2 CONGRESSO BRASILEIRO DE SISTEMAS RIBEIRÃO PRETO - SP ÁREA TEMÁTICA: B - ABORDAGEM SISTÊMICA NAS ORGANIZAÇÕES

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1 2 CONGRESSO BRASILEIRO DE SISTEMAS RIBEIRÃO PRETO - SP ÁREA TEMÁTICA: B - ABORDAGEM SISTÊMICA NAS ORGANIZAÇÕES VISÃO SISTÊMICA NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS COSMÉTICOS Autores Sabrina Clepf Mestre em Ciências Farmacêuticas pela USP FCFRP -USP Tel: sabrina@fcfrp.usp.br Dante Pinheiro Martinelli Mestre, Doutor e Livre-Docente em Administração pela USP Professor Titular da FEARP USP Departamento de Administração Tel: dantepm@usp.br Patrícia M. B. G. Maia Campos Mestre, Doutora e Livre-Docente em Ciências Farmacêuticas pela USP Professora Associada da FCFRP USP Departamento de Ciências Farmacêuticas Tel: pmcampos@usp.br RESUMO Fatores como o aumento da expectativa de vida e a busca pela manutenção de uma aparência jovem e saudável têm estimulado o crescimento da indústria mundial de cosméticos. Além disso, o crescente foco da mídia em beleza e saúde tem contribuído para que o mercado consumidor de cosméticos se torne mais exigente. A demanda por produtos tecnologicamente mais sofisticados tem impulsionado as inovações no setor, fazendo do processo de desenvolvimento de produtos um requisito fundamental para a permanência das empresas cosméticas no cenário competitivo atual. Entretanto, estudos sugerem que os benefícios mais significativos são alcançados quando são realizados aperfeiçoamentos na etapa inicial do processo de desenvolvimento de produtos, isto é, na etapa de pré-desenvolvimento. Deste modo, o objetivo desta pesquisa é descrever e analisar a etapa de pré-desenvolvimento aplicada ao setor de produtos de higiene, cosméticos e perfumaria, por meio da literatura relatada, utilizando os conceitos da visão sistêmica e suas aplicações possíveis em termos de enfoque sistêmico nas organizações. Palavras-chave: Produtos Cosméticos, Pré-desenvolvimento de produtos, Visão Sistêmica ABSTRACT Factors as the growth of life expectation and the search of a young and healthy appearance have encouraged the development of the cosmetic worldwide industry. Furthermore, there is the media focus on beauty and healthy, what makes the cosmetic market more challenging. The demand for products technologically more sophisticated, has motivated the innovations in this segment, what makes the product development process a vital requirement for the durability of cosmetic companies in a competitive scenario. Nevertheless, some studies suggest that more significant benefits are reached when the improvements are done in the initial phase of the product development process, that is, in the pre-development phase. Hence, the objective of this research is to describe and analyze the pre-development phase applied to the cosmetic and toiletries industry, based on the literature, using the concepts of the systemic view and its application in organizations. Key words: Cosmetic products, Pre-development of products, Systems View

2 1 INTRODUÇÃO Desenvolver produtos consiste em um conjunto de atividades por meio das quais se busca, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias competitivas e de produto da empresa, chegar às especificações de projeto de um produto e de seu processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo (Rozenfeld et al., 2006:3) Considerando-se que o desenvolvimento de produto também envolve as atividades de acompanhamento do produto após o lançamento para, assim, realizar as eventuais mudanças necessárias nessas especificações, incorporá-las no processo de desenvolvimento do produto, assim como, no extremo, planejar a descontinuidade do produto no mercado, sempre à luz dos aprendizados obtidos com o ciclo de vida dos produtos e o ciclo de vida organizacional, torna-se muito proveitosa a utilização da visão sistêmica, com as suas aplicações ao meio organizacional, entendendo melhor o produto dentro do mix de produtos da empresa, o departamento de desenvolvimento de produtos dentro da estrutura organizacional, a empresa no seu mercado e assim sucessivamente. Segundo Rozenfeld et al. (2006), o desenvolvimento de produtos é considerado um processo de negócio cada vez mais crítico para a competitividade das empresas, principalmente com a crescente internacionalização dos mercados, com o aumento da diversidade e variedade de produtos e, principalmente, com a forte redução do ciclo de vida dos produtos no mercado. Com o intenso desenvolvimento de produtos e com o foco em inovações, a empresa pode criar novos produtos mais competitivos e em menor tempo, de maneira a atender a constante evolução requerida pelo mercado e propiciada pelo desenvolvimento tecnológico e pela evolução do ambiente institucional, principalmente nas questões referentes a saúde, segurança e meio ambiente. O processo de desenvolvimento de produto se situa exatamente na interface entre a empresa e o mercado, cabendo a ele identificar e, na medida do possível inclusive se antecipar, as necessidades do mercado e propor soluções que satisfaçam essas necessidades. Identifica-se assim a sua importância estratégica, buscando identificar as necessidades do mercado e dos clientes em todas as fases do ciclo de vida dos produtos; identificar as possibilidades tecnológicas disponíveis; desenvolver produtos que atendam as expectativas do mercado, em termos de qualidade e preço; introduzir produtos no mercado mais rapidamente do que os concorrentes (Rozenfeld et al., 2006). A empresa que baseia sua competitividade na inovação de produtos deve executar com competência as diferentes etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos. No entanto, normalmente os benefícios mais significativos são alcançados quando os aperfeiçoamentos são realizados nas etapas iniciais do processo (Khurana; Rosenthal, 1998; Kim; Wilemon, 2002a). Empresas que investem na inovação de seus produtos estão buscando assegurar sua permanência ou expandir sua participação no mercado (Camargos; Sbragia, 2000). A etapa inicial da inovação de produtos pode ser caracterizada como etapa de prédesenvolvimento (Cooper; Kleinschmidt, 2000). Segundo esses autores, a qualidade com que essa etapa é executada constitui-se em diferencial entre as empresas bem sucedidas e as empresas que fracassam no cenário competitivo atual. Nesse contexto inserem-se as indústrias de cosméticos, as quais têm investido fortemente no lançamento de novos produtos, procurando, assim, garantir sua permanência ou conquistar novos mercados (Milmo, 2003). Segundo Draelos (2001), as empresas de cosméticos se vêem obrigadas a desenvolver um produto em menos de seis meses, o que

3 2 representa um período bastante curto quando comparado, por exemplo, à indústria farmacêutica, na qual o desenvolvimento de medicamentos requer muito mais tempo. Além disso, fatores como o aumento na expectativa de vida da população, o crescente foco da mídia em questões de beleza e a busca cada vez mais intensa de uma aparência jovem e saudável vêm contribuindo para que o mercado consumidor de cosméticos se torne ainda mais exigente. Essa demanda por produtos mais eficazes (e mais do que isso mais efetivos, ou seja, mais eficientes e eficazes simultaneamente) tem impulsionado os avanços técnicos e científicos no setor e, conseqüentemente, o desenvolvimento de novos cosméticos (Briney, 2004b). Diante dos aspectos acima citados, torna-se fundamental a análise de como é realizada a etapa de pré-desenvolvimento de produtos cosméticos, analisando quais são os fatores que influenciam essa etapa e quais são os procedimentos básicos que vêm sendo empregados na indústria cosmética. Para tanto, este trabalho buscou inicialmente levantar informações na literatura sobre os temas inovação, processo de desenvolvimento de produtos (em especial dos produtos cosméticos), especificidades da etapa de pré-desenvolvimento e, finalmente, sobre as características da indústria de produtos de higiene, cosméticos e perfumaria. A pesquisa realizada buscou analisar e descrever a etapa de pré-desenvolvimento aplicada ao setor de produtos de higiene, cosméticos e perfumaria, por meio da literatura relatada, bem como da aplicação prática de um estudo de caso único em uma conceituada empresa nacional de grande porte do referido setor, cuja apresentação dos resultados será objeto de um trabalho posterior. 2 INOVAÇÃO Uma das maiores dificuldades para administrar a inovação decorre das diferentes formas pelas quais a inovação pode ser compreendida. Inovação freqüentemente é confundida com invenção, que na verdade se constitui apenas no primeiro passo do longo processo de transformação de oportunidades em novas idéias, as quais devem ser colocadas em prática para se tornarem inovações (Tidd; Bressan; Pavitt, 2001). A inovação constitui-se no processo de transformar uma idéia em algo comercializável e rentável para a empresa, enquanto a invenção limita-se à formulação de uma proposta inédita e está relacionada a fatos isolados e às idéias geniais (Drucker, 1994; Kruglianskas, 1996; Dornelas, 2003). A inovação é um processo completo, que compreende desde a concepção até de uma idéia até a sua comercialização, incluindo as etapas de criação, pesquisa, desenvolvimento, manufatura e difusão no mercado. Em termos de tipos de inovação elas podem ser classificadas em inovações administrativas, que são as que se referem à adoção de novas práticas gerenciais ou organizacionais que auxiliam na tomada de decisões; inovações de processo, nas quais a empresa concentra os seus esforços em atividades que resultam em mudanças nos meios pelos quais os produtos são manufaturados e inovações de produto, em que a empresa se empenha em implementar no mercado novos produtos ou modificar aqueles existentes. As inovações tecnológicas podem ser classificadas quanto ao grau de dificuldade na sua implementação e no que se refere ao seu impacto no mercado, dividindo-se em inovações incrementais, que são aquelas que ocorrem com maior freqüência e envolvem os aperfeiçoamentos menores e regulares em produtos ou processos já existentes, e inovações radicais, que estão associadas ao emprego de tecnologias totalmente novas e a mudanças profundas em produtos e/ou processos.

4 3 As inovações radicais apresentam potencial para proporcionar um desempenho do produto significativamente melhor, ou custos de produção substancialmente menores, ou ainda ambos simultaneamente. Normalmente, as inovações radicais reestruturam aspectos econômicos do mercado e dão origem a classes de produtos inteiramente novas (Leifer, O Cornor & Rice, 2002). Já Christensen (2000) propõe uma classificação diferente para as inovações, subdividindo-as em inovações sustentadas, que ocorrem de forma contínua na empresa e promovem o aperfeiçoamento de produtos já conhecidos pelos clientes (essas inovações podem ser de caráter incremental ou radical e possibilitam á empresa oferecer versões aprimoradas de produtos já valorizados no mercado), e inovações disruptivas, que representam uma descontinuidade na base tecnológica da empresa e possibilitam a introdução de um conjunto de atributos totalmente diferentes daqueles conhecidos e valorizados pelos clientes (esses produtos freqüentemente proporcionam maior conveniência e menores custos, quando comparados àqueles já existentes, levando à criação de novo mercado que, embora inicialmente seja pequeno e pouco atrativo, apresenta alto potencial de crescimento). Com uma visão semelhante à de Christensen (op cit), The Chartered Institute of Marketing (2005) classifica as inovações de produto em três níveis, envolvendo ou não o emprego de uma nova tecnologia. São o que eles chamam de Zona Um, que corresponde à inovação básica, Zona Dois, que compreende a criação de novos mercados para produtos existentes e a Zona Três, que compreende as inovações conceituais, que se baseiam em produtos revolucionários em termos de conceito. 2.1 Etapas do processo de inovação de produtos Segundo Robert (1995), o processo de inovação de produto se constitui em um meio utilizado por empresas empreendedoras para redistribuir bens e recursos de áreas de baixo rendimento e baixa produtividade para áreas de maior rendimento e maior produtividade. Esse autor conceitua o processo de inovação de produtos, dividindo-o em quatro etapas: busca, avaliação, desenvolvimento, e perseguição. Na busca procuram-se novas oportunidades de produtos, clientes e mercados. Na avaliação, as oportunidades apresentadas são analisadas, a fim de verificar quais merecem reais investimentos por parte da empresa. No desenvolvimento as empresas devem antecipar os fatores críticos que levarão ao sucesso ou fracasso da oportunidade, além de repensar a implementação do produto antes que essa efetivamente ocorra. Finalmente, a perseguição compreende a elaboração do plano de implementação das oportunidades e a sua execução propriamente dita. Robert (1995) ressalta ainda que deve haver uma adequação entre as inovações de produto realizadas pela empresa e a sua estratégia organizacional, em função da forte influência que a estratégia empresarial exerce sobre a inovação de produtos. A estratégia está relacionada á atividade de previsão e planejamento para o futuro e pode ser definida como a atividade de aplicar os meios disponíveis e explorar as condições favoráveis, com vistas aos objetivos específicos (Kiyan, 2001). As estratégias podem ser classificadas de acordo com diferentes tipologias. Dziura (2001) classifica as estratégias em estratégia ofensiva (que é aquela adotada por empresas que desejam alcançar liderança técnica e de mercado, introduzindo produtos à frente de seus concorrentes, usando bastante o conhecimento científico), estratégia defensiva (que não implica em ausência de pesquisa, mas sim se difere na natureza e no tempo da

5 4 inovação, pois ao adotar essa estratégia, o inovador espera obter vantagens sobre os erros cometidos pelos inovadores ofensivos), estratégia imitativa (daqueles que sempre se posicionam atrás dos líderes em relação às tecnologias existentes), estratégia dependente (empresas que realizam mudanças em seus produtos apenas atendendo diretamente as especificações de seus clientes ou parceiros), estratégia tradicional (empresas que entendem que não há razões para inovar, uma vez que o mercado e a concorrência não exigem mudanças) e estratégia baseada em segmento do mercado (usada pelas empresas empreendedoras, que identificam oportunidades de inovação que não requeiram investimentos em P&D e que são capazes de prosperar ao encontrar um importante nicho de mercado e prover a ele os produtos e serviços necessários). Evidentemente, para escolher um tipo de estratégia a ser adotada, a empresa deve avaliar detalhadamente e considerar as suas capacitações, verificando se são adequadas àquele tipo de estratégia escolhida. 2.2 O ciclo da inovação tecnológica O tipo de inovação utilizada, assim como a freqüência com que ela ocorre está estreitamente atrelado à fase do ciclo de vida em que se encontra um determinado produto (Utterback, 1996). O conceito de ciclo de vida do produto mostra que esses têm uma permanência limitada no mercado, passando por distantes fases, sendo que cada uma delas apresenta desafios e oportunidades diferentes e, por essa razão, requerem diferentes abordagens e tratamentos diferentes a serem dispensados aos produtos (Mattar & Santos, 1999; Kotler, 2000; Mauad, 2005). Normalmente as fases do ciclo de vida dos produtos são chamadas de introdução, crescimento, maturidade e declínio, apresentando algumas variações de um autor para o outro. O conceito de ciclo de vida contribui para o melhor entendimento das relações existentes entre as inovações de produto e de processo e os tipos de inovadores ao longo do tempo (Barbieri, 1990). Com base no conceito de ciclo de vida do produto e pesquisa com empresas de diversos setores, Utterback (1996) estabeleceu um modelo de dinâmica da inovação, que apresenta a freqüência de inovação de produtos e processos em função do ciclo de vida do produto e permite à empresa entender as ondas de inovação, isto é, as inovações radicais introduzidas na indústria e antecipar-se a elas. Utterback (op cit) verificou que o ciclo de vida de uma inovação radical obedece a um padrão que se repete sistematicamente em diferentes setores da indústria e pode ser representado por uma progressão ao longo de uma curva em forma de S. No início da curva a tecnologia é nova e pouco experimentada, apresentando baixo desempenho. À medida que os esforços são realizados, essa tecnologia passa a ser aprimorada, apresentando significativas melhorias de desempenho. Após esse período de constantes melhorias, as mudanças se tornam menos freqüentes e essencialmente incrementais, sendo que a inovação atinge seu limite no que se refere ao desempenho. Contudo, segundo Christensen (2000), a tradicional curva em S descrita por Utterback (1996) refere-se somente ás tecnologias sustentadas, uma vez que as tecnologias disruptivas introduzem diferentes atributos de desempenho, quando comparados aos atributos considerados relevantes em produtos existentes, requerendo, portanto, novos critérios de medida de desempenho.

6 5 3 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS O desenvolvimento de produtos corresponde ao processo pelo qual uma empresa transforma as informações de oportunidades de mercado e de possibilidades tecnológicas em informações vantajosas para a fabricação de produtos. Sob essa perspectiva, o desenvolvimento de produtos pode ser visto como uma seqüência interligada de procedimentos e tarefas que se estendem além da atividade de projeto, envolvendo, assim a produção, o marketing, as finanças, a gestão de pessoas e os serviços pós-venda. Aqui vê-se novamente a importância da visão sistêmica no desenvolvimento de produtos, de forma a enxergar o processo de maneira integrada, identificando e analisando as relações entre as partes, assim como as entradas e saídas de cada subsistema, que podem se constituir em entradas para outros subsistemas e que exigem uma sintonia e uma sinergia para que possam atingir um resultado eficiente e eficaz, ou seja, efetivo. A atividade de desenvolvimento de produto pode contribuir para a competitividade da empresa por situar-se na interface entre a empresa e o mercado. Assim, por meio desse processo, a empresa deve ser capaz de desenvolver produtos que atendam às expectativas de mercado em temos de qualidade (Toledo, 2003). Garvin (1987, apud Takahashi, 1996) assinala que os produtos com bom desempenho de qualidade são aqueles que apresentam bons resultados em um ou mais dos seguintes atributos: desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, assistência técnica, estética e qualidade percebida pelo cliente. Além da qualidade, o processo de desenvolvimento de produtos exerce importante influência sobre outros fatores, como custo, rapidez, confiabilidade e flexibilidade (Slack et al., 2002). Para Slack, o desenvolvimento de produto é decorrente de um projeto que tem como principal objetivo atender as necessidades do consumidor. A atividade de projeto inicia-se, então, com a geração de idéias para a escolha do conceito, isto é, o conjunto de benefícios do produto esperado pelo consumidor, e termina com a tradução desse conceito, em uma especificação detalhada de algo, que possa se produzido e comercializado pela empresa. Segundo Clark & Wheelright (1992), o objetivo principal de um processo de desenvolvimento é converter uma idéia em um produto específico que atenda as necessidades de mercado e que seja economicamente viável e manufaturável. Por isso, a maioria dos processos de desenvolvimento se inicia com uma grande variedade de idéias, as quais, após cuidadosa avaliação, são gradualmente selecionadas e refinadas ao longo do processo, sugerindo a estrutura de um funil. A cada etapa no funil de desenvolvimento, observa-se que o grau de incerteza em relação ao projeto final diminui progressivamente, enquanto os custos relacionados a eventuais mudanças nas decisões de projeto tornam-se cada vez mais altos (Slack et al., 2002).

7 Etapas do processo de desenvolvimento de produtos Segundo Takahashi (1999), o desenvolvimento de produtos consiste essencialmente em um fluxo de tarefas conjuntas, capazes de transformar uma idéia em um produto final. Ulrich & Eppinger (2000) propõem um modelo genérico de desenvolvimento de produto voltado para o mercado, isto é, o processo tem início com a identificação de uma oportunidade de mercado, a partir do que a empresa utiliza toda a sua tecnologia disponível para satisfazer tal necessidade. Esses autores dividem o modelo em seis etapas principais, a saber: o planejamento (na qual te o início o estabelecimento da estratégia da empresa), a geração do conceito (em que se buscam identificar as necessidades do mercado-alvo e traduzi-las em conceitos formalizados), o projeto do sistema (onde são definidos os componentes e os subsistemas que irão compor a estrutura do produto), o projeto detalhado (que tem como resultado final a elaboração do documento de controle), a avaliação e refinamento (em que o documento de controle sofre diversas considerações, com o intuito de se verificar se podem ser feitos melhoramentos antes da fabricação do produto) e a produção piloto (na qual se inicia a produção para teste dos primeiros exemplares do produto, simulando as condições normais de operação da fábrica). 3.2 O processo de desenvolvimento de produtos cosméticos O mercado de produtos cosméticos tem sido altamente beneficiado pela globalização e pela evolução técnico-científica do setor. Em decorrência desses avanços tecnológicos, a gama de produtos disponíveis no mercado tem aumentado de maneira contínua, impulsionando as empresas cosméticas a investirem maciçamente no processo de desenvolvimento de novos cosméticos que atendam satisfatoriamente as exigências do mercado (Maia Campos; Silva, 2000; Callaghan, 2004; Briney, 2004b). O desenvolvimento de cosméticos origina-se a partir da pesquisa básica, que compreende a obtenção de matérias primas, novas técnicas de formulação e novos conceitos baseados nos avanços da Dermatologia. De acordo com Maia Campos (2002), o desenvolvimento de um produto cosméticos, desde a sua concepção inicial até a sua comercialização, se constitui em um processo complexo que envolve inúmeras etapas para a obtenção de um cosmético de qualidade adequada. Uma das primeiras etapas no desenvolvimento de um cosmético é a geração de idéias promissoras para a elaboração do conceito do produto. Essas idéias podem vir de diversas áreas da empresa, não somente de marketing e de pesquisa e desenvolvimento, mas também de outras áreas, como vendas, produção, desenvolvimento de embalagens, dentre outras (Schueller; Romanowski, 2002). Após essa geração de idéias, o próximo passo é o estabelecimento de todos os parâmetros para a definição do produto, que apresentam impacto direto na etapa de formulação. A lista dos parâmetros de definição deve abranger uma grande variedade de atributos do produto, referentes a fatores estéticos, de desempenho e de propaganda. Essa lista de atributos compõe o que se chama de perfil do produto, que deve conter o maior número possível de informações para o desenvolvimento do produto (Maia Campos, 2002). Uma vez completa a descrição do produto, o passo seguinte é o desenvolvimento da sua formulação. Essa etapa é essencial para a compreensão dos mecanismos de ação dos componentes da fórmula e dos processos envolvidos na fabricação do produto. Além disso,

8 7 contribui para o desenvolvimento de uma lista inicial de matérias primas interessantes para o desenvolvimento do produto. A partir da lista inicial de matérias primas são preparados protótipos, com o intuito de avaliara a estabilidade e a funcionalidade da formulação. Em seguida, são feitos testes com voluntários, para avaliar a performance e a aceitabilidade do protótipo. Em termos de aspectos legais, têm-se os testes de eficácia, segurança, validade e, até mesmo, testes clínicos, de acordo com as exigências regulatórias para o registro do produto e a sua introdução no mercado (Maia Campos, 2002). Finalizando o processo de desenvolvimento de cosméticos, tem-se a produção em massa e a comercialização do novo cosmético, que se inicia após a aprovação pelo órgão regulamentador (Mitsui, 1997). Depois de realizadas todas as etapas pertinentes ao desenvolvimento, o produto cosmético deverá dispor de requisitos de qualidade, que envolvem bom desempenho, segurança, ausência de irritação, suavidade, hipoalerginicidade, dentre outros. Isso exige uma série de cuidados e testes durante o desenvolvimento e após a definição da fórmula, para assegurar a qualidade total do produto (Maia Campos, 2002). 3.3 A etapa do pré-desenvolvimento A etapa inicial do desenvolvimento de produtos normalmente é conhecida como etapa de pré-desenvolvimento, compreendendo desde as atividades de geração de idéias até a sua aprovação para o desenvolvimento (Murphy; Kumar, 1997). A etapa de prédesenvolvimento é intrinsicamente incerta, uma vez que, nessa fase, a equipe de projeto não conhece suficientemente as necessidades dos consumidores e os recursos necessários ao desenvolvimento do novo produto, conforme destacado por Torres & Gonzáles (2002). Segundo Koen et al. (2002), a linha de frente do processo de desenvolvimento de produtos (também chamada por Murphy & Kumar, 1997, de etapa de prédesenvolvimento) corresponde à primeira porção do processo de inovação e envolve atividades que antecedem o processo estruturado de desenvolvimento de produtos e a comercialização. À medida que os ciclos de vida dos produtos têm diminuído e o ambiente tecnológico e competitivo vem sofrendo mudanças freqüentes, as empresas devem estar aptas a converter rapidamente a tecnologia em novos produtos e, paralelamente atender as exigências do mercado consumidor. 3.4 Modelos da etapa de pré-desenvolvimento Existem na literatura diversos modelos para a etapa de pré-desenvolvimento de produtos, os quais se tornaram cada vez mais complexos, à medida que maiores esforços foram feitos para elucidar a influência dessa etapa sobre o desempenho geral do desenvolvimento de produtos e sobre o êxito do produto no mercado. Para Cooper (1988) a etapa de pré-desenvolvimento é composta por quatro fases, que compreendem a geração da idéia, a seleção inicial, a avaliação preliminar e a avaliação do conceito. Nesse modelo, as atividades de desenvolvimento tecnológico são realizadas paralelamente às atividades relacionadas ao mercado e as decisões sobre o projeto são feitas por equipes multidisciplinares.

9 Já Khurana & Rosenthal (1998) propuseram um modelo para a etapa de prédesenvolvimento composto por três fases: a Pré-fase Zero, onde são identificadas as oportunidades e geradas as idéias, com base na análise técnica e do mercado; a Fase Zero, em que é elaborado o conceito de produto e a Fase Um, na qual é avaliada a viabilidade técnica e de mercado, além de ser feito o planejamento do projeto. No modelo de Koen et al (2002) identificam-se os fatores influenciadores do desenvolvimento de novos conceitos, quais sejam: a identificação de oportunidades, a análise dessas oportunidades, a geração de idéias, a seleção das idéias apresentadas e a definição do conceito para o projeto do desenvolvimento do produto. Nesse modelo, assim como pode ser identificado nos demais, vê-se claramente a presença da visão sistêmica em todo o processo, na ligação entre as etapas desse processo, que são interrelacionadas e dependentes entre si; na ligação entre os fatores influenciadores do desenvolvimento dos novos conceitos, que se relacionam e que devem ser vistos de um amaneira global e integrada, para o bom desenvolvimento dos conceitos; na importante ligação com os demais produtos do mix da empresa, que devem se compor num todo harmônico e interligado, de maneira a gerar uma sinergia positiva entre eles e, finalmente, na estreita ligação com o ambiente externo, que é fundamental para que a empresa esteja bem adaptada à realidade de mercado, assim como para que ela possa exercer influência sobre o ambiente no qual está inserida. Nesse sentido, a visão sistêmica pode se tornar um subsídio importante e uma ferramenta útil para enxergar todo o processo de uma maneira global, poder decompô-lo nas suas partes, entendendo a fundo cada uma delas, avaliando as suas interrelações e influências e recompondo o todo, a partir da avaliação das suas ligações com o seu ambiente interno e externo. Na identificação de oportunidades para novos produtos, Koen et al (2002) citam que a identificação de oportunidades envolve ferramentas e métodos que possibilitem à empresa detectar as oportunidades no mercado, antevendo as tendências do ambiente. Essas ferramentas podem ser: os roadmaps (que são roteiros de implantação de projetos que fornecem uma visão futura sobre os produtos ou desenvolvimentos tecnológicos, melhorando a comunicação dentro da organização e auxiliando a tomada de decisão); a análise de tendências tecnológicas (que consiste em um mecanismo de identificação de sinais que indica as evoluções técnicas e científicas suscetíveis de causar um impacto sobre as atividades da empresa); a análise de tendências do mercado (que se destina ao estudo dos fatores que influenciam as características do mercado e a previsão da sua evolução ao longo do tempo); a análise de inteligência competitiva (processo sistemático de coleta, análise e disseminação da informação sobre os ambientes competitivos, agregando conhecimentos estrategicamente relevantes); pesquisa de mercado (mecanismo de captação das necessidades dos clientes e monitoramento de seus hábitos e atitudes); planejamento de cenários (processo que permite à empresa prever acontecimentos futuros no ambiente em que ela está inserida, preparando-se para eles). Já na análise de oportunidades, ela deve ser feita em várias dimensões diferentes, quais sejam: análise quanto à adequação estratégica, avaliação do segmento de mercado, análise dos concorrentes e avaliação de mercado. A prática efetiva da análise de oportunidades requer um estudo profundo dos concorrentes e do mercado, o que deve ser feito por uma equipe multidisciplinar, trabalhando integralmente nessa função. Aqui, observa-se novamente como é importante ter e utilizar uma visão sistêmica no processo, de maneira a integrar as diferentes competências e habilidades para o melhor desenvolvimento das funções. 8

10 9 A atividade de geração de idéias está associada às ações de estímulo à criatividade da empresa e corresponde à busca por meios de satisfazer necessidades, solucionar problemas ou tornar uma oportunidade rentável para a empresa (Etile, 2001; Flynn et al, 2003). Koen et al (2002) citam que a geração de idéias pode ser um processo formal que compreende sessões em grupo (como, por exemplo, de brainstorming) e a criação de um banco de dados para incentivar a empresa a gerar idéias novas e diferentes para a oportunidade identificada. Na etapa de seleção das idéias elas devem, depois de formalizadas, ser analisadas sistematicamente, para que aquelas com maior potencial de sucesso possam ser transformadas em projetos de desenvolvimento, de acordo com a estratégia adotada pela empresa. Devido ao alto nível de incerteza que envolve o processo, as idéias devem ser avaliadas comparativamente, em função de parâmetros técnicos, econômicos e de mercado. A definição do conceito corresponde à última fase antes da execução do projeto. Nessa fase, Koen et al (2002) recomendam a elaboração de um documento contendo a justificativa para os investimentos no produto proposto. Esse documento deve conter informações qualitativas e quantitativas para a avaliação dos investidores da empresa. Nesta etapa, as práticas efetivas (eficientes e eficazes) englobam uma cuidadosa definição dos objetivos do projeto e dos resultados esperados. Além disso, recomenda-se também o envolvimento de consumidores nessa etapa, de forma a testar e avaliar se o produto apresenta condições de atender as expectativas de mercado. 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS Dado que o desenvolvimento de produtos é considerado um processo de negócio que assume um papel cada vez mais crítico para a competitividade das empresas, principalmente com a crescente internacionalização dos mercados, com o aumento da diversidade e variedade de produtos e, principalmente, com a forte redução do ciclo de vida dos produtos no mercado, torna-se fundamental estudá-lo de maneira aprofundada, maximizando todas as oportunidades identificadas, utilizando-se ao máximo os pontos fortes da empresa e, evidentemente, enfrentando as ameaças que surgem do ambiente externo, assim como minimizando os efeitos dos pontos fracos da empresa. Para isso, é fundamental conhecer a fundo todo o processo de desenvolvimento de produtos, detalhando-o, analisando as suas etapas, integrando-as num todo coerente e consistente, a partir das interrelações entre as etapas e das relações entre os componentes do processo. Isso pode ser feito de maneira efetiva (ou seja, eficiente e eficaz simultaneamente), utilizando-se os conhecimentos, conceitos e ferramentas da visão sistêmica e aplicando-as às atividades de desenvolvimento de produtos nas organizações. Dentro do processo de desenvolvimento de produtos como um todo, este trabalho procurou analisar mais a fundo e aprofundar o conhecimento da etapa de prédesenvolvimento, como uma das atividades fundamentais para o todo o processo. Assim, foram levantadas informações na literatura sobre os temas inovação, ciclo de vida dos produtos, processo de desenvolvimento de produtos (em especial dos produtos cosméticos), especificidades da etapa de pré-desenvolvimento e, finalmente, sobre as características da indústria de produtos de higiene, cosméticos e perfumaria. Foi feito também um estudo de caso mais detalhado, verificando na prática como se dá a etapa de pré-desenvolvimento de produtos, que será objeto de um trabalho futuro.

11 10 Considerando-se que o desenvolvimento de produto também envolve as atividades de acompanhamento do produto após o lançamento, para, a partir disso realizar as mudanças necessárias nas especificações dos produtos, incorporá-las no processo de desenvolvimento do produto, bem como planejar, no momento adequado, a descontinuidade do produto no mercado, considerando-se sempre os conceitos do ciclo de vida dos produtos e do ciclo de vida das organizações, torna-se muito proveitosa a utilização da visão sistêmica, com as suas aplicações ao meio organizacional, entendendo melhor o produto dentro do mix de produtos da empresa, o departamento de desenvolvimento de produtos dentro da estrutura organizacional, a empresa no seu mercado e assim sucessivamente. Este trabalho procurou trazer as principais questões existentes na literatura sobre os temas abordados, abrindo perspectivas para trabalhos práticos nessa área, bem como proporcionando um melhor entendimento da etapa de pré-desenvolvimento de produtos (em especial de produtos cosméticos), situando-a no contexto do processo global de desenvolvimento de produtos, contribuindo para um melhor entendimento de todo esse processo, sempre utilizando os conceitos e as aplicações possíveis da visão sistêmica e suas aplicações em termos de enfoque sistêmico nas organizações. REFERÊNCIAS BARBIERI, J. C. Produção e transferência de tecnologia. Editora Ática, São Paulo, 1990, 184 p. BRINEY, C. C&T rallies economic recovery. Global Cosmetic Industry, v. 172, NY, dez, 2004a, p BRINEY, C. State of the industry. Global Cosmetic Industry, v. 172, NY, jun, 2004b, p. 26. CALLAGHAN, T. Strengths of scientific research. Global Cosmetic Industry, v. 172, NY, abr, 2004 p. 60. CAMARGOS, S. P.; SBRAGIA, R. Inserção das afiliadas brasileiras na estrutura de P&D das empresas internacionais. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, 21, São Paulo, 2000, Anais... São Paulo, USP/NPGT. CHRISTENSEN, C. M. The innovator`s dilemma. Haper Businness, Nova Iorque, p CHRISTENSEN, C.; ANTHONY, S. A dinâmica da ruptura. HSM Management, v. 49, mar-abr, 2005, p CLARK, K. B.; WHEELGRIGHT, S. T. Revolutionizing product development. The Free Press p. COOPER, R. G. Predevelopment activities determine new product success. Industrial Marketing Management, v. 17, 1988, p COOPER, R. G.; KLEINSCHMIDT, E. J. New product performance: what distinguishes the star products. Journal of Management, v. 25, n. 1, 2000, p DORNELAS, J.C. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar na sua empresa. Campus, Rio de Janeiro, 2003, p, DRAELOS, Z. D. Overview: cosmetics and the art of adornment. Dermatologic Therapy. EUA, v. 14, 2001, p. DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. ed. 4, Livraria Pioneira, São Paulo, 1994, p

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