APONTAMENTOS DE AULAS. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II TGA II (vide Plano de Ensino no final da apostila) CURSO : ADMINISTRAÇÃO 2 O PERÍODO/2012

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1 APONTAMENTOS DE AULAS TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II TGA II (vide Plano de Ensino no final da apostila) CURSO : ADMINISTRAÇÃO 2 O PERÍODO/2012 PROFESSOR: JOÃO MARIA DA SILVA Ementa: Planejamento, Organização, Direção, Poder e Autoridade. Controle e Coordenação. As funções administrativas frente às novas tendências. Alguns têm entusiasmo por 30 minutos; outros, por 30 dias; mas é quem tem entusiasmo por 30 anos que faz de sua vida um sucesso (Edward Butler) JULHO 2012

2 O ADMINISTRADOR NO CONTEXTO EMPRESARIAL E SOCIAL EVOLUÇÃO: EUA- Universidade de Harvard começou formar profissionais em 1903 BRASIL- Iniciou seu primeiro curso na UFRJ em 1965 A carreira do Administrador no Brasil foi muito bem aceita e HOJE o profissional de administração, assumiu as funções que antes eram desempenhadas por CONTADORES, ADVOGADOS, ENGENHEIROS... A ADMINISTRAÇÃO COMEÇA COM O HOMEM: Características universais dos seres humanos é a NECESSIDADE de: Usar seu cérebro e músculos Conviver com outras pessoas Evoluir constantemente MUDANÇAS QUE AFETAM O PROFISSIONAL DE ADMINISTRAÇÃO: =>A ECONOMIA =>O PERFIL DO FUNCIONÁRIO =>A ORGANIZAÇÃO EM TRANSFORMAÇÃO O ADMINISTRADOR EM TRANSFORMAÇÃO O VELHO O NOVO Opera em clima de previsibilidade e estabilidade => Prospera no caos O chefe => O treinador Deseja autoridade => Dá poder aos funcionários Acumula informação => Compartilha informação Trata todas as pessoas como iguais => É sensível às diferenças OS CAMPOS DE ATUAÇÃO PROFISSIONAL NIVEIS DE ADMINISTRAÇÃO

3 ALTA ADMINISTRAÇÃO (DIRETORIA)- Estabelecimento de objetivos, política e estratégias organizacionais MÉDIA ADMINISTRAÇÃO (GERÊNCIA)- Implementação das tarefas administrativas, coordenação e solução de conflitos ADMINISTRAÇÃO OPERACIONAL (SUPERVISÃO)-Direção e supervisão do trabalho do pessoal operacional, processos de produção PESSOAL NÃO ADMINISTRATIVO (Pessoal de operações) Uso das habilidades técnicas para realização das várias tarefas e atividades realizadas pela organização O PERFIL DO PROFISSIONAL DE ADMINISTRAÇÃO Segundo Plunkett & Attner, deve dentre outras, ter as seguintes características: procurar a mudança as coisas nunca ficam como estão ; as turbulências e ambigüidades são fatores permanentes; observar as realidades externas estar atento às mudanças de mercado, tais como tecnologia, concorrência, consumidor; promover um estilo de treinamento ajudar os funcionários a visualizar novas maneiras de fazer as coisas; eliminar o medo dos funcionários, em enfrentar os desafios para alcance das metas organizacionais; criar a especialização desenvolvendo meios de treinamento e aprendizagem em todos os níveis funcionais da organização; ter visão Ter habilidade de focar onde a organização, ou o trabalho, seja mais vibrante, versátil ou responsivo; negociar para resolver problemas usando a autoridade do cargo, para atingir os alvos, contrabalançando as necessidades da organização com aquelas dos membros da equipe; valorizar a diferença da força de trabalho, abrindo-se para novas maneiras de pensar porque as pessoas são diferentes; desenvolver a administração participativa fazendo de cada funcionário um elemento de poder criativo com um pouco de autoridade para a tomada de decisão; desenvolver o poder das equipes - o que acontecerá, ou por gerenciamento amplo de delegação, ou criando equipes de projeto com autoridade adequada para funcionar; ser obcecado pela qualidade dirigida ao cliente tanto dos produtos quanto aos processos que devem ser continuamente melhorados. AS HABILIDADES NECESSÁRIAS E ESSENCIAIS AO ADMINISTRADOR Alta Administração (P.E) Media Administração (P.T) Adm.Operacional (P.O) Conceituais Humanas Técnicas

4 HABILIDADES CONCEITUAIS: são relacionadas a capacidade de ver a empresa de maneira total; consiste na capacidade de compreender as complexidades da organização, de modo global e promover o ajustamento do comportamento dos participantes da organização. HABILIDADES HUMANAS : são aquelas relacionadas ao tratamento com pessoas; consistem na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança. HABILIDADES TÉCNICAS: são aquelas relacionadas ao desempenho de funções ou trabalhos especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, métodos técnicos e equipamentos para realização de tarefas específicas. QUALIDADE NECESSÁRIAS AOS LÍDERES: Inteligência e vigor intelectual Conhecimento da natureza humana Capacidade de observação e percepção Capacidade de diagnosticar a situação Capacidade de inspirar confiança Racionalidade em vez de emoção Moral elevada e forte convicção Capacidade de motivar e entusiasmar Iniciativa e adaptabilidade Equidade e critérios nos julgamentos Magnetismo pessoal Personalidade forte e marcante Autoconfiança e coragem Autocontrole e imparcialidade Competência na especialização profissional Capacidade organizacional e administrativa PRINCIPAIS ERROS COMETIDOS PELOS ADMINISTRADORES: Advertência em voz alta e em público Favoritismo em relação as pessoas Conhecimento insuficiente do trabalho Instrução deficiente e inadequada Fuga à responsabilidade e procurar transferir os erros Incapacidade de defender seus subordinados Comportamento inadequado e implicante Atitude intrometida e piedosa Excesso de supervisão e controle Incapacidade de descentralizar e delegar Falta de confiança em seu pessoal Falta de reconhecimento do trabalho e dedicação Incapacidade de proporcionar facilidades ao seu pessoal Tratamento com arrogância e superioridade Incapacidade de decidir ràpidamente Apresentar muita pose e tomar atitudes de patrão

5 Deixar de retribuir o desempenho meritório Falta de programação e determinação de prazos PROCEDIMENTOS ACONSELHÁVEIS AO ADMINISTRADOR Determinar claramente o que deve ser feito Motivar e estimular os agentes executores Esclarecer ao subordinado sobre o desempenho esperado Definir quem tem autoridade e como usá-la Explicar como funciona a organização e a sua micro estrutura Identificar os pontos críticos e explicar a maneira de enfrentá-los Orientar sobre o relacionamento funcional esperado Saber ouvir e receber sugestões Respeitar os compromissos e explicar as falhas Definir atribuições, responsabilidades e vínculos funcionais Estimular a colaboração, apresentação de idéias e a criatividade Definir os propósitos, os objetivos e as metas a curto, médio e a longo prazo Preparar projetos, planos e programas bem detalhados Cobrar as tarefas nos prazos previamente determinados Reunir os grupos para orientar e motivar Corrigir os erros e elogiar os acertos Proporcionar oportunidade aos que se destacam Assumir a responsabilidades pelos seus erros Acompanhar e orientar a execução de qualquer tarefa Estimular a disciplina e o auto-desenvolvimento Aperfeiçoar os métodos de trabalho Ao invés de MANOBRAR seus subordinados procure: TREINÁ-LOS, EDUCÁ-LOS e ESTIMULÁ-LOS AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS São atividades básicas que devem ser desempenhadas por Administradores, para alcançar os resultados determinados e/ou esperados pelas organizações. Essas funções constituem o PROCESSO ADMINISTRATIVO: PLANEJAMENTO:estabelecer objetivos e missão, examinar as alternativas,determinar as necessidades de recursos, criar estratégias para o alcance dos objetivos. ORGANIZAÇÃO:desenhar cargos e tarefas específicas, criar estrutura organizacional, definir posições de staff. DIREÇÃO:conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais, estabelecer comunicação entre os trabalhadores, apresentar solução dos conflitos, gerenciar as mudanças. CONTROLE:medir o desempenho, estabelecer comparação do desempenho com os padrões, tomar as ações necessárias para a melhoria do desempenho Recursos: Humanos Resultados: Alcance das metas

6 Financeiros Materiais Informacionais Melhoria de desempenho Aumento da capacidade e recursos p/metas futuras CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES Sugere que as organizações nascem, crescem (tornam-se velhas, às vezes) e eventualmente morrem. Recentes trabalhos sobre ciclos de vida organizacionais, propõem que quatro estágios principais caracterizam o desenvolvimento organizacional. 1-ESTAGIO DE EMPREENDIMENTO ( a organização é pequena, não burocratizada. E de um homem show ; o alto administrador provê a estrutura e o sistema de controle) Ênfase é a criação do produto e na sobrevivência no mercado de negócios. Os fundadores são empreendedores e devotam todas as energias para as atividades técnicas de produção e mercadologia. A organização é informal e não-burocrática Crise: necessidade de liderança Numero de empregados aumenta. Aqui deve ser ajustada a estrutura para acomodar o crescimento e a forte administração necessária nesta fase. 2-ESTÁGIO DE COLETIVIDADE ( a organização é jovem, o crescimento é rápido, e os empregados estão ativos e comprometidos com a missão da organização; a estrutura ainda é bastante informal) Se a crise da liderança é resolvida, uma forte liderança é obtida e a organização começa a desenvolver metas claras de direção. Departamentos são estabelecidos junto com a hierarquia de autoridade, designações de cargos e um começo de divisão do trabalho. Crise: necessidade de delegação ocorre quando os altos administradores precisam abrir mão (e não querem) da sua forte liderança e visão da organização. 3-ESTÁGIO DE FORMALIZAÇÃO ( a organização está entrando na meia-idade e as características burocráticas aparecem: a organização acrescenta grupos de suportes administrativos (staff), formaliza procedimentos, e estabelece uma clara hierarquia e divisão de trabalho) Estágio que envolve a implementação e uso de regras, procedimentos e sistemas de controle. A comunicação é menos freqüente e mais formal. São adicionadas à organização funções e pessoas mais especialistas; a alta administração se torna preocupada com aspectos tais como planejamento e estratégia organizacional. Crise: muita burocratização neste ponto do desenvolvimento a proliferação de sistemas e programas pode começar a sufocar os administradores de nível médio, que ressente da instrução de pessoal de staff. A organização parece burocratizada. 4-ESTÁGIO DE ELABORAÇÃO ( a organização madura é grande e burocrática, os administradores tentam desenvolver uma orientação de equipe para preveni a burocratização, a alta direção está preocupada com o estabelecimento de uma organização completa ; a inovação é institucionalizada por meio de um setor de pesquisa e desenvolvimento; a administração pode atacar a burocracia e dinamizá-la) O administradores aprendem a trabalhar dentro da burocracia sem aumentá-la, de modo até de simplificar sistemas formais ou substituí-los por força-tarefa e equipes administrativas Crise: necessidade de revitalização depois que ela alcança a maturidade, pode entrar em períodos de declínio temporário. Uma necessidade por renovação ocorria a cada dez ou vinte anos; atualmente ocorre a cada dois ou quatro anos. Ela muda para alinhamento com o ambiente e talvez se torna lenta e superburocratizada, devendo caminhar para estágios de dinamização e inovação.geralmente a alta gerência é substituída neste período.

7 AS ORGANIZAÇÕES QUE NÃO RESOLVEM COM SUCESSO OS PROBLEMAS ASSOCIADOS COM ESTAS TRANSIÇÕES FICAM RESTRITAS AO SEU CRESCIMENTO E PODEM MESMO DESAPARECER. CARACTERISTICAS DA ORGANIZAÇÃO MODERNA 01-FLEXIBILIDADE 02-CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA SUBSTITUINDO A PRODUÇÃO EM MASSA 03-FOCO NO CLIENTE 04-HABILIDADE EM DISSEMINAR A ATITUDE DE ASSUMIR RISCOS NA EMPRESA 05-POUCOS NIVEIS HIERARQUICOS 06-REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS 07-INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA 08-ESTRATÉGIA VOLTADA PARA O CRESCIMENTO 09-ACESSO A INFORMAÇÃO 10-ALIANÇAS ESTRATÉGICAS GLOBALIZAÇÃO CONSUMIDOR SERVIÇOS TECNOLOGIA DE PONTA RECURSOS HUMANOS QUALIDADE ASSOCIAÇÃO EMPREENDEDORISMO RESULTADOS

8 1. O PROCESSO ADMINISTRATIVO PLANEJAMENTO O Planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes. (Drucker, 1962 p.131) UM PLANEJAMENTO BEM ELABORADO É A CHAVE PARA UMA ADMINISTRAÇÃO EFICAZ CONCEITOS: É A ATIVIDADE PELA QUAL OS ADMINISTRADORES, ANALISAM AS CONDIÇÕES DO PRESENTE, PARA DETERMINAR FORMAS DE ATINGIR UM FUTURO DESEJADO. É INTERFERIR NA REALIDADE, PARA PASSAR DE UMA SITUAÇÃO CONHECIDA A OUTRA SITUAÇÃO DESEJADA, DENTRO DE UM INTERVALO DE TEMPO. É A FORMAÇÃO DE UM CONJUNTO DE DECISÕES, QUE FIXAM OBJETIVOS E MEIOS ADEQUADOS PARA ALCANÇÁ-LOS. IMPORTÂNCIA: SITUA-SE NO PRIMEIRO PLANO DAS PRINCIPAIS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS PERMITE UTILIZAR DE MANEIRA MAIS EFICAZ E ECONÔMICA: mão de obra, equipamentos, instalações e o orçamento que dispomos. IDENTIFICAR NOSSAS NECESSIDADES DE PESSOAL: desenvolver pessoas para oportunidades de promoção. OPORTUNIDADE DE TRAZER CONHECIMENTOS AOS SUBORDINADOS : daquilo que se espera deles, possibilitando a participação da formulação de decisões que serão tomadas. MANTÉM ALTO GRAU OS NÍVEIS DE INTERESSE E ENTUSIASMO: permitindo ao administrador ou gerente, incorporar em seus planos as melhores sugestões e idéias, daqueles que estão mais próximos dos pontos que as ações serão executadas. PERMITE QUE VOCÊ CUIDE DE VÁRIAS OPERAÇÕES SIMULTÂNEAMENTE dando a devida atenção para cada uma delas. ASSEGURA O DESENVOLVIMENTO LÓGICO E O PROGRESSO ORDENADO DE SEUS PROGRAMAS, protegendo contra ações não coordenadas que causam desequilíbrio em seus métodos de supervisão. PLANEJAR É DEFINIR: ( PERGUNTAS A SEREM FEITAS! ) 1- QUANDO fazer? 2- O QUE fazer? 3- ONDE fazer? 4- COMO fazer? 5- PORQUE fazer? 6- QUEM deve fazer? ATITUDES EM RELAÇAO AO PLANEJAMENTO PROATIVA REATIVA

9 Forças que impulsionam e desejam mudança Espírito renovador Capacidade de adaptação a novas situações Antecipação de novas situações Forças que desejam e preservam a estabilidade Apego às tradições Espírito conservador Incapacidade de adaptação a novas situações 1.2-FASES DO PLANEJAMENTO a) OBTENÇÃO DE INFORMAÇÕES Internas ( estado e condição de recursos ) Externas ( meio onde a empresa opera) b) ANÁLISE DOS DADOS E INFORMAÇÕES OBTIDAS c) PREVISÃO DOS ACONTECIMENTOS FUTUROS d) DECISÕES SOBRE : FINS => especificações dos objetivos e metas MEIOS => seleção de políticas, programas, procedimentos e práticas, através das quais os objetivos e as metas são alcançados e) IMPLEMENTAÇÃO projeto dos procedimentos de tomada de decisão e uma forma de organizá-los de tal modo que o plano possa ser executado f) CONTROLE - projeto dos procedimentos para antecipar ou decretar erros ou falhas no plano, para prevenir ou corrigi-los. FATORES QUE PODEM LIMITAR UM PLANEJAMENTO MUDANÇA => GERAM EXPECTATIVAS (INCERTEZAS) IMPLANTAÇÃO => GERAM RESISTENCIAS RECURSOS => QUALQUER TIPO DE RECURSO LIMITA O PLANEJAMENTO EFICÁCIA DO PLANEJAMENTO - Quando o planejamento é bem elaborado contribui para reduzir a ambigüidade e o conflito de posições dentro da estrutura organizacional; - Relacionado com o que foi dito acima, o planejamento limita ações arbitrárias - Reduz o grau de incerteza dentro da organização; - Permite a organização ter maior capacidade de tratar com as incertezas tanto no ambiente externo como interno; - Força o Administrador a considerar fatores para a tomada de decisão, que dificilmente seriam considerados sem um planejamento; - Contribui para o desempenho das demais funções administrativas. TOMADA DE DECISÃO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ANALISE DA SITUAÇÃO - ONDE estamos e para ONDE iremos? DETERMINE OS OBJETIVOS - Estas metas devem ser específicas e realistas SELECIONE AS ESTRATÉGIAS - COMO chegaremos AONDE queremos chegar? E AS TÁTICAS

10 AVALIE OS RESULTADOS- Como estamos AGORA? Será que fizemos (resultados) o que nos propusemos a fazer (metas)? 1.3 O PROCESSO DECISÓRIO Tomada de Decisão é fazer uma escolha entre duas ou mais alternativas, a alternativa escolhida é a DECISÃO. O Administrador é,por definição um tomador de decisões ; a ele cabe decidir e escolher o que deve e o que não deve ser feito, e quando. A decisão procura resolver problemas e aproveitar oportunidades. Frustração Irritação Percepção de diferença entre PROBLEMA Situação ideal e real Perspectiva de prejuízo Interesse Desafio Perspectiva de Recompensa OPORTUNIDADE DECISÃO (Stoner e Freeman ) Apresentam um modelo de quatro etapas, que ajuda os gerentes a pensarem alternativas e escolher a que tem mais chance de sucesso. Examinar a situação Criar Alternativas Definir o problema; Identificar os objetivos a serem alcançados; Diagnosticar as causas Buscar alternativas criativas Avaliar as Alternativas Avaliar as alternativas; e Selecionar Escolher a melhor alternativa. Implementar e Monitorar Decisão Planejar a implementação; Implementar o plano; Monitorar a implementação e fazer os ajustes BLOQUEIOS A CRIATIVIDADE Os bloqueios à criatividade ocorrem por três motivos: Os bloqueios psicológicos, por atitudes e pelas influências dos fatores socioculturais e também pela falta de conhecimento ou por hábitos pessoais. Falta ou excesso de conhecimento; quanto mais elementos possuímos para associar e combinar, maior a probabilidade de ser gerada uma nova ideia

11 Hábitos pessoais; quando a maneira de pensar adquirida nas educações formal e informal levar a uma tendência para se solucionarem problemas com base em normas pré-estabelecidas. Podem ser causados também por Atitudes Pessimismo é adquirido através de experiências frustradas. Exemplo comuns de indagações: não vai dar certo, não adianta fazer nada, não vale a pena tentar ; Conformismo é o hábito de aceitar o que é usual, tranquilamente, sem discutir o porquê; Falta de esforço preguiça mental A confiança na palavra da autoridade, da pessoa hierarquicamente superior constitui um forte bloqueio. ALGUNS ERROS NA TOMADA DE DECISÃO: Tomar decisão que não lhe dizem respeito Deixar de tomar decisões apesar da necessidade da ação Não tomar a decisão no momento oportuno Demorar desnecessariamente para tomar a decisão, esperar amadurecer a decisão Tomar decisão que compete aos subordinados Tomar uma decisão errada, embora uma decisão errada é melhor do que nenhuma. TIPOS DE DECISÃO: Programadas aplicam-se a problemas repetitivos Não programadas aplicam-se a problemas que não são familiares Estratégicas escolhem os objetivos para a organização Administrativas ou Táticas colocam decisões estratégicas em prática Operacionais definem os meios e os recursos Individuais são tomadas unilateralmente Coletivas são tomadas em grupos Satisfatórias qualquer alternativa serve Maximizadas procuram o melhor resultado possível Otimizadas equilibram vantagens e desvantagens de diversas alternativas FASES DA DECISÃO (RESUMO) 1)PROBLEMA OU OPORTUNIDADE ( Coletar informações e dados) 2)DIAGNÓSTICO (analisar o problema) 3)ALTERNATIVAS (procurar alternativas e avaliar as conseqüências) 4)TOMAR A DECISÃO (transformar a decisão em ação) O QUE GANHAMOS COM A TOMADA DE DECISÃO? 1) a ação, e só a ação leva a resultados

12 2) liberamos nosso tempo para outras ocupações 3) a possibilidade de corrigir a própria decisão É importante lembrar que uma decisão certa tomada no momento errado não é eficaz e, também, adiar pode reverter na perda de tempo. Definição de Estratégias: 1.4- ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Palavra usada pelos gregos para designar a arte dos generais. ESTATEGOS: eram os comandantes supremos escolhidos para planejar e fazer a guerra na antiga Grécia. NO CAMPO DA ADMINISTRAÇÃO: 1- Segundo Henry Mintzberg, estratégia é: -Uma forma de pensar no futuro; -Integrada no processo decisório; -Um procedimento formalizado e articulador de resultados 2- Igor Ansoff, por outro lado explica estratégia através das seguintes expressões: -O negócio que estamos; -As tendências que se verificam; -Decisões: -Nicho competitivo 3- Richard Pascale, define a estratégia como o processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem atendidos e produtos a serem oferecidos e, ao mesmo tempo, tomar decisões sobre investimentos de recursos com a finalidade de atingir objetivos. 3- Alfred D.Chandler, a estratégia deve ser definida como o processo de estabelecer metas e objetivos a longo prazo para a empresa, e de adotar cursos de ação e alocar recursos para atingi-los. Chandler propôs que o estudo da estratégia deveria focalizar 3 elementos: a) os cursos de ação para realizar os objetivos; b) a busca de idéias novas (em vez da implementação das rotinas existentes); c) o processo de formular a estratégia, em lugar do conteúdo da estratégia.

13 1.5-IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA As estratégias são planos que dirigem e delineiam as maneiras de alcançar os objetivos. São implementadas para atingir objetivos estratégicos, sejam eles de recuperar um empresa em má situação, manter um bom desempenho, alcançar um novo patamar de resultados, crescer ou manter-se no mercado. TIPOS DE ESTRATÉGIAS Segundo Michel Porter (GENÉRICAS) As estratégias empresarias, podem ser classificadas em três categorias genéricas: diferenciação, liderança do custo e foco DIFERENCIAÇÃO: Consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Ex: McDonald s enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez no atendimento, limpeza e higiene das instalações e da preparação das refeições. Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestigio de seus clientes; Bic enfatiza a praticidade; IBM e Boeing, enfatizam qualidade superior e tecnologia avançada. LIDERANÇA DO CUSTO: O objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato. Essa estratégia é largamente utilizada pelos fabricantes de computadores, à medida que a tecnologia torna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes. Também foi estratégia usada pelos fabricantes japoneses de automóveis e relógios digitais, que destruíram o mito de que qualidade superior significa preço mais alto. FOCO: Consiste em selecionar um nicho de mercado e dominar os recursos para explorá-lo da melhor forma possível, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratégia portanto, é ser o melhor e tirar o proveito do mercado ou produtos/serviços selecionados de forma estreita. A escolha pode focalizar: - Produtos ou serviços em particular: Loja de produtos naturais, empresas organizadoras de excursões, vendedores de lenha para lareiras, administradoras de condomínios, vendedores de livros.

14 - Grupos específicos de clientes: Empresas especializadas em prestação de serviços ou venda de produtos para terceira idade, vendedores de equipamentos para dentistas. - Mercados geográficos específicos: Empresas que se especializam em obter patrocínio para promover eventos esportivos e artísticos nas praias no verão. Segundo MILES E SNOW: (DE ADAPTAÇÃO) A classificação das estratégias pode basear-se nos tipos de desafios que a organização deve resolver para ADAPTAR-SE ao ambiente. Com base no estudo de diversas empresas, Miles e Snow identificaram 4 estratégias ou padrões de adaptação, que refletem diferentes taxas de mudança de produtos e mercados. COMPORTAMENTO DEFENSIVO: Características das empresas que têm o foco muito estreito, são altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situações diferentes daquelas que estão acostumadas. Em razão disso, essas empresas raramente modificam sua tecnologia, estrutura ou sistemas operacionais. COMPORTAMENTO PROSPECTIVO; Características das empresas que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com as ameaças emergentes. Portanto, essas organizações são criadoras de exemplos, incertezas e desafios para as demais, especialmente para seus competidores. Ex: Bradesco: Maior banco privado do Brasil Atuando em cidades Classificado pela Business Week-como um dos 10 maiores grupos empresariais brasileiros Considerado como instituição de perfil empreendedor. Agressivo grupo de investimento, proprietário de ações em várias empresas. A instituição permanece atenta a novas oportunidades de investimentos e transações no setor industrial. COMPORTAMENTO ANALÍTICO Características das organizações que atuam em dois mercados um relativamente estável e outro em processo de mudança. Estável atuam de maneira rotineira usando seus processos e estruturas consolidadas Mudança- acompanham e adotam inovações mais promissoras introduzidas pela concorrência. COMPORTAMENTO DE REAÇÃO

15 Caracteriza as empresas que atuam em ambientes turbulentos e em constantes mudanças, mas a alta administração é incapaz de dar respostas eficazes. A menos que forçadas pelas pressões ambientais, frequentemente ficam como estão, sem fazer qualquer ajuste em sua estratégia ou estrutura. ANÁLISE COMPETITIVA E O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO HISTORICO DA EVOLUÇÃO EMPRESARIAL Empresas, tais como governos, passam por grande mudanças. Quais as grandes mudanças que ocorreram? Na fase 1 (1910 a 1935) o objetivo era criar estruturas dos negócios. Nela, as grandes multinacionais se estabeleceram: Sears, General Eletric, General Motors, Ford, Fiat etc... e atingiram o exterior. Sempre centralizadas. O papel do Administrador era de PLANEJAR, ORGANIZAR E COORDENAR. Na fase 2 (1935 a 1955), a ênfase foi a produtividade. Vencia-se a crise de O esforço de guerra exigiu muito de todos. Era preciso aumentar a eficiência produtiva. Os conceitos-chaves eram os de Taylor, Fayol, Weber. O papel do Administrador era de MAXIMIZAR A EFICIÊNCIA. Na fase 3 (1955 a 1970), surgiu o computador e sua enorme revolução. Tivemos então a era dos sistemas. Do raciocínio em blocos. Da visão holística da empresa e da sociedade. Da expansão da informática. Aqui o papel do Administrador foi o de CRIAR E MANTER SISTEMAS. Na fase 4- ( 1970 a 1980), o enfoque se concentrou na estratégia. O fenômeno japonês desperta o espanto dos empresários. Mercados tradicionais, como os dos relógios suíços, ou das motocicletas inglesas foram literalmente destruídos pelos produtos japoneses. Época áurea do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Nesta fase o Administrador se torna um ESTRATEGISTA. Na fase 5 (l980 em diante)- ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, as empresas ocidentais estão aprendendo que é preciso enfocar a cultura das organizações. Aqui reside o maior desafio do administrador. Ele é ao mesmo tempo um psicólogo e um sociólogo, que não pode esquecer o LUCRO, EFICIÊNCIA, SISTEMAS, ESTRATÉGIAS, lidando com pessoas, com cultura, com informação e estar atendo a todas as mudanças do mundo globalizado. PLANEJ.LONGO PRAZO EPOCA AUREA P.L.P PLANO DE MARKETING EPOCA AUREA PE ADM EST QUEDA ANDERSON LEVIT PLANO ANSOFT BOWER KOTLER MKT DA 1 A PUBLICAÇÃO MIOPIA DE MKT CRITICA AUTOR BOLSA S/MARKETING DO ATÉ 1970 PE MAIS MKT CONSAGRADO DO MKT ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS FERRAMENTA DO SECULO XXI

16 Conjunto de atividades que acontecem apenas uma vez, com ponto de partida e ponto de chegada definidos no tempo. Variam de tamanho e objetivo do lançamento de um ônibus espacial da NASA até a organização de um casamento. Administração de Projetos - é a tarefa de fazer com que as atividades seja realizadas no prazo, dentro do orçamento e de acordo com as especificações.o projeto é visto como temporário, só existe durante o tempo suficiente para completar seus objetivos específicos, depois, ele é desativado e encerrado: os membros da equipe passam para outros projetos, retornam aos seus departamentos ou deixam a organização. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ou GESTÃO ESTRATÉGICA É tentar compreender onde você estará amanhã. E não onde você espera estar; avaliar onde você será capaz de estar e decidir onde você deseja estar John F.Welch Jr. Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Pode-se encarar estratégia a partir de três pontos de vantagens: a) Formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia); b) Implementação da estratégia (colocar em estratégia em ação); c) Controle estratégico (modificar a estratégia ou sua implementação para assegurar que os resultados desejados sejam alcançados). Administração Estratégica ou gestão estratégica: É um termo mais amplo que abrange não somente a administração dos estágios já identificados, mas também aos estágios iniciais de determinação da missão e objetivos da organização no contexto de seus ambiente externos e interno. Desse modo ela pode ser vista como uma série de passos que a alta administração deve realizar as seguintes tarefas. a)analisar as oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo b)analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; c)estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais; d)formular estratégias(em nível empresarial, unidades de negócios e funcional) que permitam a organização combinar os pontos fortes e fracos, com as oportunidades e ameaças da organização; e)implementar as estratégias; f)realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da organização sejam atendidos.

17 CONCEITOS: 2. ORGANIZAÇÃO É a Função Administrativa, através da qual são reunidos os recursos necessários e definidas as atividades para execução do que foi PLANEJADO. FAYOL: organizar é constituir o duplo mecanismo material e social da empresa. JAMES MOONEY: a organização é tão velha quanto a sociedade humana, define a organização como a forma que assume toda associação humana para lograr um propósito comum. É definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum. A atividade de organizar tem como objetivo: a) Distribuir as tarefas as pessoas b) Providenciar os recursos materiais c) Orientar o que se espera de cada um d) Acompanhar o desenvolvimento dessas tarefas. OS QUATRO COMPONENTES DA FUNÇÃO ORGANIZAR: 1. TAREFAS: Processo de divisão do trabalho provocando a especialização de atividades e de funções. As funções são divididas em tarefas. 2. PESSOAS: Cada pessoa é designada para ocupar um cargo. (habilidades, aptidões, interesses, experiência). 3. ÓRGÃOS: O trabalho e as pessoas são agrupados em órgãos, com características e objetivos similares. 4. RELAÇÕES: Entre órgãos e pessoas Observações:

18 Quando organizar: Fique atento para o impacto da mudança nas pessoas e na estrutura; Mantenha a estrutura enxuta e simples; Encaixe as pessoas da melhor maneira possível na estrutura ideal; Faça com que as pessoas se dirijam a um único chefe; E escreva a definição do trabalho a ser feito (a descrição de cargo) CLASSIFICAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES: SERVIÇOS => Organizações que existem para servir as pessoas que necessitam das atividades desenvolvidas por essas organizações sem o pagamento pelas assistências recebidas Ex. Rotary, Lions, etc... ECONÔMICAS => Organizações que produzem e distribuem mercadorias ou serviços através de alguma forma de pagamento. RELIGIOSAS => Grupos que servem às necessidades espirituais de seus membros GOVERNAMENTAIS => Tem a finalidade específica de governar um unidade da população (Federal/Estadual/Municipal). SOCIAIS => Organizações que servem para atender às necessidades de seus membros, de manter uma atividade social ou pertencer a um grupo social. Segundo AMITAI ETIZIONI Nascemos em organizações, somos educados por organizações e quase todos nós passamos a vida a trabalhar em organizações. Passamos muito de nossas horas de lazer, a pagar, a jogar e a rezar em organizações. Quase todos nós morremos numa organização e quando chegar o momento do funeral, a maior de todas as organizações O ESTADO, precisa nos dar uma LICENÇA ESPECIAL. Onde não há ORGANIZAÇÃO - não há ORDEM, Onde não há ORDEM, - não há DISCIPLINA, Onde não há DISCIPLINA - não há PRODUTIVIDADE, Onde não há PRODUTIVIDADE- não há LUCRO. VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO: ESPECIALIZAÇÃO => Mais conhecida como divisão do trabalho, cada produto ou projeto produzido por uma empresa é dividido em várias partes; essas partes são designadas para várias pessoas e essas pessoas tornam-se especialistas nessas tarefas. ECONOMIA DE ESCALA => Isso significa que um grande número de unidades de um determinado produto é produzido por um CUSTO MENOR, e à medida que um número de produtos aumenta os CUSTOS CAEM. FLEXIBILIDADE NO TEMPO DE PRODUÇÃO => O tempo de produção de unidades pode ser reduzido ou aumentado, dependendo da necessidade. Através

19 da organização pode-se aumentar ou diminuir os elementos envolvidos nas unidades produtoras, influenciando o tempo de execução do produto. DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO: OS DOIS LADOS DE UMA ORGANIZAÇÃO =>As organizações tendem a criar grupos distintos. Esses grupos tendem a alienar-se um ao outro, apesar de manterem certa lealdade entre si. DESEJO DE HOMOGENEIDADE => Isso leva a tendência de se resistir às mudanças organizacionais. O desejo de manter a organização em um estágio puro, restringe seu crescimento, sendo constantemente uma fonte geradora de conflito organizacional. INDIVIDUO versus ORGANIZAÇÃO =>A organização coloca o individuo em uma posição que o força a se dependente, subordinado e submisso. Tal relacionamento é inconsistente com a personalidade de algumas pessoas. As pessoas são colocadas em situações de trabalho completamente opostas ao desenvolvimento de suas personalidade. 2.2-ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ( arranjo das pessoas e tarefas para atingirem a metas organizacionais) Normas básicas para o PLANEJAMENTO de um estrutura organizacional: a) A organização dever ser estruturada segundo seus objetivos e não em funções das pessoas ou grupos que a integram. b) As funções devem se distribuídas de forma a assegurar equilíbrio da organização e a evitar: duplicidade, omissão de funções essenciais e supervalorização de funções secundárias c) Deve-se definir a competência de cada chefia, de maneira a facilitar a solução rápida dos problemas urgentes. d) A delegação de responsabilidades deve ser acompanhada de autoridade necessária para cumpri-la. e) A autoridade deve ser delegada de forma a que possa exercer-se no local de operação, e de forma que se possam, sempre que necessário, coordenar e resolver os problemas nos níveis inferiores da organização. f) A estrutura da organização deve ser suficientemente flexível para permitir adaptações novas e condições novas. Nos projetos de organização deve-se prever a possibilidade de expansão ou redução. g) Cada chefia deve ter um limite máximo de subordinados diretos. h) Nenhum empregado deve estar subordinado a mais de uma chefia.

20 i) Devem limitar-se os níveis hierárquicos, pois quanto mais numerosos são estes, maior é a cadeia de comando e, consequentemente, a burocracia e a demora no cumprimento das ordens dadas. TIPOS DE ESTRUTURAS LINEAR, VERTICAL OU MILITAR É aquela em que a chefia e subordinados estão ligados na hierarquia por linhas claras de subordinação, sem deixar dúvidas quanto a quem tem o poder decisório, quem deve acatar as decisões. Características: Direção singular, não valoriza a especialização, chefia é fonte exclusiva de autoridade, as ordens seguem via hierárquica. Vantagens: Simplicidade, fácil transmissão de ordens e recebimento de informações, definição clara de deveres e responsabilidades, decisões rápidas, favorece a disciplina, menores gastos com a administração. Desvantagens: Não favorece a especialização, organização rígida, sobrecarrega a direção,exige chefe excepcionais, não favorece o espírito de equipe e a cooperação e a excessiva centralização dificulta a substituição da chefia. ESTRUTURA FUNCIONAL Foi consagrada por Taylor, ela se aplica o princípio de especialização das funções de cada tarefa. O princípio funcional separa, distingue e especializa. :autoridade de comando :autoridade técnica

21 Características: Autoridade funcional dividida: baseada na especialização, cada subordinado se reporta a muitos superiores de acordo com a especialidade de cada um. Linhas Diretas de Comunicação, Descentralização das decisões: é a especialidade de cada chefia que promove as decisões, Ênfase na especialização: baseia-se na especialização de todo o órgão, em todos os níveis organizacionais. Vantagens: Proporciona o máximo de especialização, permite melhor supervisão técnica, desenvolve comunicações diretas sem intermediações, separa as funções de Planejamento e Controle das funções de Execução. Desvantagens: Diluição e consequentemente perda de autoridade de comando, subordinação múltipla, tendência a concorrência entre os especialistas, confusão quanto aos objetivos. ESTRUTURA DE LINHA-STAFF Na área de staff a autoridade é exercida sobre as idéias ou planos, sua atividade é pensar, planejar, sugerir, recomendar, assessorar e prestar serviços especializados, portanto a autoridade é relativa e se faz por uma relação funcional de consultoria. - O assessor não executa, mas oferece opções para o executante. - Os órgãos de linha responsabilizam-se pela execução das atividades básicas da organização ( produzir, vender, etc...) - Os de staff pela execução de serviços especializados (planejar, controlar, gerir recursos humanos etc..) STAFF Características: Os membros de staff concentram sua atenção sobre pesquisa e planejamento dos problemas do negócio ou da empresa, portanto suas funções de staff geralmente envolvem planejamento criador, organização e controle dos membros da organização, com vistas a consecução dos objetivos comuns. Vantagens: Limite e responsabilidade dos chefes, flexibilidade e facilidade de comando, mantêm uma reserva de chefes. Desvantagens: Possibilidade de conflito entre assessoria e os demais órgãos, dificuldade na obtenção e equilíbrio dinâmico entre linha e staff, pode reduzir o espírito de iniciativa das chefias. ESTRUTURA COLEGIADA OU COMISSÃO Utilizada nas organizações de administração de alto nível, principalmente no setor público; conselho de assessoramento do presidente da república, nos interesses privados, própria dos estados e grandes companhias. COMISSÃO Presidência Diretoria

22 Características: É a estratégia mais eficaz para Tomada de Decisões, pela pluralidade das funções, dividindo as responsabilidades e preservando a unidade de direção, para fazer a vontade da maioria, cujo executivo é responsável pela execução. Vantagens: Sentido amplo de desenvolvimento com aplicação crítica construtiva, ponderação e bastante cautela nas decisões, formação abalizada de opiniões criando um verdadeiro espírito de equipe, elaboração de ótimos planos, que submetidos a especialistas não comprometem seu êxito, etc... Desvantagens: Depende muito da qualidade do presidente, comissão indecisa,tendência para transgredir: liberdade da democracia, ambições pessoais, muita autoridade a comissão diretora tornando-a soberana, fazendo que a chefia fique limitada, etc... ESTRUTURA MATRICIAL A mais bem conhecida aplicação da Administração de Projetos é a Estrutura Matricial, que traduz uma excelente alternativa, principalmente para as organizações que desenvolvem projetos ou produtos, grandes ou pequenos, mais que utilizam diversas e complexas tecnologias. É o estágio mais desenvolvido das estruturas contemporâneas, tendo seu início nas indústrias aeroespacial, mas também extensamente aplicadas nos setores militar, construção, produção de filmes e produção de computadores. A administração de projetos é tão utilizada que existem softwares desenvolvidos para auxiliar os gerentes a identificar detalhes e a tornar tarefas visíveis. Departamento de Enfermagem Diretoria da Divisão Diretoria da Divisão Diretoria da Divisão Enferm.Médica Enferm.Cirúrgica Enferm.Pediátrica Coordenador do Programa A Vários Cargos Vários Cargos Idem Coordenador do Vários Cargos Vários Cargos Programa B Idem Características: Os grupos de projetos atuam como microempresas dentro da companhia da qual operam. No entanto, o grupo geralmente se desfaz quando sua missão é encerrada. Em alguns casos o projeto é tão bem sucedido que se torna uma divisão nova e separada da empresa. Vantagens: Equilíbrio de objetivos, tanto às áreas funcionais, quanto às coordenações dos projetos, desenvolvimento de um forte trabalho de equipe, elimina mão de obra

23 ociosa, elimina extensas cadeias hierárquicas, o conhecimento e a experiência podem ser transferidos de um projeto para outro, utilização de mão de obra pode ser flexível. Desvantagens:Substituição de recursos, gerando insucesso na obtenção de certas economias de escala, insegurança entre os membros do projeto pela sua dispensa após seu término,conflito de autoridade entre os chefes de grupos funcionais e os gerentes de projetos, interferência nas atividades de um chefe sobre outro, subordinação dupla, verticalmente e horizontalmente ORGANOGRAMA É a representação gráfica e abreviada da organização Tem como finalidade representar: 1- Os órgãos componentes da empresa; 2- As funções desenvolvidas pelos órgãos, genericamente; 3- As vinculações e ou relações de interdependência entre os órgãos; 4- Os níveis administrativos que compõem a organização; 5- O nome dos dirigentes; 6- O efetivo de pessoal do órgão; 7- O tipo de autoridade e ou ligação hierárquica existente. REGRAS GERAIS PARA ELABORAÇÃO DE UM ORGANOGRAMA a) Quanto a plano de projeção: 1 o SUPERIOR Alta Direção 2 o INTERMEDIÁRIO Órgãos Administrativos 3 o INFERIOR Órgãos executivos b)quanto aos órgãos: =>Devem ser representados preferencialmente por retângulos, tendo influência o tamanho do mesmo ( do maior para o menor). =>O lugar de cada retângulo será determinado pelo grau ou título do responsável pela hierarquia. =>Devem ser colocados no mesmo nível quando possuírem a mesma responsabilidade =>Devem receber em sentido horizontal os nomes dos órgãos =>Usar o mesmo tamanho do retângulo para os mesmos níveis hierárquicos. c) Quanto as linhas de autoridades: Traço vertical = responsabilidade, linha horizontal = subordinação Cruzamento de linha representa conflito de autoridade. VANTAGENS: - Facilita o sistema de informação e o fluxo de comunicação - Cria uma uniformidade de cargos - Auxilia a graduar e classificar trabalho e tarefas - Auxilia a visualizar as necessidades de mudanças e crescimento da empresa - Auxilia a visualizar funções que estão sendo negligenciadas que podem estar sendo relegadas a segundo plano, ou podem mesmo ser inexistentes, - Auxilia a visualizar funções secundárias com muita importância, podendo até uma atividade de pouca importância receber demasiada atenção em detrimento de outras.

24 DESVANTAGENS: - Mostra apenas uma dimensão dos muitos tipos de relações que existem entre os indivíduos e unidades de uma empresa, o que dificulta mudanças organizacionais; - Mostra as relações que devem existir, porém pode não corresponder a realidade; -O organograma deixa a desejar sobretudo quando a organização cresce de tal forma que os LÍDERES, passam a exercer verdadeiras funções de comando que limitam a autoridade formalmente delegada. 3. DIREÇÃO, PODER E AUTORIDADE DIREÇÃO => É a fase ativa da administração, cujo objetivo é dirigir o grupo para as metas estabelecidas. Etapas: 1) Adaptação das recomendações recebidas É a 1 a etapa do processo no qual o Administrador adapta as recomendações recebidas de seu superior às condições do grupo. O Administrador deve: Ter em conta a expectativa do superior; Conhecer as aptidões de seus subordinados. 2) Transmissão de ordens A 2 a etapa é a transmissão de ordens ao grupo das recomendações recebidas, depois de sua adaptação às condições do mesmo. O Administrador deve: Conhecer a capacidade de trabalho de cada unidade, isto é, dar a cada elemento do grupo a quantidade de trabalho que possa realizar. Esta fase se completa com a comunicação das atribuições, ou seja, dizer à alguém para fazer determinada tarefa. 3) Supervisão e Coordenação do trabalho A medida que as tarefas forem executadas o Administrador deve: Observar os elementos e suas condições de trabalho; Observar os custos do trabalho; Analisar o tempo, de execução das tarefas; Verificar se há cooperação, caso contrário, os motivos de descontentamento do grupo; Estar atento às condições sociais do grupo. TÉCNICAS DE DIREÇÃO: COMUNICAÇÃO => é o fornecimento contínuo das informações necessárias para manter os subordinados dotados de conhecimento sobre as atividades do seu departamento. MOTIVAÇÃO => é criar no subordinado um motivo para agir como o superior deseja a levá-lo a dar o máximo dos esforços para atingir os objetivos.

25 DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE => consiste em conceder autoridade e definir responsabilidade aos elementos mais baixo da organização, considerando que eles possuem suficiente competência para receber tais encargos. LIDERANÇA => princípios e qualidades de liderança já estudados. INFORMÁTICA => é a ciência do tratamento racional e automático da informação (suporte dos conhecimentos das comunicações ) ATUALIZAÇÃO =>tomar conhecimento das mais importantes mudanças tecnológicas, considerando-as como oportunidades e não ameaças, mantendo suficientes conhecimentos para desempenhar bem suas funções 3.1.TÉCNICAS DE DIREÇÃO: COMUNICAÇÃO (80% do tempo dos administradores são usados na comunicação) ORIGEM: do latim communicare que significa TORNAR ou POR EM COMUM POR EM COMUM: idéias, informações, problemas ou experiências, sentimentos, emoções, etc... CONCEITO: Comunicação é um processo de integração e interação do homem ao meio em que vive PROCESSO DE COMUNICAÇÃO: a) Elementos: EMISSOR => o que fala RECEPTOR => o que escuta CANAL => o meio físico, a via de comunicação MENSAGEM => o conteúdo, o objeto da comunicação Barreiras ou Ruídos EMISSOR CANAL RECEPTOR Seleciona Detecta Codifica MENSAGEM Decodifica Transmite Seleciona FEEDBACK b) (Obstáculos do EMISSOR: c)obstáculos do RECEPTOR Não fala claramente Não presta atenção Tem idéias confusas Não entende, mas não pergunta Fala rápido demais Se impressiona com o emissor Atrapalha-se com a interferência do receptor Tem pontos de vista diferentes Não ordena as idéias Mais preocupado em responder Não pede Feedback do que ouvir.

26 Usa expressões que o receptor não entende Interrompe demais o emissor BARREIRAS OU RUÍDOS NA COMUNICAÇÃO a) TÉCNICAS (provenientes do uso do canal indevido) - Distância, iluminação, local, etc... (FÍSICAS) - Surdez, cegueira, gagueira, etc... (FISIOLÓGICAS) b) SOCIOLÓGICAS (provenientes da atuação da cultura de cada um) - Linguagem, classes sociais, status, etc... c) PSICOLÓGICAS (provenientes da vivência de cada um, valores, interesses e a Motivação) Medo, tensão, pressão, depressão, etc... TIPOS DE COMUNICAÇÃO FORMAL: a) Unilateral (mão única) Vantagens: obediência, rapidez, imediato. b) Bilateral (mão dupla) Vantagens: Estimula a criatividade, evita participações erradas INFORMAL: Bate-papos, reuniões, fofocas, etc... NORMATIVA: Correspondências, circulares, minutas, contratos, etc... SOCIAL: Quadro de avisos, publicações internas e externas, anúncios publicitários, faixas, campanhas, etc... AO COMUNICAR DEVEMOS: (a)-examinar a verdadeira finalidade da informação; (b)-planejar a comunicação; (c)-comunicar ONZE ERROS NA COMUNICAÇÃO 1. A desatenção de quem ouve; 2. O péssimo hábito de interromper ou falar ao mesmo tempo em que as outras pessoas; 3. A preocupação de mostrar que se tem cultura; 4. O egoísmo; 5. A vontade querer dominar a conversa e o assunto; 6. O pedantismo; 7. A falta de seqüência na conversação; 8. O vício de querer fazer graça; 9. O espírito de contradição; 10. A falta de calma na apresentação dos argumentos; 11. Trazer à tona, assuntos pessoais em detrimento dos de ordem geral. -Examinar todos os aspectos possíveis; -Examinar o fator oportunidade -Cuidado com a escolha de linguagem -Cuidado com o tom de voz -Cuidado com o duplo sentido -Acompanhe atentamente a comunicação CUIDADOS COM A COMUNICAÇÃO

27 -Ter em vista o presente e o futuro. COMO MELHORAR A COMUNICAÇÃO: 1-PERGUNTAR 2-REPETIR 3-TESTAR A TRANSFERÊNCIA => a pergunta é o instrumento dos sábios => repita para eliminar enganos => peça para o receptor repetir o que foi dito MOTIVAÇÃO É o trabalho que o Administrador desempenha para estimular, encorajar e impelir as pessoas a empreenderem as ações desejadas. Impulso interior que gera um desequilíbrio ou desajustamento, levando o indivíduo a agir MOTIV AÇÃO Motivo Necessidade Desequilibra A Ç Ã O Desejo Desajustamento Carência MOTIVOS(Necessidades) INCENTIVOS (Real ou substitutivo) Comer... Alimento Sede... Água Amar... Casar Status... Oportunidade de aparecer Motivos: é interior,há o envolvimento do eu o individuo age por desejo interior ( por que quer e gosta) Incentivos: é exterior, não há envolvimento do eu, o individuo age por pressões externas TIPOS DE MOTIVAÇÃO: Intrínseca => Faz por que gosta, tem prazer, motivação autêntica. Extrínseca => Faz algo que não gosta, mas precisa para alcançar suas necessidades. PRINCÍPIOS: a)participação => envolve a consulta permanente aos subordinados para discutir com eles questões diretamente relacionadas com seu trabalho.

28 Ao estimular a participação, o administrador pede sugestões, recomendações, orientações a seus subordinados, a respeito do assunto que afetem seus trabalhos. Uma das melhores formas de garantir resultados excepcionais, é dar as pessoas uma sensação de proprietárias do seu trabalho Na participação observar as seguintes normas: - O Administrador permanece responsável, - Não exagere nas esperanças; - Dê uma resposta (feedback)ou tome uma providência. b)comunicação: => Quanto mais uma pessoa conhece o assunto, mais interesse e mais ligada nele ela estará. Se retermos informações, parece que não julgamos importante colocar o pessoal a par do que está ocorrendo. A comunicação auxilia a tornar importante o trabalho, dá significado ao cargo. c)reconhecimento => As pessoas trabalharão muito, se receberem constantes reconhecimento e satisfação decorrente seus esforços. Quando atribuímos mérito a pessoa que o tem, estamos deixando claro que a consideramos membro valioso e importante do grupo. O reconhecimento se multiplica se é feito em público. e)autoridade DELEGADA => Quando dizemos as pessoas : Eis uma tarefa para você, tome suas decisões sobre como acha que ela deve ser executada, tornamos óbvio por nossas atitudes que achamos que elas são pessoas capazes e importantes, por outro lado, se centralizarmos as decisões é claro que os consideramos pessoas incapazes nas quais não se pode confiar. f)interesse RECÍPROCO => Se queremos que as pessoas se interessem por nossas metas, precisamos criar interesse forte e sincero pelo que elas podem e querem realizar. Quanto mais conhecemos às necessidades e exigências do nosso pessoal, poderemos relacionar nossos objetivos e os da empresa com os dela. PONTOS FUNDAMENTAIS NA MOTIVAÇÃO PESSOAL CONHEÇA AS PESSOAS => O Administrador pode aprender tudo a respeito de seus pessoal, por meio de observação e análise. Durante as entrevistas de avaliação, aconselhamento e no convívio com seus colaboradores, ele descobrirá o que é que eles desejam do seu trabalho. Só podemos motivar alguém a partir do momento que conhecemos as pessoas. AJUDE A CRIAR UM SENTIMENTO DE PROPRIETÁRIO => Dê a eles a oportunidade de participar, mantenha-o informado do assunto que lhe dizem respeito, deixe que ele tome a maioria das decisões, dê-lhe oportunidade de desenvolver o conhecimento e habilidades de que necessita. Tudo isso o ajudará a se tornar um verdadeiro empresário, liderando seu próprio negócio, segundo seus interesses e o da empresa.

29 INCENTIVE O TRABALHO EM GRUPO =>As pessoas querem sentir e fazer parte de um grupo, querem ser aceitas e estimadas por seus colegas. Quanto maior esse sentimento de grupo, mais elas se sentirão impulsionadas a trabalhar e a produzir, para atingir os objetivos do grupo. CRIE UMA CONCORRÊNCIA CORDIAL => A competição é uma forte influência motivadora, auxiliar a criar um grande interesse nos resultados e incentiva a iniciativa e a criatividade para pronta realização das tarefas. CUIDADOS; Os resultados precisam ser comparáveis, para que a competição seja justa (grupos estabelece as regras). Para diminuir o desapontamento dos perdedores, devemos oferecer maior números possíveis de prêmios, promover outras competições da mesma espécie com incentivo a todos os que não ganharam. ESTUDIOSOS DO COMPORTAMENTO HUMANO, DENTRE AS COLOCAÇÕES GERAIS HOJE TIDA COMO FUNDAMENTAIS CLASSIFICAM DA SEGUINTE FORMA : AS PESSOAS SE SENTEM MOTIVADAS POR TAREFAS DESAFIANTES, DESDE QUE PERCEBAM QUE SÃO CAPAZES DE FAZÊ-LA, O QUE LHES PROPORCIONARÁ UM REFORÇO À AUTO-ESTIMA E AFIRMAÇÃO DO SEU VALOR. A OPORTUNIDADE DE REALIZAR ALGO QUE SEJA SIGNIFICANTE, DE ACORDO COM O SISTEMA DE VALORES DA PESSOA É BASTANTE MOTIVADORA. É FATOR MOTIVACIONAL A EXPECTATIVA DE TER SUAS HABILIDADES E CAPACIDADES UTILIZADAS. AS PESSOAS SE SENTEM MAIS RESPONSÁVEIS PELA IMPLEMENTAÇÃO DAS DECISÕES DAS QUAIS GERALMENTE PARTICIPARAM DO QUE DAQUELAS QUE FORAM TOMADAS SEM A SUA PARTICIPAÇÃO. POR ESSA RAZÃO COSTUMA- SE RECOMENDAR QUE AO TOMAR UMA DECISÃO, A CHEFIA DEVE PROCURAR ENVOLVÊ-LO NO PROCESSO, SE POSSÍVEL FOR, DESDE A CONSTATAÇÃO DO PROBLEMA E A BUSCA DE ALTERNATIVAS. AS PESSOAS SE SENTIRÃO MAIS MOTIVADAS A ATENDER NOVAS SOLICITAÇÕES POR PARTE DE SUA CHEFIA QUANDO HOUVEREM RECEBIDO O RECONHECIMENTO QUE ESPERAVAM DAS REALIZAÇÕES ANTERIORES. A PERSPECTIVA DE PROGRESSO DA ORGANIZAÇÃO GERALMENTE LEVA AS PESSOAS A SE SENTIREM MOTIVADAS A UM DESEMPENHO SUPERIOR, DESDE QUE PERCEBAM, QUE UM MELHOR DESEMPENHO AUMENTARÁ, SIGNIFICATIVAMENTE, SUAS POSSIBILIDADES DE PROGREDIR. ALGUNS EQUÍVOCOS CONHECIDOS SOBRE MOTIVAÇÃO E RECOMPENSAS MITO => A MOTIVAÇÃO É ESPECÍFICA DO INDIVÍDUO FATO => A MOTIVAÇÃO É ESPECÍFICA DA SITUAÇÃO MITO => UM TRABALHADOR MOTIVADO É UM FUNCIONÁRIO DE ALTO DESEMPENHO. FATO => O ELEVADO DESEMPENHO DO FUNCIONÁRIO REQUER HABILIDADE E APOIO, ALÉM DA MOTIVAÇÃO

30 MITO => OS JOVENS DE HOJE NÃO SÃO MOTIVADOS FATO => OS JOVENS DE HOJE SÃO MAIS HETERODOXOS, REBELDES E POSSUEM VALORES DIFERENTES DOS DA GERAÇÃO ANTERIOR MAS NÃO SÃO MENOS MOTIVADOS. MITO =>A MAIORIA DAS PESSOAS ESTÁ INTERESSADA EM RECOMPENSAS ABSOLUTAS. FATO => AS PESSOAS SÃO MAIS SENSÍVEIS ÀS DIFERENÇAS RELATIVAS QUE AS DIFERENÇAS ABSOLUTAS. MITO => TODO MUNDO DESEJA UM TRABALHO DESAFIADOR FATO => NEM TODOS VALORIZAM UM TRABALHO DESAFIADOR Toda manhã, acordo e consulto a lista da Forbes das maiores fortunas do mundo. Se eu não tiver nela, vou para o trabalho (R.Orben) LIDERANÇA Nem todo chefe é líder Nem todo líder é chefe CHEFE: È aquele que dispõe de autoridade formal mediante a investidura em cargo previsto na estrutura orgânica, decorrente do estatuto da organização ou instituição e cujas atribuições outorgam a capacidade para representá-la e decidir dentro das limitações de sua competência. Na prática é que MANDA, tendo alguma forma de poder e possibilidade de COAGIR alguém para realizar determinada tarefa. LÍDER: É aquele que é seguido mesmo não dispondo de qualquer chefia ou autoridade legal; porque consegue ser aceito e respeitado, porque é capaz de unir o grupo, representá-lo e levá-lo coeso à perseguição e à defesa dos anseios comuns, de manter um bom relacionamento e além disso, possui grande identificação com seus companheiros. TIPOS DE LIDERANÇA AUTOCRÁTICA Baseia-se na forma direta ou em alguma forma de COAÇÃO, sendo o MEDO o principal componente que mantém o controle dos liderados. CARISMÁTICA Baseia-se na atuação de um líder com uma personalidade marcante capaz de levar o grupo a supor que ele tem poderes excepcionais, muitas vezes inexplicáveis, todavia aparentes na forma pela qual fala ou age, induzindo seus seguidores a terem uma confiança ilógica na sua capacidade de enfrentar e resolver certos problemas. PATERNALISTA - Baseia-se no saudosismo e no condicionamento que as pessoas possuem de que foi bom o período da juventude, enquanto receberam a proteção e o apôio da família, especialmente o pai, sensação que raramente desaparece na fase adulta, pois mesmo amadurecida, ela sempre irá procurar alguém que a ajude na solução de seus problemas. DEMOCRÁTICA Baseia-se na capacidade de representar o grupo através de uma opção livre em que o líder configura o direito de escolher, a confiança e as

31 esperanças do grupo ou equipe, como sendo o elemento mais qualificado para levá-lo à realização de seus objetivos. POPULISTA Baseia-se na insuflação de massa, levando-a esperar e a lutar por objetivos muitas vezes inatingíveis, que pode seduzir, como o ópio, pessoas desinformadas. SITUACIONAL É aquela que emerge de uma situação atípica, da oportunidade histórica, exigindo determinado padrão do líder para enfrentar os novos problemas que surgiram diante de uma problemática conjuntural diferente da anterior para qual os líderes existentes não podem apresentar solução viável, aparecendo a necessidade de um novo, capaz de enfrentar a situação. 4 - O PODER E CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES PODER: Capacidade de influenciar o comportamento do outro indivíduo ou grupo de indivíduos no sentido que façam algo que, de outro modo, não fariam. Como se adquire o poder? Existem duas fontes básicas de poder: A POSIÇÃO do indivíduo em uma organização e as suas CARACTERÍSTICAS PESSOAIS. A chave para o bom Administrador é a influência. Se o Administrador não pode influenciar as ações de seus colaboradores, ele será incapaz de cumprir o seu papel e perderá a confiança deles. Essa influência é determinada pelo tipo de poder que ele demonstra ter. TIPOS DE PODER NO RELACIONAMENTO (FRENCH e RAVEN) PODER COERCITIVO: Provém da habilidade do supervisor em aplicar ou não ao subordinado alguma punição, dependendo do seu comportamento. PODER DE RECOMPENSA:Provém da habilidade do supervisor de dar algum reconhecimento ao subordinado pelo seu trabalho. PODER DA SABEDORIA: Provém da crença de que o subordinado de que o supervisor tem o conhecimento ou habilidade de executar tarefas de modo superior aos demais. PODER PELA IDENTIFICAÇÃO: Resulta da identificação do subordinado com o supervisor e do uso dessa identificação com referência para definir seu próprio comportamento. PODER LEGAL: Origina-se na crença do subordinado que o supervisor possui esse poder legal oriundo da posição que ele ocupa. PARA AMITAI ETZIONI: O Poder nas organizações pode ser agrupado em três tipos: COERCITIVO REMUNERATIVO NORMATIVO CONFLITO: é toda e qualquer espécie de oposição ou interação antagônica entre duas ou mais pessoas ou partes.

32 Os tipos mais comuns de conflito nas organizações, ocorrem, segundo AMITAI ETZIONI entre: AUTORIDADE DO ESPECIALISTA ( conhecimento) AUTORIDADE ADMINISTRATIVA ( hierarquia) Para BLAU & SCOTT, existem dos tipos de conflitos no desenvolvimento das organizações: a) entre a organização FORMAL e a organização INFORMAL b) no relacionamento entre CLIENTES e ORGANIZAÇÃO. Para eles, existe uma relação de recíproca dependência entre conflito e mudança organizacional, uma vez que mudanças geram conflitos e conflitos geram inovações CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DE AUTORIDADE AUTORIDADE É o direito, poder ou força que alguém tem para exercer um cargo ou realizar algum trabalho. Delegação de Autoridade: Quando a chefia delega, ela não transfere sua responsabilidade perante seu superior hierárquico; as falhas que ocorrem permanecem sob a sua responsabilidade. Por isso é que se deve estabelecer mecanismos de controle, objetivos e grau de delegação. RESPONSABILIDADE É a função, atribuição ou obrigação do indivíduo. Para se ter autoridade, não é necessário ser chefe, pois, por mais simples que seja a função de alguém, ele toma algumas decisões, para tanto, ele deve ter autoridade correspondente à responsabilidade, para desincumbi-la bem. A autoridade pode ser atribuída ou delegada, formalmente ou informalmente. Quando a chefia delega ela não transfere sua responsabilidade perante seu superior hierárquico; as falhas que ocorrem permanecem sob a sua responsabilidade. Por isso e que se deve estabelecer mecanismos de controle, objetivos e grau de delegação. NÍVEIS DE DELEGAÇÃO: a chefia toma a decisão e anuncia a chefia toma a decisão e convence sobre a decisão tomada a chefia propõe uma decisão e aceita sugestões a chefia apresenta o problema e aceita a solução proposta pelos subordinados a chefia apresenta o problema e deixa a solução para os subordinados a chefia estabelece os limites, padrões e objetivos a serem cumpridos; o subordinado age com ampla liberdade dentro desses limites

33 REQUISITOS PARA A DELEGAÇÃO: 1) A QUEM DELEGAR? - 2)O QUE DELEGAR? - 3) COMO DELEGAR? OBSERVAÇÃO: Toda atribuição tem seus aspectos delegáveis e indelegáveis Escolha cuidadosamente auxiliares que estejam em condições de exercer atribuições delegadas Aumente gradativamente a dose de autoridade Procure desenvolver nos auxiliares o senso de iniciativa própria Só uma pessoa deve ser responsável por uma tarefa Evite dividir responsabilidades desnecessárias LEMBRE-SE: DELEGA-SE AUTORIDADE, MAS NÃO RESPONSABILIDADE DELEGAÇÃO Por que não se delega? Crença em que Faço melhor e mais rápido. Falta de experiência ao delegar. Insegurança pessoal ou profissional. Falta de confiança nos subordinados. Perfeccionismo. Incapacidade de comunicação. Medo de competição. Incapacidade de exercer controle e acompanhamento adequado. Temos de ser considerado incompetente pelo chefe e/ou subordinado. Vontade de ser admirado e respeitado pelos outros. VOCÊ DELEGA? 1) Quando você vai sair de férias, você: a. Avalia que o recomendável é o seu superior responder pela área. b. Deixa um de seus funcionários no lugar, mas sempre vai preocupado. c. Tem sempre uma pessoa preparada para substituí-lo. 2) Você delegou uma missão de importância para um funcionário na sua ausência, que tomou uma decisão supostamente desastrosa. Quando você é cobrado, no seu retorno, pelo seu diretor, a respeito: a. Avalia a decisão de seu funcionário assumindo os riscos. b. Coloca que considera inadequada a decisão e que jamais faria o mesmo. c. Informa-se da situação junto ao funcionário e discute o caso, assumindo em conjunto uma nova posição. 3) Quando você delega uma missão para um funcionário de sua área: a. Decide que dado o cargo/tempo de função, ele deve ser capaz de dar conta do recado. b. Pergunta quem gostaria de assumir a missão. c. Se preocupa com a capacidade/habilidade do funcionário para executar a missão. 4) Quando você se ausenta, você escolhe o seu substituto por: a. Ser o mais antigo da empresa. b. Ser o mais capaz e estar enfronhado nos assuntos da área. c. Ser o mais elogiado pelo diretor.

34 5) Quando você delega para um funcionário um trabalho específico você: a. Interfere no andamento em todas as fases do trabalho. b. Espera que seja tudo desenvolvido e aguarda ele tomar as decisões/providência. c. Tem a expectativa de que as decisões/providências necessárias sejam tomadas. 6) Os critérios que você utilizar para delegar as atividades de sua área envolvem: a. Não ter tempo para resolver tudo. b. Só delegar o que acha menos importante. c. Acredita que pode ser uma forma de envolvimento/desenvolvimento do seu grupo. 7) Você estabelece prioridade nas suas ações: a. Pensando na conseqüência do não fazer. b. Pensando na repercussão positiva para a sua imagem. c. Prioriza por nível de complexidade de ação. 8) Os seus funcionários em média acham que você: a. Só empurra os abacaxis, e curte o filés. b. Gosta da mesa limpa e arrumada e delega tudo. c. Está sempre escrevendo fórmulas mágicas para resolver todos os problemas da empresa. TOTAL DE PONTOS 20 A 21 PONTOS Parabéns! Você demonstra estar preocupado com o desenvolvimento de seu grupo. 10 a 19 PONTOS Não se desestimule! Seu bom desempenho depende de uma boa dose de bom senso e de crítica. Analise novamente o gabarito e reflita os motivos que o impediram de fazer mais pontos. 0 a 10 PONTOS Pense um pouco que o desenvolvimento dos seus funcionários e o progresso na sua empresa dependem da sua capacidade de avaliar o progresso de delegar autoridade e responsabilidade para as pessoas certas. DIGAS PARA MELHORAR a.1 b.2 c.3 a.2 b.1 c.3 a.1 b.2 c.3 a.1 b.3 c.2 a.1 b.2 c.3 a.1 b.2 c.3 a.3 b.2 c.1 Não delegue as tarefas ruins, preservando as tarefas boas para você. Divida o poder com os seus colegas. Conheça o nível de maturidade de sua equipe. Defina a responsabilidade de cada um. Delegue as tarefas de forma que o responsável receba as instruções apenas de uma pessoa. Garanta um tempo necessário para cada realização. Insista na comunicação clara e precisa. Valorize o bom desempenho. Explique a importância da delegação e a importância das tarefas delegadas.

35 Faça a sua parte e execute as tarefas de sua responsabilidade. INCAPACIDADE DE DIZER NÃO Muitas pessoas apresentam uma grande dificuldade em dizer NÃO, talvez por problemas emocionais ou educacionais. Entre as razões mais freqüentes, destacamos: Desejo de agradar as pessoas. Desejo de ajudar os outros. Falta de justificativa para dizer o não. Temor de represália. Falta de objetivos e prioridades. Querer parecer competente. CUIDADO Analise as vezes que você responde sim e veja se não seria mais conveniente dizer não. 5. CONTROLE E COORDENAÇÃO CONTROLE: (Por que resta tanto mês no fim do dinheiro Autor Anônimo) Definição: É O PROCESSO DE MONITORAÇÃO DAS ATIVIDADES PARA GARANTIR QUE SEJAM REALIZADAS CONFORME PLANEJADO E CORRIGIDAS DE QUAISQUER DESVIOS SIGNIFICATIVOS Momento para controle Quando ocorre Características Exemplos Pré-controle Prevê a variação do plano antes Previsão de caixa, de ocorrer. Compras, Pert Controle contínuo Mede a variação de um padrão Controle de Qualidade, no momento que o ocorre. Tempo real, etc. Controle histórico Localiza a variação no plano Relatórios Financeiros, após sua ocorrência. Controles orçamentários Essas formas de controle: PRÉ-CONTROLE,CONTROLE CONTINUO E CONTROLE HISTÓRICO, são bastantes úteis ao administrador. Quando usados juntos podem permitir uma visão clara da situação da empresa, um equilíbrio adequado entre os três tipos pode aumentar a eficácia de qualquer organização.

36 TIPOS DE CONTROLE: O processo de avaliação, é feito em quatro passos distintos: 1)-FIXAÇÃO DE PADRÕES ( É estabelecer padrões e métodos de medidas de desempenho) a) Físicos => homem/hora, quantidade produzida, etc. b) Monetários => Custos receitas c) Índices => percentuais 2)- MEDIR O DESEMPENHO ( Consiste em verificar o que foi feito ) 3)-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ( Consiste em confrontar o padrão estabelecido com o que foi realizado) 4)-CORREÇÃO DOS DESVIOS ( Pode concluir o Administrador a modificar sues objetivos e refazer os planos de trabalho, a reestruturar a organização ou reformular a direção) PROCESSO DE CONTROLE: Planejamento Definição de Desempenho Padrões compara Tomar ação Corretiva Medida Se existe desvio REQUESITOS DE UM SISTEMA DE CONTROLE: Refletir as tarefas sobre o que atua Acusar prontamente os desvios de desempenho Estar voltado para o futuro Ser objetivo e flexível Refletir a organização Ser econômico e simples Indicar as ações corretivas Concentrar-se nos pontos estratégicos 1) FINANÇAS CONTROLE NAS AREAS FUNCIONAIS:

37 - Controle Orçamentário: verificação constante do orçamento financeiro - Controle Não Orçamentário: feito através Analise do Balanço e da Avaliação do investimento do capital. 2) PRODUÇÃO É medida por dois padrões: -Quantidade e qualidade das unidades produzidas -Emprego de recursos destinados à produção. Vários controles podem ser feitos na área de produção: Controle do Inventário do Produto, Controle de qualidade de produção, Controle de prazos de entregas, Controle de custos de produção, etc. 3) MARKETING Lucratividade, volume de vendas, penetração de mercado, orçamento e esforço de propaganda, territórios de vendas, etc. 4) PESSOAL Índice de eficiência, de acidentes, de ausência, de rotatividade, de demissões, treinamento, planejamento e necessidade de mão de obra, etc. RESISTÊNCIA AO CONTROLE: A maioria das pessoas não gostam de ser controladas, mesmo que elas entendam a necessidade controle. A razão disso é que quando o sistema de controle é implantado na organização: a) Os padrões são estabelecidos de forma incorreta de forma rígida, sem seleção adequada, com erros, b) Os padrões não são administrados de forma correta, c) Os padrões sempre tendem a ser aumentados, d) As medidas de avaliação nunca são corretas ou não refletem o esforço real, e) Ações corretivas são vistas como crítica pessoal, f) Há muita falta de conhecimento sobre o sistema de controle CONFLITO GERADO POR SUPERPOSIÇÃO DE CONTROLE Área Controlada Por um indivíduo Área Controlada Outro Indivíduo Área de conflito A POSIÇÃO DO CONTROLE DENTRO DO ORGANOGRAMA Para que o controle tenha um bom funcionamento e não enfrente resistência dentro da organização, e importante a sua adequação dentro da estrutura organizacional, e que, à medida que essa estrutura vá-se ampliando com o crescimento da empresa, o controle acompanhe esse crescimento, introduzindo novos elementos que aumentem a sua eficácia.

38 PROCESSOS DE CONTROLE: -INSPEÇÃO DIRETA: É feita através da observação pessoal. -SISTEMAS DE RELATÓRIOS: coleta de informações verbais ou escritas sobre o desenvolvimento de uma tarefa. -AUDITORIA: o controle do desempenho se faz por um grupo especializado através de inspeções; -GRÁFICOS DE CONTROLE- O controle é feito através de: Fluxogramas, cronogramas. Sistema PERT, Gráfico de GANTT, estatísticos, etc... EFICÁCIA NO SISTEMA DE CONTROLE Um controle eficiente é baseado em um SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL Um SIG pode ser definido com um MÉTODO FORMAL DE DAR AOS GERENTES INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS PARA A TOMADA DE DECISÃO. ELABORAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS - SIG OBJETIVOS RESTRIÇÕES ENTRADAS SAÍDAS ( IN PUT) PROCESSAMENTO (OUT PUT) INSUMOS EXSUMOS FEED-BACK Somente aquilo que é medido é gerenciado. O que não é medido está à deriva.

39 Se as ordens de comando não forem bastante claras, se não foram totalmente compreendidas, então a culpa é do general. Porém, se as ordens são claras e os soldados, apesar disso, desobedecem, então a culpa é dos seus oficiais. Sun Tzu, A Arte da Guerra, TEORIAS MODERNAS E TÉCNICAS EMERGENTES DE ADMINISTRAÇÃO Apresentação em ppt. TRABALHO EM EQUIPE: TEORIAS MODERNAS e TÉCNICAS EMERGENTES DE ADMINISTRAÇÃO TEMAS EQUIPE DATA Administração Participativa Benchmarking Learning Organizations Downsizing Energização(Empowerment) A visão Holística/ Administração Virtual Bibliográfica Básica para os trabalhos: FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, A Carla F; PEREIRA,Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias.são Paulo;Pioneira,1997 PARK, Kil Hyang.Introdução ao Estudo da Administração.São Paulo, Pioneira,1997 RIBEIRO,Carlos Reinado Mendes.A empresa Holística.5 ed.petrópolis,vozes,1996 SILVA, Reinaldo Oliveira da, Teorias da Administração, Pioneira Thompson Learning,2001

40 ROBBINS, Stephen P.Administração:Mudanças e Perspectivas,São Paulo,Saraiva,2000 Glossário: Benchmarking- prática de comparar, por meio de algum parâmetro mensurável, o desempenho de uma operação fundamental da empresa com uma operação semelhante em outras organizações. Learning organization- uma organização que aprende,-é uma organização que desenvolveu a atividade continua para adaptar-se e mudar. Downsizing: prática de reduzir o tamanho de uma organização por meio de demissões generalizadas. Empowerment: significa (permanentemente) a passagem de autoridade e responsabilidade da tomada de decisão dos administradores ou gerentes aos funcionários Reengenharia: é o repensamento fundamental e o redesenho radical dos processos de negócios para alcançar drásticas melhorias em medidas críticas de desempenho, tais como custos,qualidade, serviço e velocidade. Visão Holística-do grego holos = todo,totalidade,modelo holístico-não considerar apenas os indivíduos, grupos, mas também fatores ambientais como economia,política etc.. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS UTILIZADAS NOS APONTAMENTOS: Básica: ROBBINS, Stephen P.Administração- Mudanças e Perspectivas, São Paulo, Editora Saraiva, p CHIAVENATO,I.Administração, teoria, processo e prática.são Paulo, Makron Books; p ANDRADE,Rui Otávio Bernardes de; AMBONI,Nério. Teoria Geral da Administração-Das origens às perspectivas contemporâneas,são Paulo, M.Books do Brasil Editora Ltda, p Complementar: BERNARDES,C.MARCONDES,R.C. Teoria Geral da Administração- Gerenciando Organizações,São Paulo,Saraiva,2003 SILVA, R. As teorias da Administração, São Paulo, Pioneira, p HAMPTON, David R.Administração Contemporânea,São Paulo,2ª Ed.MacGraw-Hill, p MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a Administração, São Paulo,5ª Ed.Atlas, p CHIAVENATO, I. Introdução a Teoria Geral da Administração,Rio de Janeiro,7ª Ed.Campus Elsevier,2004 Elaborada pelo Prof.João Maria da Silva-TGA II

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42 DISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II sigla-tga II CURSO PERÍODO CARGA HORÁRIA DEPARTAMENTO Administração 15 A e 15 B 72 Horas Administração EMENTA Planejamento, Organização, Direção, Poder e Autoridade. Controle e Coordenação. As funções administrativas frente às novas tendências. OBJETIVOS GERAL: Tornar o aluno capaz de compreender a Organização e as funções administrativas num contexto ambiental globalizado que prioriza o conhecimento, a informação e o homem. ESPECÍFICOS: a)reconhecer a Organização e as funções Administrativas, frente às novas tendências. b)compreender as relações da organização com o ambiente. 6)Avaliar a organização, sua tipologia e estrutura, relacionando com as novas tendências das funções administrativas.nomilar a organização, sua tipologia e estrutura, relacionando com as novas tendêncinistrat PROGRAMA CONTEÚDO PROGRAMÁTICO Nº AULAS O ADMINISTRADOR NO CONTEXTO EMPRESARIAL E SOCIAL A evolução cultural da profissão Os campos de atuação profissional O perfil do profissional de administração As habilidades necessárias e essenciais ao Administrador Qualidades necessárias Principais erros cometidos pelos Administradores As funções Administrativas. CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES O ciclo de vida das organizações Estágios: Empreendimento, Coletividade, Formalização e Elaboração As características da organização moderna Com que a empresa deve se preocupar? PROCESSO ADMINISTRATIVO Funções Administrativas PODC PLANEJAMENTO Conceito, Importância, Fases Fatores que podem limitar um Planejamento Eficácia do Planejamento O processo decisório. Tomada de Decisão Análise Competitiva e o processo de Planejamento estratégico

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