1.Natureza e evolução do pensamento administrativo: abordagens clássica, humanista, burocrática, sistêmica e contingencial

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1 1.Natureza e evolução do pensamento administrativo: abordagens clássica, humanista, burocrática, sistêmica e contingencial

2 1. A Administração e suas Perspectivas

3 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administração Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmo assim, todas as Teorias são válidas. Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para registrar o que se percebe como realidade. Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pelas experiências práticas das organizações. Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do que a outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à organização/administrador. A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral.

4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administração Formação do Conhecimento Experiência prática Métodos Científicos Disseminação do Conhecimento

5 As variáveis da T.G.A. A TGA estuda a administração das organizações sob o ponto de vista de seis variáveis interdependentes: Competitividade Tecnologia Pessoas Organização Estrutura Ambiente Tarefas Fig. 1.2

6 As principais teorias administrativas Pode-se dizer que as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais. É necessário que o administrador as conheça bem para ter à sua disposição um leque de alternativas adequadas para cada situação. À medida que a administração se defronta com novas situações, as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens para continuarem aplicáveis.

7 Abordagem Clássica - Administração Científica

8 Abordagem Clássica A origem da Abordagem Clássica se dá nas decorrências da Revolução Industrial. Dois fatos são os mais importantes: O crescimento acelerado e desorganizado das empresas devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias aplicadas à produção. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações ruptura do processo artesanal

9 Abordagem Clássica Abordagem Clássica Administração Científica Taylor ênfase nas tarefas aumento produtividade métodos de trabalho divisão do trabalho abordagem de baixo para cima Ford especialização do trabalhador produção em massa linha de montagem carga trabalho Teoria Clássica Fayol ênfase na estrutura aumento eficiência da empresa atenção para os elementos da Administração abordagem do todo para as partes

10 Administração Científica Origem nome: aplicação de métodos da ciência (observação e mensuração) aos problemas encontrados. Iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow TAYLOR ( ). A Administração e a organização devem ser tratadas cientificamente e não empiricamente. Planejamento no lugar de improvisação Ciência no lugar do empirismo Atribui-se dois períodos aos pensamentos de Taylor.

11 A Organização Racional do Trabalho Durante seus estudos, Taylor verificou que os operários aprendiam suas tarefas através da observação do trabalho de outros. Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, com a utilização de ferramentas diferenciadas. Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por métodos científicos, racionalizando o trabalho. Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

12 A Organização Racional do Trabalho Aspectos fundamentais da ORT 1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, 2. Fadiga humana 3. Divisão do trabalho e especialização 4. Desenho de cargos e tarefas 5. Incentivos salariais e premiação 6. Homo economicus 7. Condições ambientais de trabalho 8. Padronização de métodos e máquinas 9. Supervisão funcional

13 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos Análise do trabalho. observação de cada operação do operário, decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos conceitos de Descartes), definição e aplicação de novas metodologias. Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos. determinação do tempo médio de execução de uma tarefa, adição de tempo morto, resulta no tempo padrão.

14 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos A partir do tempo padrão de execução da tarefa, é possível: racionalizar o trabalho, eliminar o desperdício, controlar a produtividade de todos os operários. Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser reduzidos (decompostos) a movimentos elementares, definindo os movimentos necessários para a execução da tarefa. colocação de parafusos: sete movimentos elementares.

15 Fadiga Humana Durante os estudos (estatísticos, e não fisiológicos) dos movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produção: Diminuição da produção, Queda na qualidade do trabalho, Perda de tempo, Doenças e acidentes. Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de economia de movimentos: Uso do corpo, Arranjo do material, Desempenho das ferramentas e máquinas.

16 Divisão do trabalho e especialização do operário Decorrência do estudo dos tempos e movimentos. Com a racionalização do trabalho e padronização dos tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas específicas atribuídas a determinados operários. Idéia básica de que a eficiência aumenta com a especialização. Cada operário passou a se especializar na execução de sua tarefa.

17 Desenho de cargos e tarefas Foi na Administração Científica a primeira tentativa de se desenhar cargos e tarefas. Tarefa é a menor unidade da divisão do trabalho. Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idéia de que os operários deveriam apenas realizá-las e não pensar ou decidir.

18 Incentivos salariais e premiação Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operários perceberam que seus salários seriam os mesmos, independentes de sua produtividade. Deste modo, foi necessário criar um plano que fizesse com que os operários trabalhassem dentro do tempo padrão estipulado para suas tarefas. Foi substituída a remuneração baseada no tempo de trabalho pela remuneração baseada na produção. Foi também criada a premiação para os operários que produzissem além do tempo de trabalho. Com esta política, Taylor buscava agradar tanto aos empresários quanto aos operários.

19 Homo Economicus A base para a política de incentivos salariais é o conceito do homem econômico. Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforços do trabalho.

20 Condições Ambientais de Trabalho A Administração Científica verificou que a eficiência depende, além da racionalização do trabalho, das condições de trabalho. conforto e produtividade andam de mãos dadas Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são valorizados para a melhoria da eficiência, e não por merecimento. Adequação de instrumentos e ferramentas, Arranjo físico das máquinas, Ventilação, iluminação, ruídos

21 Padronização A racionalização do trabalho se preocupou também com a padronização dos métodos de trabalho e padronização das máquinas e ferramentas. A padronização reduz a variabilidade do processo produtivo. Junto com a especialização do operário, a padronização também foi responsável pelo conceito da linha de montagem.

22 Supervisão funcional Mesmo com a racionalização do trabalho, a supervisão era necessária para Taylor por este acreditar: na vadiagem dos operários, não capacidade de pensar dos operários. Era necessário existir um supervisor para cada área de especialização do operário. Crítica: um operário possuir mais de um supervisor.

23 Apreciação crítica à Administração Científica As principais críticas à Administração Científica são: 1. Mecanicismo 2. Superespecialização do operário 3. Visão microscópica do homem 4. Limitação do campo de aplicação 5. Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado

24 Mecanicismo da Administração Científica A Administração Científica: restringiu-se às tarefas a serem executadas, enfatizava a eficiência da produção, a redução de desperdício, deu pouca importância ao elemento humano, operários como instrumentos passivos, sem iniciativa, suposição do homo economicus, sem considerar aspectos motivacionais desumanização do trabalho industrial, Teoria da máquina.

25 Superespecialização do operário Fatores foram vistos como violadores da dignidade humana: especialização do trabalho, não permitindo o aprendizado do todo, atribuição de tarefas simples, fazendo com que o operário tivesse movimentos repetitivos.

26 Visão microscópica do homem A Administração Científica individualiza cada operário em termos de suas relações com as máquinas e não com outros operários. Os operários eram vistos como acessórios das máquinas. Ignora o aspecto social humano. Concepção negativista do homem: preguiça e ineficiência.

27 Ausência de comprovação científica A Administração Científica pretende criar uma ciência sem a comprovar cientificamente seus princípios. Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que analisam o como e não o porquê da ação dos operários.

28 Limitação do campo de aplicação A Administração Científica retringiu-se aos problemas do chão de fábrica, aos operários e seus supervisores. Não considerou as demais áreas da organização, como finanças, comercial, nem as demais funções administrativas.

29 Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado Abordagem prescritiva e normativa Preocupação em prescrever normas que devem ser aplicadas em todas as circunstâncias. Receitas antecipadas, soluções enlatadas. Abordagem de sistema fechado Visualiza a organização como se esta não estivesse inserida em um ambiente. Não considera possíveis influências externas que a empresa possa receber.

30 Pioneirismo Apesar das críticas, a Administração Científica foi pioneira no estudo da nova estrutura organizacional (não artesã). É a partir desta Escola que se inicia a luta pela produtividade e se inicia os estudos da administração. Taylor teve forte influência na vida do século XX, dado seu pioneirismo.

31 Teoria Clássica da Administração

32 Abordagem Clássica A Teoria Clássica da Administração, junto com a Administração Científica, forma a chamada Abordagem Clássica, decorrente das inovações da Revolução Industrial. Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a produtividade(eficiência) através do operário, a Teoria Clássica da Administração de Fayol, focava a eficicácia através da estrutura organizacional.

33 Teoria Clássica da Administração Iniciada pelo engenheiro francês Henri Fayol ( ). Foi o primeiro a dar atenção aos elementos da administração. Fayol buscava um ensino organizado da Administração para formar administradores. A Teoria Clássica descreve a organização com base em sua estrutura. Recebe influência das estruturas rígidas e hierarquizadas da Igreja Católica e da Organização Militar.

34 As funções da Organização e o conceito de Administração Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não se preocupava com a fragmentação do trabalho do operário, mas sim com a divisão dos órgãos que compõem a organização. A organização deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma função organizacional. Para Fayol, a organização tem seis funções básicas a serem exercidas.

35 As funções da Organização e o conceito de Administração Empresa Funções administrativas Funções técnicas Funções comerciais Funções financeiras Funções contábeis Funções de segurança Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

36 Princípios da Administração Para Fayol, as leis ou pricípios da Administração são: 1. Divisão do trabalho 2. Autoridade (de linha) e responsabilidade 3. Disciplina 4. Unidade de comando 5. Unidade de direção 6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais 7. Remuneração do pessoal 8. Centralização 9. Cadeia escalar 10. Ordem 11. Equidade 12. Estabilidade do pessoal 13. Iniciativa 14. Espírito de equipe

37 A Organização Linear Para Fayol, a estrutura da organização deveria ser linear, isto é, com supervisão linear. Esta estrutura prevê um organograma na forma piramidal, hierarquizada, presumindo: unidade de comando, unidade de direção, centralização da autoridade cadeia escalar. Neste ponto, a Teoria Clássica diverge da Administração Científica, posto que esta sugere uma supervisão funcional, contrariando a unidade de comando. Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, ou de assessoria, que fornecem aos órgãos de linha conselhos e recomendações, através da análise do trabalho.

38 Apreciação crítica à Teoria Clássica Abordagem simplificada da organização Não considera elementos psicológicos e sociais, Nã considera interação entre pessoas e grupos. Ausência de trabalhos experimentais Sem regularidade nos princípios estabelecidos Teoria da máquina Estrutura rígida Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado Precrição de normas para aplicação geral Não considera influências externas

39 Aplicação Atual Apesar de suas críticas, muitos dos princípios desenhados pela Escola da Teoria Clássica são ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido alguma alteração. Funções das organizações, Conceito de administração, Uso da hierarquia e desenho de seus papéis: Autoridade Unidade de comando e direção Cadeia escalar Disciplina.

40 Teoria das Relações Humanas

41 Mudanças De Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Para Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal.

42 Abordagem Humanística A Abordagem Humanística foi um movimento de reação a o s p r i n c í p i o s d a A b o r d a g e m C l á s s i c a d a Administração. Traz um novo conceito às Teorias da Administração: transfere a ênfase nas tarefas e na estrutura, da Abordagem Clássica, para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.

43 Abordagem Humanística Surge com o desenvolvimento das ciências sociais da Psicologia, com aplicação nas Organizações (Psicologia do Trabalho). Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: seleção de pessoal, treinamento, orientação. Adaptação do trabalho ao trabalhador: motivação, liderança, relações interpessoais.

44 Teoria das Relações Humanas Também denominada de Escola Humanística. Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua experiência em Hawthorne. Originou-se: da necessidade de humanizar a Administração, do desenvolvimento das ciências humanas, das conclusões da experiência em Hawthorne.

45 A Experiência em Hawthorne Fábrica da empresa americana de equipamentos e componentes telefônicos, Western Eletric Company. Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho têm influência sobre a eficiência dos operários. Foi realizada em quatro fases. Escolhidos dois grupos de trabalho: Grupo de observação Grupo experimental, aplicava-se condições diferenciadas para estudo Grupo de controle Sempre submetido às condições usuais de trabalho.

46 Experiência em Hawthorne Primeira Fase Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de iluminação. Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável de iluminação. Resultados: Não havia relação entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos operários Identificou-se que a eficiência dos operários é afetada por fatores psicológicos Inicialmente visto como um fator negativo à eficiência, tentou-se isolar o efeito psicológico da experiência.

47 Experiência em Hawthorne Segunda Fase Objetivo: determinar o efeito de mudanças nas condições de trabalho na eficiência produtiva. Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de observação era submetido à diferentes condições de trabalho.

48 Experiência em Hawthorne Segunda Fase Etapas da experiência 1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais = unid. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento 4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. Aumento 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento 6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. Manteve-se 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). Aumento 8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. Aumento 9. Saída do trabalho às 16:00 horas. Manteve-se 10. Retorno à saída às 17:00 horas. Aumento 11. Semana de 5 dias com sábado livre. Aumento 12. Retorno às condições do 3o. período. Aumento

49 Experiência em Hawthorne Segunda Fase Resultados / Conclusões: Os operários do grupo de observação gostavam de trabalhar na sala de provas, pois não tinha a pressão da supervisão. Trabalhava-se com liberdade. Não havia medo de punição. Houve um desenvolvimento social entre os indivíduos, formando uma equipe. Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.

50 Experiência em Hawthorne Terceira Fase A partir da diferença de produtividade, do grupo de controle e do grupo de observação, na segunda fase da experiência, e com base nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o foco das condições físicas do trabalho para enfatizar as relações humanas no trabalho. Deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa de Entrevistas com os funcionários. Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionários, ouvir suas sugestões. Resultado: identificou-se a organização informal, onde os operários se unem, havendo uma lealdade entre si.

51 Experiência em Hawthorne Quarta Fase Teve como finalidade estudar a organização informal dos operários. Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada, mas com as mesmas condições de trabalho do grupo de controle. Foi colocado um observador (e não supervisor) dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental. Verificou-se que os operários apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.

52 Experiência em Hawthorne Conclusões As conclusões obtidas por Mayo na experiência em Hawthorne delineou os princípios básicos da Escola das Relações Humanas. 1. O nível de produção é resultado da integração social 2. Comportamento social dos operários 3. Recompensas e sanções sociais 4. Grupos informais 5. Relações humanas 6. Importância do conteúdo do cargo 7. Ênfase nos aspectos emocionais

53 Experiência em Hawthorne Conclusões 1. O nível de produção é resultado da integração social, e não somente pela capacidade física do empregado, ou de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos prédeterminados. 2. Comportamento social dos operários os operários não agem como indivíduos, mas como membros de grupos. 3. Recompensas e sanções sociais Operários que tinham baixo índice de produtividade perderam o respeito dos colegas. A Teoria das Relações Humanas, não considerava o princípio de homo economicus. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.

54 Experiência em Hawthorne Conclusões 4. Grupos informais Nova visão da empresa como uma organização social informal, contrário à visão formal da abordagem clássica. 5. Relações humanas As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo. 6. Importância do conteúdo do cargo Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua especialização não eram seguidos por todos os operários. Alguns trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho. 7. Ênfase nos aspectos emocionais A Teoria das Relações Humanas estudou também os comportamentos irracionais e não planejados dos indivíduos.

55 Decorrência da Teoria das Relações Humanas

56 Novos estudos na Administração Os estudos da Teoria das Relações Humanas trouxe novos ítens ao estudo da Administração: Motivação Liderança Comunicação Organização informal Dinâmica de grupo

57 Motivação Busca explicar o comportamento das pessoas. Teoria de Campo de (Kurt) Lewin C = f (P,M) C = Comportamento P = Pessoa M = Meio-ambiente O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades humanas: Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Comer, beber, dormir, sexo, segurança. Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e aceitação na sociedade. De auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento humano.

58 Liderança A experiência de Hawthorne identificou a existência de líderes informais que mantinham o controle do grupo, ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso. Para os humanistas a liderança é: Um fenômeno de influência interpessoal, Um processo de redução de incerteza do grupo, Uma relação funcional entre líder e subordinados.

59 Liderança Estilos de Liderança Autocrática Autocrática Democrática Democrática Liberal Liberal (laissez- (laissez- faire) faire) As diretrizes são debatidas O líder fixa as diretrizes, As diretrizes são debatidas Há Há liberdade liberdade total total para para as as líder fixa as diretrizes, decididas pelo grupo, sem qualquer decididas pelo grupo, decisões grupais ou individuais, decisões grupais ou individuais, sem qualquer estimulado participação participação do do grupo estimulado e e assistido assistido e mínima participação do líder. e mínima participação do líder. grupo pelo líder. pelo líder. O O líder determina as grupo grupo esboça esboça as as líder determina as providências para atingir o providência para execução providências para atingir o A participação do líder é A participação do líder é providência para execução alvo e pede conselhos ao das das tarefas, tarefas, na na medida medida em alvo e pede conselhos ao limitada apresentando apenas limitada apresentando apenas em líder, que se tornam necessárias líder, que que sugere sugere sugestões sugestões quando quando solicitado solicitado a a que se tornam necessárias alternativas para o e de modo imprevisível alternativas para o fazê-las. fazê-las. e de modo imprevisível grupo escolher. para para o o grupo grupo escolher. grupo A divisão do trabalho fica a A divisão do trabalho fica a critério O líder determina a tarefa critério do do grupo grupo e e cada cada A divisão do trabalho e escolha A divisão do trabalho e escolha líder determina a tarefa membro tem liberdade de dos que cada um deve executar membro tem liberdade de dos colegas colegas fica fica totalmente totalmente a a que cada um deve executar escolher seus colegas de cargo do grupo. Absoluta falta e os colegas de trabalho escolher seus colegas de cargo do grupo. Absoluta falta e os colegas de trabalho trabalho. trabalho. de participação do líder. de participação do líder. O O líder líder é é dominador dominador e e é líder líder procura procura ser ser um um membro membro é normal O líder não avalia o grupo nem pessoal pessoal nos nos elogios elogios e normal do do grupo, grupo, em em espírito. espírito. líder não avalia o grupo nem e O controla os acontecimentos. críticas críticas ao ao trabalho líder líder é é objetivo objetivo e e limita-se limita-se controla os acontecimentos. trabalho aos Apenas comenta as atividades de de cada cada membro. aos fatos fatos nas nas críticas críticas e e Apenas comenta as atividades membro. elogios. elogios. quando perguntado. quando perguntado.

60 Comunicação A Teoria das Relações Humanas identificou que o processo de comunicação entre as empresas era falho. A troca contínua de informações entre os operários, e entre esses e os supervisores, a respeito das questões organizacionais, promoviam um ambiente de maior cooperação dos operários, havendo um melhor desempenho das atividades.

61 Organização informal Os humanistas, através da experiência em Hawthorne verificaram que o comportamento dos operários não poderia ser estudado sem ser levado em conta a organização informal. O comportamento dos grupos está condicionado à: Organização formal Regida pelas práticas da empresa. Tem caráter lógico. Organização informal Regida pelos usos e costumes dos indivíduos. Se traduz por meio das atitudes.

62 Organização informal Origens: Interesses comuns entre os indivíduos de um grupo Interação entre indivíduos de grupos diferentes Períodos de lazer Vida social, fora da empresa.

63 Críticas à Teoria das Relações Humanas Oposição cerrada à Teoria Clássica Inadequada interpretação dos problemas das relações Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos Concepção ingênua do operário Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito Limitação do campo experimental Fábrica Parcialidade das conclusões Restrição à Organização Informal

64 Conclusão A escola das Relações Humanas trouxe duas orientações à Teoria Administrativa: Equação humana Sucesso das organizações depende diretamente das pessoas Novo papel do administrador Saber comunicar, liderar, motivar. Estas orientações são vistas como importantes nas empresas de hoje e são implementadas por estas.

65 Teoria Comportamental

66 A Teoria Comportamental A partir dos trabalhos da Escola das Relações Humanas, a Teoria da Administração passa a apresentar novos pontos. A abordagem comportamental (ou Behaviorista): salienta a presença das ciências do comportamento humano, busca soluções mais humanas e flexíveis para os problemas organizacionais, Adota posições explicativas e descritivas (versus normativas e prescritivas das teorias anteriores).

67 A Teoria Comportamental Predomina a ênfase nos indivíduos, mas dentro de um contexto organizacional. Tem sua origem na oposição da Teoria das Relações Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clássica. Surgiu no final de 1940.

68 A motivação humana A Teoria Comportamental baseia o entendimento do comportamento organizacional através do comportamento individual das pessoas. Tornou-se assim, necessário o estudo da motivação humana. Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizações. Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com a motivação humana dentro das organizações: Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg.

69 Hierarquia das necessidades de Maslow Abraham H. Maslow ( ) categorizou as necessidades humanas em uma hierarquia de importância, visualizada em uma pirâmide. Ele caracterizou dois grupos de necessidades: Primárias Fisiológicas De segurança Secundárias Sociais De estima De auto-realização

70 Hierarquia das necessidades de Maslow Auto-Realização Estima Sociais Satisfação do ego Orgulho Auto-realização Auto-desenvolvimento Fisiológicas Alimento Repouso Abrigo Sexo Segurança Proteção contra Perigo Desemprego Discriminação profissional Política adm. imprevisível Relacionamento Amizade Aceitação Afeição Compreensão Consideração Status e prestígio Auto-respeito Reconhecimento Confiança Progresso Apreciação Admiração dos colegas Excelência pessoal Competência Expertise

71 Hierarquia das necessidades de Maslow Necessidades Secundárias Necessidades de Auto-realização Estima Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participação nas decisões Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoções Necessidades Primárias Sociais Segurança Amizade dos colegas Interação com clientes Chefe amigável Atividades empresariais lazer Condições seguras de trabalho Remuneração e benefícios Estabilidade no emprego Fisiológicas Intervalos de descanso Conforto físico Horário de trabalho razoável

72 Hierarquia das necessidades de Maslow Se fundamenta nos aspectos: Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito, é que o nível superior surge no comportamento humano, Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento, Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade como impulso motivacional atuando em seu organismo, A frustração de uma necessidade pode se tornar uma ameaça psicológica, Nem todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de necessidades.

73 Hierarquia das necessidades de Maslow Apesar de pesquisas não confirmarem cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades é ainda aceita e serve de base para orientação do administrador nas organizações.

74 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores que orientam o comportamento humano em situação de trabalho: Fatores higiênicos ou extrínsecos, Fatores motivacionais ou intrínsecos. Estes dois fatores são independentes.

75 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Fatores Higiênicos Ou extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia os indivíduos na organização. São administrados e decididos pela empresa. Salários Benefícios Tipos de supervisão, Condições físicas e ambientais de trabalho, Políticas da empresa, Clima de relacionamento entre funcionários e empresa. É como o indivíduo se sente em relação à sua empresa. Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrínsecos eram utilizados na motivação dos empregados.

76 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Fatores Higiênicos Segundo os estudos de Herzberg: quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam insatisfação dos empregados, e quando são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, não aumentando sua satisfação. Por este motivo, são também chamados de fatores insatisfacientes.

77 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Fatores Motivacionais Ou intrínsecos, pois estão sob o controle do indivíduo. Referem-se ao conteúdo do cargo e às tarefas executadas pelos empregados. Crescimento individual, Progresso profissional, Responsabilidade, Reconhecimento. É o como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo.

78 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Enriquecimento dos cargos Para Herzberg, a motivação no trabalho deve ser contínua. Assim, ele propõe o que se chama de enriquecimento dos cargos. Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.

79 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Enriquecimento dos cargos Efeitos desejáveis Aumento da motivação Aumento da produtividade Redução do absenteísmo Redução na rotatividade Efeitos indesejáveis Aumento da ansiedade frente à novas tarefas, Sentimentos de exploração quando mantida remuneração Redução das relações interpessoais, devido à maior exigência do cargo. Conflitos entre expectativas e resultados.

80 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Enriquecimento dos cargos Adição de outras atribuições mais complexas Outras atribuições incorporadas Atribuições básicas do cargo Outras atribuições incorporadas Atribuições básicas do cargo Enriquecimento vertical do cargo Enriquecimento horizontal do cargo

81 Estilos de Administração As organizações são administradas conforme certas teorias administrativas. Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela qual as pessoas se comportam nas organizações. Um dos estilos de administração que a Teoria Comportamental oferece é a Teoria X e Teoria Y.

82 Teoria X e Teoria Y Criada por McGregor, compara dois estilos opostos de administrar: Teoria X baseado na teoria tradicional, mecanicista Teoria Y baseado em concepções a respeito do comportamento humano.

83 Teoria X e Teoria Y Teoria X Baseia-se em idéias erradas sobre o comportamento humano: As pessoas são preguiçosas, As pessoas não têm ambição, As pessoas resistem à mudanças. Reflete um estilo de administração rígido e autocrático, onde as pessoas trabalham dentro de padrões planejados e são vistas como meros recursos. É a administração por meio de controles impostos às pessoas. Representa o estilo de administração da Administração Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol.

84 Teoria X e Teoria Y Teoria Y Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da natureza humana: O trabalho pode ser uma fonte de satisfação, Pessoas não são passivas. Elas podem se tornar, por experiências negativas, As pessoas têm motivação e potencial de desenvolvimento, Fuga à responsabilidade e falta de ambição são consequências de experiências negativas, A capacidade humana é ampla. Propõe um estilo de administração: aberto e democrático, Participativo, Baseado nos valores humanos.

85 Comportamento Organizacional É o estudo da dinâmica das organizações e de como os indivíduos se comportam dentro dela. Baseia-se no princípio de que a organização somente alcança seus objetivos se os funcionários se coordenarem para realizar algo que individualmente não fariam. Ao mesmo tempo, os funcionários, ao ingressarem em uma organização, esperam que através desta consigam satisfazer suas necessidades. Assim, há uma interação entre pessoas e organização.

86 Apreciação Crítica Ênfase nas pessoas Excesso de psicologização Abordagem mais descritiva e menos prescritiva Descritiva mostra o que é Prescritiva mostra o que deve ser Relatividade das Teorias da Motivação As teorias de Maslow e Hertzberg são relativas e não absolutas. Visão tendenciosa Padronização das proposições a respeito do comportamento individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.

87 Abordagem Estruturalista Modelo Burocrático

88 Abordagem Estruturalista Surgiu como uma reação às práticas administrativas injustas causadas pela Revolução Industrial. Teoria da Burocracia Ênfase na estrutura Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente

89 Modelo Burocrático Desenvolveu-se através de Max Weber ( ), sociólogo alemão, mas foi implantada na Administração a partir de O Modelo Burocrático de organização baseia-se na racionalidade das atividades. Para Weber, há três tipos de organização, cada uma com um tipo de autoridade: Tradicional, Carismática, Racional ou Burocrática.

90 Características da Burocracia A Burocracia é baseada em: 1. Caráter legal das normas 2. Caráter formal da comunicação 3. Divisão do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquização da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competência técnica e mérito 8. Especialização e profissionalização 9. Previsibilidade Consequências Previstas: Previsibilidade do comportamento humano Padronização do desempenho dos funcionários Objetivo: Máxima eficiência da Organização

91 Disfunções da Burocracia 1. Internalização (apego) das normas 2. Excesso de formalismo e papelório 3. Resistência às mudanças 4. Despersonalização do relacionamento 5. Categorização do relacionamento 6. Superconformidade às rotinas 7. Exibição de sinais de autoridade 8. Dificuldades no atendimento aos clientes Imprevisibilidade do Funcionamento

92 Modelo Burocrático de Weber Sistema Social Racional Burocracia Exigência de Controle Conseqüências Previstas Conseqüências Imprevistas Previsibilidade do Comportamento Disfunções da Burocracia Maior Eficiência Ineficiência

93 Graus de Burocratização Escassez de burocratização: Excesso de Burocratização: Falta de especialização, bagunça, confusão Divisão do trabalho Superespecialização, hiper-responsabilidade Falta de autoridade Hierarquia Excesso de autoridade. Autocracia e imposição Liberdade excessiva Regras e Regulamentos Ordem e disciplina Ausência de documentos, informalidade Formalização das Comunicações Excesso de papelório. Formalismo Ênfase nas pessoas Impessoalidade Ênfase nos cargos Apadrinhamento Seleção e Promoção do Pessoal Excesso de exigências Desordem Prof. Gilberto Porto Eficiência porto@gilbertoporto.com.br Rigidez

94 Apreciação Crítica 1. Excesso de formalismo da burocracia. 2. Mecanicismo e as limitações da teoria da máquina. 3. Conservantismo da burocracia. 4. Abordagem de sistema fechado. 5. Abordagem descritiva e explicativa.

95 Abordagem Sistêmica da Administração

96 Abordagem Sistêmica A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir teorias e formulações para aplicação nas organizações, através de conceitos de várias disciplinas (interdisciplinar). É influenciada por três princípios: Expansionismo Todo fenômeno é parte de um fenômeno maior. Pensamento sintético O fenômeno é explicado em termos do papel que desempenha no sistema maior. Junta os fatos, e não separa (Taylor) Teleologia. O fenômeno é explicado pelo seu efeito, pelo o que produz. E não pela sua causa (Taylor)

97 Teoria de Sistemas Conforme visto no item anterior, Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados. Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizações como um sistema que: possui elementos internos relacionados e mantém relação com elementos externos. Isto é, trata-se a organização como um sistema que interage com o ambiente que está inserida. Chama-se esta interação de Sistema Aberto.

98 Organizações como Sistema Aberto As organizações possuem uma interação com o meio que atua: fornecedores, concorrentes, governo, clientes, etc. Elas influenciam no ambiente e sofrem influências deste. Pela Teoria de Sistemas, as organizações possuem algumas características específicas: 1. Comportamento probabilístico e não determinístico 2. Homeostase 3. Morfogênese

99 Organizações como Sistema Aberto 1. Comportamento probabilístico e não determinístico As variáveis externas que influenciam as organizações, são desconhecidas e incontroláveis. 4. Homeostase Estado de equilíbrio Homeostasia Adaptabilidade - frente às mudanças externas 5. Morfogênese O sistema organizacional tem a capacidade de se modificar frente às mudanças e exigências do mercado.

100 Abordagem Contingencial

101 Abordagem Contingencial Os autores desta Abordagem buscam verificar como as organizações operam sobre condições variáveis. Apresenta como principal característica o fato de considerar as empresas como um sistema aberto, ie, as organizações têm uma interação entre si e o ambiente. Propõe que as organizações não conseguem alcançar eficácia a partir de um único modelo organizacional. Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo e tecnologia.

102 Abordagem Contingencial Variações no ambiente externo das empresas e a descoberta de novas tecnologias influenciam diretamente a estrutura organizacional. A contingência é uma relação tipo se... então... Para seus estudiosos, as características das organizações dependem das circunstâncias ambientais e de sua tecnologia. Deste modo, torna-se importante o estudo do ambiente e da tecnologia.

103 Origens da Teoria da Contingência A Teoria da Contingência surgiu de diversas pesquisas realizadas em organizações para verificar quais os modelos estruturais são mais eficazes em certos tipos de empresas. Os resultados verificaram a dependência entre a estrutura organizacional e o ambiente externo. Pesquisa de Chandler: Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das empresas se altera conforme alteram suas estratégias Acúmulo de recursos (integração vertical), racionalização dos recursos, continuação do crescimento, expansão.

104 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Burns e Stalker: Finalidade de verificar a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo das indústrias. Resultado: organizações mecanísticas e organizações orgânicas. A partir da descoberta das organizações mecanísticas e orgânicas, verificou-se que a primeira operavam em um ambiente estável, enquanto que a segunda, em um ambiente instável.

105 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Burns e Stalker: Organizações mecanísticas: 1. Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho. 2. Cargos ocupados por especialistas. 3. Decisões centralizadas na cúpula. 4. Hierarquia rígida e comando único. 5. Sistema rígido de controle. 6. Predomínio da interação vertical. 7. Amplitude de controle mais estreita. 8. Ênfase nas regras e procedimentos formais. 9. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica. Organizações orgânicas: 1. Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho. 2. Cargos modificados e redefinidos. 3. Decisões descentralizadas e delegadas. 4. Hierarquia flexível. 5. Tarefas executadas pelo conhecimento. 6. Predomínio da interação lateral. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8. Confiabilidade nas comunicações informais. 9. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

106 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Joan Woodward Finalidade de avaliar se as práticas administrativas estavam relacionadas com o sucesso empresarial. Identificou três grupos de empresas, pelo critério de tecnologia da produção. Teve como conclusão os pontos: A estrutura organizacional é afetada pela sua tecnologia As empresas com operações estáveis e as com operações mutáveis exigem estruturas diferenciadas.

107 Ambiente Ambiente refere-se à tudo que cerca uma organização, possui relação com ela, influencia e é influenciada. Mapeamento ambiental. Seleção ambiental. Desdobramento do ambiente. Ambiente Geral: comum à todas as organizações Ambiente de Tarefa: Próximo da organização

108 Ambiente Ambiente Geral Condições Tecnológicas Condições Legais Ambiente de Tarefa Concorrentes Condições Culturais Fornecedores Empresa Clientes Condições Políticas Condições Ecológicas Entidades Reguladoras Condições Econômicas Condições Demográficas

109 Ambiente O ambiente pode ainda ser classificado, quanto à sua dinâmica, em estável ou instável. Ambiente Estável: Estabilidade e permanência. Pouca mudança. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina e conservação. Manutenção do status quo. Reações padronizadas e rotineiras. Tendência à burocracia. Lógica do sistema fechado. Preocupação interna com a organização. Intra-orientação para a produção. x Ambiente Instável: Instabilidade e variação. Muita mudança e turbulência. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerteza. Ruptura e transformação. Inovação e criatividade. Reações variadas e inovadoras. Tendência à adhocracia. Lógica do sistema aberto. Preocupação externa com o ambiente. Extra-orientação para o mercado. Ênfase na eficiência. Ênfase na eficácia.

110 Tecnologia As empresas fazem uso, em diferentes graus, de tecnologia no seu dia-a-dia. Possuem uma dependência. A tecnologia existe dentro e fora das organizações: Tecnologia como variável ambiental Empresas adquirem Tecnologia como variável organizacional Faz parte do sistema organizacional

111 Níveis Organizacionais Conforme visto, para a Teoria Contingencial, não há uma única maneira, que seja a ótima, para estruturar e organizar uma empresa. Níveis organizacionais: Estratégico Funcional Operacional Estruturas organizacionais: Por produto Por U.N. Regional...

112 Apreciação Crítica 1. Bipolaridade contínua Não há uma única solução, mas soluções dinâmicas que podem ser aplicadas em diferentes situações. 2. Ênfase no ambiente 3. Ênfase na tecnologia 4. Organizações como sistemas aberto e fechado simultaneamente

113 Exercícios

114 24 Q1/AFC/STN/2008/P2-DES. INSTITUCIONAL - Vista como uma forma de organização que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos como forma de se garantir a máxima eficiência possível, a Burocracia se caracteriza por encampar os seguintes atributos, exceto: a) impessoalidade nas relações. b) competência técnica e meritocracia. c) informalidade das normas e regulamentos. d) hierarquia da autoridade. e) completa previsibilidade do comportamento..

115 25 Q2/AFC/STN/2008/P2-DES. INSTITUCIONAL - Assinale a opção que preenche corretamente a lacuna abaixo. Enfatizando que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa, sendo tudo relativo, a explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. Nesse contexto, as variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional, do tipo se-então, pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização. a) Teoria de Sistemas. b) Teoria das Relações Humanas. c) Teoria do Desenvolvimento Organizacional. d) Teoria Clássica. e) Teoria da Contingência..

116 95- Q43/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2- Burns e Stalker, em pesquisa realizada junto a organizações industriais, identificaram dois modelos administrativos com características próprias. Correlacione a coluna A, modelos, com a coluna B, características Escolha a opção correta. a) A1 - B3; A1 - B7; A2 - B5; A2 - B4 b) A1 - B5; A1 - B1; A2 - B2; A2 - B3 c) A1 - B8; A1 - B5; A2 - B1; A2 - B6 d) A1 - B2; A1 - B4; A2 - B3; A2 - B7 e) A1 - B3; A1 - B6; A2 - B1; A2 - B8

117 . 96- Q44/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2-Com relação à visão contingencial é correto afirmar: a) O que deve ser feito e como deve ser feito depende do modelo da organização. O grau de incerteza a que está sujeita a estrutura da organização determinará o modelo mais eficaz. b) Tudo depende do contexto da organização. Portanto o modelo a ser adotado deve ser flexível e privilegiar o controle das variáveis externas. c) O conceito de diferenciação diz respeito à necessidade de coordenar atividades e fazer convergir esforços para atingir os objetivos globais da organização. d) O desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada pela organização, então as empresas de produção em massa tendem a ter poucos níveis hierárquicos e padronização. e) O ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizações. O modelo mecanicista se adequa a ambientes estáveis enquanto que o modelo orgânico a ambientes instáveis.

118 145- Q05/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta.segundo a abordagem organizacional dos sistemas, uma organização é um sistema, composto de elementos ou componentes, com limites a) fechado - independentes - rígidos b) aberto - interdependentes - flexíveis c) aberto - independentes - flexíveis d) aberto - independentes - rígidos e) fechado - interdependentes - flexíveis

119 206- Q34/EPPGG/MPOG/2002/P2 - A Teoria das Organizações clássica caracterizava-se por possuir uma visão mecanicista das organizações, tendo como principais representantes Taylor e Fayol. Assinale a seguir se as afirmativas são (V) verdadeiras ou (F) falsas. ( ) A principal preocupação de Taylor era produzir mais com menos recursos, buscando reduzir os desperdícios. ( ) Fayol estudou a organização de cima para baixo, dando ênfase à estrutura organizacional. ( ) Taylor definiu as funções da organização identificando a administração como função comum às demais. ( ) Fayol empreendeu o estudo de tempos e movimentos de modo a evitar desperdício e fadiga dos operários. a) V, V, F, F b) V, F, V, F c) F, V, F, V d) F, F, V, V e) V, F, F, F

120 207- Q35/EPPGG/MPOG/2002/P2 -A Escola de Relações Humanas contrapôs-se à Escola Clássica por discordar da abordagem desta Escola que via as organizações com um funcionamento análogo ao das máquinas. Com relação à Escola de Relações Humanas, assinale a opção correta. a) Mayo desenvolveu seus estudos na fábrica de nome Hawthorne onde realizou pesquisa sobre a influência da remuneração na produtividade. b) O grupo influencia a produtividade dos indivíduos, portanto a comunicação e o papel do chefe assumem importância no estudo da administração. c) A pesquisa de Hawthorne desenvolveu-se sem base científica, não levando em consideração o grupo de observação. d) A dinâmica de grupo é desconsiderada pois as relações pessoais não interferem na produtividade individual. e) A base da motivação são os incentivos financeiros na forma de maior remuneração para quem produz mais.

121 211- Q39/EPPGG/MPOG/2002/P2 -A Teoria Contingencial da administração mostra as organizações como um todo complexo, constituído por um conjunto de pessoas e de recursos que buscam alcançar um objetivo que atenda às expectativas da sociedade, estando sujeito a inúmeras variáveis. Assinale a seguir a opção que expressa corretamente as premissas da teoria contingencial. a) A palavra contingência significa certeza, por tanto a eficiência não poderá ser atingida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos impactos causados pela organização formal e pela tecnologia. b) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficiência não poderá ser atingida utilizando-se um único modelo organizacional.este modelo está sujeito aos impactos da estrutura formal da organização e da motivação dos seus membros. c) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficácia poderá ser atingida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos impactos causados pela estrutura informal e pela tecnologia. d) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficácia não poderá ser atingida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos impactos causados pelo ambiente e pela tecnologia. e) A palavra contingência significa incerteza, portanto a eficiência poderá ser atingida utilizando-se um único modelo organizacional. Este modelo está sujeito aos impactos causados pelo ambiente e pela tecnologia.

122 212- Q40/EPPGG/MPOG/2002/P2 -A partir da teoria contingencial busca-se a eficácia estrutural de modo que haja uma coerência interna entre os parâmetros de concepção das estruturas da organização (tratados como variáveis dependentes) e os fatores situacionais ou de contingência (tratados como variáveis independentes). Tomando-se o ambiente como fator de contingência, indique qual a frase que não descreve corretamente a relação entre este fator e a concepção da estrutura organizacional. a) Quanto maior a disparidade do ambiente onde atua a organização, mais burocrática tenderá a ser a estrutura. b) Quanto mais dinâmico for o ambiente onde atua a organização, mais orgânica tenderá a ser a estrutura. c) Quanto mais complexo for o ambiente, mais descentralizada se tornará a estrutura. d) Quanto mais diversificado for o mercado da organização, maior sua propensão para se organizar com base nos mercados. e) Quanto maior for a hostilidade do ambiente onde a organização atua, maior sua propensão para sua centralização.