Estratégias de Internacionalização de Empresas: uma abordagem teórica

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1 1 Estratégias de Internacionalização de Empresas: uma abordagem teórica Autores: Júnia Cerceau e José Edson Lara Resumo Nos últimos anos tem-se percebido uma crescente preocupação de governos, de setores produtivos, de estudiosos e da sociedade em geral em relação aos condicionantes, à estrutura, às estratégias e resultados da internacionalização de empresas. A globalização dos mercados vem trazendo mudanças sociais e político-econômicas em todos os setores, acarretando transformações significativas para a gestão e o desenvolvimento das organizações. A formação dos blocos econômicos regionais, o surgimento de novos países industrializados e de novas economias, além da elevação nas relações comerciais entre eles, são fruto dessa nova realidade e levam as organizações a pensarem agora em termos globais, mesmo estando atuando em mercados domésticos. Entretanto, não são muitas as organizações que têm condições de sobreviver sozinhas nesse novo cenário. A cooperação pode ser uma estratégia de competição adequada para enfrentar custos exigidos para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, além do ingresso em novos mercados. Dessa forma, as alianças estratégicas, que configuram-se entre as várias formas de colaboração internacional, possibilitam às organizações inserirem-se no contexto da globalização e da internacionalização, com um real ganho de vantagem competitiva. I - Introdução A interdependência e o aprofundamento das relações entre as nações assumiram uma proporção tal, que pode-se falar em globalização como um fenômeno marcante nos anos 90, com previsão de intensificação sem precedentes na próxima década. No entanto, sua identificação é algo que continua a buscar uma conceituação. Em linhas gerais, pode-se dizer que a globalização corresponde, ao mesmo tempo, a uma mundialização de mercados e a uma reorganização da produção. Porém, tal fenômeno não é novo e, historicamente, pode-se falar em processo de globalização do capitalismo mundial, a partir das grandes navegações. Entretanto, a diferença entre o processo atual e o passado é que hoje os principais participantes são as organizações e não os países. As mudanças sociais e político-econômicas, fruto dessa nova realidade, vêm causando transformações significativas para a gestão e o desenvolvimento das organizações, em todos os setores. Porém, não são muitas as organizações que têm condições de sobreviver sozinhas nesse novo cenário. TURNER (1988) considera que a cooperação pode ser uma estratégia de competição adequada para enfrentar custos exigidos para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, além do ingresso em novos mercados. As alianças estratégicas, que configuram-se entre as várias formas de colaboração internacional, possibilitam às organizações inserirem-se no contexto da globalização e da internacionalização, com um real ganho de vantagem competitiva. Para GOULART, ARRUDA, BRASIL (1994), a internacionalização pode ser entendida como um processo crescente e continuado de envolvimento de uma organização em operações com outros países, fora de sua base de origem, tratando-se de um fenômeno antigo e amplamente estudado. Tradicionalmente, esse processo de internacionalização vem sendo descrito como um mecanismo de desenvolvimento das exportações de uma empresa via aumento de sua atuação em mercados potenciais, tanto importadores quanto exportadores. Porém, novas pesquisas vêm mostrando que a internacionalização é fruto da capacidade

2 2 competitiva da organização em seu mercado doméstico, relacionada a características econômicas, culturais e geopolíticas do país de origem. Observa-se uma tendência de busca de mercados cada vez mais diversificados. O enfrentamento de adversidades físicas, culturais, políticas e geográficas, se por um lado fortalecem a empresa e representam um aumento nas oportunidades de negócio, por outro fazem crescer o grau de incerteza dos resultados, sem contar o próprio risco de insucesso. Entretanto, esses riscos podem ser reduzidos em função da acumulação de experiências que resultam do aprofundamento do processo de internacionalização, realimentando positivamente as operações fora da sede da empresa. Em relação à disponibilidade de recursos, esta dá ou não às organizações opção para fazerem suas escolhas estratégicas, tanto no que diz respeito à entrada em novas regiões, quanto no ritmo de crescimento, seja de serviços ou de diversificação da linha de produtos. O limite desse processo reside na capacidade de coordenação e gerenciamento dos dirigentes da empresa, em relação à reestruturação da organização em termos de fábricas e tecnologia, recursos humanos, marketing, finanças, fornecedores, setor jurídico, entre outros. Segundo ANSOFF, McDONNELL (1993), dentre os objetivos mais comumente desejados com a internacionalização, estão: o crescimento no volume de negócios, a melhoria da rentabilidade a curto e longo prazos, a invulnerabilidade futura e o equilíbrio da carteira estratégica. Já GOULART, ARRUDA, BRASIL (1994), aborda quatro exemplos de estratégias de internacionalização de empresas; a internacionalização como evolução da capacidade de exportar, como conseqüência de vantagens competitivas no mercado doméstico, como meio de procura de competitividade tecnológica e, por fim, a internacionalização como conseqüência de exposição internacional. De acordo com LOUREIRO, SANTOS (1991), as estratégias de internacionalização podem ser divididas em dois grupos: o primeiro é composto por estratégias em que não há grande volume de investimentos e, o segundo, no qual um maior volume de investimentos se faz necessário. Existem ainda outras estratégias de internacionalização sem investimento significativo, mas caracterizadas pela oportunidade de desenvolvimento internacional das organizações. Dessa forma, tendo em vista o dinamismo crescente dos negócios e a impossibilidade das organizações atuarem competitivamente em todos os mercados, parcerias e alianças estratégicas são estabelecidas na busca de novos mercados internacionais. Joint ventures, consórcios, fusões, licenciamentos e franquias são cada vez mais comuns, em detrimento até mesmo de formas mais tradicionais de internacionalização, como é o caso das subsidiárias. O objetivo desse estudo é descrever e analisar as estratégias de internacionalização de empresas mais utilizadas pelas organizações, enfatizando sua importância, bem como suas características, tendo em vista o cenário atual. A metodologia utilizada consiste na revisão bibliográfica e a busca de informações e dados será realizada em fontes secundárias. É analisada ainda a evolução da participação brasileira no cenário internacional. II - O Processo de Internacionalização A cada dia percebe-se que mais organizações estão cruzando suas fronteiras em busca de novos mercados e de lucros. Para BOONE, KURTZ (1998), o comércio internacional torna-se vital para um país, bem como para suas empresas, por várias razões: o comércio expande mercados, cria oportunidades para a produção e distribuição de bens, permite às empresas explorarem oportunidades crescentes em outros países e as torna menos dependentes do seu mercado interno. Muitas organizações acreditam que o marketing global e o comércio internacional podem ajudá-las a detectar as necessidades e as mudanças nos hábitos dos consumidores, a reduzir custos, a adquirir novas alternativas para estratégias de distribuição, a prover

3 informações valiosas sobre mercados potenciais ao redor do mundo e a incrementar o contato com as inovações de produtos desenvolvidos pelos concorrentes. Durante um longo período de tempo, as atividades de importação e exportação predominaram nos negócios internacionais. Porém, outras formas de internacionalização tendem a crescer, sobretudo para organizações que desconhecem o mercado no qual pretendem atuar, para aquelas que não possuem recursos e também para as que não detém novas tecnologias. As diferenças entre países em termos de condições econômicas e culturais, elementos político-legais, intensidade e natureza da competição, estado e preferências dos consumidores, entre outros, levam a opções diversas em termos de estratégias de internacionalização. Porém, para GOULART, ARRUDA, BRASIL (1994), as estratégias adotadas por diferentes organizações dependem muito mais de suas experiências passadas e vantagens competitivas presentes do que de estratégias concebidas a partir de racionalidades desvinculadas de sua realidade e dos aspectos culturais, econômicos e sócio-políticos de seu país de origem. A escolha correta de qual estratégia de entrada utilizar, feita por uma organização, influenciará pesadamente suas estratégias de marketing. Para atuação com êxito no mercado internacional, os estudiosos e executivos têm apresentado perguntas básicas, tais como: Que pretendemos com nossa atuação em mercados internacionais? Como nosso produto/serviço/idéia é conveniente e oportuno ao mercado internacional? Que estratégias devemos adotar para serviços competitivos internacionalmente? Que estrutura devemos ter para atuar competitivamente em mercados internacionais? Que ameaças enfrentaremos dos competidores globais? Como poderemos transformar essas ameaças em oportunidades? Além disso, KOTABE, HELSEN (1998) mostram que uma organização, que quer se internacionalizar deve ter bem definidas algumas estratégias, dentre as quais: o mercado/produto alvo; os objetivos do mercado-alvo; as estratégias de entrada em novos mercados; a hora de entrar; o plano de marketing mix e o sistema de controle a ser utilizado para monitorar a performance nos novos mercados. A seguir, são apresentadas cada uma das decisões. A escolha do mercado-alvo A escolha do mercado-alvo constitui-se em um passo crucial no processo de expansão global. Primeiramente, dado um determinado produto, vários possíveis mercados são selecionados (prospects markets). A partir de então, a organização passa a analisar dados demográficos, sócio-econômicos e geográficos relativos a esses mercados, já eliminando aqueles que menos oportunidades oferecem e identificando as melhores opções. A escolha da melhor estratégia de entrada São vários os critérios que influenciam a escolha da melhor estratégia de entrada em um novo mercado. Resumidamente, dois tipos de critérios são os mais utilizados: os critérios externos, relativos ao meio ambiente e os critérios internos, específicos das organizações. Fazendo uma análise dos critérios externos, tem-se: Tamanho do mercado e seu crescimento O primeiro determinante de um mercado é o tamanho de sua população, conforme destacam BOONE, KURTZ (1998). As análises demográficas vêm mostrando um crescente aumento da população mundial, ainda que desigual por países e regiões. Hoje, tem-se aproximadamente 6 bilhões de pessoas e, até 2025, esse número provavelmente chegará a 9 bilhões. A urbanização crescente da população também é um ponto importante, já que, às vésperas do ano 2000, aproximadamente 50% da população mundial vive em grandes cidades. Esse fato leva ao aumento da necessidade de meios de transporte, habitação e de vários tipos 3

4 de serviços que atendam a essa população. Porém, apesar do fenômeno da urbanização se verificar em todo mundo, cada mercado apresenta suas especificidades. Outra importante influência no potencial de um mercado é o seu estágio de desenvolvimento econômico, ou seja, se a economia ainda encontra-se no nível de subsistência, se já evoluiu para uma industrialização recente, se já é uma economia industrializada, ou se intensificada em serviços. A renda per capita da população e o tamanho do mercado também devem ser levados em consideração como determinantes na escolha da estratégia de entrada. Grandes mercados justificam maiores recursos e comprometimento, do tipo joint-ventures ou instalação de subsidiárias. A potencialidade de um mercado é medida pelo seu tamanho atual de sua economia e por suas taxas de crescimento. Porém, conforme apontam KOTABE, HELSEN (1998), em se tratando de mercados emergentes, medir essas taxas é algo complicado, em função das freqüentes oscilações econômicas observadas nesses países. Os riscos Obviamente, os riscos relativos às condições políticas de um país influenciam o comércio internacional. Países em guerra, com histórias de terrorismo ou com problemas étnicos são pouco atrativos aos olhos do mercado. Entretanto, os riscos que um país oferece mudam constantemente. A China é um caso clássico de mercado, cujos riscos podem mudar a todo momento. Uma forma encontrada pelas organizações para entrarem em um mercado como esse, correndo menos riscos, é através da instalação de escritórios de apoio (liaision office). Esses escritórios apresentam um baixo custo e constituem uma forma de obtenção de informações sobre o mercado em questão. Além disso, ainda de acordo com KOTABE, HELSEN (1998), alguns contatos estratégicos podem ser viabilizados através desses escritórios. As oscilações econômicas e as mudanças no câmbio também constituem fontes de risco, no que tange à escolha de um novo mercado. A regulamentação governamental Algumas regulamentações e decisões tomadas pelos governos locais podem influenciar a entrada ou não de um organização em um determinado mercado. Um exemplo disso é o estabelecimento de barreiras comerciais, que podem ser tarifárias ou não. Em relação às tarifas, KEEGAN, GREEN (1999) colocam que estas podem ser calculadas como percentual do valor das mercadorias, a chamada tarifa Ad Valorem, como um montante específico por unidade, tarifa específica ou como uma combinação de ambas,. Já as barreiras não tarifárias (administrativas), podem ser entendidas como qualquer medida destinada a impedir ou dificultar a venda de produtos em um mercado estrangeiro. Podem também ser chamadas de barreiras ocultas e divididas em cinco categorias: as cotas e controle ao comércio, que são limites ou restrições impostas pelo governo que limitam o número de unidades de um certo produto ou categoria, que pode entrar em um país para revenda; o embargo, que caracteriza-se como uma restrição comercial que bane completamente a importação de um produto específico; as políticas de compra discriminatórias, que podem assumir a forma de regulamentos governamentais ou de políticas empresariais formais ou não, que discriminam fornecedores estrangeiros; o contrato de câmbio que pode ser entendido como uma restrição comercial que controla o acesso a moedas estrangeiras, no qual a autoridade que controla esse acesso poderá alocar, expandir ou restringir tais moedas de acordo com os interesses nacionais; e, por fim, o dumping, que pode ser entendido como a prática de vender produtos por um valor mais baixo no mercado externo, que o valor de produção no mercado interno. É comum as empresas e os países quererem proteger seus produtos dos importados, especialmente em períodos de incerteza. Uns tentam salvar seus lucros e amenizar suas perdas, outros tentam manter o nível de emprego no país. Todavia, as restrições comerciais 4

5 5 vem perdendo terreno para a criação de situações de livre comércio entre as nações, conforme avaliam BOONE, KURTZ (1998). A competição no mercado A natureza da competição existente no mercado potencial é outro determinante do tipo de estratégia de entrada a ser escolhida. A infra-estrutura local A infra-estrutura existente no mercado potencial, isto é, os sistemas de distribuição, a rede de transporte, o sistema de comunicação, a capacidade de geração de energia, entre outros, é outro ponto fundamental na escolha da estratégia de entrada. Quanto menor a infraestrutura apresentada por um país, menor o interesse da organização em comprometer recursos, sejam humanos ou financeiros. Uma combinação de todos esses elementos é que determina a atratividade de um mercado potencial. Passando-se agora para a análise dos critérios internos, segundo KOTABE, HELSEN (1998), tem-se: Os objetivos da organização O ponto-chave para a escolha de uma estratégia de entrada em um novo mercado é o objetivo da organização. Empresas com objetivos mais limitados comprometerão menos recursos, ao passo que as que possuem objetivos mais ambiciosos escolherão estratégias que garantam mais flexibilidade e controle. A necessidade de controle A maioria das organizações gostaria de possuir o maior nível de controle possível sobre suas operações internacionais, inclusive sobre cada elemento do marketing mix. Porém, o nível de controle está relacionado ao montante de recursos comprometidos. Dessa forma, podem surgir desequilíbrios entre o grau de controle desejado e o nível de comprometimento que a organização está disposta a ter. Os recursos internos, bens e capacidades Se uma empresa dispõe de poucos recursos ou bens, sejam eles humanos ou financeiros, certamente as estratégias escolhidas serão aquelas que menos demandam comprometimento, como é o caso das exportações e do licenciamento. A alocação eficiente dos recursos é fundamental para que boas oportunidades não sejam perdidas e para que riscos desnecessários sejam evitados. Isso se aplica tanto a grandes quanto a pequenas empresas. A flexibilidade As características dos mercados estão em constante mutação, assim como suas demandas e os gostos dos consumidores. O ambiente sócio-cultural internacional, que diz respeito às individualidades e aos valores de cada país, também são distintos. Dessa forma, para lidar com todas essas mudanças e especificidades ambientais, as organizações, que atuam no nível global, necessitam de uma grande dose de flexibilidade. O comportamento dos consumidores difere não só em mercados distintos, mas também dentro de segmentos diversos em um mesmo mercado. Dessa forma, os dirigentes das organizações devem escolher as melhores estratégias, de acordo com as características dos mercados em questão, mas tendo sempre em mente o alcance de economias de escala. III - Estratégias de Internacionalização As organizações possuem algumas opções de escolha, quando se fala em estratégias de entrada em mercados externos. Tais estratégias podem ser classificadas de acordo com o grau de controle que elas oferecem. Maior controle para uma organização pode ser interessante, porém, pode significar também, mais riscos, mais investimentos e maior comprometimento por parte da empresa, conforme afirmam KOTABE, HELSEN (1998). È interessante notar que, geralmente, as empresas combinam mais de uma estratégia. A seguir serão apresentadas

6 6 e caracterizadas as possíveis estratégias de internacionalização utilizadas pelas organizações, suas vantagens e desvantagens. 1. Exportação Muitas empresas iniciam suas atividades no exterior através da exportação. Trata-se da mais simples estratégia de internacionalização, podendo constituir uma interessante alternativa para pequenas empresas. As organizações que desejarem utilizar-se dessa estratégia para atingir o mercado externo, terão três opções: a primeira delas é a exportação indireta, que se dá quando a empresa vende seus produtos no mercado externo, através de um intermediário, uma empresa de exportação, por exemplo, situada no mercado de origem da empresa. Como vantagem, a exportação indireta oferece um contato rápido da empresa com o mercado externo. Poucos riscos são envolvidos, porém, o comprometimento da empresa, por ser relativamente pequeno, leva à falta de controle sobre a comercialização de seus produtos no mercado externo. Apesar disso, a exportação indireta é considerada uma importante maneira de penetração em mercados desconhecidos. A segunda opção é a exportação cooperativa, que ocorre quando uma empresa exportadora utiliza a rede de canais de distribuição de outra empresa local ou estrangeira, para vender seus produtos no mercado externo. O piggyback é um dos exemplos de exportação cooperativa mais utilizados e, caracteriza-se como uma inovação na distribuição internacional. Segundo KEEGAN, GREEN (1999), o sucesso dessa estratégia exige que as linhas de produtos distribuídas se complementem, que contenham apelo para o mesmo tipo de consumidor e, obviamente, que não sejam concorrentes entre si. Ao utilizar essa estratégia, a organização não faz grandes investimentos e possui mais controle sobre seus produtos no mercado externo do que se utilizasse a exportação indireta. Na exportação direta a organização estabelece o seu próprio departamento de exportação e vende seus produtos através de um intermediário, situado no mercado externo. Por um lado, a exportação direta traz como vantagem um maior controle, por parte do exportador, sobre o seu produto. Os lucros são mais significativos se comparados à exportação indireta e, além disso, há possibilidade de construção de uma rede própria de distribuição no mercado externo. Entretanto, as responsabilidades da empresa, os recursos humanos, financeiros e os trâmites jurídico-legais envolvidos no processo, são maiores. A organização ao torna-se mais sofisticada e experiente no comércio internacional, atinge um novo patamar de internacionalização, o que lhe proporciona reconhecida credibilidade internacional. A seguir, os acordos contratuais serão conceituados e comentados. 2. Acordos Contratuais Licenciamento O licenciamento é uma estratégia de entrada e de expansão no mercado global bastante utilizada, que envolve o estabelecimento de um contrato entre uma licenciadora, que oferece a propriedade de um bem a uma empresa, a licenciada, em troca do pagamento de royalties, de taxas de licenciamento ou alguma outra forma de remuneração. Know-how, marcas, patentes, tecnologia e processos produtivos são exemplos do que pode ser licenciado. O licenciamento vem se caracterizando como uma maneira lucrativa de penetração em mercados externos, especialmente por não demandar o comprometimento de grandes investimentos por parte do licenciador, principalmente em se tratando de pequenas empresas. Se comparado à exportação, o licenciamento permite atingir mercados que possuem barreiras comerciais. As empresas, que utilizam essa estratégia, ficam menos expostas às instabilidades político-econômicas nos mercados externos. Porém, o licenciador pode correr os riscos das oscilações na taxação dos royalties, já as demais incertezas são absorvidas pelo licenciado.

7 7 De acordo com KEEGAN, GREEN (1999), a grande desvantagem dessa estratégia é que o licenciado de hoje pode torna-se o concorrente de amanhã. É importante que licenciador e licenciado possuam uma boa integração, para que problemas de relacionamento entre ambos sejam evitados. Franchising No franchising, o franqueador dá ao franquiado o direito de utilização do conceito do seu negócio, incluindo planos de marketing, manuais, padrões e procedimentos e monitoração da qualidade, em troca do pagamento de royalties. Como benefício claro, o franqueador pode obter lucros através de uma fórmula de negócio de sucesso, com um mínimo de investimento. Como os lucros do franquiado estão diretamente ligados ao seus esforços, estes devem estar sempre bem motivados. Além disso, o conhecimento que eles possuem do mercado local é importante para o franqueador. As operações padronizadas reduzem custos, promovem eficiência nas operações e proporcionam reconhecida credibilidade internacional, conforme avaliam BOONE, KURTZ (1998). Assim como no licenciamento, os riscos políticoeconômicos para o franqueador são limitados. Porém, ele corre o risco de perder ou de possuir pouco controle sobre as operações dos franquiados, que podem, futuramente, tornarem-se seus concorrentes. Contrato de Manufatura O contrato de manufatura pode ser entendido como um acordo estabelecido entre uma empresa estrangeira - contratante e, uma local - contratada, no qual a empresa local produz parte ou todo o produto da estrangeira. Utilizando-se essa estratégia, não são necessários elevados investimentos por parte da empresa estrangeira, esta não se expõe a grandes riscos político-econômicos e as estratégias de marketing do bem produzido continuam sob sua responsabilidade. Algumas características são tidas como fundamentais para uma empresa contratada: 1) ter flexibilidade e estar integrada à filosofia do Just-in-time; 2) ser hábil para alcançar padrões de qualidade e implementar o TQM (Total Quality Management); 3) ser sólida financeiramente; e, 4) ter condições de ajustar-se às mudanças repentinas do mercado. Também nesse caso, a grande desvantagem é da empresa contratada tornar-se um futuro concorrente. Países com heranças de problemas trabalhistas, maus tratos aos trabalhadores e pagamento de baixos salários podem gerar problemas sérios para a empresa contratante, conforme destacam, KOTABE, HELSEN (1998). 3. Investimentos Internacionais Diretos Joint Ventures Para muitas organizações que pretendem expandir suas operações ao mercado global, as joint ventures constituem-se em uma opção interessante, especialmente em se tratando de mercados emergentes. Trata-se de uma forma mais extensa de participação em mercados estrangeiros do que as exportações e o licenciamento. Segundo esse conceito, a empresa estrangeira concorda em dividir lucros e outros recursos com um parceiro, no intuito de estabelecer uma nova empresa no mercado-alvo. Segundo avaliam KOTABE, HELSEN (1998), esses parceiros são, tipicamente, empresas locais, mas também podem ser empresas governamentais, outras empresas estrangeiras, ou mesmo um mix de empresas locais e estrangeiras. Em países nos quais o governo proíbe o controle acionário estrangeiro, as joint ventures apresentam-se como uma boa alternativa. Dependendo dos riscos, três formas de parceira podem ser estabelecidas: - Parceria majoritária, isto é, uma das empresas é dona de mais de 50% da nova empresa;

8 8 - Parceria minoritária, isto é, uma das empresas é dona de menos de 50% da nova empresa; e, - Parceria meio a meio, isto é, as empresas são donas em igual proporção da nova empresa. A vantagem dessa estratégia, conforme KEEGAN, GREEN (1999), na qual os sócios compartilham a posse, inclui a divisão dos riscos e a capacidade de combinação de distintos pontos fortes da cadeia de valor, como a capacidade de comercialização internacional e de fabricação. O retorno potencial que as empresas podem ter costuma ser bastante atraente, além disso há, ainda, um maior controle em relação às operações dos sócios. Essa parceria entre empresas pode significar muito mais que divisão de lucros, podendo também serem divididas terras, recursos naturais, pessoal especializado em leis locais, cultura e política do país, acesso a redes de distribuição, contatos pessoais com fornecedores e com o governo, entre outros. Alguns pontos são fundamentais para que se garanta o sucesso da joint venture, dentre eles: - A escolha do melhor parceiro para o estabelecimento do negócio; - O estabelecimento de objetivos claros desde o começo do acordo; e, - A redução das diferenças culturais entre os parceiros; Porém, dentre as desvantagem desse tipo de estratégia estão os elevados custos incorridos com questões de controle e coordenação, que surgem quando se trabalha com um sócio. Os problemas relativos a diferenças culturais podem também constituir um grande desafio. Dessa forma, as joint ventures devem ser cuidadosamente planejadas e a comunicação entre os sócios a melhor possível, para que não haja dissolução do negócio. Controle Total da Subsidiária (Controle Acionário) Como já foi dito, em muitas situações, as organizações que querem expandir suas atividades para o mercado global preferem ter o controle total das operações. Quando isso ocorre, segundo KOTABE, HELSEN (1998), são duas as opções para essas empresas; a aquisição de uma planta já existente no mercado-alvo, ou começar um novo negócio, iniciando as operações de uma empresa desde o seu ponto de partida, a chamada Greenfield operation. A adoção dessa estratégia, exige maior comprometimento de capital e trabalho gerencial, porém oferece o meio mais completo de participação em um mercado. KEEGAN, GREEN (1999) mostram que as organizações podem passar da estratégia de licenciamento e joint venture para o controle acionário, a fim de conseguir expansão mais rápida em um mercado, maior controle e maiores lucros. A desvantagem desse tipo de estratégia é o alto investimento e comprometimento exigidos para a realização do negócio. As responsabilidades da empresa-mãe são bastante elevadas. Soma-se a isso o fato da organização estar muito mais exposta às oscilações político-econômicas e aos problemas culturais no mercado externo. É sugerido, como alternativa, que a organização proporcione alguns benefícios para o mercado-alvo escolhido. Isto poderia se dar através da contratação de mão-de-obra local, do patrocínio de eventos culturais e esportivos, do desenvolvimento de marcas locais, do apoio a programas educativos e sociais. Tais medidas poderiam traduzir-se em boas relações com a sociedade local. A opção pela aquisição de uma empresa já estabelecida no mercado local, é fundamentada em várias razões, sendo a principal delas o acesso rápido ao mercado local. Para quem chega ao mercado tardiamente é uma possibilidade de acesso a marcas já estabelecidas, aos canais de distribuição e às tecnologias. A aquisição, embora possa representar uma vantagem adicional e evitar problemas de comunicação e conflitos de interesses, possui a difícil tarefa de integrar a empresa compradora e a adquirida. Deve-se considerar, ainda, que muitas vezes as melhores empresas do mercado local não têm interesse

9 9 nesse tipo de negócio ou empresas concorrentes podem já estar tentando algum acordo, o que pode gerar um ambiente de disputa acirrado. A opção de iniciar um novo negócio do nada, através da chamada greenfield operation, possibilita à organização maior flexibilidade em alguns aspectos, tais como recursos humanos, suprimentos, logística, layout da nova planta e tecnologia de produção. Além disso, não há necessidade de integração entre organização compradora e organização comprada. A empresa-mãe pode, em alguns casos, contar com o apoio do governo local, através de um pacote de benefícios que variam desde isenções fiscais até o terreno para a construção da nova planta. Todavia, os riscos são enormes, já que são necessários muitos investimentos de capital, de recursos e de tempo. Alianças Estratégicas Essas alianças podem ser entendidas como uma coalizão entre duas ou mais organizações, para alcançar objetivos significamente estratégicos, que são mutuamente benéficos a todas as empresas envolvidas. A principal razão para o surgimento de tais alianças é que muitas organizações hoje, não possuem mais capacidade de desenvolver sozinhas toda sua tecnologia, especialmente empresas tecnologia-intensivas. Tipos de alianças estratégicas O grau de sofisticação das alianças estratégicas varia desde um simples licenciamento, até uma rede complexa de interligações entre organizações. Isso vai depender das habilidades trazidas por cada empresa. Grande parte das alianças feitas por indústrias high-tech é baseada em troca de tecnologia. Dado o elevado custo para o desenvolvimento de novos produtos, essas alianças possibilitam às empresas aprenderem e desenvolver novas tecnologias e produtos, de maneira mais eficiente (custos menores). Algumas alianças envolvem também a troca de bens de marketing já estabelecidos e recursos, tais como canais de distribuição, marcas, processos de operação e logística. Marcas globais, já bem estabelecidas, poderiam ser combinadas e distribuídas, através dos canais de escoamento das organizações envolvidas, o que faria com que esses produtos estivessem presentes em um maior número de pontos de venda. São quatro as razões genéricas para formação de alianças estratégicas,: a defesa, que envolve empresas líderes do ramo de negócio, que pretendem defender essa posição; o emparelhamento, na qual as empresas não são líderes do seu ramo de negócio, mas estabelecem uma aliança para melhorarem suas posições; permanecer, constituída por empresas que estabelecem alianças simplesmente para permanecerem no negócio, apesar da divisão da empresa em questão não ser a mais importante para o portfolio da companhia; e a reestruturação, na qual a empresa, em pior situação, tenta reestruturar um negócio que não é o seu principal e no qual também não possui uma posição de liderança. Geralmente, a empresa mais forte acaba comprando a unidade de negócios da empresa mais fraca, KOTABE, HELSEN (1998). Obviamente não há uma fórmula mágica que garanta o sucesso de alianças estratégicas entre organizações. Porém, segundo alguns estudos, os pontos a seguir foram detectados em casos de sucesso: Deve haver autonomia e flexibilidade - autonomia acelera a tomada de decisão e flexibilidade acelera os ajustes às mudanças do mercado. Alianças entre parceiros fortes e fracos raramente funcionam Equal ownership - se a empresa pertence às duas partes na mesma proporção, 50% para cada lado, os parceiros serão igualmente preocupados com o sucesso alheio. Ambos terão os mesmos ganhos e vantagens caso o negócio dê certo. Destaca-se, ainda, que alianças estáveis possuem o comprometimento e o suporte por parte do topo de ambas as empresas-mãe e, a existência de gerentes fortes são um ponto-

10 10 chave para o sucesso. Alianças entre parceiros que possuem algumas afinidades em termos de produtos, mercado e/ou tecnologias, que tenham culturas similares, bens e experiências em empreendimentos anteriores tendem a tornar-se mais viáveis. Para concluir, se ambos compartilharem a visão dos objetivos e dos benefícios mútuos que essa aliança pode trazer, o negócio terá grande chances de ser bem sucedido. No QUADRO 1, são apresentados os níveis de envolvimento das organizações no comércio internacional. QUADRO 1 - NÍVEIS DE ENVOLVIMENTO NO COMÉRCIO INTERNACIONAL Alto Investimentos Internacionais Diretos Aquisições Joint Ventures Divisões internacionais Grau de Riscos e Controle Acordos Contratuais Franchising licenciamento Subcontratação Baixo Exportação FONTE - Contemporary Marketing, BOONE& KURTZ (1998). IV - Desenvolvendo uma Estratégia de Marketing Internacional Para BOONE, KURTZ (1998), ao desenvolver um planejamento de marketing, os dirigentes de uma organização terão duas opções a seguir: escolher uma estratégia global ou uma estratégia multidoméstica. A escolha entre uma ou outra estratégia, reflete o estágio de desenvolvimento da organização. Por estratégia global pode-se entender que os elementos de marketing mix são padronizados com mínimas modificações e estes guiam as decisões de marketing, seja no mercado doméstico ou no mercado externo de uma organização. A vantagem de se optar por essa estratégia é que ela traz economias de escala na produção e nas atividades de marketing. A padronização característica dessa estratégia economiza recursos financeiros, o que é muito importante, além de permitir uma produção em larga escala, reforçando o nome da marca da empresa. Essa estratégia funciona, particularmente, para produtos fortes e de apelo mundial, como é o caso da Coca-Cola. Porém, não são muitas as empresas que podem optar por esse tipo de estratégia. A maioria opta pela estratégia de marketing multidoméstica, isto é, as empresas segmentam o mercado externo e ajustam seus elementos de marketing de forma a atender as necessidades específicas dos consumidores, em mercados também específicos. A estratégia multidoméstica assume que as diferenças entre os mercado demandam, das empresas, decisões de marketing direcionadas para marketplaces específicos. As diferenças entre as populações dificultam a utilização de uma única estratégia. Porém, em algumas situações, certos elementos da estratégia de uma empresa, como o produto, por exemplo, podem ser padronizados. Entretanto, a maior desvantagem dessa estratégia é o custo. Em relação ao produto internacional e às estratégias de promoção, a organização possui cinco opções:

11 11 Estratégia de extensão direta Essa estratégia permite economias de escala em produção e marketing; um produto/uma mensagem, é o caso da Coca-Cola. Adaptação de produto Um produto internacional que necessita de modificações para se ajustar a um certo mercado externo, mas sem alterações na estratégia promocional. Adaptação de estratégia A introdução de um produto, sem nenhuma modificação, é sustentada por uma única estratégia promocional, específica para o novo mercado. Adaptação dupla Algumas vezes, os gerentes de marketing devem modificar tanto o produto quanto a estratégia promocional, para que ambos ajustem-se aos mercados individuais externos. Criação de produto Uma empresa pode decidir desenvolver um produto diferente, para obter vantagem em relação a um único mercado externo. No QUADRO 2 é apresentado um resumo das alternativas de produtos internacionais e estratégias promocionais utilizadas pelas organizações. QUADRO 2 - ALTERNATIVAS DE PRODUTOS INTERNACIONAIS E ESTRATÉGIAS PROMOCIONAIS Estratégia de Produto E P Mesmo Produto Adaptação de Produtos Novo Produto E R T O Mesma (1) (3) R M Promoção Extensão Direta Adaptação de Produto A C (5) T I Desenvolvimento de É O um novo produto G N Promoção (2) (4) I A Distinta Adaptação da Promoção Adaptação Dupla A L FONTE - Adaptado de Contemporary Marketing BOONE&KURTZ (1998). A distribuição e a precificação dos produtos também não podem ser esquecidos ao elaborar-se uma estratégia de marketing, já que ambos constituem aspectos vitais para o sucesso de uma organização no mercado externo. Em relação às estratégias de distribuição, estas envolvem dois aspectos: - A empresa deve decidir que estratégia de entrada no mercado externo será utilizada; - A empresa deve determinar como distribuir os produtos no mercado externo. Além de todas as estratégias já apresentadas, BOONE, KURTZ (1998) apontam ainda o chamado countertrade, que pode ser entendido como uma forma de exportação, na qual os exportadores trocam seus produtos e serviços, mas não recebem o pagamento por essas transações em dinheiro. Alguns países menos desenvolvidos optam por esse tipo de transação ou por não poderem trocar mercadorias por dinheiro (como o caso das regulamentação governamentais dos antigos países do bloco comunista), ou por não terem esses recursos disponíveis, trocando, pois, produtos por outros tipos de mercadorias.

12 V - Estratégias de Internacionalização Adotadas por Empresas Brasileiras Ao fazer uma análise da evolução da participação brasileira no mercado internacional tem-se que, desde a década de 30, período do início da industrialização no país, até os anos 70, prevalecia o modelo de substituição de importações - voltado para dentro. Nessa época, observa-se uma escassez crônica de divisas, daí a excessiva proteção à indústria nacional recém-surgida. A demanda por bens manufaturados se dava, basicamente, via importações. As exportações constituíam-se na única estratégia internacional e eram derivadas de excedentes resultantes de vantagens comparativas. Os produtos nacionais não estavam em conformidade com os padrões internacionais, poucas empresas e poucos produtos eram exportados e essa exportação se dava diretamente ou por agentes, sem maiores preocupações com o serviço de pós-venda. Essa orientação, voltada para dentro no processo de industrialização nacional, tinha por base as diretrizes da CEPAL, o tamanho do mercado interno nacional, a abundância de recursos naturais, além das dimensões continentais do país, GOULART, ARRUDA, BRASIL (1994). Entretanto, tal modelo acarretou problemas sérios de defasagem tecnológica e competitiva às indústrias e aos produtos nacionais, já que estes não estavam expostos à concorrência externa e às novas tecnologias e, a importação de equipamentos e insumos era bastante dificultada. Na década de 80, o governo manejou o câmbio de forma a reduzir as distorções e pressões de custos, conseqüentes da falta de competitividade das indústrias nacionais. A grande questão desse tipo de manobra é que tais problemas foram, simplesmente, amenizados e não resolvidos de fato, como o cenário exigia. Dessa forma, estando as empresas nacionais protegidas, estas não se preocupavam em elevar sua competitividade, nem em utilizar o mesmo padrão de preço e qualidade praticado pelos concorrentes. O cenário internacional caracterizado pelas crises do petróleo nos anos 70, aliados à crise da dívida externa nos anos 80 vão exigir do governo ajustes, principalmente no setor externo da economia e, é a partir dessa época que observa-se uma participação mais efetiva do Brasil no comércio internacional. A exposição cada vez maior ao mercado externo contribuiu para modificar significativamente o posicionamento das empresas nacionais, em relação aos negócios internacionais. De exportadoras de excedentes, beneficiadas pelas políticas de promoção de exportações do governo nas décadas de 70 e 80, as organizações, nos anos 90, passam a encarar o mercado externo como algo lucrativo e a incluir o desenvolvimento dessa atividade em suas estratégias. Observa-se a existência de uma visão de longo prazo e da diversificação das estratégias de internacionalização. A abertura do mercado e a entrada de produtos de concorrentes estrangeiros, com preços melhores e elevada qualidade, leva as empresas nacionais a buscarem uma melhoria geral da qualidade, através da importação de equipamentos e insumos, como forma de adaptação a essa nova realidade. Houve uma ampliação da presença internacional com a participação de empresas de diferentes portes e setores. Os produtos foram adaptados, cada vez mais, às especificações de cada mercado e em muitos casos, segundo GOULART, ARRUDA, BRASIL (1994), foram criadas unidades de produção no exterior. A diferença na escolha das estratégias de internacionalização das organizações brasileiras são fruto da cultura da empresa, do perfil de liderança de seus dirigentes e das especificidades do país escolhido. Dessa forma, nessa última década, vê-se aumentar, consideravelmente, o número de organizações que intensificam sua internacionalização, dentro de uma perspectiva de inserção mais qualitativa no mercado externo, o que pode ser compreendido, pelo menos parcialmente, ao analisar-se os seguintes aspectos: 12

13 13 - A hipótese de que as novas empresas entrantes utilizam não apenas suas próprias experiências acumuladas e respondem aos desafios e exigências impostos pelas práticas comerciais internacionais, mas também são beneficiárias das experiências bem sucedidas das empresas pioneiras, que pagaram o principal e mais penoso tributo de aprendizagem deste processo; - Um segundo fato coloca que a crescente internacionalização seria a liberalização da economia brasileira, que se aprofunda no início dos anos As organizações se ajustam para competir no mercado doméstico e passam a entender que, de uma maneira geral, ser competitivo internacionalmente é requisito básico para manter-se em seu próprio mercado. A busca por alianças internacionais visando maior capacitação e o estabelecimento em países que podem potencializar seus negócios seriam também conseqüências dessa reação. - A formação dos blocos econômicos tem contribuído para a internacionalização de forma bastante expressiva e continuada. No caso das empresas brasileiras, o Mercosul. No QUADRO 3 é apresentado um resumo da evolução da participação das empresas brasileiras no mercado internacional. QUADRO 3 - EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS BRASILEIRAS NO MERCADO INTERNACIONAL Décadas Transição Situação Atual Precedentes (A partir de meados dos 80) (A partir do início dos 90) Exportações derivadas de excedentes Exportações condicionadas Internacionalização como dire- Resultantes de vantagens comparativas por vantagens competitivas triz estratégica improvisação Ação estrategicamente planejada Visão de longo prazo e diversicação das estratégias de Oportunismo: válvula de escape para Continuidade nas exportações internacionalização Adversidades conjunturais internas Forte preocupação com a Adaptação do produto às es- Produto de baixa conformidade com as conformidade dos produtos pecificidades de cada mercado Exigências dos mercados externos onde atua muitas vezes com Criação de gerências, depar- produção local Pouca estruturação interna para tamentos e diretorias de comércio Gerenciar exportações exterior Criação de diretoria internacional, com responsabilidade de Exportações diretas ou via agentes, Criação de serviços pós-venda administrar relações com sem preocupações maiores com para atender o mercado externo, subsidiárias serviços pós-venda a partir da base doméstica Instalação de subsidiárias que Estratégia internacional centrada Estratégias mais complexas de ação se encarregam de marketing e Exclusivamente em exportações internacional, através de implantação da assistência pós-venda no de unidades de produção e/ou aquisi- mercado local Presença no mercado internacional ção de plantas em outros países, forde um número restrito de grandes mação de alianças empresas exportadoras de bens Aquisição de plantas no exterior por empresas não exporta- Número crescente de empresas expor- oras (non tradeable goods) em tadoras de bens e serviços em vários estratégias de internacionalizasegmentos ção multidoméstica Expansão internacional como estraté- Ampliação da presença intergia de crescimento nacional com a participação de empresas de diferentes portes e setores FONTE - A Evolução na Dinâmica de Internacionalização, GOULART, ARRUDA, BRASILl (1994).

14 14 VI - Conclusões Essa maior interação econômica entre países, com fluxo de bens e serviços mais elevado, representa para as organizações oportunidades de entrada em novos mercados. Todavia, representa também o acirramento da concorrência. Algumas grandes questões surgem ao abordar esse tema, tais como: Quem tem condições de se internacionalizar? Para onde expandir as atividades? Como internacionalizar? Quando fazê-lo? E qual o preço a ser pago por tal expansão? Sabe-se que não pode haver internacionalização sem que haja uma vantagem competitiva no mercado de origem da empresa. Caso isso não ocorra, dificilmente a empresa conseguirá tal vantagem no mercado de destino. Isso acontece em função das regras do jogo desse mercado globalizado, que apresentará padrões de exigência semelhantes ou superiores ao mercado de origem. É importante perceber que se uma empresa tem a oportunidade de se internacionalizar, seus concorrentes, tanto internos quanto externos, também a terão, elevando ainda mais a rivalidade internacional. A globalização dos mercados também está forçando a redução das tarifas, bem como estimulando a tendência mundial à desregulamentação e à privatização de setores estratégicos. Soma-se a isso, a tendência mundial de eliminação de barreiras inibidoras do comércio e a integração dos países em blocos econômicos, como o NAFTA, a União Européia, o Mercosul, entre outros. Esses blocos não só estimulam as atividades comerciais entre os países membros, mas também garantem maior poder de barganha nas negociações entre os blocos. Para futuras estratégias globais, tem-se que a maneira tradicional de iniciar estratégias em nível nacional e acrescentar diversos mercados em um grande orçamento global não será mais suficiente. A adoção de uma mentalidade global baseada no entendimento de um grande número de estratégias genéricas, uma avaliação das lógicas globais relevantes e uma abordagem das oportunidades futuras nos mercados internacionais passarão a ser um importante fator de sucesso. Esses requisitos se aplicam a empresas que operam em todas as regiões e que enfrentarão a necessidade premente da formação de um conjunto de administradores, que possam enxergar as novas oportunidades. O desenvolvimento de uma consciência global pressupõe objetividade de oportunidades, tolerância em relação às diferenças culturais, sobretudo para que as atitudes e decisões de uma determinado população possam ser compreendidas, conhecimento sobre as potencialidades do mercado global, sobre os rumos da economia, da política e de aspectos sociais globais. Como conclusão pode-se dizer que a internacionalização constitui-se em um amplo processo de aprendizado, a partir das vantagens competitivas adquiridas no país de origem ou da comercialização internacional de produtos ou serviços. As estratégias adotadas por diferentes organizações, para sua expansão internacional, dependem muito mais de suas experiências passadas e vantagens competitivas presentes do que de estratégias concebidas a partir de racionalidades desvinculadas de sua realidade e dos aspectos culturais, econômicos e sócio-políticos de seu país de origem. VII - Referências Bibliográficas ANSOFF, H. I., McDONNEL, E. J. Implantando Administração Estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, BOONE, L. E., KURTZ, D. L. Contemporary Marketing wired, Fort Worth, The Dryden Press, Ninth Edition, 1998.

15 15 GOULART, Linda, ARRUDA, Carlos A., BRASIL, Haroldo V. A Evolução na Dinâmica de Internacionalização. Revista Brasileira de Comércio Exterior, Rio de Janeiro, n. 41, p , Out/Nov/Dez, KEEGAN, W. J., GREEN, M. C., Princípios de Marketing Global, São Paulo: Saraiva, KOTABE, M. HELSEN, C. Global Marketing Management, New York, John Wiley & Sons Inc., LOUREIRO, F. A., SANTOS, S. A. Internacionalização de Empresas Brasileiras. Revista de Administração, São Paulo, v. 28, n. 1, p , Jan/Mar, TURNER, I. Strategy and Organization. Journal of General Management, v. 14, n.2, p. 1-11, 1988.

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