O Sucesso Localiza. A Gestão por Processos pelo olhar da Alta Administração ANO 1 - EDIÇÃO 03 PÁG 30. ARTIGOS BPM para além das Inovações em Processos

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1 BPM em foco ANO 1 - EDIÇÃO 03 O Sucesso Localiza A Gestão por Processos pelo olhar da Alta Administração PÁG 30 ARTIGOS BPM para além das Inovações em Processos Mensurando Processos CASE DE SUCESSO Gestão de Processos no Sicredi BPM no Governo de Minas Gerais: Prestação de Melhores Serviços para o Cidadão Mineiro 1 ENTREVISTA Desafios para se mensurar processos com Roger Tregear E MUITO MAIS

2 editorial Caros leitores, A terceira edição da Revista BPM em Foco está repleta de novidades sobre BPM no Brasil e no mundo. A alta administração tem um papel crucial na disseminação da Gestão por Processos nas organizações, garantindo a mobilização de pessoas na execução de projetos de transformação e o alinhamento entre esses projetos e a estratégia organizacional para gerar resultados positivos. Para exemplificar essa importância, trouxemos o caso da Localiza, cuja estratégia de BPM e o patrocínio da Alta Administração têm gerado excelentes resultados. O Artigo de Roger Tregear, Diretor de Consultoria da Leonardo Consulting, mostra a importância de mensurarmos os processos e os principais desafios das organizações na definição da melhor estratégia de mensuração. Em seguida, o autor respondeu, em uma entrevista exclusiva, às dúvidas mais frequentes na hora de mensurar os processos. Na seção cases, trouxemos duas realidades de sucesso: o da empresa Sicredi, apresentando os resultados do Escritório de Processos e o seu trabalho para garantir o alinhamento estratégico e o aumento da maturidade em processos; e o caso da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais, apresentando a adoção de BPM no Governo de Minas com enfoque na prestação de melhores serviços para o cidadão mineiro. BPM EM FOCO Direção Geral André Macieira e Leandro Jesus Editorial e Redação Elisa Baruffi e Renê Boaventura Revisão Final Renê Boaventura Entrevistas Elisa Baruffi Design e Projeto Gráfico Mariana Alves COLABORADORES Vinícius Ribeiro WEB E REDES SOCIAIS BPMemfoco CONTATO Paul Harmon está de volta com um artigo sobre a Gestão do Capital Humano e BPM, apresentando a importância do tema e como deve ser o alinhamento entre a Gestão de Pessoas das organizações e os profissionais de BPM para garantir resultados de longo prazo e a melhoria contínua da organização. Aproveite, também, para ler sobre Inovação em Processos e Transformação Organizacional nas seções de artigos em nossa revista e ter acesso aos principais eventos de BPM ocorridos neste bimestre. Boa leitura! 2

3 ÍNDICE ARTIGO BPM para além das Inovações em Processos por Jaime Frenkel, Rafael Clemente e Georges Miranda 05 CAPA ARTIGO Mensurando Processos por Roger Tregear 14 ENTREVISTA Roger Tregear 25 LOCALIZA Gestão por Processos na Localiza pelo olhar da Alta Administração CASE DE SUCESSO Gestão de Processos no Sicredi por Plinio Regis MoRaes da Cunha e RodRigo dias MaRino Gestão por Processos na Localiza pelo olhar da alta administração PÁG 30 CASE DE SUCESSO BPM no Governo de Minas Gerais: Prestação de Melhores Serviços para o Cidadão Mineiro por Vanice Cardoso Ferreira 38 ARTIGO Como a Hilti Conduziu sua Transformação por Jan vom Brocke F, Dr. Martin Petry e Dipl. oec. Theresa Schmiedel COLUNA Gestão do Capital Humano e BPM por Paul Harmon E MAIS ELO Group e Oracle firmam parceria para atuação com BPM PÁG 53 ELO EM FOCO 3 62

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5 Jaime Frenkel Gerente da ELO Group ARTIGO Rafael Clemente Sócio Fundador da ELO Group e Innvent Georges Miranda Consultor da ELO Group BPM PARA ALÉM DAS INOVAÇÕES EM PROCESSOS Os profissionais de BPM têm sido capazes de contribuir com a inovação nas organizações onde atuam através da concepção e implementação de melhorias e redesenho de processos. No entanto, os desafios do cenário atual tornam necessárias inovações cada vez mais amplas, capazes de criar experiências memoráveis para os clientes e quebrar os paradigmas dos modelos de negócio atuais. Este artigo discute como o profissional de BPM pode ampliar a sua contribuição para os diferentes tipos de inovação que uma organização precisa realizar e apresenta um conjunto de ferramentas para apoiá-los em situações que exigem inovações para além de processos. 5

6 A evolução em direção ao cliente: da venda de commodities à criação de experiências É possível acompanhar a história do avanço econômico pelo caráter das inovações que surgiram ao longo dos anos. A evolução da economia pode ser resumida em quatro estágios, em cada um deles, as organizações se tornam capazes de criar valor de forma mais ampla: 1. Produção de commodities: Valor dado pela relação de oferta e demanda, não existe diferenciação do produto negociado; 2. Economia industrial: Valor está na qualidade do produto entregue ao cliente; 3. Economia de serviços: Valor está na Interação com o cliente e como ela atende à sua necessidade; 4. Economia da experiência: Valor está na percepção subjetiva gerada na mente do cliente; O exemplo do café ilustra muito bem como organizações que exploram as formas de geração de valor nos estágios mais avançados da economia, obtém resultados financeiros atraentes: Uma saca de 60 kg de café custa aproximadamente R$300. Ou seja, quando tratado como commoditie, a grama de café é vendida por R$ 0,005 (meio centavo) O beneficiamento do café permite que ele seja vendido na forma de um pote de 100g café solúvel por cerca de R$6 ou R$ 0,06 o grama de café. Já o serviço de preparar e servir uma xícara de café, em uma cafeteria comum, pode ser cobrado em torno de R$2.25, ou seja, R$ 0,30 por grama de café (considerando que a xícara contém 7g de café). Finalmente, cafeterias mais sofisticadas conseguem transformar o consumo do café em uma experiência. O Starbucks, com sua forma diferenciada de atender ao cliente, chega a cobrar R$4,50 por uma xícara de café, ou seja, R$ 0,60 por grama de café; Essa evolução mostra que as inovações de maior potencial de criação de valor são aquelas que não se limitam ao processo de produção e entrega de um bem ou serviço. É necessário compreender como o cliente percebe valor naquilo que está consumindo e, a partir daí, redesenhar os processos que habilitam esse consumo. Em outras palavras, é preciso enxergar a interação e o relacionamento com o cliente como oportunidades de criação de valor excepcional e desdobrá-las para a operação da organização. Os diversos tipos de inovação e a atuação de BPM Entendendo a Inovação como qualquer mudança que ajude a organização a gerar mais valor, podemos descrever os diferentes tipos de inovação que uma organização pode realizar na forma de um Diagrama (Figura 1). O aperfeiçoamento da gestão do dia-a-dia permite à organização refinar seus processos continuamente aumentando o benefício percebido pelo cliente final. Ao redesenhar seus processos, a organização pode obter ganhos significativos de eficiência, confiabilidade e qualidade. Ao ir além da sua operação e repensando o que será entregue ao consumidor final, a organização pode criar novos produtos e serviços aumentando o valor concreto entregue ao cliente. Indo mais a fundo, a organização pode criar experiências memoráveis, criando valor a partir da percepção subjetiva criada na mente do cliente. Por último, a organização pode repensar toda a sua lógica de atuação por meio da estruturação de 6

7 novos modelos de negócios, gerando oportunidades de criação de valor excepcional. Ao analisar a pesquisa The State fo BPM Market 2012 realizada pela BPTrends (Figura 2) pode-se ter uma boa ideia sobre como BPM vêm contribuindo para esses diferentes tipos de inovações. Na pesquisa, profis- Figura 1 - Dividindo as tipologias de inovação pela sua abrangência de transformação 7

8 sionais de BPM foram perguntados sobre quais são os principais direcionadores de negócios que levam as suas organizações a transformar seus processos. A redução de custos ficou em primeiro lugar, sendo apontada por 57% dos respondentes. Já a melhoraria da capacidade de gestão e coordenação vem em segundo lugar, apontada por 38% dos respondentes. Por outro lado, tanto a satisfação do cliente quanto a inovação em produto/ negócio foram apontados por menos de 1/3 dos respondentes. Os resultados mostram que BPM ainda é pensado primeiramente como um meio para olhar para dentro da organização e alcançar ganhos de curto prazo. Novas ferramentas, novos horizontes Necessidade de economizar dinheiro, reduzir custos e/ ou aumentar a produtividade Necessidade de melhorar a coordenação da gestão e a capacidade de resposta da organização Necessidade de melhorar a satisfação do cliente e se manter competitivo Necessidade de melhorar os produtos existente, criar novos produtos ou entrar em nova linhas de negócio para se manter Necessidade de melhorar a gestão de recursos de TI (aplicações de ERP) Gestão de risis de negócio ou governo (Sarbanes-Oxkey, ISO 9000) Eventos pontuais (Fusões & Aquisições) Outros Fonte: BPTrends - The State of the BPM Market 2012 Figura 2 - Pesquisa BPTrends- Tendência emergente de enxergar a importância do BPM para a diferenciação de produtos e operacionalização de novos negócios. Á luz do diagrama dos tipos de inovação, podemos dizer que, as iniciativas de BPM estão fortemente alinhadas à promoção da gestão do dia-a-dia e à realização do redesenho de processos. No entanto, quando se trata de inovações de escopo mais amplo, a contribuição de BPM fica aquém do seu potencial: Com relação à introdução de novos produtos ou serviços: As ações de BPM podem ser úteis para avaliar, de forma holística, o impacto sobre a operação causado pela nova oferta e preparar os processos para garantir a excelência na produção do novo produto ou prestação do novo serviço. No entanto, as técnicas tradicionais de BPM ainda não tratam de apoiar a organização a compreender as necessidades do consumidor para direcionar o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, ou melhor, existe um gap entre as ferramentas tradicionalmente utilizadas pelos profissionais de marketing e produto e sua comunicação com processos. Com relação à criação de experiências memorá- 8

9 veis: As técnicas tradicionais de BPM são insuficientes para tratar dos aspectos subjetivos do cliente ao consumir o produto ou serviço, pecando no desdobramento destes aspectos para os processos. Com relação à estruturação de novos modelos de negócio: As técnicas tradicionais de BPM também não são capazes de integrar os diversos componentes de um modelo de negócio que se pretende implementar ou reciclar. Além disso, pecam também em apoiar a organização a lidar com os desafios da transição e convivência entre o modelo atual e o modelo futuro a ser construído. No entanto, nenhuma inovação pode ser bem sucedida sem o suporte de um conjunto de processos operacionais adequados a ela: Uma experiência memorável precisa ser suportada por um processo de atendimento excelente; e um modelo de negócio inovador exigirá o desenho de uma arquitetura de processos específica (Figura 3). Além disso, deve-se considerar que as inovações, especialmente aquelas de caráter mais abrangente, podem exigir discussões transversais às diversas áreas de uma organização. Por meio da visão holística desenvolvida ao liderar discussões de processos que atravessam a organização de ponta a ponta, os profissionais de BPM podem oferecer uma contribuição singular para esse desafio. Portanto, pode-se afirmar que o potencial de contribuição de BPM para a inovação organizacional vai muito além da questão de processos. Entretanto, explorar todo esse potencial significa lidar com desafios cada vez mais diversos, o que não pode ser feito sem que se amplie o escopo das ferramentas tradicionais de BPM. Ferramentas tradicionais de BPM são insuficientes para lidar com esse tipo de inovação Ferramentas tradicionais de BPM são parcialmente adequadas para apoiar esse tipo de inovação Ferramentas tradicionais de BPM têm um histórico de sucesso em apoiar esse tipo de inovação Figura 3 Por mais que, em muitas organizações, as ações de BPM não estejam relacionadas com inovações de caráter mais abrangente, qualquer inovação precisa passar por processos. 9

10 Novas ferramentas, novos horizontes Visando auxiliar o profissional de BPM em melhor explorar o seu potencial de contribuição para a organização, são apresentadas a seguir três ferramentas amplamente utilizadas na concepção e implementação de inovações. Ao incorporar essas ferramentas ao toolkit da gestão de processos, será possível tratar problemas pouco compatíveis com as discussões que normalmente vêm a tona ao se utilizar os modelos de processo tradicionais. Por meio dessas novas ferramentas, antes de se engajar em um redesenho de processo, o profissional de BPM será capaz de ajudar a organização a se perguntar sobre o caráter da inovação que deve ser perseguida e, a partir daí, desdobrar os requisitos para os processos. Job-to-be-done A ferramenta Job-to-be-done permite ao profissional de BPM alterar o foco de sua análise para compreender as necessidades do consumidor ao adquirir um determinado produto ou serviço. O conceito por trás do Job-to-be-done é descrito na famosa analogia da furadeira, enunciada por Theodore Levitt: As pessoas não compram furadeiras, elas compram buracos na parede. Em outras palavras, se houvesse uma forma mais conveniente e barata de fazer um buraco na parede, os consumidores nem pensariam em comprar uma furadeira. Pensar em vender buracos na parede ao invés de vender furadeiras, abre espaço para se pensar em novas soluções não exploradas. Os principais componentes para descrever um Job- -to-be-done são os seguintes (Figura 4): O cliente, ou grupo de clientes, que possui um problema a ser resolvido; a descrição desse problema; e o contexto no qual esse problema ocorre. O terceiro componente merece atenção especial: embora seja ocasionalmente esquecido, o contexto pode ocultar detalhes cruciais para o sucesso de um negócio. Basta contrastar as diferentes características que esperamos do serviço de um restaurante no qual vamos almoçar durante a semana com as expectativas que se tem de um restaurante escolhido para um jantar a dois. [O Cliente] quer [resolver um problema] [nessa circunstância] Quem pagaria para a resolução de um problema? Qual problema? Qual a situação específica na qual o problema precisa ser resolvido? Figura 4 - A estrutura de um Job-to-be-done Enxergar o mercado sob as lentes do Job-to-be-done significa entender as ofertas levadas ao mercado como a solução para uma tarefa que alguém tenta resolver. Na prática, essa lente nos permite desenvolver requisitos para um novo produto ou serviço a partir do melhor entendimento de como ele será efetivamente utilizado pelo cliente final. 10

11 Design Thinking O Design Thinking é um conjunto de princípios e ferramentas que têm como objetivo substituir a dependência da inspiração de gênios isolados pelo trabalho de uma equipe. Ao aplicar o Design Thinking, uma equipe multidisciplinar é capaz de desenvolver, de maneira sistemática, soluções inovadoras e efetivas. 1 - Inspiração No início do processo de Design Thinking, tem-se um contexto desafiador e uma folha em branco. O objetivo aqui é manter a mente aberta, e adentar a realidade do público alvo e busca inspiração. 2 - Ideação Na medida em que o processo prossegue, o conhecimento se acumula e a equipe gera os primeiros insights, que são trabalhados na forma de ideais que poderão compor a solução. 3 - Implementação As diversas ideias geradas são então combinadas em um conceito de solução. Esse conceito é então refinado por meio de diversos protótipos, cada vez mais robustos até o desenvolvimento da solução final. Figura 5 - O processo de Design Thinking A imersão na realidade do usuário é central nas três etapas do processo de Design Thinking (Figura 5). Na etapa de inspiração, a equipe busca imergir na realidade do público alvo por meio de entrevistas, observações ou mesmo vivendo o seu dia-a-dia. A segunda etapa ideação é marcada pela geração de insights e ideias, com foco na criação de possibilidades de solução para os problemas encontrados. A ideação é catalisada pelo princípio do pensar com as mãos, segundo o qual qualquer ideia ou proposta deve ser materializada rapidamente, seja por meio de um simples post-it, seja na forma de um desenho mais elaborado. Na etapa da implementação, as ideias geradas são transformadas em protótipos a serem refinados através da obtenção do feedback dos usuários finais. Em cada uma dessas três etapas, diferentes ferramentas podem ser utilizadas de acordo com o contexto no qual se está atuando. O foco dado ao usuário final faz com que o Design Thinking seja particularmente interessante quando se deseja criar experiências memoráveis junto ao cliente. 11

12 Business Model Canvas Um modelo de negócio pode ser entendido como uma descrição geral da lógica de funcionamento de um negócio, integrando três grandes perspectivas: Cliente: Qual é a necessidade do cliente e como ela é satisfeita por um produto ou serviço; Operação: Como a organização opera para produzir e entregar o produto ou serviço ao cliente; Financeira: Qual o mecanismo de monetização que permite à organização obter um fluxo de receitas superior aos seus custos operacionais; O Business Model Canvas (Figura 6) é uma ferramenta que vem ganhando enorme notoriedade ao facilitar a discussão sobre como funciona ou poderia funcionar um modelo de negócio. No Canvas, os três elementos centrais do modelo de negócio são desdobrados nos seguintes 9 blocos: Figura 6 - Elementos do Business Model Canvas (Fonte: Osterwalder e Pigneur, 2010) 1. Segmentos de cliente: Define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que o novo empreendimento visa alcançar ou servir; 2. Proposta de Valor: Descreve o conjunto de produtos e serviços que geram valor para um segmento de cliente específico; 3. Canais: Descreve como o negócio se comunica e alcança os seus segmentos de cliente para entregar a sua proposta de valor; 12

13 4. Relacionamento com o cliente: Define o tipo de relacionamento que o negócio irá estabelecer com os seus segmentos de cliente; 5. Fluxos de receita: Representa o dinheiro que o negócio irá receber de cada um dos seus segmentos de cliente; 6. Recursos chave: Descreve os ativos de maior importância para fazer o modelo de negócio funcionar; 7. Atividades chave: Descreve as atividades mais importantes que deverão ser realizadas pelo negócio para permitir o seu funcionamento; 8. Parcerias chave: Representa as redes de fornecedores e parceiros necessários para fazer o modelo de negócio funcionar; 9. Estrutura de custo: Detalha todos os custos incorridos para operacionalizar o modelo de negócio O uso mais comum do Business Model Canvas é a impressão dos 9 blocos em uma grande folha de papel para a realização de uma reunião de discussão. Nessa reunião, os participantes usam post-its para representar possíveis componentes de cada um dos nove elementos do modelo de negócio em discussão. Dessa forma, os participantes podem experimentar e discutir, em relativamente pouco tempo, diversas possibilidades de modelo de negócio e avaliar aquelas que se mostram mais promissoras. novas ferramentas ao toolkit tradicionalmente usado na gestão de processos. Em outras palavras, para ajudar a organização a inovar o profissional de BPM deve inovar nos métodos que ele mesmo aplica em seu trabalho. A aplicação das ferramentas apresentadas nesse artigo pode ser um primeiro e importantíssimo passo nessa direção. No entanto, este com certeza não será o passo final: ao que tudo indica, a renovação dos métodos de gestão de processos irão se tornar um imperativo tão constante para os profissionais de BPM quanto é a inovação para as organizações onde atuam. Para saber mais: Veja uma apresentação sobre como construir modelos de negócio com o Business Model Canvas em: http: /www.slideshare.net/elogroup/ palestra-sobre-modelo-de-negcios-canvas Mais informações sobre os quatro estágios de desenvolvimento da economia, consulte: Pine, Joseph, e James Gilmore The Experience Economy. HARVARD BUSINESS REVIEW 76 (10) (novembro): 176. Mais informações a respeito do Business Model Canvas, consulte: Osterwalder, Alexander, Yves Pigneur, e Tim Clark Business Model Generation: a Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Hoboken, NJ: Wiley. ao cliente. Conclusão O fato de que as organizações precisam inovar para além de processos não significa que a inovação possa ser feita sem pensar em processos. Por esse motivo, o profissional de BPM pode se tornar uma peça chave para habilitar a inovação na organização onde atua. Para transformar esse potencial em realidade, é necessário incorporar 13

14 ARTIGO Roger Tregear Diretor de Consultoria na Leonardo Consulting MENSURANDO PROCESSOS Roger Tregear Tradução de Elisa Baruffi 2013 Roger Tregear. Seja trabalhando no nível individual de processos ou por toda a empresa, muitas iniciativas de BPM não conseguem cumprir as promessas feitas ou, mesmo que se cumpram as promessas, não existe uma evidência sólida e, em um mundo cético, ocupado, o trabalho é desfeito. Nós pedimos para que a equipe seja envolvida na melhoria de processos. Nós a encorajamos a inovar. Seis meses depois, os post-its caíram da parede e as memórias foram esquecidas. Se as decisões estratégicas, operacionais e táticas não estão sendo feitas com base na medição de desempenho dos processos de negócio, por que levar a sério a gestão e melhoria de processos? Não precisa ser assim. A descoberta e a utilização de medidas eficazes de desempenho dos processos pode ser algo projetado, implementado e mantido para proporcionar benefícios significativos para a gestão estratégica e operacional das organizações. Isso cria um círculo virtuoso no qual a melhoria de processos, pequena e grande, está embasada no dia a dia da operação. 14

15 Por que mensurar o desempenho dos processos? Porque, se você não o fizer, todo o seu esforço de análise e gestão de processos será uma perda de tempo; você não tem o controle total das coisas que realmente são importantes e prejudica a qualidade da tomada de decisão. A única razão para fazermos análise, melhoria e gestão de processos é aprimorar o desempenho organizacional de maneira significativa. Nenhuma organização tem o problema chamado nós não temos modelos de processos suficientes. Sem mensurar, não sabemos se existe espaço para melhorias; não sabemos o que é significativo. Processos de negócios são a maneira pela qual as empresas entregam valor a seus clientes. Tendo apenas isso como base, o argumento para mensurar o desempenho dos processos é facilmente criado: Estamos entregando valor aos clientes de uma maneira que os impressione e seja sustentável para nós?. O excesso de medidas internas monitoramento de orçamento, conformidade com políticas, conclusão de projetos, gestão de pessoas etc. diz pouco, ou nada, sobre entrega de valor. Desempenho de processos diz tudo. a surgir alguns murmurinhos de queixas; dois meses depois, a prestação de serviços era um impasse virtual e as queixas se intensificaram. Um mês depois disso, descobriu-se que um processo chave para realizar a entrega do serviço não estava sendo cumprindo, gerando um retrabalho significativo e longos atrasos excessivos. Uma análise mais aprofundada encontrou uma maneira de reduzir esses atrasos em 95%. Após resolver o atraso, a prestação de serviços foi retomada, mas as lembranças do fiasco nunca serão apagadas das mentes dos clientes e funcionários. Não precisava ser assim. Uma análise cuidadosa das expectativas de desempenho do processo antes do lançamento e a medição adequada do desempenho do processo a partir do lançamento teriam evitado o problema, ou detectado anteriormente a situação, permitindo sua resolução antes que se tornasse um grande problema. Grandes resultados podem ser alcançados a partir de uma gestão orientada por processos, mas toda organização tem o direito, na verdade a obrigação, de solicitar que os envolvidos demonstrem continuamente que os benefícios prometidos se concretizaram. O processo da gestão por processos também precisa ser melhorado continuamente. Para que isso seja possível, deve haver uma avaliação regular da eficácia das mudanças realizadas. Os profissionais de processos não estão trabalhando apenas para fazer recomendações; o propósito deles é fazer mudanças positivas e provar que eles fizeram isso. Uma organização governamental em fase de implementação de um novo serviço deu muita ênfase ao planejamento, criou muitos modelos de processo e participou de muitas reuniões com várias partes interessadas. Luzes verdes em todos os lugares, para que o serviço fosse lançado com toda a pompa devida. Dois dias depois, todos ficaram aliviados com o sucesso do lançamento; duas semanas depois começaram 15

16 Mensurar o desempenho dos processos de negócios proporciona vários benefícios, tais como: Evidência comprovada de níveis de serviço ao cliente Melhor compreensão do desempenho multifuncional Maior alinhamento das operações com a estratégia Melhor compreensão de onde e como, os custos são incorridos Determinação baseada em evidências das prioridades de melhoria de processos Detecção de tendências de desempenho Melhor compreensão do alcance da capacidade de um processo Descoberta de problemas reais e latentes Mudança de comportamento com base no feedback real Melhor controle sobre os riscos que realmente importam. As iniciativas de BPM que não incorporam a mensuração do desempenho de processos vão falhar. Mensurar processos nem sempre é fácil, mas sempre é possível. Da Estratégia à Execução Organizações existem para trocar valor com seus clientes e demais partes interessadas essa é a estratégia. Elas fazem isso através de uma série de atividades coordenadas entre elementos funcionais da organização isso é um processo. Faz sentido otimizar esses processos para satisfazer exigências dos clientes e demais partes interessadas isso é melhoria de processos. Ter uma visão coordenada do desempenho de todos os processos pelos quais a organização troca valor, otimizando seu desempenho isso é gestão de processos. Gestão de processos permite que as organizações concentrem-se nas atividades que criam os resultados de valor descritos pela estratégia isso é execução. Processos, Melhoria de Processos e Gestão de Processos Andes de mudar para o tema desta coluna (mensurando o desempenho dos processos de negócios), é importante definir o que eu quero dizer com processos de negócios, melhoria de processos e gestão de processos. Estes são os principais conceitos e diferentes definições, entendimentos e abordagens que podem ser encontrados na literatura. Processos de negócios são coleções de atividades multifuncionais que permitem a qualquer organização trocar valor com seus clientes e demais partes interessadas. Processos de negócios são os canais por onde os valores são trocados. Por si só, as áreas funcionais de qualquer organização não conseguem trocar valor com clientes externos ou outra parte interessada. A definição, melhoria e gestão de processos de negócios incluem todos os recursos envolvidos na execução de cada processo. Gestão de Processos de Negócios (ou BPM Business Process Management) não é um projeto único, ou um sistema de TI; é uma filosofia de gestão. Não é de cima para baixo na organização funcional, representada pelo organograma, que o valor é acumulado, mas sim na organização como um todo, quando partes variadas colaboram para criar, confrontar e trocar valor. A descrição mais condizente seria dizer que os processos entregam valor aos clientes. No entanto, isso é muito unilateral. O fluxo contínuo de valor em uma única direção não é nem realista nem sustentável. 16

17 Eu prefiro conceituar processos de negócios como facilitadores da troca de valores. Entendido isso, podemos dizer que uma organização executa sua intenção estratégica através dos seus processos de negócio. A sequência da estratégia à execução é no box ao lado. Dado o contexto descrito acima, existe realmente alguma boa razão para não mensurarmos o desempenho dos nossos processos de negócio? Organizações orientadas por processos descobrem, documentam, analisam, gerenciam e melhoram continuamente os processos de negócio dentro de uma estrutura consistente e onipresente. Ser orientada por processos significa que é mais fácil fazer as coisas certas acontecerem de forma consistente, na hora certa, para o resultado certo, para as pessoas certas. Para conseguir isso, você deve constantemente mensurar seus processos. Cultura favorável à mensuração Uma das barreiras mais significativas para uma governança robusta de desempenho - e posterior melhoria e gestão de processos - é a ausência de uma cultura favorável à medição. Em uma organização onde a medição é um precursor para atribuição de culpados, o instinto é medir o mínimo possível e ocultar as medidas que são inevitáveis. Num local onde as medidas de desempenho são coletadas para facilitar a depreciação, não podemos esperar entusiasmo por testes e relatórios de desempenho. Durante um projeto de melhoria de processo, me deparei com uma estranha conversa com um gerente sênior. Estávamos investigando um processo com um problema de satisfação de clientes e havíamos desenvolvido três ideias de melhoria que iriam aumentar significativamente a satisfação dos clientes com baixo custo. Neste cenário, a equipe estava bastante satisfeita com seu trabalho. Entretanto, nosso gerente sênior voltou atrás e encontrou razões pelas quais as mudanças não deveriam ser feitas. Isso continuou por vários dias, com a equipe desqualificando as seguidas objeções feitas pelo gerente. Finalmente, o gerente me chamou de lado e explicou que sua verdadeira preocupação era que se aumentássemos a meta de satisfação de clientes de 83% para 95%, ele seria demitido. Ele estava preparado para aceitar uma nova meta de 85% e, com o tempo (talvez um ou dois anos), seria seguro alcançar uma meta de 95%. Ele estava falando sério. Essa é uma cultura de dissimulação contínua e não de melhoria contínua. A maioria das pessoas e organizações concordará que melhoria contínua é uma aspiração nobre e um objetivo prático. O outro lado da mesma moeda, no entanto, é encontrar continuamente aspectos na organização que não estão desempenhando da forma como deveriam. Essa perspectiva negativa não é sempre bem vinda. Explicar para um gerente que você possivelmente encontrou maneiras mais eficazes e de baixo custo para melhorar o desempenho de um processo de forma significativa nem sempre será visto como uma boa notícia. O gerente, e a organização, podem entender isso mais como uma falha do passado do que um sucesso contínuo. Em algum grau, isso acontece em todas as organizações. Quando foi a ultima vez que encontrar um problema de desempenho na sua organização desencadeou uma celebração? O inimigo da melhoria e gestão de processos é a fobia de mensurar, causada pela predisposição de uma organização em utilizar os dados de desempenho para censurar ao invés de melhorar. A cultura organizacional, das pessoas e das equipes deve ser tal que todas as partes interessadas estão sempre procurando e encontrando, abertamente, coisas que precisam ser melhoradas. Uma cultura favorável à mensuração da organização é um pré-requisito para o sucesso da gestão orientada por processos. Perspectivas do Desempenho de Processos Baseando-se no trabalho de Roger Burlton e Paul Harmon, eu defini seis perspectivas (conforme Figura 1) que nos permitem mensurar o desempenho dos processos: entradas, saídas, guias, habilitadores, fluxo e gestão. Essas perspectivas fornecem uma visão equilibrada do processo, levando em consideração tanto as necessidades dos clientes e demais partes externas interessadas, quanto as reais necessidades dos interessados internos. 17

18 Figura 1: As Seis Perspectivas de um Processo As seis perspectivas dos processos estão definidas abaixo: Entradas: tudo que entre em um processo e é transformado em saída. Saídas: os resultados da execução do processo o valor entregue pelo processo. Guias: coisas que guiam ou restringem a transformação das entradas em saídas. Habilitadores: pessoas, tecnologias e instalações utilizados para transformar entradas em saídas. Fluxo: atividades detalhadas no âmbito do processo que desenvolvem e entregam valor. Gestão: governança de todos os aspectos do processo; supervisão das outras cinco perspectivas de desempenho de um processo. Ao pensarmos em entradas, saídas, guias e habilitadores, tratamos o processo como uma caixa preta. Não nos preocupamos com o que está dentro, mas focamos no contexto em que o processo está sendo trabalhado. Em seguida, transformamos o processo em uma caixa de vidro para vermos o que está acontecendo dentro dele, através de um fluxo detalhado. Por fim, consideramos como todos os aspectos do processo estão sendo gerenciados. Essas seis perspectivas de processo são fundamentais na determinação das medidas de desempenho de processos e métodos de mensuração apropriados 18

19 e realmente críticos. Podemos até não concluir que as medidas são necessárias em cada uma dessas perspectivas, mas a mensuração final virá de uma, ou mais, dessas perspectivas. Definindo Medidas de Desempenho de Processos Os tópicos a seguir discorrem sobre as questõeschave para a definição de medidas de desempenho de processos. Oito passos, que são mais ou menos sequenciais, são definidos para assegurar que as melhores medidas sejam descobertas incluindo a descoberta do melhor meio para o processo em questão. Essa abordagem é definida em mais detalhe na metodologia ProMeasure¹. Quais processos? Pode parecer trivial dizer que o primeiro passo é identificar o processo. Claro que sabemos qual processo estamos analisando, não? Algumas vezes não é tão fácil assim. Em qualquer caso, devemos ter certeza que todos os envolvidos estão compartilhando do mesmo entendimento sobre as barreiras do processo em questão, pois isso terá um impacto significativo nas medidas de desempenho que forem atribuídas. Obviamente, precisamos entender o que o processo em geral está tentando alcançar. Sempre que descobrirmos um processo que não está, direta ou indiretamente, contribuindo com o alcance dos objetivos estratégicos da organização, devemos eliminá-lo ou, pelo menos, estudá-lo mais cuidadosamente para entender o que está fazendo para gerar valor (se é que está fazendo algo para tal). Precisamos identificar o processo e o seu propósito. Esses passos não podem ser demorados, especialmente para um processo que já é bem entendido. Negligenciar essa base sólida, entretanto, tornará impossível a determinação do melhor conjunto de medidas de desempenho. Quem se preocupa? As partes interessadas (stakesholders) são fundamentais para a medição e melhoria dos processos. São elas que determinam o bom desempenho e se o valor está sendo entregue ou não. Processos desempenham para as partes interessadas, sendo assim as aspirações de desempenho devem ser seu ponto de partida. Precisamos entender claramente quem são as partes interessadas no processo e o que elas esperam. Essa não é uma lista simples e vaga contendo os tipos de interessados, mas sim uma análise detalhada de todas as partes interessadas e a sua relação com o processo. Muitos estarão envolvidos profundamente com a definição das medidas de desempenho dos processos, facilitadas por essa metodologia. Nem todas as partes interessadas são iguais. Muitas vezes é difícil satisfazer as aspirações das partes interessadas; pode até haver requisitos diametralmente opostos. Algumas partes interessadas são mais engajadas com o processo do que outras; algumas têm mais poder e influência sobre o projeto e operação do processo. Em discussão com as partes interessadas, é útil ter uma abordagem top-down (de cima para baixo) para determinar as medidas de desempenho de um processo. A discussão sobre quais tipos de desempenho são mais importantes identificará os temas principais de medição e um resultado importante dessas discussões é a priorização antecipada do que é mais importante. Nós não podemos, e não queremos, mensurar tudo. Quais medidas? Começamos por criar um entendimento compartilhado do processo e concordar com seu propósito e limites. Em seguida, desenvolvemos um entendimento profundo sobre as partes interessadas do processo e suas necessidades de desempenho. Depois, chegamos a um consenso sobre essa base e iniciamos uma longa lista de potenciais medidas. As possíveis medidas de um processo podem ser 1 ProMeasure é uma metodologia abrangente para a descoberta e documentação de medidas de desempenho de processos, desenvolvido pelo autor e consultor da Leonardo Consulting. Mais informações, incluindo um curso de formação de três dias, Medição dos Processos, está disponível a pedido. 19

20 coletadas e classificadas pelas principais partes interessadas de acordo com as seis perspectivas de desempenho identificadas anteriormente. Neste estágio, é muito importante capturar o maior número possível de medidas sensatas. Esta lista pode ser racionalizada posteriormente. Por enquanto, queremos capturar toda medida que pode ser importante para as partes interessadas determinadas se sentirem, se possível, satisfeitas. Uma sequência impressionante de líderes do pensamento avançou antes de nós no entendimento do que é realmente importante sobre mensuração de desempenho Pareto, Juran, Deming, Ishikawa e muitos outros. A regra 80/20 de Pareto foi interpretada de uma forma mais ampla por Juran, dando origem ao conceito poucos vitais e muitos triviais. Tendo criado previamente uma longa lista de possíveis medidas, precisamos agora racionalizá-las e determinar quais são as poucas vitais. Essa não é apenas uma questão de simplificação. Quanto mais medidas atribuirmos aos nossos processos, mais dados devem ser coletados e analisados a teoria da história infantil Cachinhos Dourados se aplica: não queremos nem muito pouco, nem demais, mas o número suficiente de medidas. Nós só podemos racionalizar nossa longa lista de medidas testando-as sobre redundância, importância, caráter prático, integridade, clareza e adequação ao propósito. Tenha em mente que as medidas podem mudar no decorrer do tempo. O que é apropriado para medir hoje talvez imediatamente após a mudança pode não ser a melhor maneira de medir passados 12 meses. Em última análise, devemos nos perguntar se temos um conjunto viável contendo um número mínimo de importantes medidas do desempenho do processo atual, no qual temos um acordo dos principais interessados, para os quais temos um método de mensuração que conseguirá reunir de forma rentável, dados suficientemente precisos, objetivos, contra uma meta bem definida. Cuidado com a Lacuna Nenhum processo existe isoladamente; nenhuma medida de desempenho de processo existe isoladamente. Todo processo pode ser decomposto em componentes de processos. Acontece que todo processo faz parte de um nível maior pelo menos até o nível mais alto da arquitetura de processos. Embora não possamos fazê-lo ativamente, todos os processos em todos os níveis podem ser mensurados. Por isso, em paralelo com a hierarquia dos processos, temos a hierarquia das medidas dos processos. A questão de análise neste momento é determinar se existem desvios importantes entre as medidas do processo no mesmo nível ou em níveis mais elevados. As principais questões a serem abordadas são: O conjunto de medidas dos processos está alinhado com o nível de macro processo? Existem lacunas no conjunto de medidas de processos comparando com o nível de macro processo? Muitas vezes nos deparamos com exemplos onde indicadores de desempenho pessoais estão seriamente desalinhados. Um colaborador com um objetivo central de um processo para aprimorar o serviço ao cliente e reduzir tempo de execução pode estar em conflito com um supervisor que possui como meta definida a redução de custo puramente funcional. 20

21 Acabe com as perdas Pontos de perda de desempenho são locais e circunstâncias em um processo onde os problemas costumam se desenvolver. Não existe uma certeza sobre isso em um processo em particular ou circunstância única, mas a experiência mostra que qualquer processo pode ter problemas em: Passagens de bastão (handoffs) Pontos de fila Lugares que geram retrabalho Pontos de conexão com clientes Pontos de complexidade Atividades de tempo crítico Tendo identificado os pontos de perda de desempenho, comprovados ou em potencial, é importante considerar se as potenciais medidas dos processos conseguiriam, de uma forma eficaz, alertar tais perdas. Se imaginarmos onde os problemas de desempenho podem ocorrer, temos as medidas que irão nos avisar previamente? Imagine um serviço de lavanderia onde os clientes trazem suas roupas para lavar ou realizar uma limpeza a seco para entrega no mesmo dia. Onde poderia acontecer algum problema? Existe alguma medida que poderia atuar como alerta prévio de potenciais problemas? A origem de muitos problemas pode ser encontrada no balcão. Os funcionários devem apenas receber mais e mais roupas, felizes que o negócio está bom hoje? Talvez seja útil continuar medindo a capacidade de forma a prever o ponto no qual não é mais possível prometer a entrega no mesmo dia. O processo de lavar roupas tem uma capacidade limitada. Se os clientes estão pensando vou buscar minha roupa as 17h17min e o funcionário do balcão estiver pensando farei o meu melhor, provavelmente isso não terminará nada bem. Métodos de Mensuração Ao atribuirmos medidas para os nossos processos, precisamos ter o cuidado para que, para cada medida, exista um método efetivo de mensuração. É muito fácil criar medidas onde a coleta de dados seja muito difícil, 21

22 com custo elevado ou simplesmente impraticável. De onde o dado virá? Quem será o responsável? Já existe um sistema de coleta ou teremos que criar um novo para coletar e analisar os dados? Nossas medidas estão qualificadas o suficiente para permitir uma coleta de dados eficaz? Se dissermos que nosso serviço de lavanderia será o melhor da cidade, o que queremos com isso? Talvez desejemos que 98% dos nossos clientes nos avaliem com uma pontuação de no mínimo 8.5, em uma escala de 0 a 10. De onde os dados virão? Quanto? Quantas vezes? A qual custo? Para cada processo, cujo desempenho é mensurado de forma ativa, é necessário um método de mensuração prático, confiável, preciso (o suficiente) e com uma relação custo-benefício favorável para cada medida. À prova de erros Um processo que foi concebido à prova de erros não precisa ser mensurado. Se um processo não puder falhar em atingir suas metas de desempenho, não precisaremos mensurar nada. Infelizmente, essa circunstância não é encontrada neste mundo. Entretanto, existem algumas coisas que podemos fazer para a maioria dos processos que reduzem a probabilidade de um desempenho ruim. Na medida em que pudermos tornar um processo à prova de erros, mesmo que de forma pequena, podemos remover a necessidade de mensurar alguns aspectos do desempenho. Não podemos mensurar um bom desempenho dentro de um processo. A mensuração, por si só, é um desperdício, por isso devemos nos preocupar em remover a necessidade de mensuração. Por exemplo, podemos desenvolver um melhor entendimento e habilidade de mensurar, e prever, capacidade de utilização de um processo, de forma a evitar uma demanda excessiva. Respostas automáticas podem ser desencadeadas quando um processo se aproxima do limite de sua capacidade de execução, para além do qual os problemas de desempenho seriam inevitáveis. Outros softwares ou mecanismos de controle como lembretes, limites de aprovação, checklists, telas de informação pop-up podem ajudar a reduzir a possibilidade de erros. 22

23 Registre medidas Falhas Comuns A importância do passo final é frequentemente subestimada. Existe uma necessidade de coletar todas as análises de forma a deixá-las disponíveis para todos que estudam, gerenciam e executam o processo. Alguma forma de registro permanente e de fácil acesso deve ser criada em um formulário padronizado. Esses dados devem ser mantidos em um formulário simples de tabulação, ou ser parte de um repositório associado a uma ferramenta apropriada de modelagem. O importante é que seja completo, atualizado e disponibilizado. Muitas organizações não monitoram de forma eficaz o desempenho de um processo. Muitas não fazem nada. Se você não está mensurando o desempenho do seu processo, você não está gerenciando-o e não consegue saber se ele está melhorando. Existem muitas barreiras que impedem que a mensuração do processo seja eficaz. Algumas estão descritas abaixo juntamente com os encaminhamentos necessários. A abordagem descrita acima fornece esses encaminhamentos. Barreiras Medidas inapropriadas Desconexão do valor Falta de prestação de contas Encaminhamentos Usar uma metodologia consistente para a definição e gerenciamento das medidas Evitar ter muitas, ou poucas, medidas Controlar custos com a coleta, análise e publicação de dados Conectar o desempenho do processo com a gestão estratégica e operacional Evitar um foco de mensuração do processo que seja muito limitado Determinar as medidas de mensuração do processo cuidadosamente para refletir a real necessidade das partes interessadas Revisar regularmente as medidas estabelecidas para assegurar que elas continuem a refletir as necessidades das partes interessadas Criar medidas para o processo que permitam uma tomada de decisão gerencial Assegurar que os papéis/pessoas determinados sejam responsáveis por responder pelo desempenho dos dados (ou seja, manter um sistema eficaz de propriedade do processo) Publicar relatórios periódicos sobre o desempenho do processo (e sempre publicar independentemente se o resultado foi bom, ruim ou indiferente) Falta de confiança em medidas de desempenho Medo da mensuração Assegurar que as medidas, metas e métodos de mensuração do processo sejam bem compreendidos Definir claramente e publicar os detalhes do processo de mensuração do processo Testar regularmente a confiabilidade das fontes de dados Continuar a consultar as partes interessadas Desenvolver uma cultura favorável à mensuração Focar no desempenho do processo e não das pessoas Dar resposta positiva para a descoberta de problemas Publicar histórias de sucesso em torno das melhorias geradas a partir da mensuração do desempenho do processo 23

24 Conclusão Melhorar o desempenho organizacional significa aumentar a troca de valor com o cliente e demais partes interessadas. Uma gestão orientada por processos oferece a possibilidade de uma melhora significativa, sustentável e controlada nas áreas que realmente importam. As organizações, e as pessoas que nela trabalham, devem abraçar a busca pela melhoria contínua que só é possível a partir de um baixo desempenho mensurado. A melhoria e gestão de processos exigem que determinemos metas de desempenho, coletemos dados e tomemos decisões a partir dos resultados de desempenho do processo. BPM eficaz é baseado na consciência permanente sobre as lacunas de desempenho de todos os processos chave, e estabelecimento de planos contínuos para acabar com essas lacunas de forma rentável, em linha com os objetivos estratégicos. é o tendão de Aquiles de muitas iniciativas para desenvolver uma visão orientada por processos nas organizações, quando deveria ser a pedra angular. Sobre o autor Roger Treager é Diretor de Consultoria na Leonardo Consulting (www.leonardo. com.au). É também Associado da ES Consulting nos Emirados Árabes e instrutor credenciado e colunista do BPTrends (www.bptrends.com). Oferece consultoria, ensina e escreve sobre Gestão de Processos de Negócios (BPM Business Process Management) como uma filosofia de gestão. Maiores informações estão disponíveis em Ele também pode ser contatado através do A mensuração do desempenho dos processos 24

25 ENTREVISTA ROGER TREGEAR Roger Treager é Diretor de Consultoria na Leonardo Consulting (www.leonardo.com.au). É também Associado da ES Consulting nos Emirados Árabes e instrutor credenciado e colunista do BPTrends (www.bptrends.com). Desafios para se mensurar processos EloGroup: No seu artigo, você apresentou a importância de mensuramos processos. Quais são os principais erros que as organizações cometem ao desenvolver medidas de desempenho de processos? Roger Tregear : Há tantas maneiras de fazer isso errado! Eu não quero dizer que é tão difícil a ponto de impedir que as organizações tentem criar medidas. Com cuidado (e com bons processos) isso pode ser feito de forma relativamente fácil. O grande erro é não ter nenhum tipo de medida. Nestas circunstâncias, a organização não faz gestão de processos, e não consegue saber se os processos estão melhorando ou não. Assumindo que não existe nenhum tipo de mensuração de desempenho dos processos, existem duas grandes áreas que podem gerar problemas: mensurar 25 as coisas erradas e não responder às medidas. Processos entregam valor aos clientes e demais partes interessadas. Para ser efetiva, a mensuração precisa medir a entrega desse valor. É muito comum escolhermos medidas porque os dados estão disponíveis ou porque são muito fáceis de se coletar, ou a medida não é controversa. Precisamos mensurar a entrega de valor interna e externa. Qualquer outra coisa é somente uma distração. Depois de criar um conjunto de medidas de desempenho dos processos, é necessário criar mecanismos de coleta, comparação e comunicação do desempenho desses dados, e fazer algo com esses resultados. É necessário responder ativamente a esses resultados, e não apenas comunicar o desempenho do processo mensurado.

26 E: Você fez um comparativo com a teoria da história infantil Cachinhos Dourados : não queremos pouco, nem muito, apenas o número certo de medidas. Como é possível saber se a quantidade de medidas que estabelecemos é a quantidade certa para mensurarmos adequadamente os processos? R: Infelizmente, não existe uma maneira de saber, com certeza, se temos ou não a quantidade certa de medidas, ou mesmo as medidas certas. Entretanto, se você trabalhar através dessas questões de uma forma sistemática, concentrando no valor requerido pelos clientes e demais partes interessadas, você acabará tendo as medidas corretas. Qualquer conjunto de medidas que são derivadas de forma minuciosa, bem centrada, de uma visão orientada por processos, será um bom conjunto. Certamente, bem melhor do que não ter nenhuma medida. E: Você também apresentou a importância de uma cultura favorável à mensuração. Como é possível implementar essa cultura favorável em organizações que não possuem nenhuma cultura de mensuração de processos? Como fazer com que ela seja alinhada com a estratégia da organização? R: Vamos começar pensando no inverso do que seria uma cultura favorável à mensuração. Neste tipo de cultura, as medidas de desempenho são usadas para criticar e censurar as pessoas. A intenção, mesmo que não dita, é procurar pelas pessoas que não estão tendo um bom desempenho e penalizá-las. A reação razoável em um cenário como este é ter pessoas, em todos os níveis, mensurando o menos possível, concentrando em metas muito fáceis, e camuflando os resultados ruins de desempenho, o quanto puderem. Claramente, isso não é saudável para as pessoas, equipes e para toda a organização. Para alcançar o oposto um estado favorável à mensuração é necessário que as organizações e, em particular, os líderes, promovam os aspectos positivos de mensurar proces- 26

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