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1 ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL E ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO E RECURSOS HUMANOS UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ Profª Gleicilene

2 OBJETIVOS GERAIS: Ao final da disciplina os alunos deverão ter uma visão geral de organização industrial e administração com enfoque nas mais modernas técnicas de gestão empresarial. ESPECÍFICOS: Deverão apresentar uma postura quanto às atividades de planejamento, programação e acompanhamento por meio de técnicas metodológicas administrativas de projeto e, no final, os alunos deverão ser capazes de compreender as diversas teorias, conceitos envolvidos e aplicar adequadamente técnicas e métodos para situações diversas.

3 BIBLIOGRAFIA BÁSICA: Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3ª Edição. SP. Atlas Slack, N.; Chambers, S.; Harland, C.; Harrison, A.; Johnston, R. Administração da Produção. SP. Atlas Ohno, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre. Bookman Krajewski, L. J.; Ritzman, L. P. Administração da Produção e Operações. Editora Pearson. SP Toledo Júnior, I. F. B. PERT-CPM: Cronograma de trabalho. Editora O&M. Mogi das Cruzes Obs: bibliografias complementares e específicas serão apresentadas no decorrer da disciplina, a cada módulo.

4 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Administração de Produção (e Operações); Gestão de Produção (e Operações); Engenharia de Produção; Outros termos. Gestão de Operações é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender a necessidade e/ou desejos de qualidade, tempo e custos de seus clientes. Slack e Lewis, 2002

5 INTERAÇÃO DOS RECURSOS NAS ORGANIZAÇÕES: RECURSOS HUMANOS OBJETIVOS Interação MATERIAIS FINANCEIROS INFORMAÇÃO ESPAÇO ORGANIZAÇÃO PRODUTOS SERVIÇOS TEMPO Futuros gerentes MBA Administradores são todas as pessoas responsáveis por recursos, como outras pessoas ou seus instrumentos de trabalho

6 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PRÁTICA Administração como arte, praticada nas organizações TEORIA Conhecimentos sobre a arte de administrar

7 Origens, antes de 1900

8 Origens, antes de 1900 Grandes projetos desenvolvidos na antiguidade: A grande muralha da China; As pirâmides do Egito; As estradas do império Romano; As Catedrais; A Torre de Babel; Qualquer um desses projetos exigiu grande esforço de coordenaçao (talvez, não com as mesmas preocupações atuais); Preocupação com tempo e recursos escassos Gestão.

9 As primeiras menções na literatura Daniel Defoe (1697) definia PROJETO com elementos que continuam mais válidos do que talvez devessem: um vasto empreendimento, grande demais para ser gerenciado e, portanto, provável de não chegar a nada Revolução Industrial na Inglaterra (1778); Divisão do Trabalho; Especialização das Tarefas; A riqueza das Nações de Adam Smith, publicada em 1776.

10 Divisão do Trabalho Divisão quantitativa do trabalho: uma tarefa grande é dividida entre vários trabalhadores, os quais realizam a mesma operação em paralelo. Vantagem: redução do ciclo de produção. Não é de fato uma verdadeira divisão do trabalho em sua essência. Divisão qualitativa do trabalho: a operação é dividida em suas várias componentes elementares, de forma que cada uma destas pequenas operações é atribuída a um trabalhador dotado da necessária habilidade. A divisão qualitativa é a verdadeira divisão do trabalho.

11 Adam Smith A Riqueza das Nações (1776), considerado como a origem dos estudos e da Teoria Econômica; Utilizou o exemplo de uma fábrica de alfinetes: Não existindo divisão do trabalho (20 un/h); Fabricação segmentada em 18 operações e cada tarefa executada por uma pessoa distinta (centenas/h). Síntese de seus pensamentos: um operário uma única tarefa maior destreza; mudança de uma tarefa para outra perda de tempo; utilização de máquinas maior produtividade.

12 A TEORIA ou ESCOLA CLÁSSICA

13 O desenvolvimento da Teoria Clássica Pais da Administração: Frederick Taylor (1911), nos EUA; Henry Fayol (1925), na França; Max Weber (1946), na Alemanha; Organizações são entidades racionais para atingirem objetivos pré-determinados; Sua estruturação é uma atividade científica e existe uma forma ótima de se organizar cada empresa; As pessoas procuram o máximo de ganho com o mínimo de trabalho.

14 Frederick Taylor Pioneiro desenvolvedor de técnicas efetivas para o estudo e análise do trabalho (saiu do campo das idéias e as implantou); Preferiu a atividade de aprendiz de operador de máquina do que estudar na prestigiada Harvard; Tornou-se Engenheiro Mecânico por correspondência; Inventou o aço rápido;

15 Frederick Taylor Seus pressupostos fundamentais: Estudos sistemáticos + Aplicação de princípios científicos = Melhor maneira de se fazer um trabalho; Seres Humanos têm predisposição para procurar a máxima recompensa com o mínimo esforço; Adepto de um controle rígido e salários correspondentes ao desempenho de cada trabalhador.

16 Princípios da Administração Científica Planejamento: A direção deve criar e desenvolver os métodos científicos... impedir a utilização de critérios individuais dos operários; Preparação: selecionar operários de acordo com as suas aptidões, formá-los e treiná-los para as tarefas; Controle: controlá-los para garantir execução segundo os requisitos definidos; Separação entre a Concepção e a Execução do trabalho: Direção deve estudar e definir a forma de execução das tarefas... Operários, apenas executá-las.

17 Taylor resolve um problema [Estudo de Caso] Em uma das mais conhecidas experiências de Taylor, operários que estão transportando manualmente lingotes de ferro são obrigados a descansar a intervalos regulares. Como resultado, a produtividade aumenta substancialmente em relação aos padrões anteriores à intervenção de Taylor. Quanto menos os operários trabalham, mais eles produzem. A experiência prova que é mais importante trabalhar eficientemente do que intensamente. Mais detalhes à seguir:

18 Taylor resolve um problema [Estudo de Caso] A Bethlehem Steel vendeu ton. de ferro em lingotes (1898); Os operários contratados começaram movimentando 12,5 ton/dia; Taylor percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo; Para o melhor resultado possível: carregando lingotes de 45 kg, um operário deveria trabalhar apenas 43% do tempo; Receita: Escolher o homem apropriado e obrigá-lo a descansar a intervalos regulares; Resultado: 47,5 ton/dia. Não por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da minimização do dispêndio da energia muscular.

19 Taylor resolve um problema [Estudo de Caso] 1) Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Vocês acham que eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu? A fadiga e a necessidade de repouso são contingências que não precisam de comprovação. Fazendo incessantemente um trabalho duro, como carregar lingotes de ferro, em pouco tempo os trabalhadores ficariam esgotados e sua produção cessaria. Assim, obrigar os homens a descansar era a medida para evitar que se tornassem incapazes de trabalhar.

20 Taylor resolve um problema [Estudo de Caso] 1) Contribuições... Diminuição de Produtividade. Desgaste físico e mental. Fadiga e doenças que limitam a capacidade... EAM (Paulo, J.Henrique e Mateus) Desgaste físico, problemas de saúde e necessidade de contratar novos e inexperientes funcionários EAM (Jéssica e Marina) Desempenho diminuido ao longo da jornada, esgotamento mental, com queda na concentração EAM (Aurélia, Caroline e Luciane) Operários não recuperariam a energia gasta EAM (Rafal e Tiago) O corpo humano não consegue trabalhar no mesmo rítmo por várias horas consecutivas EAM (Thamara e Vanessa)

21 Taylor resolve um problema [Estudo de Caso] 1) Contribuições... Quanto maior a motivação, maior seria o tempo de manutenção do rítmo de trabalho em patamares elevados. Cessada a motivação, cessar-se-ia a intensidade de trabalho EAM (Eduardo e Thiago) se Taylor não impusesse o descanso, não concluiria que é mais importante trabalhar eficientemente do que trabalhar intensamente EEL (Gabriel e Adriano) Existiriam aqueles trabalhadores que descansariam por conta própria mas da mesma forma, haveria diminuição (da produtividade) pois estes não recuperariam todo o seu potencial (sem um estudo científico) EEL (Rodrigo, Leandro e Sólon)

22 Taylor resolve um problema [Estudo de Caso] 2) De forma geral, qual a conseqüência do trabalho duro e ininterrupto? De forma geral, trabalhar de forma dura e ininterrupta provoca seqüelas físicas e emocionais. Stress, alcoolismo, conflito entre empregados e empresa e degradação das relações familiares são algumas conseqüências bem conhecidas. Essa relação entre certos padrões de atividades e a perda de qualidade de vida é bem conhecida na atualidade. Muitas empresas e outros tipos de organizações têm programas de qualidade de vida para lidar com esses problemas. Esses programas incluem assistência médica e psicológica, atividades físicas, lazer e assim por diante.

23 Taylor resolve um problema [Estudo de Caso] 2) Contribuições concentração diminui e problemas de saúde começam a aparecer... EEL (Rodrigo e Rodrigo) degradação das relações familiares EEL (Larissa) fadiga, desmotivação sequelas, doenças ocupacionais maior rotatividade e custos para o treinamento de novos contratados EEL (Gustavo, João e Tiago) trabalhar intensamente não é a forma mais eficiente de se executar uma tarefa EAM (Adriana e Juliana) trabalho ininterrupto é uma tentativa frustrada de se conseguir maior produtividade em menor tempo EAM (André e Lucas)

24 Taylor resolve um problema [Estudo de Caso] 3) O que Taylor comprovou com essa experiência? Taylor comprovou seu ponto essencial: trabalhar de forma inteligente significa trabalhar com eficiência e trabalhar com eficiência significa trabalhar menos e produzir mais.

25 Taylor resolve um problema [Estudo de Caso] 3) Contribuições... deveria haver um planejamento por parte da direção, divisão do trabalho... treinamento... EAM (Paulo e Samuel) um indivíduo atinge seu maior potencial quando existem horários destinados ao descanso EAM (Dayana e Márcio) o tempo que se perde com intervalos (de descanso) se ganha em eficiência EEL (Luiz Gustavo) melhor condição de trabalho melhor produtividade EEL (Lucas) é possível aumentar os lucros diminuindo o trabalho EEL (Sólon, Rodrigo e Leandro)

26 Taylor resolve um problema [Estudo de Caso] 4) Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria isso aos seus auxiliares? Até hoje, não há registro de experiência que tenha comprovado o inverso: trabalhar mais produz mais do que trabalhar com eficiência. Pelo contrário, a história recente das organizações demonstra que, à medida que a tecnologia avança e os métodos de trabalho se aprimoram, cada vez menos gente produz cada vez mais. Por exemplo, os bancos têm hoje menos funcionários do que nos anos 80 e conseguem fazer muito mais negócios do que naquela época. A questão não é recomendar trabalhar menos, mas trabalhar de forma eficiente.

27 Taylor resolve um problema [Estudo de Caso] 4) Contribuições... Se meus auxiliares desenvolvessem um método eficiente... seria justo e correto lhes oferecer mais tempo de descanso... EAM (Paulo, João Henrique e Mateus) é preciso encontrar um equilíbrio entre produção e conforto do funcionário EAM (Thamara e Vanessa) não basta apenas trabalhar menos para se chegar ao ponto ideal são necessários muito estudo e planejamento EEL (JCarlos, Felipe, William e Rafael) Isso é válido principlamente para casos de trabalho pesado EEL (Ricardo, Renan, Thiago)

28 Taylor resolve um problema [Estudo de Caso] Outras questões: Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa? Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta de método, compulsão, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo? Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência não precisam trabalhar muito para alcançar bons resultados?

29 O controverso Taylorismo Ler o texto: Frederick_Taylor_Mal_Amado_e_Incompreendido A gestão científica de Frederick Taylor começou na fábrica, mas acabou por penetrar em todos os aspectos da vida e cultura do século XX. Apesar da rejeição que o taylorismo hoje inspira, o fato é que não conseguimos substituí-lo por algo melhor Ninguém proporia a aplicação literal do taylorismo como solução para os impasses do mundo atual todos sabemos que temos de superá-lo, só não sabemos o que colocar no seu lugar

30 Seguidores de Taylor Henry Gantt trabalhou com Taylor em 3 indústrias distintas e tornou-se conhecido pelo Diagrama de Gantt (1917), para programação e diagramação das atividades ao longo do tempo: Taylor o considerava um de seus melhores discípulos, porém, Gantt discordava de Taylor em vários pontos

31 Diagrama de Gantt Planejamento do último ano de mestrado de um alunopesquisador da UNIFEI: Atividade 1 Término das disciplinas PLANEJADO REALIZADO Atividade 2 Revisão Bibliográfica PLANEJADO REALIZADO Atividade 3 Preparação do Quest. Pesquisa PLANEJADO REALIZADO Atividade 4 Trabalho de Campo PLANEJADO REALIZADO Atividade 5 Redação PLANEJADO REALIZADO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

32 Seguidores de Taylor Frank Gilbreth, preferiu ser aprendiz de pedreiro ao invés de estudar no MIT; Inconformou-se com a pouca eficiência do processo de assentar tijolos e desenvolveu um andaime móvel ; Estendeu os estudos de tempos de Taylor para o que chamou de estudos de movimentos; Foi o 1 a utilizar câmeras filmadoras para registrar os movimentos dos operadores; Criou uma categorização de 18 movimentos humanos básicos, chamados Therbligs; Tornou-se um dos maiores construtores dos EUA.

33 HENRI FAYOL - ( ) De certa forma, Henri Fayol foi o primeiro pensador da gestão. Enquanto outros estudaram o trabalho humano e a sua mecânica, ele centrou a atenção no papel da gestão e nas qualificações dos gestores. Fayol foi o pai da ideia da organização estrutural das empresas por funções. É um modelo que ainda hoje permanece válido.

34 Henry Fayol e os Princípios da Organização Fayol analisou a organização no seu todo e não apenas as tarefas; Princípios da Organização: 1. Divisão do Trabalho 2. Autoridade e Responsabilidade 3. Disciplina 4. Unidade de Comando 5. Unidade de Direção 6. Subordinação dos interesses gerais 7. Remuneração do pessoal 8. Centralização 9. Hierarquia 10. Ordem 11. Equidade 12. Estabilidade do pessoal 13. Iniciativa 14. União do pessoal

35 Henry Fayol e as Funções do Administrador Segundo Fayol, a implementação desses princípios é a responsabilidade principal do Administrador; Funções do Administrador de Fayol, trabalho continuado por Gulick (1937): Planning (Planejamento) Organizing (Organização) Staffing (Administração de Pessoal) Directing (Direção) COordinating (Coordenação) Reporting (Informação) Budgeting (Orçamento)

36 Max Weber e a Burocracia Integrou o estudo das organizações ao desenvolvimento histórico-social; 3 tipos de autoridade: Racional-legal: a aceitação da autoridade se baseia na legalidade das leis e regulamentos; Tradicional: aceitação se baseia na tradição e costumes; Carismática: aceitação advém da lealdade e confiança nas qualidades de quem governa. Segundo Weber (1946), o modelo burocrático (autoridade racional-legal) prevalece nas sociedades ocidentais.

37 Max Weber e a Burocracia O modelo burocrático caracteriza-se pelos elementos: LEI: ponto de equilíbrio último; BUROCRACIA: segue o princípio da hierarquia; HIERARQUIA: direção, chefia, cargos subordinados; AVALIAÇÃO E SELEÇÃO: dos funcionários é realizada em função da competência técnica; RELAÇÕES INFORMAIS: não tem razão de existir; SALÁRIO: de acordo com as funções do cargo e tempo de serviço;

38 Max Weber e a Burocracia Outros elementos do modelo burocrático: O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho; Sua profissão supõe um emprego fixo e uma carreira regular; Cada cargo pressupõe grande especialização (divisão de trabalho) que permite a padronização, aumento de produtividade e eficiência.

39 Taylor/Fayol/Weber (conclusões) Abordagem comum: Como criar uma organização que alcance os seus objetivos de forma eficiente. Taylor análise do trabalho; Fayol administração e controle das organizações; Weber contexto social das organizações e seus princípios de funcionamento; Apesar da desumanização da Escola Clássica, ela contribuiu para a melhoria das condições de trabalho.

40 Revisão Crítica da Escola Clássica Herbert Simon (1947) diz que os princípios da gestão clássica são inconsistentes, contraditórios e não aplicáveis a muitas situações; Selznick (1948) defende que as organizações são compostas por indivíduos e, assim, há aspectos não racionais esquecidos pela burocracia de Weber; Gouldner (1954) constata que a introdução de regras burocráticas incentiva um comportamento resistente a mudanças e a criação de uma organização informal com consequências prejudiciais.

41 Revisão Crítica da Escola Clássica Mary Parker Follet (1926) analisa as conseqüências do mau relacionamento entre superiores e subordinados para a produtividade. Anuncia a gestão participativa; Chester Barbard (1938) define autoridade como uma resposta dos subordinados aos superiores (da base para o topo); Lei de Parkinson (1957): o trabalho aumenta a fim de preencher o tempo disponível para a sua execução; Princípio de Peter (1969): numa hierarquia burocrática, todo funcionário sobe até o seu limite de competência, assim, todo cargo é ocupado por um incompetente.

42 Henry Ford Desde os 16 anos trabalhou como aprendiz de mecânico; Após estar casado, mantinha uma oficina caseira, na qual montou seu 1 quadriciclo (1896); Sua 1ª empresa faliu após 1 ano apenas; Em 1903 produziu unidades do Modelo A; Modelo T, 15 milhões de unidades de 1908 a 1927; Modelo T: inicialmente 12h28min e, depois, 1h33min;

43 Henry Ford A forma de fazer automóveis é fazê-los todos iguais da mesma maneira que um alfinete é igual a outro alfinete Construirei um carro para as grandes massas, feito com os melhores materiais, pelos melhores homens que puderem ser contratados e seguindo os projetos mais simples que a moderna engenharia puder conceber de preço tão baixo que qualquer homem que ganhe um bom salário seja capaz de possuir

44 Linha de Montagem Móvel Como pioneiro da indústria automobilística, Ford quis provar que é possível especializar as tarefas e decompor o trabalho em gestos elementares, racionalizando a produção e aumentando o rendimento. Foi o que ele fez a partir de 1913: o operário deixou de girar em torno do automóvel que estava sendo montado; os exemplares do Modelo T agora fluiriam de estação em estação de trabalho; estava criada a linha de montagem móvel.

45 Linha de Montagem Móvel Henry Ford trouxe para o ambiente industrial, em escala nunca antes tentada, os princípios da administração científica: divisão do trabalho; escolha do trabalhador certo para a tarefa; Juntou o princípio da intercambialidade de peças; Acrescentou as idéias de: padronização dos produtos; linha de montagem móvel; Conseguiu maior tempo de agregação de valor grande aumento da produtividade.

46 Ford perde a liderança Em 1926, a Ford produzia 2 milhões de carros (mais que o Brasil em 2002, com suas 14 montadoras); A Ford dominava o mercado popular, com o menor preço e com um modelo sem variações; A General Motors (Alfred Sloan Jr.) decide racionalizar custos e sua linha de produtos, diminuindo as superposições e entrando no mercado popular (baixo $); GM passa a oferecer melhor por pouco mais ; Diferentes segmentos de mercado estariam dispostos a pagar diferentes preços por diferentes produtos; Surge a idéia de carro do ano.

47 A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

48 A componente social do trabalho A produção robotizada, que ilustra o sistema técnico das organizações, contrasta com o sistema social, formado pelas pessoas e sua condição humana.

49 A componente social do trabalho Na Escola das Relações Humanas, os princípios são quase opostos aos defendidos pela Escola Clássica: O homem é um ser emocional e suas necessidades sociais podem motivá-lo mais que $; As organizações são cooperativas e para satisfazer suas necessidades emocionais as pessoas formam grupos; As organizações são formadas por estruturas formais e informais (mais efetivas).

50 Elton Mayo Aumento do absenteísmo, alcoolismo, apatia, tédio, conflitos entre trabalhadores e gestores, e outros problemas começavam a ser considerados; Estudos Hawthorne (1920s): trabalho de pesquisadores da psicologia do trabalho liderados por Elton Mayo; na Western Eletric, na cidade de Hawthorn; A abordagem taylorista, exclusivamente técnica e reducionista não era suficiente. Era necessário uma abordagem sociotécnica para os sistemas produtivos.

51 As Experiências de Hawthorne Examinar os efeitos dos vários níveis de iluminação na produtividade dos trabalhadores... Grupo sujeito à variação da luminosidade Grupo de controle Condições constantes Fator psicológico: os operários se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade luminosa aumentava. [Estudo de Caso]

52 As Experiências de Hawthorne Efeito Hawthorne Lealdade ao Grupo A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O efeito positivo do tratamento da administração sobre o desempenho humano ficou conhecido como efeito Hawthorne, por causa do nome do experimento. O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns grupos não atingem os níveis de produção esperados pela administração, porque há entre seus membros uma espécie de acordo que define uma quantidade correta, que é menor, a ser produzida. Assim, o efeito Hawthorne não funciona em todos os casos.

53 Maslow e a Hierarquia das Necessidades Psicólogo e estudioso do comportamento; Conhecido como o pai da teoria da motivação; Maslow (1943) identificou 5 formas distintas de necessidades não materiais (a pirâmide das necessidades); Uma vez satisfeitas as necessidades das camadas inferiores, as mais elevadas podem ser preenchidas.

54 Maslow e a Hierarquia das Necessidades concretização das potencialidades individuais respeito, apreciação e reconhecimento NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO NECESSIDADES DE ESTIMA desejo de pertencimento, de amor e afeição NECESSIDADES SOCIAIS NECESSIDADES DE SEGURANÇA proteção contra perigos NECESSIDADES BÁSICAS FISIOLÓGICAS alimento, descanso, sexo, etc.

55 A componente social do trabalho As pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus interesses, que afetam seu desempenho

56 Herzberg - Fatores Higiênicos e Motivadores Herzberg (1966) sugere que existe um conjunto de fatores que motivam apenas no sentido negativo, por produzirem insatisfação; São os fatores higiênicos; Quando satisfeitos tornam-se neutros (como Maslow); Para aumentar a motivação do trabalho, deve-se agir sobre o outro grupo, os chamados motivacionais.

57 A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam o desempenho em dois grupos: os que se relacionam ao conteúdo e os que se relacionam ao contexto do trabalho Política da Organização Relacionamento com os operários Condições de Trabalho Estilos de Chefia Fatores Higiênicos: Ambiente de Trabalho Relações Interpessoais Salário Fatores motivacionais: Conteúdo do Trabalho Realização Pessoal Natureza do Trabalho Reconhecimento Responsabilidade Perspectivas de Carreira

58 Satisfação e insatisfação, segundo Herzberg, representam duas dimensões independentes da motivação. Presença de fatores motivacionais Ausência de fatores motivacionais Satisfação Não-Satisfação Insatisfação Não-Insatisfação Ausência de fatores higiênicos Presença de fatores higiênicos

59 McGregor e as Teorias X e Y McGregor (1960) duas maneiras de ver a natureza humana: TEORIA Y TEORIA X na média, as pessoas não gostam de trabalhar; empregados devem ser coagidos, controlados e ameaçados; A maioria das pessoas evita responsabilidades, põe a segurança acima de tudo e têm pouca ambição. para a maioria das pessoas, o trabalho é tão natural quanto a alimentação e o descanso; trabalhadores são capazes de exercer auto-direção e autocontrole; se as pessoas estão comprometidas com os objetivos, elas aceitam responsabilidades; muitas pessoas tem imaginação, criatividade e capacidade para tomar boas decisões.

60 McGregor e as Teorias X e Y Administradores que aderem à Teoria X: Usam o método das recompensas e punições Administradores que aderem à Teoria Y: Adotam um estilo de gestão mais flexível Embora McGregor procure fazer uma apresentação neutra das 2 teorias, opta claramente pela Teoria Y, pois é nessa direção que as organizações se movem.

61 Movimento das Relações Humanas (conclusões) Tornou-se muito popular, mas levantou sérias críticas: Economistas rejeitaram o argumento de que incentivos não materiais pudessem ser mais importantes que $$$; Gestores viram nesse modelo uma limitação de seus poderes; do outro lado, os sindicatos viram uma tentativa de eliminá-los como intermediários... Os sociólogos criticaram a concepção da organização, como isolada da sociedade; Falta de cientificidade (fórmulas mágicas?); Pretensão de ser a melhor maneira de organizar e administrar.

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