou apropriadas. URGÊNCIA: indica a necessidade de uma ação imediata às solicitações dos stakeholders.

9 9 Stakeholders Latentes (apenas um atributo) 1. Stakeholder Adormecido: tem poder para impor sua vontade na organização, mas não tem legitimidade ou urgência. Dessa forma, seu poder fica em desuso, tendo ele pouca ou nenhuma interação com a empresa. 2. Stakeholder Discricionário: tem legitimidade, mas não tem poder de influenciar a empresa, nem alega urgência. Nestes casos, a atenção que deve ser dada a este stakeholder diz respeito à responsabilidade social corporativa, pois tendem a ser mais receptivos. 3. Stakeholder Exigente: quando o atributo mais importante é a urgência. Sem poder nem legitimidade, não exigem tanto da empresa, porém devem ser monitorados quanto ao potencial para conseguirem um segundo atributo.

10 10 Stakeholders Expectantes (dois atributos) 4. Stakeholder Dominante: tem a sua influência na empresa garantida pelo poder e pela legitimidade. Assim sendo, espera e recebe muita atenção da empresa. 5. Stakeholder Perigosos: quando há poder e urgência, porém não existe legitimidade. 6. Stakeholder Dependente: detém os atributos de urgência e legitimidade, porém dependem do poder de um outro stakeholder para que suas as reivindicações sejam levadas em consideração.

11 11 7. Stakeholder Definitivo: possui os três atributos, poder, legitimidade e urgência. Nesse caso, os gestores devem dar atenção imediata e priorizada a esse stakeholder.

12 12 Classificação mais comercial Campeões (patrocinadores) Participantes Externos

13 13 Outra classificação ainda...

14 14 Gerenciamento de stakeholders

15 15 Processos de gerenciamento de stakeholders Processos Identificar as partes interessadas Planejar o gerenciamento das partes interessadas Gerenciar o engajamento das partes interessadas Controlar o engajamento das partes interessadas Fase Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle

16 16 Detalhando os processos

17 17 (Guia PMBOK ) 13.1 Identificar as partes interessadas O processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no êxito do projeto.

18 18 Por que isto é umas das primeiras coisas a serem feitas? Se não identificarmos no início do projeto, eles provavelmente aparecerão no meio do projeto, e poderão solicitar mudanças. Exercem maior influência no início do projeto.

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20 20 Entradas Termo de abertura do projeto Documentos de aquisição Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Técnicas Análise das partes interessadas Opinião especializada Reuniões Saídas Registro das partes interessadas

21 21 Ferramentas e técnicas (Processo 13.1) Análise das partes interessadas A análise de partes interessadas é uma técnica de coleta e análise sistemática de informações qualitativas e quantitativas para determinar interesses a serem considerados. Identifica interesses, expectativas e influência das partes interessadas e determina seu relacionamento.

22 22 Análise das partes interessadas É composta pelas seguintes etapas: Identifica partes interessadas e suas informações; Identifica impacto de cada parte interessada: prioriza para garantir o uso eficiente de esforços para gerenciar as expectativas através de modelos de classificação; Avalia como as partes interessadas vão reagir a fim de planejar como influencia-las.

23 23 Análise das partes interessadas Existem várias formas de classificar o impacto de cada parte interessada. Abaixo alguns dos atributos mais comuns para determinar esse impacto: Poder (nível de autoridade) Influência (envolvimento ativo) Interesse (nível de preocupação) Suscetível

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25 25 Análise das partes interessadas Exemplo de modelo de grau de interesse X poder X susceptibilidade e sua estratégia de resposta:

26 26 Ferramentas e técnicas (Processo 13.1) Opinião especializada É a ferramenta e técnica mais utilizada no Gui PMBOK, é citada em 28 dos 47 processos. Pode ser obtida por meio de consultas ou discussões em grupo, pesquisas de opinião.

27 27 Opinião especializada Para garantir ampla identificação de cada parte interessada e de seu perfil (poder, influência...) solicita opinião e conhecimento de grupos ou pessoas que tenham treinamento ou conhecimento especializado na área em questão, tais como: Alta administração Principais partes interessadas identificadas Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área Especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto Grupos e consultor do setor

28 28 Ferramentas e técnicas (Processo 13.1) Reuniões Muitas vezes os gerentes de projeto perdem mais tempo em reuniões do que em qualquer outra atividade. Muitas vezes, há reuniões pouco produtivas em que se perde muito tempo e pouco se resolve.

29 29 Reuniões Boas práticas para tornar uma reunião mais produtiva: Planejamento (pré) Definir pauta Escolher participantes Preparar a reunião Realização (durante) Esclarecer quem conduz, quem faz a ata, critérios para tomara de decisão Registrais principais decisões, ações (com o responsável e prazo) Determinar data da próxima reunião (se necessário) Acompanhamento (pós) Distribuir ata Monitorar ações e comunicar correções de desvios, progressos...

30 30 (Guia PMBOK ) 13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas Desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para envolver eficazmente os interessados, por todo o ciclo de vida de projeto, baseado na análise de suas necessidades, interesses, e potenciais impactos no êxito de projeto. Tem como objetivo desenvolver estratégias para quebrar as resistências das partes interessadas, de modo a envolver e garantir seu engajamento no projeto.

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32 32 Entradas Plano de gerenciamento do projeto Registro das partes interessadas Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Técnicas Opinião especializada Reuniões Técnicas analíticas Saídas Plano de gerenciamento das partes interessadas Atualização nos documentos do projeto

33 33 Ferramentas e técnicas (Processo 13.2) Técnicas analíticas São usadas em gerenciamento de projetos para prever possíveis resultados simulando cenários e valores das variáveis do projeto.

34 34 Podemos utilizar a seguinte classificação: Inconsciente (ou desinformado) Não tem conhecimento do projeto e seus impactos; Resiste Tem conhecimento do projeto e seus impactos e é resistente e não é um apoiador; Neutro Tem conhecimento do projeto, mas não é resistente e nem apoiador; Apoiador Tem conhecimento do projeto e seus impactos e fornecerá apoio a mudanças; Entusiasta (Lidera) Tem conhecimento do projeto e seus impactos e estará ativamente engajado para dar suporte ao projeto. Ainda podemos utilizar uma matriz de avaliação de engajamento para indicar qual o nível de engajamento ela se encontra (A atual) e onde seria o desejado (D).

35 35 Outras técnicas analíticas... Técnicas: Análise de causa-efeito Análise de reservas Análises de variação e tendências Método do caminho crítico

36 36 Análise de causa-efeito (Diagrama de causaefeito ou diagrama espinha de peixe) Composta de 6 etapas: 1. Identificar o problema 2. Selecionar equipe interdisciplinar baseado no conhecimento requerido para determinar as causas do problema 3. Desenhar a caixa do problema e a seta principal 4. Especificar as principais categorias 5. Identificar as causas relacionadas para cada categoria 6. Identificar ações corretivas

37 37 Análise de reservas É a análise das reservas de contingência de custos e prazos. Compara a quantidade residual de reservas com a quantidade de risco restante a fim de determinar se as reservas restantes são suficientes.

38 38 Análise de variação e tendências A análise de variação é usada para comparar o real com o planejado. Para controlar os riscos de forma efetiva é necessário simular como o projeto se comportará baseado na tendência atual.

39 39 Método do caminho crítico Método do caminho crítico identifica a sequência de atividades na qual, caso uma delas atrase, todo o projeto estará atrasado, em outras palavras, a sequência das atividades que não tem folga. O caminho crítico aponta quais atividades o gerente de projeto e responsáveis devem ter atenção redobrada. (Calcular o caminho crítico nas próximas aulas)

40 40 (Guia PMBOK ) 13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas É o processo de comunicar e trabalhar com os interessados para encontrar suas necessidades/expectativas, endereçar assuntos e aumentar o engajamento dos envolvidos durante todo o ciclo de vida do projeto. O benefício chave deste processo é que permite ao gerente do projeto aumentar o apoio e reduzir resistências.

41 41 A intenção é aumentar as chances de aceitação das entregas, evitar que certas questões fiquem pendentes, ajudar as partes interessadas a entender os benefícios e, portanto, a apoiar o projeto, ajudá-las a entender os riscos do projeto, ajudar a influenciar as expectativas das partes interessadas, e encorajar as partes interessadas a participar ativamente no projeto.

42 42 Por que gerenciar o engajamento de stakeholders? As expectativas podem mudar ao longo do projeto; O envolvimento do usuário e o suporte da alta administração são apontados como os principais fatores de sucesso de um projeto; Atender as expectativas implica em uma maior aceitação; Agir em relação as preocupações implica em menores problemas; Agilizar as resoluções das questões implica em menor desgaste.

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44 44 Entradas Plano de gerenciamento das partes interessadas Plano de gerenciamento das comunicações Registro das mudanças Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Técnicas Métodos de comunicação Habilidades interpessoais Habilidade de gerenciamento Saídas Registro das questões Solicitações de mudanças Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Atualizações no documento do projeto Atualizações dos ativos de processos organizacionais

45 45 Ferramentas e técnicas (Processo 13.3) Métodos de comunicação Comunicação interativa Troca de informações multidirecional entre duas ou mais partes; Forma mais eficiente de garantir entendimento comum por todos; Reuniões, telefonemas, videoconferências, etc. Comunicação ativa (push) Informações enviadas para destinatários específicos; Garante distribuição das informações mas não verifica se chegaram ou foram compreendidas pelo público-alvo; Cartas, memorandos, relatórios, s,... Comunicação passiva (pull); Para volumes elevados de informações ou público muito grande; Requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério Intranet, e-learning, repositórios de conhecimentos, etc.

46 46 Ferramentas e técnicas (Processo 13.3) Habilidades Interpessoais As habilidades interpessoais serão fundamentais para o gerente de projetos gerenciar sua equipe e gerenciar as expectativas das partes interessadas. Habilidade interpessoais mais usadas pelo gerente de projetos: Liderança; Desenvolvimento da equipe; Motivação; Comunicação; Influência; Processo decisório; Conhecimento político e cultural; Negociação.

47 47 Ferramentas e técnicas (Processo 13.3) Habilidades de gerenciamento Algumas das habilidades de gerenciamento: Liderar: a soma do trabalho em equipe deve ser maior que a soma dos trabalhos feitos de forma individual; Habilidades de apresentação; Negociação; Habilidades de redação; Capacidade de falar em público.

48 48 (Guia PMBOK ) 13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas É o processo que monitora as relações das partes interessadas do projeto e ajusta as estratégias e planos para envolver as partes interessadas. Controlar as relações com as partes interessadas e fazer ajustes para tornar as estratégias mais efetivas; Como todo processo de monitoramento e controle, este será realizado após a elaboração de um plano; É realizado de tempos em tempos durante o ciclo de vida do projeto.

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50 50 Entradas Plano de gerenciamento do projeto Registro das questões Dados do desempenho do trabalho Documentos do projeto Ferramentas e Técnicas Sistemas do gerenciamento da informação Opinião especializada Reuniões Saídas Informações sobre o desempenho Solicitações de mudanças Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Atualizações no documento do projeto Atualizações dos ativos de processos organizacionais

51 51 Ferramentas e técnicas (Processo 13.4) Sistema de gerenciamento da informação Existem várias ferramentas usadas para o gerenciamento da informação. Algumas mais usadas: Distribuição de documentos impressos: Sistemas manuais de arquivamento; Comunicados de imprensa; Digitalizar e compartilhar via bancos de dados eletrônicos. Ferramentas de conferência e comunicação: , fax, correio de voz, telefone, videoconferência, reunião pela Internet, websites e publicação na web. Ferramentas de gerenciamento de projetos: Interface web para gerenciar projetos e elaboração de cronogramas; Pacotes de software de apoio a reuniões e escritórios virtuais; Portais e ferramentas colaborativas de gerenciamento de trabalho. Sistemas de distribuição de informações: Ferramenta para o gerente de projeto coletar, armazenar e distribuir informações sobre custo, prazo e desempenho do projeto; Software de gerente de projeto consolida relatórios de diversos sistemas e facilitam a distribuição dos relatórios; Formatos comuns: tabelas, análise de planilhas e apresentações; Recursos gráficos para criar representações visuais das informações de desempenho do projeto.

52 52 Referências PMI Project Management Institute. A guide to the Project management body of knowledge (PMBOK Guide). 5a edição Mitchell, R., Agle, B. e Wood, D. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts, Academy of Management Review, vol. 22, nº 4, pp Gestão de stakeholders em projetos segundo o guia PMBOK 5ª ed. Disponível em: < Mainardes, Raposo e Domingues (2011). Um novo modelo de classificação de stakeholders., V Encontro de Estudos em Estratégia, Gerenciamento de partes interessadas PMBOK 5ª ed. Disponível em: <