João Feitoza Neto, Presidente da Sicoob Central NE.

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2 Quando iniciamos a trabalhar com a assessoria de Ricardo Coelho,no primeiro momento,ficamos chocados com o verdadeiro conflito que se estabeleceu,entre o que praticávamos e as idéias que nos pareciam arrojadas e até anticooperativas,uma vez que o cooperativismo de crédito é um ambiente em principio conservador.com paciência e argumentos foi nos convencendo de suas teses e agora,passado um ano do nosso relacionamento,podemos dizer que as idéias de Ricardo Coelho constituem uma nova visão e um caminho altamente rentável a ser trilhado pelas cooperativas de crédito Paulo Rech, Presidente da Unicred Vale do Sinos. Nossa cooperativa até o ano de 2007 tinha uma postura muito tímida em relação aos negócios, nós não conhecíamos o potencial existente do nosso quadro social. A partir deste período, passamos a contar com a assessoria do Ricardo Coelho que nos ajudou muito através da sua experiência. Passamos a estruturar alguns métodos simples de como mensurar o potencial de cada associado e sua aderência junto a cooperativa, bem como, ministrando excelentes treinamentos para nossa equipe. São 05 anos de parceria e de bons resultados. Valmir Galhardo, Superintendente Unicred Centro Brasileira. É um grande orgulho escrever sobre o seu trabalho, acredito que ele esteja dando uma grande contribuição para o Segmento de Cooperativas de Crédito. No final das contas o que importa é o RESULTADO, e sobre isso você tem contribuído com grande maestria em suas Palestras e Consultoria as quais já tive a honra de participar e a oportunidade de trocar informações que foram de extrema importância para mim. Rogério Machado, Gerente Regional - SICREDI União PR. As experiências que consegui dentro do cooperativismo me deixam tranqüilo para falar do Sr Ricardo Coelho, pois muito tenho assimilado dos seus pensamentos escritos, ainda demonstrou enorme capacidade quando esteve presente em nossa cooperativa para falar sobre governança e atendimento. Indicaria a todos que têm o cooperativismo, particularmente o de credito, em suas vidas a leitura e exploração do site desse amigo: Ricardo. Não tenho duvidas sobre sua qualidade e certamente você enriquecerá seus conhecimentos sobre cooperativismo de credito. Boa leitura e sorte em seus negócios. Jose Carlos Cuginotti, Vice-presidente da Sicredi Noroeste de São Paulo. Ricardo Coelho tem muitas qualidades como Gestor e Consultor, mas gostaria de destacar a sua característica de ser polêmico. Seus artigos destacam conceitos que mexem com o que está estabelecido como verdade e geram interessantes discussões Dr. José Luís Barreto Alves, Diretor da Confederação Unicred. Ricardo Coelho é um entusiasta professor na área financeira, principalmente do cooperativismo de crédito. No meu entender, suas exposições, deixam claro que Divagar nunca se vai longe. Orienta que para obtermos consistentes e duradouros resultados não precisamos ser geniais, só precisamos de processos e ferramentas focadas em parcerias ganha-ganha com nossos clientes e que gerem resultados mensuráveis em dinheiro. Ele gradativamente vem trabalhando na linha de que primeiro precisamos mudar nossos pensamentos e dogmas para que possamos aceitar as mudanças, é assim permitir mudanças em nossos comportamentos. João Feitoza Neto, Presidente da Sicoob Central NE. O Ricardo Coelho é benchmarking no cooperativismo de crédito, por isso, o Sicoob Cecresp optou por realizar uma parceria com ele, afim de redefinir a estratégia de atuação das áreas de negócios das singulares que operam com depósitos e produtos e serviços bancários. Sem dúvida, sua atuação foi um mecanismo eficiente para o fomento de práticas de relacionamento voltado para resultado e a gestão da base da cooperativa. A expressividade de seu trabalho pode ser comprovada pelo desenvolvimento contínuo de ações focadas na expansão e sustentabilidade dos negócios dessas cooperativas no âmbito do sistema Sicoob Cecresp. Manoel Messias da Silva, Presidente da Sicoob Central Cecresp.

3 VISÃO COMERCIAL PARA O COOPERATIVISMO DE CRÉDITO PRIMEIRA EDIÇÃO Apresentação do projeto Este projeto compartilha com você reflexões quanto à gestão eficaz de uma Cooperativa de Crédito, tratando de forma clara e simples temas atuais, complexos e relevantes para a competitividade deste modelo de negócio. Concordamos que somos uma ótima opção de instituições financeiras para a nossa sociedade, e que, para tanto, precisamos ser eficazes na gestão administrativa e comercial de nossa entidade e no alinhamento de interesses tão dispares que ela representa. Sabemos que competimos em um mercado cada vez mais agressivo e impetuoso, onde os bancos de varejo massificado se agigantam em número, soluções e tecnologia. Assim sendo, precisamos ser ainda mais eficazes na entrega de soluções e na distribuição de benefícios e diferenciais, sem, contudo perder a eficácia comercial, financeira e o foco em nossos valores e em nossa perpetuação. O objetivo destes 15 artigos aqui compartilhados é propor uma reflexão em temas macros de nosso cotidiano visando potencializar a real competitividade do Cooperativismo de Crédito. Sem dúvida, isto permitirá que você e seus executivos sejam ainda mais assertivos em suas decisões, fazendo mais e melhor pela sua Singular. Há dezenas de outros artigos sobre a gestão de uma Singular para os quais recomendamos a leitura e que também estão postados em nosso site. Poderá lê-los, fazer download, ouvi-los e até mesmo baixá-los em formato de áudio-book (MP3). Caso deseje manter-se atualizado quanto aos aspectos de gestão do cooperativismo de crédito, recebendo doravante os novos artigos desta consultoria, basta se cadastrar na opção newsletter de nosso site. Informe seus colegas desta oportunidade. Sua Singular nasceu para ser grande! Assim sendo, ficamos a sua disposição para parcerias através de seminários, treinamentos, palestras e consultorias de nossa empresa visando à capacitação quanto à gestão comercial e perenidade de sua Instituição. Boa leitura. Ricardo Coelho Consult Consultoria e Treinamento Comercial para Cooperativas de Crédito EXPEDIENTE: Jornalista responsável: Francisco José de Abreu Duarte - DRT: 1105-PR Tiragem: unidades Circulação nacional Projeto gráfico: Pedro Carneiro Foto de capa: sxc.hu Gráfica: RM Dalmaz Serviços Tipográficos

4 ÍNDICE foto: sxc.hu Governança Cooperativa - Não esqueçamos dos nossos líderes 27 ARTIGOS Cooperativa de crédito - sua melhor decisão Princípios orientais na escolha do nome da singular Profilaxia na distribuição das sobras Cooperativa de crédito e seus vícios de fundação Capital Social como limite de crédito - Ponto de ruptura Capital Social - Qual a política adequada para divulgação? Capital Social como balizador da taxa de juros Sobra Eficaz A única proposta aceita pelo mercado Teoria da amante: Bom atendimento custa caro Governança Cooperativa - A subjetividade do bom senso Governança Cooperativa - Não esqueçamos dos nossos líderes Governança Cooperativa - Indicadores de sensatez de compra e venda de dinheiro Governança Cooperativa - Conselheiros de seis universos Domando clientes PJs e entregando o serviço de malote como sobremesa Mora - os 1000 nomes de uma meia verdade Pré-aprovado - Muita calma nessa hora Profilaxia na distribuição das sobras 19 Sobra Eficaz A única proposta aceita pelo mercado 35 Mora - Os 1000 nomes de uma meia verdade CONFIRA MAIS ARTIGOS NO SITE RICARDOCOELHOCONSULT.COM.BR

5 Sicoob Sul Serrano para associados COOPERATIVA DE CRÉDITO: SUA MELHOR DECISÃO No Brasil, a história do Cooperativismo de Crédito tem mais de 100 anos e já beneficia mais de 4 milhões de associados em nossas Cooperativas de Crédito. É uma forte solução adotada em vários países, já atendendo 2/3 dos canadenses e representando 73% da rede de agências bancárias francesas. Este artigo apresenta as características deste modelo de negócio e as ótimas vantagens para você e sua comunidade. A Cooperativa de Crédito é uma ótima solução diante do atendimento e custos ofertados pelos bancos. Na verdade ela se porta como um grande banco regional que atende clientes que vivem na sua área de ação, os quais, ao se associarem se tornam donos da Instituição. Nela desfrutam de: competitivas taxas de juros; IOF (Imposto sobre Operações Financeiras) 9 vezes menor que no banco; tarifas de serviços bem menores que as praticadas no mercado; remunerações atrativas nas aplicações financeiras, inclusive para pequenos e médios valores e ótimas soluções de seguros. Além de um ótimo atendimento e de uma consultoria financeira simples e realista. Verá que no cooperativismo de crédito terá fácil acesso aos diretores e conselheiros, algo impensável em seu banco. E o mais importante: ao se associar, você participará de um grande projeto sócio-econômico regional, onde, como sócio, terá direito a voto na assembléia geral realizada anualmente, ajudando a definir os rumos da Cooperativa. Pois ela foi criada para apoiar principalmente os projetos pessoais e empresarias dos seus sócios. A Cooperativa de Crédito difere dos bancos, pois os recursos que capta são repassados na própria região através de financiamentos e créditos. Isto fomenta o comércio e a elevação do nível de emprego local, desenvolvendo fortemente a região. É importante frisar que as Cooperativas de Crédito são instituições financeiras supervisionadas pelo Banco Central o qual exige: fortes pilares para sua operacionalização, rígidos controles, auditorias independentes e transparência na gestão. Ele ainda orienta que a gestão deva ser feita por executivos que vivem e conhecem muito bem a realidade regional, para que assim a Instituição tenha total clareza nos esforços para o desenvolvimento da área de ação da Cooperativa de Crédito. VISÃO COMERCIAL - OUTUBRO/2011 5

6 O lucro líquido de uma Cooperativa de Crédito é chamado de Sobras. Na assembléia geral anual, realizada no início do ano, você e os demais associados decidem o destino deste recurso através de voto igualitário. A distribuição destas Sobras entre os sócios é feita com base no volume de negócios realizados, após a assembléia definir a parcela que ficará retida para projetos de fortalecimento da Instituição e para as reservas técnicas definidas pelo Banco Central. É importante reforçar que o lucro da Cooperativa de Crédito fica na região onde ela atua, já que uma boa parcela das Sobras é distribuída entre os sócios. Um enorme diferencial se comparado com os bancos, os quais não devolvem seus lucros aos seus correntistas, e os enviam para regiões ou países distantes. Portanto, para que possa usufruir de todos os benefícios da sua Cooperativa de Crédito você deve se portar como um verdadeiro dono desta Instituição, concentrando nela suas transações financeiras e participando para ganhar sempre. Como parceiro neste projeto você deve permitir que os funcionários que lhe atendem conheçam a plenitude de suas demandas de serviços e produtos financeiros. Isto permite que, ao concentrar, obtenha reais ganhos financeiros e um atendimento de altíssima qualidade. Assim, construirá uma relação comercial de confiança mútua e se sentirá confortável em divulgar na sua sociedade os benefícios, a qualidade e a solidez da sua Cooperativa de Crédito. Faça como milhões de brasileiros. Conheça ainda mais sobre esta excelente, racional e social solução para suas demandas de serviços e produtos financeiros e obtenha ainda mais sucesso. Associe-se hoje mesmo a uma Cooperativa de Crédito de sua cidade. Credisys Ouro Preto-RO para associados 6

7 Princípios orientais na escolha do nome da Singular Os orientais são reconhecidamente sábios ao refletirem sobre preceitos da natureza e por adaptá-los com indelével simplicidade ao cotidiano da vida. Um destes ricos ensinamentos é a forma de definir o nome de um novo ser. Delegam esta missão ao sábio da região que, antes de escolher o nome, define qual será a mais representativa função deste novo ser naquela sociedade. Assim, o nome explicitará a utilidade prática deste novo integrante naquele circunscrito ambiente. Você deve estar se perguntando. O que tem a ver esta abordagem oriental sobre a escolha do nome com o negócio: cooperativa de crédito. Tudo. Pois nosso modelo de negócio está passando por uma ampliação muito mais de estrutura (fusões) que de tamanho ou eficácia. Sim. As aglutinações (fusões, incorporações etc), acompanhadas ou não por expansão para novos segmentos acontecem de forma cada vez mais intensa, contudo sem a devida reflexão sobre o nome a função - da nova instituição resultante deste processo. O fato: Diante de fusões ou de um forte crescimento orgânico regional da Singular, advindo ou não da possibilidade de trabalhar com novos públicos ou da livre admissão, é usual perceber problemas desnecessários e melindrosos de posicionamento regional e de segmento. Estes problemas, na grande maioria, surgem porque não se analisou a necessidade política e mercadológica de se reinventar o nome da nova instituição o alinhado a sua nova função. Isto permitiria mais sustentabilidade e perenidade. Percebe-se um esforço equivocado em manter os princípios, nome e a sede da Singular maior, e isto causa traumas ao explicitar predileções de região, público, origem etc. Algo que pode ser fatal. Reflitamos: Por que uma singular, mesmo crescendo organicamente ou aglutinando outras singulares, mantém o nome que explicita o nicho que a constituiu, a cidade, região etc? Será por que unicamente ela era a forte neste processo? Será que manteve a sede na origem sem analisar a nova coerência estratégica, logística e política? Sicoob Urubici-SC para Associados VISÃO COMERCIAL - OUTUBRO/2011 7

8 As fusões serão inevitáveis. Se este processo ainda não ocorreu com sua singular, em breve ocorrerá. Atenção: As fusões serão inevitáveis. Se este processo ainda não ocorreu com sua singular, em breve ocorrerá. Portanto, percebo que muitos nomes de singulares estão perigosamente destoando da função intrínseca do nome tão bem estruturado na cultura oriental. Mas, como tudo nesta vida, devemos refletir como podemos adaptar este ensinamento oriental a nossa realidade. Assim, sugiro que passemos a escolher um nome para nossa Singular que transmita ao nosso mercado: força, vigor, união, segurança, pujança, estrutura, proximidade, parceria etc, e que seja comercialmente curto, simples, expressivo e vendedor. Deve ainda ser eclético - nada bairrista, geográfico ou regional, e muito menos sinalizar predileção por um segmento específico. Outro discreto e relevante detalhe, e que o nome não deve sinalizar ser uma financeira em novas regiões onde a marca ou Cooperativismo de crédito ainda não se sedimentou. Portanto. Escolher bem o nome comercial de nossa Singular nos permite crescer para novos e necessários ricos mercados, sem o custo e atritos mercadológicos advindos do relançamento periódico de uma nova marca. Reflexão final: Acredito que nossa equipe de consultores seja uma das mais atuantes comercialmente em nosso mercado, atendendo as mais variadas Singulares das inúmeras bandeiras espalhadas pelo Brasil. Assim sendo, oriento que se sua Singular está filiada a uma destas grandes marcas mães, deve utilizá-la com destaque como seu pré-nome, pois realmente transfere uma grande força a sua marca. Mais atenção: Devemos evitar alguns percalços já presenciados por alguns destas marcas mães, que além de corretamente pasteurizar para suas Singulares filiadas o uso da marca, sistemas, riscos, e outros processos operacionais, equivocadamente também pasteurizaram seu modus operandi político e comercial. Lembremos que o maior diferencial que sua Singular frente aos bancos de sua praça é a sua identidade política e comercial local, aliada a sua pujança histórica. É tão explicitada e necessária: Singularidade. E isto não pode ser entregue ou delegado a nenhuma instância superior. Contudo, podemos sim, receber da bandeira apoio nestes processos. Fiquemos com o ensinamento oriental: A FUNÇÃO da sua Singular determinará seu nome. 8

9 Profilaxia na distribuição das sobras Cautela. Este é o sentido da palavra grega profilaxia. Esta tão bem utilizada na área da saúde que a entende como a aplicação de meios disponíveis para prevenir e evitar a propagação de doenças. Cautela foi o motivo que nos levou a enviar recentemente os artigos: Um novo foco para o rateio das Sobras de e Remuneração do Capital Social de Reflexões. Estes permitiram aos leitores ponderarem sobre a coerência da distribuição das sobras em sua última AGO. Contudo, pelo surpreendente número de perguntas, cenários e reflexões decorrentes da sua remessa, percebemos que o tema não foi tratado na profundidade necessária para que a sobras de sejam distribuídas com ainda maior assertividade. Portanto, seria prudente uma boa profilaxia contra uma possível distribuição equivocada das sobras (ou perdas) em Uma gentileza: Para sua melhor compreensão deste artigo, pedimos que o lê-se desprovido da crença que a única forma correta de distribuição de sobras foi a adotada pela sua Singular no início deste ano. Assim, poderá identificar uma ainda melhor maneira de distribuí-la neste ano. Legislação várias interpretações Este artigo se baseará no 8º artigo da Lei Complementar 130 de 04/2009, o qual determina que: Compete à assembléia geral das cooperativas de crédito estabelecer a fórmula de cálculo a ser aplicada na distribuição de sobras e no rateio de perdas, com base nas operações de cada associado realizadas ou mantidas durante o exercício. Ou seja, muito próximo da Lei 5764 de 12/1971 que no seu artigo 4º, inciso VII determinava: o retorno das sobras líquidas do exercício, proporcionalmente às operações realizadas pelo associado, salvo deliberação em contrário da Assembléia Geral. Percebe-se que o órgão regulamentador não se furta de dar o norte, mas não engessa sua interpretação ao desenhá-la através do amplo jogo de palavras. Mas, como esperado, esta redação já é utilizada como uma fonte inesgotável de criativas interpretações de alguns gestores, esta defendida por bons advogados do cooperativismo de crédito. Por outro lado, vemos que a LC 130 reforça que a decisão final quanto aos critérios da distribuição das sobras será da Assembléia Geral, mas não deixa dúvidas que as sobras serão distribuídas com base nas operações de cada associado e não pelos juros pagos. Concordamos que a antiga lei 5764 nada engessava quanto à distribuição, pois trazia uma enorme válvula de escape ao explicitar, no final da redação: Salvo deliberação em contrário da AGO. Este pode ser um dos fatores que permitia a defesa de que se poderia: a) distribuir sobras inclusive por juros pagos; b) considerar o capital social como uma operação/aplicação comercial; c) só considerar as operações de crédito; d) etc. Assim, inteligentemente a lei norteia, mas não engessa as mais de singulares, respeitando seus distintos momentos e suas singularidades na forma de operar e de atender seus específicos públicos. Também, percebe-se que a legislação apóia indiretamente o saudável conceito de sobras, apresentando-o como um dos grandes e distintos trunfos deste modelo de negócio. Por que não falar de prejuízo antes de falar de Sobras? É saudável e plausível que o tema Sobras seja destaque nas AGOs, e se esqueça de mencionar a possibilidade de ratear prejuízos. Aparentemente esta dicotomia se deve ao fato do tema prejuízo não ser saudável, ou pela expectativa positiva dos associados presentes na AGOs de que foram originalmente convencidos a participar de um modelo de negócio que só teria boas notícias - Sobras. Por mais que seja um tema pesado, esta é uma situação possível e esperada em qualquer modelo de negócio, e deveria ser pelo menos pré-definida na AGO quanto à forma de um eventual rateio. Isto atenderia também a Resolução CMN 3.859/10, que determina que a: Singular deve manter, em suas dependências, em local acessível e visível, publicação impressa ou quadro informativo dos direitos e deveres dos associados, contendo exposição sobre a forma de rateio das eventuais perdas e a existência ou não de cobertura de fundo garantidor e respectivos limites. Atenção: Reforçamos sempre a relevância deste pesado tema, pois na prática, quando há prejuízo, se adota soluções criativas ou intempestivas, quando não se usa a mesma métrica da distribuição das sobras. Pergunte-se: Como seria o critério de rateio de um eventual de prejuízo em sua singular? Discuta-a com mais dois amigos e verá que a resposta será extremamente complexa. Sicred São José do Rio Preto-SP VISÃO COMERCIAL - OUTUBRO/2011 9

10 Dois macros formatos para distribuição das sobras: Percebemos que várias singulares distribuíram suas sobras de com base em critérios convenientes e criativos, balizados na grande maioria pelos juros pagos e recebidos e não pelo saldo médio das aplicações, operações de crédito e depósito a vista. Assim sendo, a seguir vamos analisar dois modelos macros para a distribuição das Sobras (juros pagos X saldo médio), para que possa refletir sobre este intrigante tema. Vamos às reflexões: JUROS PAGOS/RECEBIDOS (Primeiro critério e o mais usual): Rateio pelo total de juros (pagos e/ou recebidos) nas aplicações de RDC e Créditos, e pelo saldo médio em Conta Corrente/Depósito a Vista. Vejamos algumas ponderações sobre este critério: É uma interpretação não explicitada na LC 130, a qual, em nenhum momento menciona juros pagos/recebidos, e sim explicita com base nas operações de cada associado. É uma criativa e tendenciosa interpretação da lei, pois utiliza juros pagos no Crédito, e juros recebidos em RDC, e saldo médio para o Depósito a Vista. Ou seja, parte das sobras distribuídas pelos juros pagos/recebidos e parte pelo saldo médio. Possivelmente iremos nos deparar com o crescimento de 38% da SELIC nesse ano (de 8,75 para 12%). Assim, ao distribuirmos as sobras pelos juros recebidos em 2.010, premiaremos muito mais os clientes que tiverem saldo médio em aplicações ativas da metade do ano para frente. Esta benesse penaliza clientes tradicionalmente aplicadores, os quais permitem uma saudável engenharia financeira para a Singular. A boa prática bancária orienta que uma eficaz tabela de captação premia com boas taxas clientes de RDC que aplicam bons volumes por prazos longos, pois estes se alinham à real necessidade da singular captar com perfil o mais alinhado possível a sua carteira de crédito. Mas é raro verificarmos singulares que adotam esta política, mesmo que parcialmente. Assim, na distribuição das sobras por juros recebidos em RDC, não premiaremos com boas remunerações globais (% do CDI + Sobras) os bons clientes aplicadores em volumes e prazos. Grandes instituições financeiras revêem de forma cíclica sua tabela de captação, para cima ou para baixo, alinhando-a a sua real necessidade de funding (dinheiro para emprestar). Assim, se tivermos alterado durante o ano fiscal os percentuais de remuneração da tabela de captação, e optarmos por distribuir sobras por juros recebidos, remuneraremos com mais ou menos sobras um associado unicamente pela decisão administrativa de majorar ou reduzir nossa tabela de captação. Problema que não ocorre se adotarmos a distribuição pelo saldo médio aplicado. Independente se não ser legal, percebemos que muitas singulares bonificam facilmente alguns clientes Vips ou Taxeiros pagando em suas aplicações em RDC, percentuais acima do parametrizado. Este ganho extra os tornará ainda mais Vips na distribuição de sobras, pois seus maiores juros recebidos nas aplicações, também serão inflados nas sobras. Contudo, é raro encontrar nas Singulares taxas bonificadas para créditos. Caso ocorra, os juros pagos deste tomador Vip serão menores, e menor será sua participação nas sobras. Uma Singular com excesso de liquidez pode estar cometendo um equívoco ao pagar muito caro na captação de RDC, e ainda o remunerar fortemente nas sobras por juros recebidos. Haja vista ser uma captação cara e desnecessária por não terem tomadores de crédito massificado à altura de sua compra de dinheiro. Assim, se obrigam a repassar estas captações para uma centralizadora. Isto resultará em pífios ganhos comerciais se considerarmos o custo administrativo de sua captação, podendo sim se tornar um fonte de prejuízo para a Singular. Além do que, irá correr o risco direto da busca da ótima remuneração (acima do mercado) através da gestão da centralizadora (usualmente fundos não 100% DI). Portanto, não havendo demanda por crédito no volume captado, é um equívoco rotular estes montantes como saudáveis ou como efetivo suporte ao desenvolvimento da carteira de crédito massificado, que é o fim mais nobre das Singulares. Mais equivocado ainda é premiá-los fortemente nas sobras por juros recebidos. O saldo médio, neste caso, ainda é o mais defensável. Atenção: Por oportuno, cabe aqui uma breve reflexão complementar a este artigo. Este cenário de excesso de liquidez se agrava quando não se aloca este excedente de recursos com coerência no crédito de varejo massificado de consumo. Ao contrário, opta-se por concentrá-lo em créditos para poucos clientes, com baixos spreads, em linhas de crédito para investimento (carros, equipamentos, reformas de bens, imóveis...) e com prazos muitos mais longos do que a média da captação. Ou seja, um descasamento no fluxo de caixa, ganhos de spreads baixíssimos e sinalizando uma conduta comercial questionável no médio e longo prazo para qualquer instituição financeira massificada. Por fim: Neste cenário de crédito com baixos spreads, estes clientes tomadores de crédito são poucos bonificados, pois pagarão poucos juros. Já não o seria se fosse por saldo médio no crédito. Um cliente que use R$ ,00 de cheque especial, em média, pagará muito juros no ano. Já um aplicador em 10

11 RDC terá que ter um enorme valor para obter os mesmos juros. Reflitamos sobre este corriqueiro cenário. Qual é o cliente que mais acredita na singular? O tomador ou o investidor? Portanto, seria coerente utilizar o saldo médio. Muito em breve enviaremos um novo artigo nominado de Capital Social como limite de crédito - Ponto de ruptura. Nele esmiuçaremos o Capital Social e seus desdobramentos. Mas cabe desde já antecipar que nos posicionaremos desfavoráveis a adoção de conceder crédito com taxas bonificadas em função do seu capital social do cliente. Contudo, caso adotem a distribuição de sobras pelos juros pagos, estes clientes serão penalizados nas sobras por terem pago pouco juros. Ou seja, algo incoerente para os defensores desta modalidade de crédito. Caso distribuíssem pelo saldo médio, seriam bonificados. SALDO MÉDIO (Segundo critério e pouquíssimo utilizado): Rateio pelo montante em saldo médio de cada cliente em cada um dos 3 grupos (RDC, Depósito a Vista e Créditos). Em preceito é o critério que mais se aproxima da explicitação da LC 130 de 04/2.009, que normatiza: com base nas operações de cada associado.pois ainda não se atentou do por que de não se distribuir sobras por: Seguros, Cobrança, Cartões, Tarifas, Consórcios... É o único critério que permite racionalmente considerar o Depósito a Vista como uma aplicação, ao respeitar seu saldo médio como a única métrica possível, pois não há juros pagos. Portanto, a mesma lógica aplicada de saldo médio para o RDC e Crédito. Saldo médio em RDC, Crédito e Depósito a Vista são um dos ótimos sinalizadores para pré-avaliar se é saudável a gestão comercial de uma Singular, pois deles se abstrai prévias quanto a sua eficácia na compra e venda de recursos. Assim, qualquer excesso na captação ou no crédito denota sinais de atenção. Atenção: Distribuição de sobras por juros recebidos em Fundos de investimento e Poupança? Algumas singulares que captam fundos de investimentos devem atentar para o fato de que nenhum empréstimo poderá ser dado por esta captação, haja vista que este produto não cria nenhum funding (dinheiro para emprestar) para quem o capta. Portanto é equivocado o conceito de que o cliente que aplica em fundos, permite contrapartidas através de receitas por juros pagos no crédito. Assim, é pouco defensável utilizar o saldo médio ou mesmo os juros recebidos nas aplicações em fundos, como referência cheia na distribuição das sobras. A poupança também merece destaque quanto à distribuição das Sobras. Ela tem a característica legal de direcionar boa parte de seu funding para créditos rurais, que só permitem baixíssimos spreads. Estes muitíssimo distantes dos originados pelo saldo médio em Depósito a Vista ou RDC. Assim sendo, seria prudencial rever sua participação cheia da poupança na sobras, seja ela pelos juros recebidos ou pelo saldo médio. Profilaxia Conclusiva A distribuição das Sobras é uma engenharia de percepções, portanto deve ser sempre redesenhada, repensada e gerida como algo comercialmente diferenciado e que possa ser facilmente defendida com argumentos racionais por qualquer um funcionário ou executivo, pois: Sobras é um prêmio para aqueles que verdadeiramente acreditam e constroem a Singular, e não a usam apenas como financeira. Diante do exposto neste artigo, ponderamos ser mais coerente legalmente e defensável comercialmente o uso do saldo médio como métrica para distribuir o valor das Sobras em uma AGO, pois respeita a magnitude dos seus 3 principais grupos de riquezas (Aplicação, Operações de Crédito e Depósito a Vista). Além do que, tecnicamente uma Singular sobrevive de saldos médios e não de juros pagos/recebidos. Mas atenção: Mesmo sendo o mais sensato, ele ainda não é perfeito, pois exclui os prêmios pagos pelos seguros, tarifas pagas de: anuidade de cartão de crédito, de cobrança de títulos, de Docs/Teds, de pacotes de serviços, e inúmeros outros serviços. Doravante, dependerá de nossa profilaxia mental para que o tema: SOBRAS seja relevante para o modelo e só então é que os clientes o perceberão como um enorme diferencial competitivo. Sicred Planalto das Araucárias /Lapa-PR VISÃO COMERCIAL - OUTUBRO/

12 Cooperativa de Crédito e seus vícios de fundação Por mais óbvio que pareça, vale ressaltar que todos os grandes projetos são definidos com base na solidez de um grande pilar, tal qual fazemos em nossa família, empresa, religião etc. Contudo este eixo central deve ser coerente e de fácil assimilação quanto à sua relevância, em especial se este estiver imerso no mercado massificado, como está o cooperativismo de crédito. Em nosso modelo de negócio, o Capital Social é o maior pilar e, portanto, não deve ser motivo de recorrentes lembranças para que ganhe e tenha a devida notoriedade perante todos nossos sócios e gestores. Com base neste nosso grande pilar, abordaremos propensos vícios quando da fundação de uma Singular. Arrancada de cavalo paraguaio: Além da formação legal do capital social durante a constituição da singular, também é essencial que nos primeiros anos os sócios fundadores dediquem reais esforços visando sua viabilização comercial. Portanto, para o sucesso da nova singular não basta apenas aglutinar pessoas com capital, e sim comprometê-las fortemente com as inúmeras especificidades deste novo projeto. Observa-se que muitas Singulares iniciam seu empreendimento com um adequado aporte de capital social, transparecendo estar diante de um projeto de sucesso. Mas atenção: aqui reside um sério problema. Sua amplitude de negócios tende a ficar circunscrita ao potencial dos seus fundadores e de suas previsíveis e limitadas indicações comerciais. Este ponto de estrangulamento usualmente dar-se-á entre o 2º e o 4º ano de fundação e colocará sorrateiramente em xeque o crescimento projetado da singular. O problema se agrava, pois os executivos não conseguem reconhecer que não mais é possível obter o agressivo crescimento verificado desde a fundação, ainda recente, da singular. Não percebem que esta pujança foi uma bolha circunscrita ao potencial de gerar riquezas dos próprios executivos, da entidade fundadora e de seus parcos grupos de contatos. Secou o poço! Diante deste cenário de estagnação involuntária da singular, provavelmente veremos executivos adotando ações previsíveis e inócuas na tentativa de manter o forte crescimento original. Elegem que o problema é a não disponibilidade de recursos para emprestar e passam a pedir novos e fortes aportes de capital social ou de depósito a prazo aos sócios fundadores (PJ e PF) ou a algum sócio amigo de alto potencial, prometendo a todos altíssimos retornos. Assim, a singular torna-se refém de um pequeno grupo de fortes investidores. Desta maneira, escondem a ineficácia competitiva da Singular quanto à compra de recursos baratos e distribuída em vários clientes de menor vulto. Estes executivos se limitam aos ensaios cooperativistas iniciais circunscritos a um grupo seleto de eleitos, e deixam de atacar de forma contundente a origem do problema por não internalizarem que lideram uma verdadeira instituição financeira, como tantas outras do mercado. E o ato de não reconhecer este grave problema só potencializa os riscos advindo da má gestão de recursos para emprestar (funding), e em pouco tempo, algo previsível e perigoso acontecerá. Concordamos que o capital social é um importante pilar na constituição e manutenção da singular, mas é uma fonte finita de funding. Assim sendo, não aconselhamos que as novas singulares alicercem fortemente a concessão de seus créditos atrelados ao capital social obtido no momento da sua fundação. Nem mesmo que apostem que serão substanciais as integralizações iniciais e aplicações em depósito a prazo dos novos associados, já que muitos destes novos clientes entram demandando fortemente crédito e aportam baixíssimo capital social e que só se tornam sócios pela racionalidade advinda das promessas de nosso modelo de negócio. Algo muito longe do perfil associativista / parce iro / investidor desejado pelos fundadores. Abuso dos mantras: Para conquistar novos clientes, estas novas singulares abusam da venda das vantagens do cooperativismo. De forma incisiva e inapropriada divulgam nossos mantras, os quais são interpretados pela maioria dos novos clientes como um paraíso - só vantagens : o cliente é dono; devemos sempre atendê-lo; não somos bancos; não visamos lucros; não temos tarifas; não há vendas casadas; não temos IOF; todos são iguais etc. Esta visão deturpada de parceria comercial torna a singular um mero escritório, tal qual uma financeira, atendendo principalmente uma massa crescente e esperta de clientes de crédito taxeiros. Uma acentuada curva de rio. 12

13 Maquiando os resultados iniciais: O sucesso dos anos que seguem à fundação certamente não será garantia de eficácia comercial a médio e longo prazo. Estes números maquiam a realidade e mantém os executivos extasiados com seus rápidos sucessos, distanciando-os de urgentes ações estruturadas para manter competitivo o projeto. Este cenário se agrava se a singular estiver maquiando seu custo operacional, caso este esteja sendo bancado por entidades patrocinadoras e/ou fundadoras como: Associação comercial, Cooperativa de produção, Cooperativa médica, Repartição pública.... Por fim, um novo item pode desabonar ainda mais este pretenso sucesso inicial: trata-se do fato de muitas novas Singulares não remunerarem seu capital social ou o fazerem muito abaixo da Selic. Este é um custo devido, desejado e que sempre impactará diretamente nosso modelo de negócio. Não se vende boas melancias sem primeiro escolhê-las e comprá-las. Obviedades da lua de mel: É facílimo emprestar o funding advindo do capital social original e dos novos aportes de capital social e das captações concentradas em depósito a prazo, todas obtidas dos fundadores. Ainda mais fácil emprestar para poucos tomadores vinculados ou conhecidos destes sócios fundadores. Fica tácito que esta não é, nem minimamente, uma desejável estrutura comercial para uma singular que deseje ser competitiva. Onde está a eficácia comercial? Afirmamos que é muito complexa a gestão eficaz do tema: comprar e vender dinheiro, tanto que é tema de um de nossos seminários. Precisamos parar para entendê-lo em todos os seus detalhes e refletir sobre a melhor forma de conduzi-lo diante a realidade de nossa singular. Portanto, adiantamos que, por mais óbvio que pareça, a única solução eficaz é evitar se embriagar com seus belos e rápidos números de: captação, novos associados, empréstimos, inadimplência, resultados...,pois reafirmamos: Grandes números do cooperativismo de crédito escondem sérias imperfeições competitivas. Facilmente se percebe que este estado de torpor das novas singulares não permitem que se foque desde seu início nos aspectos comerciais de uma competitiva e massificada instituição financeira. Entre estas boas práticas, destacamos: o rápido fortalecimento de sua reserva e dos seus ecléticos fundos de reservas; a busca dissimulada de novos recursos em capital social com seus velhos e novos sócios; sobras distribuídas para bons parceiros; busca efetiva da movimentação em conta corrente visando concentração e saudáveis saldos em depósito a vista; ações de captações em depósito a prazo pulverizados, baratos, longos, e oriundos de reais novos clientes investidores; a colocação saudável das demais soluções disponíveis em nossa prateleira etc. Cresol Central Baser PR-SC Assim, evitaríamos equívocos fatais de gestão pelo não fortalecimento estratégico de suas várias fontes de funding. A correta compreensão destes novos executivos é a de que é natural e esperada a aparente pujança inicial da singular, mas insustentável a médio prazo. É mandatório que a nova singular adote desde sua fundação atitudes eficazes na compra e venda de recursos e de serviços, através de ações comercialmente agressivas, oxigenadas e dinâmicas, visando sempre saturar saudavelmente cada um dos distintos clientes da base atual. Qualquer atitude fora desta premissa é temerosa, pois desconsidera o valor de cada cliente e a soberania do nosso mercado. Reflexões finais: Um dos grandes problemas da gestão de uma nova Singular é o seu Capital Social, pois há necessidade de geri-lo com o mesmo dinamismo dos demais funding, e para isto, devemos ter muito apoio, informação e ação. A prática nos ensina que é muito mais fácil emprestar do que fazer longas e diluídas captações a custos módicos. Ensina também que é dificílimo obter eficazes e duradouros relacionamentos comerciais, que venham a transformar a movimentação da conta corrente em um forte sinalizador de aderência. Sabemos, afinal, que ela traz como benefício indireto a elevação do saldo médio de depósito à vista. Um funding barato (nunca gratuito) e um fortíssimo balizador da eficácia comercial da singular. Outro grande problema das novas singulares é o uso indevido dos discursos contendo as vantagens do cooperativismo de crédito, já que estas só devem ser dadas como resultado de uma acordada e real parceria ganha-ganha. Solto e sem reciprocidade como usualmente se vê, é um prato cheio para uma enormidade de clientes espertos que só irão efetuar o que for vantajoso para eles, já que vivem para encontrar uma desatenta instituição financeira. Estes clientes não estão dispostos a entender a necessidade de aplicar no Capital Social, portanto é prudente rotulá-los como descartáveis, conseqüentemente, sem direito a qualquer bônus do nosso modelo de negócio. VISÃO COMERCIAL - OUTUBRO/

14 Capital Social como limite de crédito Ponto de Ruptura Vimos no recente artigo Capital social como balizador de taxas de juros que o capital social não é do sócio, mas sempre será da instituição, seja ela uma empresa ou uma cooperativa de crédito. Assim, não se deveria balizar bônus de taxas para o sócio como se ele fosse dono do seu capital. Seguindo esta linha, é coerente usar o capital social como uma das métricas para definir o limite de crédito de um cliente na Singular? Vamos construir juntos esta resposta. É usual vermos nas Singulares duas práticas comuns quanto à alocação de limite de crédito para um cliente, ambas balizadas pelo capital social, já que concedem o crédito esperando se apropriar deste valor em caso de inadimplência. A primeira prática define que o capital garante 100% do crédito e este é o limite mínimo aprovado ao cliente, mesmo que acima de sua capacidade de pagamento. Esta prática merece a seguinte reflexão: Se o cliente consome seu próprio funding, qual é o benéfico para a instituição? Já a segunda prática, de alocar limite com base no capital social, define que o cliente precisa ter no mínimo um percentual de capital social (ex 10%) sobre o valor desejado. Esta prática esconde sérios problemas, resumidos agora em Ponto de ruptura. Ponto de ruptura O que é? Ao se estabelecer como política que o limite de crédito de um associado será no máximo um percentual (ex:10%) de seu capital social, define-se que um cliente com R$ 100,00 de capital social poderia tomar até R$ 1.000,00 após a análise de crédito. Esta prática pode parecer coerente nos primeiros anos da Singular, já que a instituição encontrase medianamente descapitalizada, e isto evita que novos clientes venham apenas se beneficiar do cooperativismo sem acreditar/investir no projeto. Encontramos, entretanto, Singulares que após anos de fundação ainda adotam tal política. Neste cenário, algo temerário ocorre, pois esta prática traz uma conseqüência sutil e sorrateira que irá depor contra esta apregoada coerência. O ponto de ruptura. Vejamos. Um associado já integralizou R$ 1.000,00 e necessita em média de R$ ,00 de crédito nas linhas massificadas para manter sua vida financeira equilibrada. Ele rapidamente perceberá que não há mais necessidade de integralizar novos valores no capital social, pois seu limite de crédito (ex: 10 vezes o Capital Social) já o atenderá bem para os próximos 12 meses. Ele também aprenderá que anualmente seu capital social receberá dois novos créditos (sobras e Selic sobre seu capital social), o que eleva seu potencial de endividamento atrelado ao capital social acima do necessário e bem acima da inflação. Portanto, estes créditos feitos pela Singular fazem que este cliente tenha agora R$ 1.150,00(ex) de capital, podendo então tomar até R$ ,00. Provavelmente mais que desejaria, e neste caso não há por que aportar mais capital. Parece algo de pouco impacto se analisado sobre a ótica isolada de um cliente, mas imagine o mesmo acontecendo com toda sua base de cliente! Ocorre então o: Efeito placebo, torpor, manada. 14

15 O capital social não é do sócio, mas sempre será da instituição, seja ela uma empresa ou uma cooperativa de crédito. Sicoob Centro-oeste João Monlevade-MG Efeito placebo, torpor, manada: Se analisarmos ao longo do tempo o efeito no capital social da Singular que adota a política de conceder crédito atrelado ao mínimo de 10%(ex) de capital veremos que rapidamente ela não mais conseguirá captar novos aportes ao seu capital. Isto porque a totalidade de sua base aprendeu a regra ao atingir mais de 10% do que considera suficiente para se endividar na Singular. Assim, não há por que a base toda aportar mais capital! E para piorar o cenário, a sua força de venda, seguindo a determinação dos executivos, não pede novos aportes, pois em conceito o cliente já fez sua parte integralizando 10% do que demanda de crédito. Contraponto ao ponto de ruptura: Por haver foco no capital social atrelado ao crédito, ficam soltos os sócios investidores, já que não demandam crédito. Assim, eles se limitam a integralizar apenas o valor estatutário (ex: R$ 200,00), que só será acrescido quando a Singular lhe creditar a correção da Selic e a suas sobras. São clientes com elevado grau de informação e sabe-se que tendo disponível R$ ,00(ex) aplicarão em depósito a prazo, pois ganham algo próximo da Selic cheia, além de sobras e eventuais isenções no pacote de serviço e de manter seu recurso livre para saques. Travar, portanto, este recurso disponível de R$ ,00 no capital social, ganhando no máximo 100% da Selic, sem participação nas sobras e isenção de pacotes são realidades desabonadoras para aportes de valores no capital social por um bom cliente investidor. Material de apoio: Junto a este artigo postado em meu site (www.ricardocoelhoconsult.com.br), há um slide auto-explicativo dos efeitos nocivos desta política. O ponto de ruptura & Efeito placebo, torpor, manada. VISÃO COMERCIAL - OUTUBRO/

16 Capital Social - Qual a política adequada para divulgação Imaginemos que somos executivos e gerentes seniores da Singular, temos a missão de perpetuar nossa instituição com competência e competitividade comercial e estamos reunidos para responder às seguintes questões: qual seria a política mais adequada para a divulgação do capital social a nossa base de associados e por que não seria saudável divulgar o capital social de forma diária e automática para toda a base de sócios? Para tanto, antes de nossas conclusões, iremos discutir premissas que causam impacto à gestão deste delicado tema e conseqüentemente à gestão da Singular. Premissa 01: O capital social é da Singular e não do sócio O capital social, depois de aplicado pelo sócio na Singular, não é mais dele, e sim da empresa em que ele optou por investir. Concordamos, então, que como dirigentes desta empresa, devemos sempre enfatizar aos sócios, de forma macro, que a instituição necessita de um constante crescimento do seu capital social, o qual será determinante para sua perenidade e competitividade. E só assim, com o passar dos anos, ela poderá dar bons frutos a seus donos. Reflitamos: Por que explicitar com tanta clareza e constância o saldo do cliente em capital social, se o recurso está alocado na Singular e ela definirá seu melhor uso, e muitas vezes em projetos de vulto e de longo prazo? Premissa 02: O capital social é Previdência e não Poupança Diante desta exposição de fatos, seria prudente que nós, enquanto executivos, definíssemos ações e processos que divulguem a relevância do capital social para a pujança da Singular, com foco no conceito do ótimo para o empreendimento e do bom para o sócio. Portanto, para que tenhamos eficácia nesta ação, devemos alinhar nossas atitudes focando a educação de nossos sócios para que percebam em seu capital social sua grande chance de formar uma bela previdência. A qual será construída durante décadas com ajuda de sua Cooperativa de Crédito. Como conseqüência direta, esta reserva só terá esta nobre finalidade se acumular um valor expressivo e for algo em que não se pode mexer por anos a fio. Diante desta constatação, não será R$ 2.000,00 ou R$ 5.000,00(ex) em cota capital que permitirão que nossos associados se sintam confortáveis quanto à sua previdência. Fica como nossa lição de casa ajudar nossos sócios a integralizarem valores expressivos como previdência, utilizando para tanto as formas mais assertivas e criativas que pudermos. E sabemos que, quando decidimos, o que não nos falta é criatividade. Premissa 03: É míope a percepção dos tomadores de crédito sobre capital social Muito provavelmente mais de 80% de sua base de clientes é composta por tomadores de crédito e, portanto, é necessário refletir sobre o efeito na mente destes clientes da divulgação diuturna de seus saldos em conta capital. Este público sabidamente não dispõe de excedentes de caixa e muito menos tem como prioridade integralizar capital social para fortalecer sua Singular. Eles devem ser convencidos a integralizar capital social, como já fazem inúmeras de nossas Singulares. Este cenário, marcado por uma percepção de pouca utilidade do capital social, se agrava quando vemos políticas de crédito quanto a limite e taxas balizadas pelo saldo em cota capital, algo já abordado em artigos específicos, postado em nosso site. Contudo, no próximo tópico abordaremos brevemente este tema focando os seus aspectos de divulgação. Premissa 04: Informar o Capital Social como balizador de taxa e limite A prática de informar o saldo da conta capital extratos corriqueiros para que os clientes reconheçam seu limite e taxa de crédito, reacende desnecessariamente a percepção de poupança na mente do cliente tomador e não de previdência. Além do que cria a péssima cultura de fomentar o capital social de forma interesseira e casada. Algo incoerente com nossos pilares! Portanto esta prática comercial somente deve ser adotada moderadamente logo na fundação da Singular. Já sua exclusão deve ser feita tão logo a Singular obtenha mediana eficácia nos balizadores de compra e venda de dinheiro. Contudo, pode-se adotá-la em caráter emergencial, caso haja um período de forte escassez de funding, mas cuidando para que seja uma política de exceção e de curto prazo. Por fim, não nos esqueçamos que há outras formas muito mais criativas, usuais e seguras de se conquistar aportes na cota capital dos tomadores de crédito. 16

17 Premissa 05: A tentação de sacar o capital social Por mais coerente e transparente que pareça, gostaríamos de aconselhá-lo a rever a prática de sua Singular de lembrar diariamente o tomador de crédito de quanto já integralizou, pois em breve conviverão com atritos e risco desnecessários de gestão. Vejamos a seguinte situação. Ao receber de forma constante o saldo em cota capital, este sócio tomador em breve verá neste valor algo suficiente ou próximo de uma eventual necessidade de crédito. Eventualmente isto o faria pedir para sair da Singular, unicamente para poder acessar esta sua poupança, sem se endividar. Mesmo que você acredite que não vive esta realidade, é bom saber que isto já está causando sérios transtornos em muitas Singulares. Premissa 06: Travando o saque de cotas capitais realizadas como poupança : Para evitar casos de saques da cota diante de uma eventual necessidade de crédito por parte do sócio tomador, basta uma forte trava na saída de cotas capitais, com resgates longos e parcelados. Algo defensável na AGO s, ainda mais se a Singular apresenta crescentes sobras e constância na liderança. Lembremos que tomadores de crédito massificado não vão às AGO s reivindicar direitos já que são imediatistas e necessitam de discrição para poder manter sua vida social equilibrada. O que já não ocorre com os investidores, que são a grande maioria em sua AGO s e são, também, focos dos agrados dos executivos, pois se sabe de sua importância e que se não forem atendidos irão causar fortes desconfortos a Singular. Premissa 07: Os investidores querem mais que a Selic para ficar no capital social: Não podemos nos esquecer dos investidores os quais podem ter sido aculturados com os altos retornos para seu capital social e que faziam questão de aplicar bons volumes neste produto. Com o advento da Lei Complementar 130, estes grandes investidores só podem receber até 100% da Selic (isto se a Singular adotar um plano de remuneração do capital social, seguindo os preceitos das boas práticas de governança). Neste cenário, muito provavelmente o investidor em breve encontrará uma forma mais lucrativa para este recurso, e pedirá seu desligamento para poder acessar esta sua poupança. Este seria um bom tema para um intrigante seminário. Premissa 08: Quanto é muito - quanto é pouco? É oportuno observarmos que muitos executivos se equivocam ao estabelecer que um valor de capital social de R$ 5.000,00 é alto. Cuidado. Quem define se este valor é alto ou não é o dono desta cota capital e não nossos executivos. Exemplificamos: Pode ser que R$ 5.000,00 seja pouco para um sócio fundador, grande empresário ou médico, mas R$ 1.000,00 seja elevado para um sócio que ganhe 3 salários Sicoob Central NE mínimos no mês. Tudo isto sem analisar o tempo de associação. Lembremos sempre: Já que aceitamos um associado em nossa Singular, seus balizadores pessoais é que devem nortear nossos entendimentos do que seja muito ou pouco capital social. Ou seja, Quanto é muito ou pouco de capital social não pode depender de uma métrica fria adotada por alguns gestores, mesmo que estas métricas sejam contabilmente defensáveis ou estatutárias. O que se deve buscar é a coerência no relacionamento comercial e esta só existirá se respeitarmos a individualidade de cada sócio. Portanto, ao divulgar o saldo de um cliente em cota capital, podemos estar sim sinalizando uma fonte própria de recursos (poupança), que pode vir a ser reivindicada através da saída da sociedade. Premissa 09: Transparência: Transparência sim, mas circunscrita ao bom senso comercial e ao projeto maior que é a solidez e perpetuação da Singular. Por ser legal, aconselhamos manter a informação anual de saldo em capital social para o imposto de renda, para aqueles poucos sócios que se lembram de lançá-la como patrimônio em sua declaração e vão a agência buscar o comprovante. Mas mantendo facilmente o saldo a disposição dos demais sócios que o solicitarem. Reflexões finais: Acreditamos que para que tenhamos mais fluidez na gestão do capital social de nossa Singular é relevante a sua não divulgação diuturna e desnecessária em meios usuais, bem como a sua não vinculação aos limites de crédito e taxas do sócio. Em contrapartida, este zelo permitirá muito mais fluidez para um oxigenado e longo crescimento do capital social do cliente e da Singular, culminando em pujança do nosso projeto e com posteriores ganhos aos sócios. Acreditamos que você se sinta instigado a refletir sobre este conteúdo, já que tentamos lhe dar ainda mais subsídios para que em suas novas ponderações possa eventualmente considerar medianamente os pontos de vistas de nossa Consultoria aqui expostos. Assim, com base nestas exposições de motivos, defina junto a seus pares a melhor forma de divulgar o capital social para sua base, ponderando sempre as especificidades do nosso modelo e a perpetuação da Singular. VISÃO COMERCIAL - OUTUBRO/

18 Capital Social como balizador de taxa de juros Um inteligente acionista da Petrobras procurará abastecer seu carro em postos BR a preço de mercado, pois com esta atitude construtiva fomenta sua oportunidade de ganhos e o crescimento da empresa em que investiu. Reflitamos: Por que devemos baixar a taxa de juros próxima ao custo financeiro para um associado até seu valor integralizado em cotas capitais? Neste caso, como fica o resultado financeiro da Singular? Sem resultados, poderia ela fazer tal distinção a totalidade de seus associados? A resposta é não, já que a sensatez e a lógica do funding (dinheiro para emprestar) repudiam tal prática. Portanto, algo questionável diante dos princípios cooperativistas. Muitos executivos esquecem que o capital social é da Singular, assim como é da empresa seu capital. O capital existe para dar sustentabilidade, competitividade e longevidade comercial para a instituição, não devendo servir como bonificação pontual para um sócio. Portanto, como nas empresas, só é coerente distribuir benefícios aos associados caso haja reais sobras da Singular, em especial para os que mais acreditaram e movimentaram na instituição, algo explicitado na fechada de porta da Lei Complementar 130. Desta forma, será um enorme equívoco antecipar bônus para um seleto grupo, já que este valor irá se converter em custo para a Singular e penalizará as sobras do demais sócios. Além de que, pode-se chegar ao extremo da sensatez, de bonificarmos um sócio com taxas reduzidas pelo seu capital, mesmo com prejuízo. Algo insano societariamente. Claro que antes da Lei Complementar 130 de 2009 havia excesso de criatividade na distribuição das sobras. Víamos Singulares remunerando o capital em patamares facilmente acima de 300% da Selic, como se ele fosse um produto e o carro chefe da Singular, não premiando os verdadeiros clientes que haviam demandado seus produtos e serviços. Assim sendo, percebe-se que a idéia de usar o capital social para bonificar fortemente as taxas de juros advém deste recente cenário criativo, mas que hoje não mais se sustenta por ser uma prática complexa, não legal e de difícil defesa pelos executivos devido a sua falta de sensatez. Contudo, não se pode delegar esta prática a um eventual excesso de liquidez. Neste caso, afinal, a boa prática dita que este excedente seja aplicado na centralizadora, seu ganho revertido em sobras, e que, ao mesmo tempo, adotem-se medidas para alocar estes recursos com razoável spread a uma gama maior de sócios. Responda: Sua Singular tem condições de atender a todos os seus associados com esta bonificação? Por que esta bonificação não considera a aderência dos demais produtos e serviços? Se este associado não paga nem os custos operacionais da Singular, quem pagará? Quanto esta linha bonificada está penalizando as sobras do restante dos sócios? É correto que este cliente bonificado ainda receba sobras por estes juros, elevando suas benesses e reduzindo as sobras dos demais? Esta linha está formalizada e foi definida uma duração ou ciclos desta benesse? Ela é divulgada para toda a base? Concluímos que são respostas desnecessárias, já que o fato gerador das perguntas não deveria existir. Esta prática de taxa de juros unicamente pelo capital social trará no médio prazo sérias dificuldades comerciais, atritos e apontamentos de auditorias. Aqui se enquadram as amarras criativas e questionáveis do Procapcred, tema de um futuro artigo. Resumidamente: É comercialmente temeroso abdicar de uma parcela de uma taxa de juros, que muitas vezes já é baixa, unicamente em razão do valor de capital, pois mesmo se você fosse acionista da Petrobras(ex), isto não lhe dá o direito de abastecer com desconto. Contudo, você receberia dividendos após apurado o exercício fiscal pelo resultado do negócio como um todo. Se a Singular já pratica usualmente taxas baixas, e ainda as bonificam com taxas atreladas ao capital, é urgente que percebam ser equivocada esta ação. Vale ressaltar que além do exposto acima, estamos entrando em uma mudança macro de cenário econômico de elevação dos custos diretos e indiretos e haverá necessidade de repactuar ou cancelar estes acordos com estes felizes associados. Algo extremamente estressante, desnecessário e que pode acarretar em perdas de relacionamento. Uma solução paliativa seria a majoração gradual destas taxas bonificadas nas renovações para níveis muito próximo das taxas usuais. Adotar o capital social como balizador de taxa de juros isoladamente é um erro comercial, pois causa uma baixíssima rentabilidade, sem que haja argumentos comerciais e legais que a sustentem. Isto se agravará se o saldo nesta linha crescer ainda mais e não houver correspondente evolução de bons funding. Por fim, esta política engessa qualquer proposta saudável de crescimento sustentado do capital social e poderá ser ainda mais perversa, quanto maior for a bonificação de taxa de juros.

19 Sobra Eficaz A única proposta aceita pelo mercado Estou convencido que a eficácia dos nossos Planejamentos Estratégicos dependerão fortemente do entendimento do conceito: SOBRA EFICAZ, caso contrário teremos novamente belos e grossos documentos carregados de inferências comerciais, lindos cenários, novas teorias, apenas que esquecidos em gavetas, pela sua baixíssima praticidade, utilidade e simplicidade. Um dos temas mais relevantes do novo Planejamento Estratégico será a projeção das sobras para o próximo ano. Assim sendo, compartilho neste breve artigo reflexões, para que haja coerência nesta projeção. Vejamos: Imaginemos que sua Singular teve de sobras no ano passado R$ 50 mil e neste ano ela será de R$ 100 mil. Em uma análise usual e simplista, diz-se que o resultado foi fenomenal já que o crescimento foi de 100% em 12 meses. Aqui poderemos estar cometendo um grave erro comercial, pois não medimos se houve ou não, eficácia comercial da força de venda sobre a base. Teoria do CABE Orientamos em nossas capacitações e consultorias que é básico para um eficaz Plano de Ação Comercial reconhecer o que CABE em cada associado através de uma eficaz Atitude de Cadastro baseada no Marketing de Acompanhamento. Pois são os clientes, na sua individualidade, nossas maiores fontes de receita e despesa. O conceito do que CABE em cada cliente é algo óbvio e de fácil assimilação pelos profissionais comerciais. Assim, nossa busca será por saturar saudavelmente cada cliente da base respeitando a utilidade de nossas soluções para cada um deles. Fica assim descartada os preceitos dos indicadores que se mostram incoerentes no médio e longo prazo, como: Têm o Produto? ; IPP - Índice de Penetração de Produtos etc. Teoria da SOBRA EFICAZ A realidade traduzida pelo método do que CABE saudavelmente de nossas soluções em cada associado demonstra, por aglutinação, o potencial global da singular em gerar bons negócios sobre sua atual base de clientes, já que são eles quem constroem as Sobras. Assim, sabendo o que CABE de soluções em cada associado, podemos saber o que CABE na base atual. Ao anualizá-la em ganhos líquidos tem-se a SOBRA EFICAZ. Portanto, este será o montante correto para balizar a eficácia ou não da sobra apresentada no corrente ano. A SOBRA EFICAZ é o objetivo a ser perseguido. A sobra tradicional do ano anterior não mede a eficácia comercial da Singular, nem mesmo sobre sua base, já que não reconhece a riqueza da individualidade da base. A permanência do uso do valor da sobra do ano anterior como balizador será um imperdoável equivoco. Resumindo: Antes de qualquer coisa, a singular tem que ser eficaz no esforço comercial de saturar saudavelmente cada um de seus clientes da sua base atual. Revisando o cenário Voltemos à simulação anterior, onde sua singular teve R$ 100 mil de sobras neste ano contra R$ 50 mil no ano anterior. Agora imagine. Após um levantamento do que CABE de negócios saudáveis em sua base, constatou-se que o potencial de rentabilidade líquida anual da base de sua singular é de R$ 400 mil. Esta é a SOBRA EFICAZ. Correta leitura Isto explicita que a singular apresentou na última AGO apenas 25% (R$ 100 mil) do R$ 400 mil de rentabilidade líquida potencializada pela base. Sendo mais didático. Imagine que sua singular é um caminhão para 400 toneladas e está levando apenas 100 toneladas. Certamente ela não está sendo eficaz comercialmente, seja por: não conseguir olhar toda a carroceria pelo retrovisor; acomodar mal a carga; estar carregando grandes isopores (clientes ou negócios tranqueiras ) etc. Provavelmente, em breve, sua singular não terá rentabilidade líquida para pagar a mensalidade do caminhão, ou seu custo operacional ou mesmo constituir reservas (sobras) para substituí-lo por um mais novo e mais eficaz para competir no seu mercado. Considerações Finais: Não se sustenta comercialmente o dito crescimento das sobras brutas em 100% (de 50 mil p/ 100 mil). E neste estudo de caso, ao invés de comemorarmos este enorme crescimento nas sobras, deveríamos ficar alertas quanto ao futuro da Singular, já que conseguiu converter em negócios apenas 25% dos R$ 400 mil contidos na base de associados. Aconselho que doravante, a evolução e projeção das sobras sejam analisadas sempre com muita cautela e que se utilize a coerência contida na teoria do CABE, a qual sinaliza a SOBRA FICAZ, e que estas sejam precedidas da Atitude de Cadastro e do Marketing de Acompanhamento. Por fim, devemos buscar primeiramente saturar saudavelmente nossa base, buscando a SOBRA EFICAZ, evitando nos embriagar com números insólitos de sobras tradicionais, mesmo que estes pareçam grandiosos e sinalizem a morada dos doze deuses no Monte Olimpo. No site, junto a este artigo, há um slide auto-explicativo do conceito e utilidade da SOBRA EFICAZ. VISÃO COMERCIAL - OUTUBRO/

20 Teoria da amante: Bom atendimento custa caro. Há mais de três décadas neste mercado, sempre me deparo com uma equação que vive sendo ressuscitada, mas que nunca fecha, seja pela passividade do denominador, ou pela astúcia do numerador. Estou falando da qualidade do atendimento humano que uma instituição financeira deveria dar a seus clientes, incluindo aqui as Cooperativas de Crédito (CC). Os estudiosos orientam que uma relação a dois deve ser rediscutida de maneira diuturna. Por que não deveríamos fazê-lo na esfera comercial? Lembre-se, a concorrência será o combustível desta saudável discussão, que poderá somar ou subtrair, dependendo de sua capacitação. Ter um associado em sua CC é um tratado de razoabilidade para ambos. Se for para apenas um dos lados, não é parceria, é engodo. Contudo, é oportuno persuadir os mais jovens (seja na idade, seja na vivência no segmento) a não fazer pesquisa sobre o grau de expectativa dos clientes com o atendimento. 100% atestarão que querem um ótimo atendimento, 24 horas por dia, a um custo gratuito ou próximo de zero, além de mais isto e mais aquilo. Portanto, vamos ser razoáveis e traçar correlações relevantes, que suportem uma política de atendimento consistente e duradoura. Teoria da Amante De acordo com o conhecimento popular, um(a) amante custa muito mais caro que uma relação estável, contudo tem predicativos de atendimento muito diferenciado da concorrência original, seja por sua informalidade, pelo seu mistério ou pelo ar de conquista diária que a emoldura. Em meus treinamentos comento que a Teoria da amante tem tanto ou mais a ensinar do que um bom livro de administração. A cultura popular diz que a (o) amante entrega sempre e aos poucos, não comenta desgraças, só liga para contar coisas boas, sempre lhe agrada e elogia carinhosamente características suas que para os outros podem ser um problema. Estes e inúmeros outros predicativos da (do) amante poderiam ser adotados com extremo sucesso por todos aqueles que vendem serviços, como é o caso das CC. Com este lúdico cenário, explico a importância da atenção e do atendimento, mas deixo claro que este bom serviço tem um alto preço e que não há garantia de que será eterno, pois relacionamento comercial é uma paga justa por um tempo justo. O leitor pode estar confuso e/ou com dificuldade em correlacionar a Teoria da amante com a perenidade de sua CC. Pois bem. Sabemos que é do quadro diretivo da cooperativa a decisão estratégica quanto à qualidade de atendimento a seus cooperados. Eles podem simplesmente manter o discurso de que todos os associados devem ser tratados muito bem e no mesmo nível de qualidade e preço, pois são todos donos. Isto, contudo, não é coerente com a realidade mercadológica. A sua CC não é uma ilha em um mar de instituições financeiras, ela é mercado. Em muitas instituições financeiras desatentas, percebemos alguns clientes conseguindo facilmente ser mais espertos do que os outros. Estes buscam fazer na CC apenas o que lhes é coerente (só possível fazer na CC como, por exemplo, passar cheque sem fundo), lucrativo (aplicações bem remuneradas, crédito fácil/bonificado, tarifas pífias, cobrança de títulos baratíssima, participação nas sobras etc.) e oportuno (atendimento de qualidade a um valor irrisório). Assim, os demais donos, ditos não espertos, pagarão a conta. Algo comercialmente incoerente e insustentável no médio prazo. Bom atendimento custa caro: Não tentemos responder ou muito menos padronizar o que seja um serviço de qualidade, pois ele é uma consequência de cenário e de atitudes humanas. O que devemos buscar é uma razoabilidade na proporção direta do preço pago. Reflita: em algum lugar do mundo você pagará uma diária de um hotel uma estrela e terá atendimento de cinco estrelas? Reflexões: Por que facilmente divulgamos que temos atendimento de cinco estrelas? Será que não estamos invertendo os valores, julgando nós mesmos nossa qualidade? Será que nossos serviços não estão próximos de duas estrelas e cobramos por uma estrela? Será que o que o mercado rentável chama de bom atendimento é o mesmo buffet de soluções que entregamos? Nossos profissionais, sistemas, rede, nossa estrutura patrimonial, entre outros aspectos, são realmente parâmetros competitivos ou podemos melhorar? Independente do que pensemos, o mercado é soberano. Assim sendo, o quadro diretivo deve entender que bom atendimento custa caro e que não há mágica no rateio dos custos. Então, por que não estruturar uma forma de 20

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