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1 UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP DARCÍLIO LUIZ FAURO AGÊNCIAS DOS CORREIOS PRÓPRIAS E SUAS FRANQUIAS NO ESTADO DO PARANÁ: RELACIONAMENTO E COMPETITIVIDADE. PONTA GROSSA 2008

2 DARCÍLIO LUIZ FAURO AGÊNCIAS DOS CORREIOS PRÓPRIAS E SUAS FRANQUIAS DO ESTADO DO PARANÁ: RELACIONAMENTO E COMPETITIVIDADE. Dissertação apresentada ao programa de pósgraduação em engenharia de produção da Universidade Tecnológica Federal do Paraná UTFPR Unidade de Ponta Grossa-Pr. Como requisito parcial para obtenção do título de mestre em Engenharia de Produção Orientador: Profº Cezar Augusto Romano, Dr. PONTA GROSSA 2009

3 S266 Fauro, Darcílio Luiz Agências dos Correios próprias e suas franquias no Estado do Paraná: relacionamento e competitividade. / Darcílio Luiz Faro. -- Ponta Grossa: [s.n.], f. : il. ; 30 cm. Orientador: Prof. Dr. Cezar Augusto Romano Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, Correios - Franquias. 2. Franchising. 3. Competitividade. I. Romano, Cezar Augusto. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III. Título. CDD ii

4 iii

5 DEDICATÓRIA À JURACI SALETE, minha esposa, uma mulher de inestimável valor dado por Deus, sem a qual não seria possível a realização deste trabalho. Aos meus filhos: JANA CARISI E DIÓGENES, pela ajuda, vibração positiva e incentivo, foram decisivos em momentos cruciais. iv

6 AGRADECIMENTOS A realização de um curso de mestrado pode ser classificada como um sonho e um grande desafio. Entre o sonho e o desafio, oscila-se de um extremo ao outro, ao longo de toda a jornada, alimentados pelo sonho de ser, e o desafio da superação dos nossos limites de conhecimentos. Descobre-se, a cada passo, um novo momento, um novo saber e, acima de tudo, a função da pesquisa e a responsabilidade do pesquisador. Como que infectados pelos sonhos, desafios e propósitos da pesquisa, segue-se em frente, de forma isolada, afastando-se dos amigos e familiares. Sabe-se, entretanto, que não se está sozinho. Sem a participação ativa dos familiares, dos amigos e professores, não seria possível a realização do sonho e a superação dos desafios. Muitas pessoas teriam de ser lembradas nestas poucas linhas. Algumas tiveram participação intensa, ou sofreram, diretamente, as conseqüências deste trabalho. Aos meus amigos e colegas de universidade os meus mais sinceros agradecimentos pelo apoio, pela torcida e incentivos recebidos desde o início deste projeto. Aos meus filhos o meu reconhecimento pela ajuda, incentivos e a confiança depositada. Agradeço de modo particular, ao meu orientador que com seu conhecimento, organização, dedicação e amizade, tornou-se cúmplice deste resultado. v

7 PARA REFLEXÃO Sei que meu trabalho é uma gota no oceano. Mas sem ele, o oceano seria menor (Madre Teresa de Calcutá) A mente que se abre a uma nova idéia, jamais voltará ao seu tamanho original. (Albert Einstein) Cada pessoa em sua existência pode ter duas atitudes: construir ou plantar. Os construtores podem demorar anos em suas tarefas, mas um dia terminam aquilo que começaram. Então param e ficam limitados por suas próprias paredes. A vida perde o sentido quando a construção acaba. Mas existem os que plantam. Estes, às vezes sofrem com as tempestades, com as intempéries e, raramente descansam. Mas, ao contrário de um edifício, o jardim jamais para de crescer. E, ao mesmo tempo em que exige a atenção do jardineiro, permite que, para ele, a vida seja um grande desafio. Os jardineiros se reconhecerão entre si, porque sabem que na história de cada planta está o crescimento de Toda Terra. (Paulo Coelho) vi

8 RESUMO O sistema de franquia, difundido e operado no mundo todo, também é forte no Brasil, o qual se situa em quarto lugar no mundo em operações com franquias. O oferecimento de franquias por órgão público não ocorre com freqüência, são poucos os casos encontrados no Brasil. Essa relação, a priori, suscita algum tipo de conflito de ordem prática. O estudo busca subsídios que sustentam essa parceria e analisa os graus de competitividade em relação ao mercado. O sistema de franquias dos Correios que se iniciou na década de 90, desperta nos segmentos afins interesse em saber como convivem e se relacionam entre si, como é seu ordenamento jurídico, e que estratégias adotam para enfrentar a concorrência e se manter competitivas. O que ocorre é que os Correios possuem uma rede de agências próprias, já conhecida, na maioria das vezes atuando lado a lado com as franquias. O presente trabalho, com instrumentos adequados, buscou saber se esse convívio é harmonioso a ponto de ser impulsionador de ações conjuntas que se fortaleçam mutuamente. Através de um levantamento da percepção dos gerentes de ambas as agências, foi possível saber o seu grau de competitividade, de maneira comparada, inclusive com uma pesquisa junto a uma amostra de clientes. Os resultados são indicativos funcionais do sistema de franquia entre franqueador público, com empresa privada. Os resultados podem oportunizar e servir como estímulo a outros organismos da administração pública que queiram ou necessitem adotar franquias como forma de alavancarem suas posições que estiverem em situações precárias tão fartamente encontradas na gestão pública do nosso país ou como estratégia de competitividade. Palavras-chave: Correios, franchising, competitividade. vii

9 ABSTRACT The system of franchise, spread and operated all over the world, is also strong in Brazil, which is situated in the fourth place in the world in operations with franchises. The offering of franchises by a governmental institution does not frequently occur, few are the cases found in Brazil. This relation mainly gives rise to some kind of a practical order conflict. The study searches for subsidies which support this partnership, and analyses the degrees of competitiveness in relation to the market. The system of franchises of the Post Offices, which began in the nineties, awakes the interest of the related segments in knowing how they get on with and relate with each other, how their legal orderliness is, and what strategies they adopt to face the competitors and to maintain themselves competitive. What occurs is that the Post Offices have their own net of agencies, already known, most of the times acting side by side with the franchises. The present work, with adequate instruments, searched to know if this companionship is harmonious to the point of being the propeller of joined actions which mutually strengthen themselves. Through a survey on the managers perception in both agencies, it was possible to know their degree of competitiveness, in a comparative way, including a survey with a sample of clients. The results are functional indicators of the system of franchise between the public franchise operator and the private company. The results can provide and serve as a stimulus to other public administration organisms which want or need to adopt franchises as a way to rise up their positions that are in precarious situations, so plentifully found in the public management of our country or as a strategy of competitiveness. Key words: Post Offices, franchises, competitiveness. viii

10 SUMÁRIO RESUMO...vii ABSTRACT...viii LISTA DE TABELAS E QUADROS...xii LISTA DE FIGURAS...xiv 1. INTRODUÇÃO Contextualização Delimitações do Problema Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Hipóteses Justificativa do tema Estrutura do trabalho METODOLOGIA Especificação dos aspectos de pesquisa Pergunta de Partida Tipo de abordagem pesquisa quantitativa e qualitativa Procedimento de coleta de dados População e amostra Análise dos dados Aspectos éticos envolvidos na pesquisa REFERENCIAL TEÓRICO Histórico e finalidade da ECT Produtos e serviços comercializados pelo sistema ECT Exporta Fácil nos Correios Estrutura da empresa ECT no Paraná Histórico e perspectivas da franquia no mundo O Sistema de Franquia A franquia na ECT Perfil dos franqueados dos Correios A Franquia nas organizações públicas...40 ix

11 4. VANTAGEM COMPETITIVA /a Fatores internos que influenciam a competitividade /b Fatores externos que influenciam a competitividade Fatores de Vantagem Competitiva Outros fatores de vantagem competitiva Estratégia como uma configuração de atividades Qualidade, prestação de serviços e competitividade ESTUDO DE CASO A ECT no Paraná O Instrumento de pesquisa...58 a) Escopo (do instrumento): O Universo de Pesquisa Cidades das Agências próprias dos correios do estado do Paraná que responderam a pesquisa Resultados Pesquisa Agências Próprias Pesquisa com os gerentes de 39 Agências Próprias dos Correios do Estado do Paraná ANÁLISES E CONSIDERAÇÕES Resultados Pesquisa Com Franqueados Cidades das Agências Franqueadas do Estado do Paraná que responderam a pesquisa Pesquisa junto a uma amostra de Clientes SOLUÇÕES/CONSEQUÊNCIAS CONCLUSÕES Conclusões da pesquisa com os gerentes das agências próprias Conclusões da pesquisa com os gerentes das agências franqueadas Conclusões das questões comuns (feitas para ambos os gerentes) Conclusões da pesquisa com clientes Conclusão da pesquisa SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS GLOSSÁRIO APÊNDICES x

12 Apêndice 01- A Questionário com os gerentes das agências próprias dos Correios Apêndice 02 Tabelas das Questões Apêndice 03 Questionário com as agências Franqueadas Apêndice 04 Tabelas do Questionário com as agências Franqueadas Apêndice 05 Questionário com clientes Apêndice 06 Tabela da segunda questão Clientes Apêndice 07 Tabela da terceira questão Clientes xi

13 LISTA DE TABELAS E QUADROS Quadro 01- Infra-estrutura dos Correios do Paraná em Tabela 02 Fatores de Vantagem Competitiva...47 Tabela 03- Características principais que o gerente da ECT entende que sejam indispensáveis para ser um franqueado dos Correios...67 Tabela 04- Demonstrativo do ajuste dos objetivos ao mercado pelos gerentes das agências próprias e franqueadas...72 Tabela 05- Demonstrativo da ameaça dos serviços oferecidos pelo concorrente (respondentes:ambos os gerentes)...74 Tabela 06- Demonstrativo das principais dificuldades para enfrentar a concorrência. (respondentes:ambos os gerentes)...75 Tabela 07- Demonstrativo quanto à coleta de objetos a domicílio(respondentes:ambos os gerentes)...78 Tabela 08- Demonstrativo do grau de importância das compras pela internet (respondentes: ambos os gerentes)...79 Tabela 09- Demonstrativo do grau de importância dos hábitos do consumidor (respondentes: ambos os gerentes)...80 Tabela 10- Demonstrativo da clareza dos objetivos da sua empresa (respondentes: ambos os gerentes)...82 Tabela 11- Demonstrativo das estratégias Preço, Flexibilidade, Diferenciação, Prazos de entrega, Pontos de captação e Atendimento, no confronto com a concorrência (respondentes: ambos os gerentes)...84 Tabela 12- Resumo das médias da questão Tabela 13- Demonstrativo das expectativas iniciais e atuais dos franqueados dos Correios...91 Tabela 14- Demonstrativo da percepção dos franqueados quanto às agências próprias...93 Tabela 15- Demonstrativo da franquia em termos de retorno de investimento, comparando com outros investimentos...94 Tabela 16- Demonstrativo quanto ao apoio recebido do franqueador, se é suficiente...95 Tabela 17- Demonstrativo da consideração das visitas dos assistentes comerciais das Revens às sedes das franquias...97 Tabela 18- Demonstrativo da importância das auditorias periódicas realizadas pelos Correios nas franquias...97 Tabela 19- Demonstrativo quanto à amostra com cidadãos pesquisados quanto a serem clientes ou não dos Correios...99 xii

14 Tabela 20- Demonstrativo do grau de confiança e satisfação para realizar operações nos Correios...99 Tabela 21- Demonstrativa dos serviços/produtos que mais utiliza nos Correios Tabela 22- Demonstrativa dos fatores descritos mais decisivos para o envio de objetos dos Correios Tabela 23- Tabela comparativa entre as vantagens, para o cliente, enviar seus objetos, se pelos Correios ou por outras empresas privadas do mesmo segmento Tabela 24- Demonstrativa da comparação entre Eficiência no atendimento e coleta a domicílio entre as agências próprias e as franqueadas Tabela 25- Demonstrativa, considerando os itens da tabela, do que os Correios deveriam fazer para melhorar a satisfação dos clientes Quadro nº 02 Roteiro horizontal de soluções xiii

15 LISTA DE FIGURAS Figura 01- Localização das cidades pesquisadas no estado do Paraná...61 Figura 03- Visão dos gerentes das agências próprias com relação às franquias dos Correios Figura 04- Relação de Grau de importância das características do franqueado na visão dos gerentes dos Correios: Demonstração de importâncias iguais...68 Figura 05- Características do franqueado na visão dos gerentes das agências dos Correios...68 Figura 06- Gráfico demonstrativo da percepção de ambos os gerentes no quesito: Confiança Mútua entre as Agências Próprias e Franqueadas apêndice tabela A8 combinada com B Figura 07- Gráfico demonstrativo da percepção de ambos os gerentes no quesito: Ética Praticada. - Apêndice tabela A9 combinada com B8..70 Figura 08- Gráfico demonstrativo da percepção de ambos os gerentes no quesito: Cooperação Apêndice tabela A10 combinada com B Figura 09- Gráfico demonstrativo da percepção de ambos os gerentes no quesito: Parceria/Profissionalismo. - Apêndice tabela A11 combinada com B Figura 10- Adequação dos serviços oferecidos X nicho de mercado segundo as agências próprias e as franquias dos Correios. - Apêndice tabela A12 combinada com B Figura 11- Visão de ambos os gerentes sobre ameaça dos concorrentes. - Apêndice tabela A13 combinada com B Figura 12- Visão de ambos os gerentes quanto ao quesito: Preços Inflexíveis como dificuldade frente a concorrência. - Apêndice tabela A14 combinada com B Figura 13- Visão de ambos os gerentes quanto ao quesito: Burocracia como dificuldade frente a concorrência. - Apêndice tabela A15 combinada com B Figura 14- Visão de ambos os gerentes quanto ao quesito: Tempo de Entrega, como dificuldade frente à concorrência. - Apêndice tabela A16 combinada com B Figura 15- Impressão de ambos os gerentes quanto ao serviço de coleta de objetos. - Apêndice tabela A17 combinada com B Figura 16- Visão de ambos os gerentes quanto ao fator: Compras pela Internet na correlação de transportes de objetos. - Apêndice tabela A18 combinada com B xiv

16 Figura 17- Visão de ambos os gerentes quanto ao fator: Hábitos do Consumidor em relação ao transporte de objetos. - Apêndice tabela A19 combinada com B Figura 18- Demonstrativo da clareza dos objetivos organizacionais no dia-adia, por parte de ambos os gerentes. - Apêndice tabela A21 combinada com B Figura 19- Visão de ambos os gerentes no aspecto: Preço Praticado no confronto com a concorrência. - Ver apêndice tabela A22 combinada com B Figura 20- Visão de ambos os gerentes no aspecto: Flexibilidade nas Negociações no confronto com a concorrência. - Apêndice tabela A23 combinada com B Figura 21- Visão de ambos os gerentes no aspecto: Diferenciação de Produtos/serviços no confronto com a concorrência. - Apêndice tabela A24 combinada com B Figura 22- Visão de ambos os gerentes no aspecto: Prazos de Entrega no confronto com a concorrência. - Apêndice tabela A25 combinada com B Figura 23- Visão de ambos os gerentes no aspecto: Distribuição de Pontos de Captação no confronto com a concorrência. - Apêndice tabela A26 combinada com B Figura 24- Visão de ambos os gerentes no aspecto: Atendimento no confronto com a concorrência Apêndice tabela A27 combinada com B Figura 26- Expectativas ao Sistema Franquia Inicial (1991) e Atual Figura 27- Dificuldades ao Sistema Franquia Inicial (1991) e Atual...92 Figura 28- Demonstrativo da percepção dos franqueados quanto às agências próprias Figura 29- Demonstrativo da franquia em termos de retorno financeiro comparado com outros investimentos...95 Figura 30- Demonstrativo quanto ao apoio recebido do franqueador, se é suficiente...96 Figura 31- Demonstrativo da consideração das visitas dos assistentes comerciais das Revens às sedes das franquias...97 Figura 32- Demonstrativo da importância das auditorias periódicas realizadas pelos Correios nas franquias Figura 33- Demonstrativo do grau de satisfação e confiança dos clientes ao sistema Correios Figura 34- Demonstrativo dos serviços/produtos que mais utiliza nos Correios xv

17 Figura 35- Demonstrativo dos fatores descritos, mais decisivos para o envio de objetos Figura 36- Demonstrativo da comparação entre eficiência no atendimento e serviço de coleta a domicílio entre as agências próprias e franqueadas Figura 37- Demonstrativo, considerando os itens da tabela, do que os Correios deveriam fazer para aumentar a satisfação dos clientes xvi

18 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABF Associação Brasileira de Franchising ABRAPOST Associação Brasileira de franquias postais AC ACCI ACCII ACF ACS AF AGC AR CDC CDD CF COF CPF CPMF CVM DCT DR ECT EMS ESAP Agência de Correios Agência de Correios própria ou terceirizada Agência de Correios comercial própria ou terceirizada Agência de Correios franqueada Agência de Correios Social Agência de Correios de Filatelia Agência de Correios comunitária Aviso de Recebimento Conselho de Desenvolvimento Comercial Centro de Distribuição Domiciliar Comprovante de Franqueamento Circular de Oferta de Franquias Cadastro de Pessoa Física Contribuição Provisória de Movimentação Financeira Comissão de Valores Mobiliários Departamento de Correios e Telégrafos Diretoria Regional Empresa de Correios e Telégrafos Sedex Internacional Escola Superior de Administração Postal xvii

19 FVC GM INPI INSS MP MVOP ONU P & D PASTE Fatores de Vantagem Competitiva General Motors Instituto Nacional de Propriedade Intelectual Instituto Nacional de Seguridade Social Mão Própria Ministério de Viação e Obras Públicas Organização das Nações Unidas Pesquisa e Desenvolvimento Programa de ampliação e recuperação do Sistema de Telecomunicações e Sistema Postal PAT PPGEP REVEN SAU SEBRAE SEED TCU UPU USP UTFPR VCS Programa de Alimentação do Trabalhador Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção Região de Venda Serviço de Atendimento ao usuário Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas Serviço Especial de Entrega de Documentos Tribunal de Contas da União União Postal Universal Universidade de São Paulo Universidade Tecnológica Federal do Paraná Vantagem Competitiva Sustentável xviii

20 1. INTRODUÇÃO Após quase duas décadas de existência das franquias dos Correios, busca-se saber alguns fatores competitivos entre elas e as agências próprias dos Correios já que sua natureza jurídica é diferente, sendo uma, um braço de órgão público e outra de gestão privada, porém, franqueada do mesmo órgão público. Assim origina-se a seguinte questão de pesquisa: As agências próprias dos Correios são mais competitivas em termos de relacionamento do que as franqueadas? 1.1 Contextualização A ECT adotou o seu sistema de franquia, em 1989 a fim de se expandir, em parceria com a iniciativa privada, possibilitando o aumento de pontos de venda, maior agressividade comercial, menores custos na gerência e na manutenção de pessoal, impostos e benefícios sociais, maior flexibilidade e sensibilidade para as mudanças do mercado, maior conhecimento de mercados específicos, maior agilização de informação, atendimento e acesso ao usuário e rapidez em detectar e ocupar nichos de mercado. Essa decisão estratégica, pioneira no Brasil, foi uma demonstração de confiança no seu sistema, forte e crível que não podia, pela importância que tinha perder competitividade frente a seus concorrentes. Por ser detentor de monopólio alguns podem pensar que os Correios não têm concorrência, mas tem, pois o monopólio é somente sobre a carta e o telegrama. Toda uma gama de serviços a que se presta, principalmente de transporte de encomendas e impressos de divulgação não são amparados pelo monopólio. Essa questão do monopólio dos Correios foi recentemente pauta dos tribunais e o Congresso no sentido de sua manutenção. Ainda persiste indefinição, mas, por enquanto, o monopólio está mantido. O que se pretende-se apresentar são graus de competitividade entre as agências próprias e franqueadas dos Correios.

21 2 A ECT- Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos caracteriza-se como uma empresa sujeita ao controle de preços, pelo Estado, dos serviços monopolizados, à proibição legal de investir em publicidade, aos grandes custos com os funcionários, à necessidade de implantação e manutenção da rede de agências, além de ter função social e de integração do território nacional. Ainda apresenta credibilidade frente ao público, boas condições logísticas e tecnológicas de atividades operacionais, liberdade sobre os preços de serviços não monopolizados, padronização do sistema operacional e de comunicação visual e automação dos pontos de venda. Com a implantação e utilização do sistema de franquia, a franqueadora ECT operou muitas mudanças uma vez que passou a se dedicar mais a sua atividadefim. Solucionou a insuficiência de postos de atendimento os quais foram preenchidos pelas franquias. As agências próprias (dos correios) repassam tecnologia de operação às franqueadas e à ECT é dado concentrar investimentos em questões logísticas, tecnológicas e de gestão do sistema de franquia. A adoção de franquias trouxe para os Correios, maior demanda dos produtos e serviços por atender um maior número de pessoas, através do aumento de pontos de venda, criando-se uma barreira de entrada aos possíveis concorrentes e uma nova mentalidade e perspectiva quanto às atividades, recursos humanos e clientes. Assim, é possível trabalhar em harmonia o poder público com a iniciativa privada obtendo bons resultados. Em face à abertura dos mercados, a concorrência empresarial tem se tornado cada vez mais acirrada, adquirindo maior importância o conceito de competitividade. O mundo está se transformando rapidamente, aproximando mais consumidores e mercados. Decorrente disto surgem novas oportunidades, tendo em vista as modificações no estilo de vida das pessoas, mas por outro lado, há um aumento da complexidade do ambiente e o consumidor torna-se cada vez mais exigente. Essa complexidade coloca um imperativo às organizações, o contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com custo compatível e competitivo, na busca de assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Redefinem-se os fatores determinantes da competitividade,

22 3 fazendo emergir novas empresas de sucesso e tornando obsoletas aquelas incapazes de evoluir e adaptar-se ao novo ambiente (FERRAZ ET AL., 1995). A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos ECT é uma empresa de destaque dentro do contexto organizacional público brasileiro, seja pelo seu tamanho, sua estrutura ou pelas inovações que vem realizando para enfrentar as mudanças necessárias, a fim de manter seu negócio de forma correta no atendimento às necessidades da sociedade. O vínculo dos Correios com a população é parte da história da organização em seus longos anos de prestação de serviços à sociedade. Considerada uma das instituições mais identificadas com o povo brasileiro e presente nos mais diversos pontos do país, a Empresa participa de projetos em benefício das comunidades com a responsabilidade de instituição pública que tem o dever de servir de instrumento para as ações sociais do Governo Federal. O engajamento dos Correios é demonstrado em diversas iniciativas. E neste momento da vida nacional, em que se percebe uma corrida muito intensa da ECT no sentido de oferecer à população facilidades, como é o caso do Exporta Fácil, movimentação das urnas de votação eletrônica, da distribuição de livros didáticos em todo o país, do Telegrama Eletrônico, do Banco Postal, do sedex10, sedex mundi, sedex hoje, certificação digital, entre outros que se pode atribuir aos Correios uma evidente importância estratégica para a população. Diante dessa realidade, a definição de estratégias e seu conseqüente planejamento constituem necessidades básicas das organizações. Isto reflete o pensamento de Porter (1990), o qual reforça o argumento de que o desempenho acima da média em uma organização é alcançado e sustentado por meio de uma estratégia competitiva.

23 4 1.2 Delimitações do Problema Não seria possível, estudar os componentes estratégicos e determinantes das vantagens competitivas da prestação de serviços, sem que fosse delimitado um segmento específico relacionado aos aspectos práticos da pesquisa. Para tanto foi escolhida a prestação de serviços contextualizada ao ambiente mercadológico de uma amostra de agências próprias dos Correios e de uma amostra de agências franqueadas, todas sediadas no Estado do Paraná. O presente trabalho não tem a intenção de formular um modelo ideal de relação franqueado-franqueador, indicando com exatidão quais os conflitos, vantagens e desvantagens, restrições que devam ser celebradas numa parceria. Sequer determinar, com exatidão o seu grau de competitividade. Entretanto, podemse salientar algumas eventuais nuances relacionais as quais podem gerar eventuais conflitos, prejudicando a competitividade. O trabalho concentra-se na verificação de alguns aspectos de competitividade, muitas vezes influenciados por fatores de relacionamento, como é o caso de uma possível concorrência entre as agências próprias e franqueadas. O que se espera atingir são conclusões e, se possível, sugestões de práticas mais ajustadas em relação ao tema. Tanto a pesquisa como a revisão teórica estão contidas no espaço da estratégia empresarial e na competitividade, na análise dos caminhos para o alcance dos resultados pretendidos pelas empresas, abrangendo as necessárias linhas de diagnóstico e de avaliação das variáveis ambientais externas e das forças e fraquezas das empresas, aqui tratadas como fatores de relacionamento. Pretendeu-se não perder de vista as possíveis estruturas estratégicas das empresas, diante dos cenários, como também os aspectos relativos à atratividade dos serviços disponibilizados e as forças concorrenciais, de forma a clarificar as vantagens competitivas das empresas e os fatores críticos de sucesso do segmento. Quanto às limitações do estudo, indica-se como a principal delas a própria natureza do assunto, cercado de sigilo de conteúdo que se quebrado motiva um ilícito legal, pois os conteúdos das correspondências e das encomendas são invioláveis, exceto pelas autoridades competentes, como a Polícia Federal.

24 5 1.3 Objetivos Objetivo Geral Analisar o grau de competitividade entre as agências próprias e franqueadas dos Correios no Estado do Paraná Objetivos Específicos a. Fazer uma revisão bibliográfica sobre franquias, enfatizando, também, o sistema postal brasileiro, especificamente, os Correios do Brasil, nessa pesquisa considerado franqueador. b. Conhecer e apresentar aspectos relacionais entre agências próprias e franquias dos Correios os quais são apresentados como influenciadores da competitividade organizacional. c. Apontar diferenciais competitivos entre uma amostra de franquias com relação a uma amostra de agências próprias dos Correios. O estudo em questão não pretende propor um modelo de sistema de franquia ideal e compatível para as organizações públicas em geral, nem tampouco abordar e analisar minuciosamente o caso da ECT, pois seria extenso e exaustivo. O sistema de franquias dos Correios sofreu correções ao longo do tempo e mesmo agora está passando por uma etapa de reestruturação. O que se pretende é salientar os fatores competitivos de agências franqueadas e próprias e evidenciar alguns fatores decisivos que concorrem como impulso ou como restrição, como é o caso dos objetivos de cada organização, das estratégias, da concorrência entre as agências. O estudo é pertinente pelo fato da atuação das franquias ser praticamente igual à atuação das agências próprias. Toda a sistemática de precificação, atendimento do cliente, tratamento dos objetos recebidos do cliente, sistema de triagem de objetos, embalagem, fechamento de malas e caixetas, acomodação e respectivos prazos de envio são iguais.

25 6 Algumas coisas são próprias de cada agência, visto que uma é braço de órgão público e outra é franquia com gestão tipicamente privada. Percebe-se que algumas coisas não são compreendidas pelos franqueados. É o caso da ECT que possui muitas agências deficitárias as quais necessitam de ajuda. O socorro é oriundo das agências lucrativas cujas receitas provêm de serviços não monopolizados, os quais requerem um maior volume de investimento para competir no mercado. Retirar parte desse investimento para aplicar em agências deficitárias é arcar com um ônus irreversível no futuro. Isso não é aplicado às franquias porque todas têm que ser lucrativas para poderem sobreviver, se não forem lucrativas, sua vida como organização está ameaçada, pois não haverá socorro por parte da ECT. As franquias têm muita relação, quase diária, com as agências próprias, pois os gerentes das agências próprias têm responsabilidades para com os franqueados do local ou município na determinação de estratégias de venda e atendimento, na orientação em geral, na vigilância quanto ao cumprimento de todos os postulados de contrato. Porém, a gestão é bem própria de cada agência, fundamentada naquilo que cada gerente interpreta, compreende e desempenha respeitados os pressupostos contratuais. Por estarem no mesmo local, mesma cidade ou mesmo bairro e por desenvolverem a mesma atividade e comercializarem os mesmos produtos e serviços e por atenderem, às vezes aos mesmos clientes é que se torna importante buscar subsídios que as tornam competitivas umas mais que as outras. O objetivo é, também, considerar alguns aspectos do relacionamento uma vez que podem influenciar no desenvolvimento das atividades, principalmente quando essas atividades estão relacionadas com os clientes. O fato de terem sido ofertadas franquias somente nas cidades de um porte maior deve-se ao fato de que ela precisa ser viável economicamente. O que muitas vezes não necessariamente acontece com as agências próprias de qualquer tipo, pelo fato delas cumprirem um forte apelo social da missão dos Correios. O sistema de franquia pode significar um incentivo à revisão das atuais práticas de gestão e da relação entre o poder público e a iniciativa privada, buscando caminhos de competitividade e modernidade no mercado e maximizando os recursos disponíveis a exemplo do modelo adotado pelos Correios.

26 7 1.4 Hipóteses H0: Há alguns parâmetros e algumas evidências como, por exemplo, a nota do Boletim Eletrônico da ABRAPOST (Associação Brasileira de Franquias Postais) de 13/03/2008 o qual aponta o percentual de 72% da receita total à vista conseguido pelas franquias, as quais indicam serem as franquias dos correios mais eficientes na sua forma de atuar quando comparadas com as agências próprias dos correios. Talvez isso se deva a um grau de burocracia maior por parte do órgão público, ocasionando uma diminuição do perfil empreendedor mais presente nas franquias. H1: As empresas em questão, tanto as agências dos Correios, próprias como as franquias, adotam estratégias empresariais informais e empíricas, típicas de pequena empresa, pouco alinhadas a outras empresas do mesmo ramo. Em razão disso, estas empresas estariam deixando de aproveitar parte das oportunidades do mercado, fortalecendo a sua utilidade para os seus usuários e clientes, a partir da formulação das estratégias fundamentadas em pesquisas e implementadas com a participação dos diversos níveis de suas estruturas. 1.5 Justificativa do tema As principais justificativas para a realização deste trabalho são: a necessidade do sistema Correios manter-se competitivo para que suas franquias também sejam organismos fortes e que deseja assegurar seu desenvolvimento tanto no mercado reservado por monopólio quanto no mercado de livre concorrência, a relevância acadêmica para a Engenharia de Produção na comparação do desempenho de processos de gestão e a motivação pessoal deste autor em estudar um caso prático sob a ótica das teorias da Engenharia de Produção, contribuindo para área de pesquisa em questão e para a organização estudada. Os correios são predominantemente um prestador de serviços, os quais, hoje, são responsáveis por parte substancial do PIB mundial, segundo CORREA E CAON (2002), representando a parcela mais dinâmica da economia dos países,

27 8 constituindo ainda na maior fonte de geração de empregos. CORRÊA E CAON (2002) mostram que, no Brasil, quase 60% da população economicamente ativa já se dedicava a atividades de serviço, que o IBGE considera comércio, transportes, comunicações, instituições financeiras, administração pública, aluguéis e outros serviços, em A União Postal Universal UPU, agência da Organização das Nações Unidas que regula o setor em todo o mundo, estima que a indústria de Correios no mundo conta com uma força de trabalho de 5,5 milhões de pessoas e que o incremento de 2004 para 2005 foi de 3,6%. Pertence ao passado a associação dos Correios à carta, ao envio de uma carta de pessoa para outra pessoa distante. Bem verdade que ainda mantém monopólio sobre a carta, mas os Correios não pararam nunca de colocar à disposição da população novos serviços e novos produtos os quais estão descritos adiante. Mas os cidadãos, em geral, perderam o hábito de escrever cartas devido ao advento da internet e das facilidades eletrônicas de que se dispõe atualmente. Apesar disso a organização correios cresceu muito nas últimas décadas. A pesquisa procura trazer os graus e as causas de competitividade, tanto das agências próprias como das suas franquias. 1.6 Estrutura do trabalho A pesquisa deste trabalho foi desenvolvida na área de Engenharia de Produção com área de concentração em Gestão Industrial, linha de pesquisa: Gestão do Conhecimento e Inovação com foco na análise da competitividade empresarial. O presente trabalho está assim distribuído: Parte introdutória - compreendendo a Questão de pesquisa, Introdução, Justificativa, Objetivos e Hipóteses. Revisão Bibliográfica - nesse espaço são trazidos os autores para a discussão dos grandes temas: As Franquias e os Correios (franqueador) e as Forças competitivas de Porter e a Competitividade como a temática central da pesquisa. Incluem, também, breve histórico do franqueador Correios e também do sistema de franquia

28 9 Metodologia da pesquisa - nesta seção apresentam-se os aspectos metodológicos escolhidos, bem como a justificativa de escolha por tais aspectos para a realização da pesquisa. Salienta-se, também como ocorreu a realização da pesquisa de campo e a coleta de dados no período de tempo estabelecido. Apresentação e interpretação dos dados e resultados - nesta seção são apresentados e discutidos os resultados encontrados na pesquisa. Da mesma forma, são analisados todos os fatores inerentes a cada empresa, no que se refere às limitações e aspectos positivos do desenvolvimento e manutenção de graus positivos de competitividade empresarial. Através do instrumento de pesquisa escolhido, buscou-se abranger o máximo possível à identificação desses fatores. Soluções/conseqüências - com base nos dados de pesquisa após apurados, analisados pôde-se construir um roteiro de soluções verticais que podem resultar, se implementado numa rede fortificada. Conclusões e recomendações, observações finais: nesta parte são apresentadas as conclusões do trabalho com base nos resultados que foram alcançados na pesquisa. Igualmente, são apresentadas as recomendações e sugestões para estudos e pesquisas futuras sobre as modernas práticas para a consecução de altos graus de competitividade, imprescindíveis para a sobrevida de qualquer organização. Na seqüência, inicia-se o segundo capítulo deste trabalho, o qual apresenta a revisão teórica utilizada na sua elaboração.

29 10 2. METODOLOGIA Um fator preponderante a ressaltar neste trabalho, é com relação à forma como o pesquisador deve atuar no processo de pesquisa científica. Para ELIAS (1998), deve prevalecer a visão de alienação do pesquisador, ou seja, no sentido próprio de como deve ser uma pesquisa, o autor inserido no objetivo da pesquisa, desarraigado de qualquer vínculo, comportamento pré-concebido ou grupo a que se pertence, como é o caso do presente pesquisador que está envolvido numa pesquisa sobre agências dos Correios franqueadas ou não, sendo que o mesmo é detentor de uma franquia. Portanto a visão proposta por ELIAS (1998) assume contornos importantes uma vez que corrobora com os resultados da pesquisa. O objetivo desta seção é apresentar uma visão geral da metodologia que orientará a investigação. O estado da arte buscou saber o que já existia de publicado sobre esse assunto. Neste ponto deparou-se com, praticamente um ineditismo do assunto porque não encontramos nenhum trabalho que tratasse desse assunto. A seguir, explicam-se as variáveis de pesquisa, as fontes, as técnicas de amostragem e os instrumentos de coleta. O desenho metodológico da pesquisa empírica pretende atender ao objetivo de investigar a relação entre as agências próprias e as franqueadas com base nas forças competitivas e relacionais. 2.1 Especificação dos aspectos de pesquisa Os aspectos têm por finalidade a coleta de informações relativas às práticas e aos instrumentos utilizados pelas empresas na formulação de suas estratégias com a finalidade de elucidar ou mesmo resolver o problema proposto, assim como, a verificação das metodologias empregadas e a consonância das mesmas com os principais modelos teóricos. Parte das informações típicas destes aspectos foi coletada em fontes primárias e secundárias, dependendo das disponibilidades encontradas em cada uma delas. Neste ponto do projeto segundo NETTO (1999) têm-se os seguintes aspectos de gestão de uma amostra de agências dos Correios franqueada e uma amostra de agências próprias: a) Relacionamento entre franqueador e franqueado;

30 11 b) Serviços Oferecidos; c) Análise Ambiental; d) Definição de Objetivos e Metas; e) Estabelecimento de Estratégias. Sendo assim definidos: a) Relacionamento entre franqueador e franqueado Alguns aspectos de relacionamento estarão compondo a pesquisa porquanto interferem diretamente na competitividade, assim não podem ser deixados fora sob o risco de termos a pesquisa imperfeita ou incompleta. b) Serviços Oferecidos Este aspecto aferiu como as empresas em questão avaliam os serviços disponibilizados para os usuários ou clientes. A importância subjetiva de cada gerente sobre, por exemplo, clareza dos objetivos, ameaças da concorrência, dificuldades para enfrentar a concorrência, oferecimento de serviço de coleta a domicílio. b) Análise Ambiental Este aspecto avaliou os critérios utilizados pelas empresas pesquisadas na análise do ambiente dos negócios, considerando as variáveis selecionadas, as fontes das informações de mercado e concorrência, os meios de avaliação das componentes comportamentais dos clientes em relação aos serviços, as conclusões em relação ao futuro do negócio e como as empresas estão se preparando para o futuro. c) Definição dos Objetivos e Metas Este aspecto avaliou como são definidos os objetivos e as metas estratégicas, considerando a relação dos mesmos com o ambiente dos negócios, o grau de participação e envolvimento dos seus profissionais para esta definição e o horizonte de tempo considerado. d) Estabelecimento das Estratégias

31 12 Este aspecto avaliou como são estabelecidas as estratégias, considerando a participação dos diversos níveis diretivos e qual a adequação destas estratégias em relação aos modelos teóricos e as vantagens competitivas desejadas. Os métodos científicos, por sua vez, de acordo com GIL (1999), caracterizamse pelo conjunto de processos ou operações mentais, que serão aplicados na investigação do problema. No caso desta pesquisa foi utilizado o método indutivo, que considera que o conhecimento é fundamentado na experiência, não levando em conta princípios pré-estabelecidos. Pois é o método que melhor se enquadra nos propósitos deste estudo. Nesse método parte-se dos dados particulares constatados, faz-se uma conclusão a respeito de uma verdade geral, não encontrada nas partes examinadas. Desta forma, o objetivo deste método é levar às conclusões mais amplas do que as premissas nas quais se basearam (LAKATOS E MARCONI, 2001). Do ponto de vista da sua natureza trata-se de pesquisa aplicada a qual gera conhecimento para aplicação prática. Do ponto de vista de sua forma a pesquisa é qualitativa por existir uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito. É quantitativa, uma vez que pode traduzir em números opiniões e informações. Seu emprego é compatível com o tema proposto, à medida que a pesquisa qualitativa permite analisar aspectos subjetivos, como percepções, compreensão do contexto da organização e dinâmica das interações grupais através de seus significados para as pessoas (RICHARDSON, 1989). Neste estudo a abordagem qualitativa é utilizada, predominantemente, na modelagem e disponibilidade de recursos de cada organização e na percepção e experiência do pesquisador. Por outro lado, utiliza-se abordagem quantitativa no tratamento estatístico, tabulação e análise dos dados obtidos das empresas. Este tratamento é oriundo de uma pesquisa de campo a qual tem o objetivo de analisar empiricamente a utilização das estratégias competitivas genéricas com foco nas agências próprias e as franquias. Do ponto de vista de seus objetivos a pesquisa pode ser classificada como exploratória, com o intuito de detectar que tipo de relação existe entre os sistemas

32 13 de gestão das agências próprias e as franqueadas. Visa proporcionar maior facilidade com o problema com vistas a torná-lo explícito. De acordo com Mattar (1996, p. 80), a pesquisa exploratória é adequada quando a compreensão do fenômeno a ser investigado é incipiente. Do ponto de vista dos procedimentos técnicos trata-se de estudo de caso, por tratar-se de estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. O caso das franquias dos Correios e as agências próprias dos Correios por se tratar de análise de unidades específicas, neste caso, a relação e graus de competitividade O método de estudo de caso, que segundo YIN (2001, p.32), é adequado quando se pretende investigar o como e o porquê de um conjunto de eventos contemporâneos. Segundo o mesmo autor: Um estudo de caso é uma investigação empírica que: investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto de vida real; os limites entre o fenômeno e o contexto não são claros e evidentes; e em que múltiplas fontes de evidências são usadas. GIL (1999, p. 73) aponta alguns propósitos aos quais os estudos de caso costumam servir: a) explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos; b) descrever a situação do contexto em que está sendo feita uma determinada investigação; c) explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos. Na presente pesquisa, a escolha de um caso deve-se, sobretudo, aos motivos aludidos no item c, pois: as variáveis não podem ser controladas para ser um experimento; um levantamento dificilmente proporcionaria unidades de análises comparáveis, exigência essencial ao desenho desta pesquisa. 2.2 Pergunta de Partida De acordo com LUNA (2002) as decisões posteriores à formulação da questão inicial serão tanto mais adequadas quanto maior o grau de clareza que trouxer a pergunta de partida. A mesma deve constituir-se em algo original, viável.

33 14 A pergunta de partida se constitui num guia a ser seguido, um ponto ou uma posição a ser conquistada. Não raramente, um pesquisador iniciará uma pesquisa, fará intervenções na realidade a ser pesquisada e colherá informações com o propósito explícito de localizar um problema de pesquisa ou de detalhar o problema inicialmente formulado. Essas circunstâncias, no entanto, apenas falam a favor da importância do detalhamento do problema de pesquisa como guia para o desenvolvimento futuro desta. Ratificando a posição de LUNA (2002) onde ponto de partida de uma pesquisa pode constituir-se de uma intenção ainda imprecisa. O pesquisador pode ter decidido trabalhar com deficientes mentais ou estudar uma escola de primeiro grau. É possível que tenha se associado a um grupo que vem estudando a psicologia das organizações ou, mais especificamente, as relações sociais dentro de empresas. Nenhuma dessas especificações delimita um problema de pesquisa, embora o pesquisador esteja um ou mais passos adiante de quem não tenha ainda idéia do que pretende estudar. Portanto um dos recursos úteis no detalhamento do problema de pesquisa é o destrinchar da formulação inicial, buscando destacar as respostas que o pesquisador gostaria de obter ou, pelo menos, indicar que aspectos do fenômeno a estudar ele julga necessário cercar. Há considerável consenso entre os pesquisadores iniciantes os quais por insegurança, muitas vezes, temem que a formulação das questões iniciais seja irrelevante ou fútil e que não se constitua em efetiva contribuição para o conhecimento. As questões a serem investigadas, ou perguntas a serem respondidas são essas a seguir. As agências próprias dos Correios são mais competitivas em termos de relacionamento do que as franqueadas? 2.3 Tipo de abordagem pesquisa quantitativa e qualitativa Diante da complexidade em que se apresentam os ambientes, vistos como repositórios de inúmeras oportunidades, mas também de potenciais ameaças, às organizações urge capacitar talentos humanos de modo a garantir a competitividade

34 15 no presente com olhos no futuro. Sempre estará presente a questão como conseguir e manter a competitividade? Somente o desenvolvimento das pessoas pode criar para a organização, uma quase imunidade a ataques vindos do ambiente externo. Ao considerar-se a presente pesquisa como sendo quantitativa e qualitativa se quer salientar que além dos números ou resultados objetivos se deve também considerar os fatos subjetivos extraídos das respostas ou na forma de observação do pesquisador Procedimento de coleta de dados Foram realizadas pesquisas utilizando questionários próprios, com questões pertinentes de modo a restringir essa parte da pesquisa aos gerentes de agências, com isso objetivando uma abertura maior para responder a possíveis questões previamente elaboradas. A metodologia quantitativa aplicou-se através da técnica de coleta de dados feita por meio de questionários específicos e possui a intenção de buscar subsídios sobre assuntos pertinentes ao relacionamento entre as agências próprias e franqueadas dos Correios na pessoa de seus gerentes, sobre suas visões de como disponibilizam seus serviços à população, como enxergam os seus objetivos, a concorrência, o ambiente, as estratégias e o futuro. Os questionários foram estruturados de maneira específica para os gerentes das agências próprias e também específico para os gerentes das agências franqueadas. O que tem de comum são algumas questões que foram feitas tanto para os gerentes das agências próprias e para os gerentes das agências franqueadas. Foram coletados, também, informações, através de um questionário próprio de uma amostra de clientes. Estes questionários abordaram questões que proporcionaram a obtenção de respostas ao objetivo proposto inicialmente, que é analisar o grau de competitividade entre as agências próprias e franqueadas dos Correios no Estado do Paraná. A partir das respostas obtidas foi possível mapear chegar a inúmeras conclusões que dizem respeito a relacionamento, competitividade nos seus vários aspectos.

35 16 Para obter as respostas ao objetivo foram analisadas 84 questões, sendo que 7 questões foram comuns ou seja, iguais tanto para os gerentes das agências próprias como para os gerentes das agências franqueadas. As análises foram feitas dividindo-se as questões em 4 (quatro) blocos. O primeiro bloco aborda as questões feitas aos gerentes das agências próprias dos Correios, perguntas específicas sobre sua visão a respeito das franquias, no presente e suas perspectivas futuras. O segundo bloco analisa as questões feitas aos gerentes das franquias, também foi solicitado que dessem sua impressão quanto às agências próprias, apoio recebido, se as viam como parceiras ou como concorrentes. O terceiro bloco se compunha de 7 (sete) questões iguais feitas tanto para os gerentes das agências próprias como para os gerentes dos franqueados. Essas questões objetivaram verificar o grau de competitividade entre elas, e, os assuntos foram pertinentes aos seus objetivos, ao ambiente mercadológico, estratégias, atendimento aos clientes e gestão. O quarto bloco se compõe de questões feitas aos clientes e versaram sobre graus de confiança e satisfação dos Correios como um todo, preferências entre os Correios e outras empresas privadas do mesmo ramo, comodidade, coleta a domicílio e preços dos Correios. 2.4 População e amostra Diante da natureza do tema, da sua importância e confidencialidade, o trabalho teve como população de estudo o conjunto de agências próprias e franqueadas dos Correios do Estado do Paraná. Destas empresas, a maioria se alinha ao grupo de pequenas empresas, com faturamento bruto compatível ao tamanho do seu ponto comercial ou tamanho da cidade em que estão instaladas. As franquias, objeto deste estudo são exemplos de pequena empresa, situadas nos municípios do Estado do Paraná. Esta característica de mercado justificou a adoção de uma amostra restrita da população de pesquisa, de característica não probabilística intencional, visto que as franquias, na sua grande maioria, operam com uma estrutura semelhante por causa

36 17 da padronização de suas operações. Daí que a amostra será relativamente pequena de agências franqueadas e de agências próprias, porém, suficiente, pelos motivos já expostos. As variações podem ser perceptíveis no que diz respeito a aspectos de gestão. Dito isso se torna inviável a realização de pesquisa em todas as franquias do Estado. Esta posição encontra guarida em LUNA (2002, p. 70): Considerando-se os problemas de pesquisa com que nos defrontamos, seria inviável conceber uma pesquisa com uma população inteira. Habitualmente o que se faz é extrair desta um grupo de casos o que se chama de amostra da população e estudá-lo como se estivesse estudando a população. O mesmo autor enfatiza de que é necessário aumentar ao máximo as chances de que a amostra contenha os fatores relevantes que estão presentes na população, em relação a um dado fenômeno que queremos estudar. Quanto mais próxima a amostra estiver da população nesses aspectos relevantes, maior será a probabilidade de que o que conhecermos dela valha também para a população. A presente amostra obteve de retorno dos questionários, das agências próprias: 39 e das franqueadas: 30. Essa amostra é suficiente considerando a argumentação de KASMIER (1982) o qual considera como amostra expressiva um número igual ou superior a trinta elementos da população pesquisada. Ainda foram coletadas algumas opiniões de clientes, pois são eles afinal que sentem, percebem os efeitos da tão propalada competitividade. Conseguiu-se o retorno de 15 questionários de clientes, distribuídos de modo aleatório. Examinando os números de agências dos correios no estado do Paraná, agências próprias (não franqueadas) de acordo com dados de outubro/2007 têm-se 379 agências. E 102 agências franqueadas. Os Correios, como já mencionados, possuem agências espalhadas por todo o país, porém, há padronização de procedimentos. O mesmo tratamento dado ao recebimento de uma correspondência em Porto Alegre-RS é dispensado em Natal-RN. Isso em termos de cobrança, precificação, triagem, embalagem para prosseguir aos destinos do mundo inteiro. Portanto os procedimentos são semelhantes em todas as agências próprias e franqueadas. O que muda das agências próprias em relação às agências franqueadas é a postura gerencial, a gestão dos recursos, o trato com a burocracia, as definições de estratégias. Assim seria irrelevante buscar a realidade de várias ou

37 18 muitas agências, tanto próprias como franqueadas, uma vez que suas rotinas são padronizadas. Obviamente a amostra é parte do todo. Deve ser apurada de acordo com as circunstâncias, ou seja, ela é diretamente dependente do tipo de pesquisa e da realidade da população. 2.5 Análise dos dados Para YIN (2001, p. 131): A análise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar em tabelas ou, do contrário, recombinar as evidências de um estudo de caso, é uma atividade particularmente difícil, pois as estratégias e as técnicas não foram muito bem definidas no passado. Os dados coletados foram transformados em informações extremamente importantes para, após ser dado um tratamento, servirem de subsídio da pesquisa empreendida. Muitas vezes a análise é bastante direta, não existindo complexidades, mas na maioria das vezes há complexidade como salienta LUNA (2002, p. 64): A complexidade dos problemas que vêm sendo propostos, a variedade de informações coletadas, a diversidade de fontes de onde são coletadas acabam produzindo uma verdadeira massa de informações que exige tratamento diferenciado e para a qual nem sempre está disponível um sistema de tratamento. O tratamento dado às pesquisas quantitativas (com clientes) será o estatístico com apuração matemática pura e simples. Para que a análise dos dados seja de alta qualidade, sendo que essa qualidade precisa estar presente sob pena de comprometer todo o trabalho, quatro princípios são essenciais, segundo YIN (2005): Deixar claro que a análise se baseou em todas as evidências. Abranger todas as principais interpretações concorrentes. Dedicar-se aos aspectos mais significativos de seu estudo de caso. Utilizar o seu conhecimento prévio de especialista em seu estudo de caso. Uma análise dos dados obtidos, com o objetivo de justificar os fatores que contribuem para a utilização do sistema de franquia e, a investigação de possíveis

38 19 relações de comércio entre o poder público e a iniciativa privada, a fim de atender ao consumidor, são realizadas. Os meios utilizados são, principalmente, a pesquisa bibliográfica e documental, através de levantamento de material disponível sobre o assunto em revistas especializadas, jornais, teses, dissertações, livros, manuais e legislação. A pesquisa de campo com o objetivo de ter uma visão ampla do contexto do tema abordado, através de questionários semi-estruturados. Os dados quantitativos foram utilizados para exemplificar o que se pretendia expor, quando relevantes. As limitações se deram pela pouca disponibilidade de material específico sobre os Correios em relação à criação e à continuidade do sistema de franquia e pela disposição e tempo das pessoas envolvidas com o assunto. Desde o momento da decisão de realizar o estudo até o momento de fazê-lo, muitas mudanças ocorreram na conjuntura mundial e brasileira e ajustes foram feitos para a atualização da abordagem do estudo. O grau de subjetividade não retira o aspecto científico do estudo nem o esforço em concretizar a proposta inicial. O estudo não pretende criar um modelo ou padrão de sistema de franquia para as organizações públicas, mas conhecer, documentar e interpretar esta realidade brasileira. 2.6 Aspectos éticos envolvidos na pesquisa Assim como na própria atividade do Correio o sigilo está garantido para o consumidor, sob pena de os que violarem esse princípio ético e legal estarem cometendo um ilícito e terão que responder por isso, também, por extensão a pesquisa requer o cumprimento de aspectos éticos em todas as etapas. Nas pesquisas, sobre qualquer organização pública ou privada deve ser preservado o sigilo decorrente da atividade da empresa pesquisada, inclusive, as empresas não são obrigadas a permitir a divulgação de seus dados, sejam econômicos ou de qualquer outra natureza. Para todas as organizações, torna-se imprescindível obter autorização para a realização de qualquer tipo de pesquisa. Esta autorização preferencialmente devese obtê-la antecipadamente, a fim de evitar perdas de partes ou de toda a pesquisa.

39 20 3. REFERENCIAL TEÓRICO Concernente ao tema Competitividade e reconhecendo que existem interpretações difusas sobre esse assunto quando este se referir a um órgão público como é o caso da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos e suas franquias. A questão, sempre presente, é como manter-se competitivo se há um forte apelo social na missão dos Correios? Este espaço tem a finalidade de tentar organizar o entendimento contido neste trabalho, evidentemente, sustentado por alguns dos principais autores dos assuntos abordados. O ponto partida de acordo com (COUTINHO E FERRAZ, 1995) para o entendimento da competitividade está nas palavras sobrevivência, mesmo se tratando de órgão público. Há momentos na vida das organizações e os Correios já passaram por isso, quando elas implementam estratégias, apenas para sobreviver. Apesar das agências dos Correios, próprias e franqueadas serem legalmente independentes entre si, economicamente interdependentes e operacionalmente indistintas para o consumidor, as duas categorias formam um sistema, o sistema Correios o qual tem o imperativo de ser competitivo. O termo Vantagem Competitiva é determinado pela necessidade de competir e sobreviver. Os Correios do Brasil tem desenvolvido e aplicado estratégias de modo a se tornar uma organização única na sua atividade a qual dificilmente será neutralizada pela atuação de outra organização. Pode-se afirmar que existem dois grandes estágios de vantagem competitiva: Aquele que faz de sua empresa a melhor, e o outro, a que faz de sua empresa ser única, a mais difícil. Os Correios do Brasil são únicos ou são melhores na sua atividade? A agregação das franquias ao sistema, que persiste desde a década de 90, foi uma estratégia ousada e inovadora, capaz de agregar conhecimento ao sistema ou uma estratégia de sobrevivência? No momento da adoção das franquias, acredita-se, pelo histórico, que foi medida de sobrevivência. Com o passar do tempo as franquias foram se consolidando, compreendendo e se inserindo ideologicamente na vida dos Correios a ponto, hoje, de serem responsáveis por mais de 70% das vendas no varejo dos Correios em todo o país.

40 21 Para permanecer no mercado com competitividade segundo PORTER (1990) é preciso ter um desempenho acima da média. Média das demais que disputam o mesmo espaço. Como forma de desenvolver e manter vantagem competitiva, passa por implementar estratégias concorrenciais (COUTINHO E FERRAZ, 1995); no caso dos Correios que também possuem dificuldades próprias das pequenas empresas. O que são os Correios senão milhares de pequenas empresas espalhadas por todo o território do país. As abordagens a seguir dizem respeito a recomendações, produtos de pesquisas inseridas no texto do trabalho, tais como: alguns fatores positivos encontrados em (PINHEIRO, 1996); liderança pelo custo, diferenciação e enfoque são os assuntos clássicos de (PORTER, 1989); o fato de considerar as informações, próprias de cada organização, ligadas aos seus negócios passam a ser parte do patrimônio da organização em (RODRIGUES, 2002); o texto traz, ainda, fatores componentes da vantagem competitiva através de (BAUMEIER, 2002); e sobre a necessidade de estar a organização atenta para o consumidor que se sente atraído por ambientes que lhe tragam conforto, segurança e satisfação em (FERNANDES, 1999); o imperativo das empresas estarem sempre abertas para o ambiente mercadológico citado por (LOPEZ E VECCHI, 2000); no sentido de cada vez mais valorizar o nível operacional da organização, chegando a preconizar a inversão da pirâmide hierárquica defendida por (GRONROOS, 2003); manter vantagem competitiva requer o desenvolvimento de competências que sejam valiosas, raras e impliquem dificuldade de serem copiadas é o tema de (KING et al, 2002); e atuar sempre que possível em rede diz (BENNIS, 1999). Uma forma de garantir uma estratégia competitiva e duradoura, segundo Cherto (2007), é guardar alinhamento aos princípios organizacionais do negócio por todos os envolvidos no processo, pois a promessa da marca deve permear toda a cadeia. A competitividade entre agências próprias e franqueadas dos Correios será desenvolvida e mantida a partir desse princípio de que a promessa ou apelo da marca será sempre superior aos próprios interesses individuais de cada agência.

41 Histórico e finalidade da ECT De acordo com Azevedo (1999) O Correio foi instituído no Brasil em 25 de janeiro de 1663, utilizando escravos, tropeiros e maçoeiros. Em 20 de janeiro de 1798 foi criado o primeiro Correio marítimo regular entre Portugal e Brasil. Em 22 de novembro de 1808 surgiu o primeiro regulamento postal do Brasil. Em 05 de março de 1829 foi reorganizado o correio geral com administração em todas as províncias. A criação do selo postal data de 29 de novembro de1842, com o lançamento em 01 de agosto de 1843 do Olho de Boi. Em 1877, o Brasil tornou-se membro da União Postal Universal. Em 1888 o regulamento dos Correios garantia o monopólio postal. Em 1925 adotou-se o franqueamento mecânico e o serviço postal aéreo. Em 26 de dezembro de 1931 houve a fusão, pelo decreto-lei nº /31, da Diretoria Geral dos Correios com a Repartição Geral dos Telégrafos, resultando no Departamento dos Correios e Telégrafos (DCT), subordinado ao Ministério da Viação e Obras Públicas (MVOP) do governo de Getúlio Vargas. O DCT era caracterizado por empregos vitalícios, funcionários sem treinamento, instalações precárias, atendimento seletivo, franquias tarifárias, tarifas aviltadas, arrecadação para o Tesouro Nacional (que não cobria metade das despesas). Em 20 de março de 1969, o DCT foi transformado em empresa pública denominada Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT), vinculada ao Ministério das comunicações pelo decreto-lei nº 509/69. O patrimônio do antigo DCT foi transferido para a ECT. A empresa passa a ter maior autonomia econômicofinanceira e a buscar uma política de recursos humanos centrada em um plano de cargos e salários (sem empregos vitalícios), treinamento e valorização das funções. As franquias tarifárias foram eliminadas. As tarifas representavam os custos reais. Houve preocupação com o planejamento operacional e a diversificação de serviços frente à situação do mercado e da concorrência. A ECT teve o início de sua reestruturação com o diagnóstico realizado por uma consultoria francesa, que detectou a precariedade das instalações, o despreparo do pessoal, a obsolescência do material, a má política tarifária, causando baixo padrão de qualidade e descrédito do público. Nos anos 70 a empresa fortaleceu a sua infra-estrutura operacional e administrativa mediante o crescimento do tráfego postal de 18% ao ano.

42 23 Em 1974, há a criação do primeiro sistema de controle de qualidade da ECT averiguando os tempos de encaminhamento do serviço postal entre as cidades. Em 15 de julho de 1975, o regime jurídico de pessoal passou de estatutário (lei nº 1711/52) para o regime regido pela legislação trabalhista. Em 1976, já havia o equilíbrio financeiro e a autonomia do Tesouro Nacional. Em 1977 houve o primeiro superávit financeiro da empresa. Muitos investimentos em instalações e equipamentos foram realizados. A Escola Superior de Administração Postal (ESAP), situada em Brasília, foi inaugurada em 15 de março de Também foi promulgada a lei postal nº unificando a legislação dos Correios e Telégrafos. Em 1979, mediante o decreto nº de 15 de agosto, surgiu o atual regulamento do Serviço Postal e Telegráfico. Na década de 80, as taxas de crescimento do tráfego postal se firmaram em 3,2% ao ano devido à recessão do país e, as tarifas estavam congeladas pelo Plano Cruzado, além da taxa de investimento ter caído de 12% para 3%. A empresa estava em situação financeira difícil, devendo expandir suas atividades para além da entrega de cartas, telegramas e pequenas encomendas. A estratégia era a diversificação, pois já tinha o potencial da estrutura operacional e administrativa para a prestação de serviços em nível nacional, além da infra-estrutura de transporte e distribuição pela rede de atendimento por todo o território brasileiro. As empresas de couriers já significavam uma concorrência efetiva e o fax se tornava popular como outra forma de comunicação escrita. Em 1985 surgiu o Correio Rural e em 1988 o Comprovante de Franqueamento (CF), selo sem valor facial. Em 1987 e 1988 a ECT obteve o primeiro lugar em produtividade dentre as Melhores e Maiores empresas listadas pela revista Exame. Em 1989 foi reformulada sua estrutura organizacional para se tornar mais flexível, com uma postura de marketing mais agressiva, e modernizando os sistemas operacionais. A meta era operar como um banco de serviços, diversificando a linha de produtos e serviços. Visando a satisfação dos clientes, projetos foram implantados, tais como: serviço de atendimento ao usuário (SAU), agências-modelo, integração ECT com a comunidade, e sistema de franquia. Em 1990, a ECT passou a se vincular ao Ministério da Infra-Estrutura e, em 1992 ao Ministério dos Transportes e Comunicações. Neste ano, recebeu o prêmio,

43 24 da revista Exame, de melhor organização pública dentre as 500 Melhores e Maiores empresa da economia brasileira. Na década de 90 seria a empresa um banco de serviços e uma empresa transportadora, atendendo a outros órgãos públicos e empresas privadas. Novos serviços foram implantados como: solicitação e entrega de passaporte, venda de fichas de telefone, cadastramento de CPF, inscrições de vestibulares e concursos, inscrição e pagamento de INSS, entrega de carteira de habilitação e recebimento de taxa e de solicitação de licenciamento de veículos, recebimento das solicitações de seguro-desemprego, recebimento do imposto de importação e de multas do Código Eleitoral, distribuição de livros, recebimento de formulários de Cadastro Geral de Empregados e Desempregados e do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT). Para as empresas privadas passou a preparar e entregar faturas, operacionalizar a coleta e entrega de correspondência e documentos internos, venda de carnês, transporte de qualquer objeto. Com isso, o faturamento saltou de US$ 890 milhões em 1989 para quase 1,5 bilhão em 1992 e US$ 1,7 em 1993, época em que já havia criado as franquias (1991) as quais respondiam por 27,2% de todo o faturamento. Em 1996, foi criado o PASTE Programa de Ampliação e Recuperação do Sistema de Telecomunicações e do Sistema Postal e, em 1997 foi implantado o Programa de Qualidade Total. Muitos desses serviços, avaliados pelo seu custo benefício, são inviáveis economicamente, assim mesmo são realizados pela ECT por integrarem ações que vão de encontro à missão dos Correios a qual tem forte apelo social na realização de trabalhos em benefício coletivo. Esse apelo social não é incorporado nem compreendido pelos franqueados, pois a maximização dos lucros é a tendência da empresa privada (SAURIN e PEREIRA, 1996) Em linhas gerais, os segmentos de atuação da ECT são: transporte postal (objetos postais, carga industrial) e telemático (correspondências, encomendas, malotes, telegramas, fax, produtos filatélicos) e atendimentos especiais (seguridade social, recebimento de contas, venda para terceiros, emissão de documentos,

44 25 inscrição para concursos, telemarketing, fornecimentos de talões de cheques, correio eletrônico). O ambiente postal considera os clientes, os funcionários, a concorrência, o governo, a tecnologia e os fornecedores como variáveis interligáveis e decisivas na estrutura em geral. Conforme Correios (2007) a empresa realiza importante integração e de inclusão social, papel indispensável para o desenvolvimento nacional. Na composição do seu faturamento, aufere 58% da sua receita dos serviços monopolizados (carta, telegrama e correspondência agrupada), de modo que a reserva de mercado desses três serviços é fator essencial para a sobrevivência e para a garantia da universalização. Lado a lado com sua vertente social, os Correios vêm se modernizando, oferecendo soluções, com tecnologia de ponta, para atender às necessidades de comunicação das empresas e instituições num mercado cada vez mais competitivo. É o caso do Sedex, criado em 1982, que vem crescendo de forma consistente. Nos últimos anos ao se perceber a necessidade de atender a determinados nichos de mercado no setor de entregas expressas, derivou-se para a criação de outra modalidade como o e-sedex, Sedex 10, Sedex Hoje e Sedex Mundi. Devido à forte capilaridade da empresa, a prestação de serviços financeiros nas agências dos Correios, vem se constituindo, cada vez mais, numa importante contribuição para a inclusão bancária de milhões de brasileiros que até há poucos anos, não tinham vida bancária. Desde a criação do Banco Postal, o Brasil está assistindo a uma revolução silenciosa nesse campo. Milhares de pequenas comunidades onde, anteriormente, as pessoas tinham que se deslocar para uma cidade vizinha para realizar uma simples operação bancária, agora contam com a comodidade de tudo poder ser feito na própria cidade onde moram Produtos e serviços comercializados pelo sistema ECT Os principais produtos e serviços de acordo com ECT (2007) são: - Filatelia (selo e blocos comemorativos de eventos históricos e aspectos da cultura brasileira);

45 26 - Serviço de mala direta (carta, cartão-resposta, devolução garantida, envelope encomenda resposta, porte pago, reembolso postal, Correios net, marketing direto, sedex mundi e nacional, sedex10, fatura eletrônica, certificado digital, logística integrada, exporta fácil e importa fácil, serviços de malote, aviso de recebimento- AR, serviço especial de entrega de documentos SEED, posta restante, registro, valor declarado, registro para entrega de documentos ao próprio destinatário mão própria MP, serviços de utilidade pública (achados e perdidos, serviços de atendimento ao usuário SAU, taxas e multas do serviço militar, serviços de contratos de sedex, de encomenda PAC, de correspondências, de impressos especiais); - Produtos (aerograma nacional e internacional, aerograma social de natal, caixa de encomenda, comprovante de franqueamento, griffe Correios, envelopes EMS, envelopes sedex, telegramas nacionais e internacionais, selos, caixas postais e caixas de postagem domiciliar. A ECT tem como responsabilidade pública a prestação de seus serviços e apresentação de seus produtos de forma eficiente e eficaz, mediante um bom atendimento ao público dentro de seu setor de necessidade pública que são os Correios, telégrafos e transporte. A responsabilidade social é a integração do território nacional, permitindo a comunicação entre os diversos locais. Foi criada a Agência de Correio Satélite ACS, que é uma unidade de atendimento voltada para as necessidades da população onde não há agência própria, sendo a permissão dada às Prefeituras Municipais para atender o público com os serviços postais. Também há a Caixa Postal Comunitária, para locais de difícil acesso aos carteiros ou pontos de vendas dos correios. Desde 2001, há a presença do correio em todo o território nacional. Nesta data foi inaugurada a Agência de Rio do Fogo RN, assim constituindo-se presente em todos os mais de municípios brasileiros. A ECT tem por missão ( facilitar as relações pessoais e empresariais mediante a oferta de serviços de correios, com ética, competitividade, lucratividade e responsabilidade social ).

46 Exporta Fácil nos Correios Com este programa os Correios vêm resolver ou facilitar o envio de documentos e encomendas ao exterior. O produto introduziu novos conceitos do portfólio dos serviços internacionais dos correios, ao mesmo tempo em que abriu para a empresa um novo segmento mercadológico de exportação por via postal. O Exporta Fácil é uma linha especial de serviços destinada a pessoas físicas e jurídicas que desejam exportar seus produtos para mais de 200 países. O serviço permite a remessa de documentos, amostras e mercadorias até o limite de dez mil dólares ou 30 kg por pacote. O serviço conta hoje com agências dos Correios habilitadas em todo o país. Desde a sua criação em novembro de 2000 o Exporta Fácil tem obtido o reconhecimento da iniciativa privada como instrumento essencial no desenvolvimento do Comércio Exterior brasileiro. Quatro prêmios recebidos nesse período atestam isso. Um deles foi o de Destaque de Comércio Exterior do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior e da Associação do Comércio Exterior do Brasil (CIDADES DO BRASIL, 2007). Em 2007, o quadro da ECT era de agências franqueadas, no país, agências próprias. Já chegou a ter franqueadas em 1992, mas desde 1993 está suspensa a seleção de novos franqueados por determinação do TCU- Tribunal de Contas da União. A ECT é uma grande estrutura que cobre todo o país. Por dia a ECT trata e entrega quase 10 milhões de objetos. São mais de 100 mil empregados em 27 Diretorias Regionais e Administração Central, em Brasília, abrangendo mil pontos de atendimento, incluídas as ACFs, com caixas de coleta Estrutura da empresa ECT no Paraná A Diretoria dos Correios no Paraná é uma das 28 representações regionais, incluindo neste número as recém criadas e em fase de implantação Diretorias regionais do Amapá, Acre, Roraima e Tocantins. A Regional do Paraná tem, em sua estrutura, a Direção, três assessorias (Comunicação, Planejamento, Gestão e Jurídica) e 16 gerências (Contabilidade e

47 28 Controle Financeiro, Atendimento, Vendas no Varejo, Recursos Humanos, Saúde, Educação Corporativa, Relações do Trabalho, Administração, Encaminhamento e Administração da Frota, Logística, Engenharia e Sistemas e Telemática). Atenta ao princípio de descentralização do processo de tomada de decisões, a Diretoria é composta de seis regiões de vendas (sediadas em Curitiba, Região Metropolitana, Ponta Grossa, Cascavel, Maringá e Londrina). Em sintonia com a realidade atual, a Administração regional tem trabalhado no aperfeiçoamento e na informatização dos métodos operacionais, na melhoria e humanização das instalações e no desenvolvimento de um programa de recursos humanos valorizando o treinamento e a integração (inclusive com programas externos envolvendo portadores de deficiência física, adolescentes e estagiários). Quadro 01- Infra-estrutura dos Correios do Paraná em Infra-estrutura (Paraná) Rede de Atendimento 379 Agências próprias 102 Agências franqueadas 505 Agências comunitárias 1 Agência de correios satélite 12 ACCI terceirizada 8 Postos de correio 682 Postos de Venda de Produtos 2392 Caixas de coleta 11 Lojas de conveniência 1 Agência filatélica 2 Merchandising interno em ACs Recursos Humanos (Paraná) 6003 Empregados 737 Terceirizados 119 Estagiários nível médio 88 Estagiários nível superior 17 Autônomos Fonte: Correios (2007) Rede Operacional 1. Centro de tratamento de encomendas 1 Centro de tratamento de cartas 1 Centro de tratamento de cartas e encomendas 5 Centros de entrega de encomendas 2 Centros de transporte operacional Caixas postais comunitárias 51 Centros de distribuição domiciliária encomendas sedex/dia. Tráfego Médio Diário Distribuído (dados aproximados de setembro/2006): correspondências/dia. De acordo com Correios (2007) a base da transformação da ECT está na atenção voltada às estratégias competitivas, aos canais de distribuição, aos

48 29 programas de qualidade e ao sistema de franquia, para atuar eficientemente no atendimento aos serviços monopolizados (correspondência através de cartas, telegramas, etc) e não monopolizados (entrega de documentos, impressos, encomendas, prestação de serviços, courier, etc). Basicamente, as atividades se encerram em recebimento, seleção e envio e distribuição. A infra-estrutura logística da empresa cobre todo o país atualmente, demonstrando o potencial da empresa. Através do Serviço de Atendimento ao Usuário SAU, e o site dos Correios no Fale Conosco são recebidas e encaminhadas as reclamações ao setor respectivo, além de orientação para quaisquer dúvidas. Caso alguma agência apresente muitas reclamações, são realizadas inspeções, além das usuais, pela Gerência de Auditoria e Inspeção. A ECT soluciona essas reclamações com base no Código de Defesa e Proteção ao Consumidor, na legislação postal brasileira e internacional da União Postal Universal UPU (da ONU). Geralmente o prazo para a solução dos problemas é de 10 dias, podendo haver indenização em caso de extravio com responsabilidade. A ECT foi a primeira empresa estatal brasileira a utilizar o sistema de franquia, demonstrando a possibilidade de sucesso e a viabilidade de privatizar áreas dentro de uma organização pública, principalmente em serviços, mantendo-se o controle do poder público, além de permitir o acesso ao mercado de pequenos empresários. São reconhecidas, pela Diretoria Regional dos Correios do Paraná as vantagens das franquias para a gestão da ECT, tais como: padrões de qualidade mais rígidos, maior flexibilidade, facilidade de contacto direto com o mercado, menores riscos legais e trabalhistas, melhoria da qualidade e da credibilidade, rapidez na ocupação de nichos de mercado, expansão da rede de atendimento sem grandes investimentos, apesar dos aumentos dos custos de controle e gerência, da perda de controle direto das atividades das agências, entre outras. A franquia pode ser um instrumento do governo para atingir os objetivos econômicos e sociais, visto que precisará principalmente, da classe média (funcionários públicos, estudantes, profissionais liberais, donas de casa, micro, pequenos e médios empresários) que é o termômetro da opinião pública e o

49 30 sustentáculo do sistema de franquia, para criar novos postos de trabalho e diminuir os investimentos estrangeiros diretos, através da expansão de novos negócios na área comercial e de serviços. Assim, a privatização por meio do franchising é uma alternativa, com menores custos e manutenção da supervisão, para a privatização com qualidade e expansão acelerada e sustentada dos pontos de venda ou do atendimento para a prestação dos serviços ao consumidor final. A empresa pública que optar pela franquia, será para a sua atividade ligada ao público, e terá de se estruturar física, operacional e culturalmente, mediante uma gestão participativa, haja vista que a relação com as unidades próprias e seus empregados é totalmente diversa da relação com os empresários autônomos subordinados ao sistema de franquia. Esta nova relação requer mudanças em diversos setores da empresa ligados ao funcionamento correto da franquia. 3.2 Histórico e perspectivas da franquia no mundo Segundo LAMY (2002) A franquia permaneceu como contrato atípico e não como instituto incorporado pela ordem jurídica por muitos anos. Embora o reconhecimento social, jurisprudencial e doutrinário da existência do instituto seja mundial, diversa é a sua regulação e diverso o entendimento sobre a sua natureza jurídica. O surgimento da franquia após a Segunda Grande Guerra, nos Estados Unidos, em 1955 deu-se com a criação do MacDonald s. Antes disso tem-se notícias da pioneira experiência da Sibger Sewing Machine norte-americana (1860), da General Motors (1898) e da Coca-Cola (1899), dos supermercados Piggly Wiggly (1917), da Hertz Rent-A-Car (1921) e da A. & W. Root Beer (1925). De qualquer forma foi após a segunda guerra o verdadeiro boom que tornou a franquia modelo adotado mundialmente. Na década de 70, quando se tornou freqüente, a prática da franquia já era uma forma de negociação disseminada, basta verificar que dos 228 mil postos de gasolina nos EUA, 160 mil eram franqueados. Basicamente é a combinação da energia e do trabalho do pequeno empreendedor com a experiência, o reconhecimento e o poder de compra da

50 31 empresa que detém a marca. Apresenta-se, assim, como uma alternativa para o pequeno empresário constituir seu próprio negócio ao mesmo tempo em que oferece às empresas franqueadoras uma estratégia de expansão de bastante eficácia. Existem diferentes versões sobre o início do formato do franchising. Para DAHAB (1996, p. 13), A origem da palavra surgiu na França. Sua derivação, franchisage, vem de franc, que significa a outorgação de um privilégio ou de uma autorização. Na época do feudalismo existiam as cidades francas ; e uma cidade franche ou franchise era aquela onde pessoas e bens tinham livre circulação, e eram isentas de pagamento de taxas de impostos ao poder central e/ou à igreja. Então, o verbo franchiser queria dizer conceder um privilégio ou autorização. Que abolia o estado de servidão, e, desta forma, havia senhores que ofereciam letters of franchise ( cartas de franquia) às pessoas. DAHAB (1996, p. 13), complementa: Por outro lado, prevaleceram, nas relações de poder desta época, formas de associação entre o Estado, o clero e a burguesia comercial emergente, que regulamentavam a outorga de direitos e privilégios, o que, de certa maneira, pode ser considerado como um sistema muito rudimentar do franchising que se processou mais tarde. Um exemplo deste sistema foi o direito de exploração das rotas comerciais marítimas, como é o caso da Companhia das Índias Ocidentais. Mas aquela prática desapareceu ainda na Idade Média, vindo ressurgir nos Estados Unidos antes da guerra civil americana. A noção se reporta, também, às expedições marítimas européias que visavam o comércio, o lucro e o mercado fornecedor de novos produtos para obtenção de um mercado consumidor estável e dependente. Os reinos partilhavam os custos e as recompensas com os aventureiros e navegadores. Também a Igreja Católica, na Idade Média, mantinha parceria de direitos e deveres com os senhores feudais para a cobrança e coleta de impostos. A franquia no setor público se apresenta em diversos graus, na forma de concessão de serviços públicos, fornecimento de serviços ou construção civil para empresas particulares ou de economia mista. Sua origem se deu na Igreja Católica que se confundia com próprio Estado. A origem mais remota da palavra franquia está no idioma francês, franchisage, significando a outorga de um privilegio ou de uma autorização. As cidades franqueadas ofereciam a livre circulação de pessoas e bens. O termo

51 32 também poderia significar a liberdade ou dispensa de servidão. Mas com o fim da Idade Média, o termo também desapareceu. Hoje a França representa 50% das franquias de toda a Europa. O termo franchising na língua inglesa significa, juridicamente, um direito que alguém adquire de fazer algo por autorização ou concessão de outrem. Reapareceu em 1950 nos Estados Unidos como um sistema de distribuição, mas sua origem é de 1860 através da Singer Sewing Machine Company, criando as lojas Singer. Depois vieram grandes empresas como a General Motors em 1898 e a Coca- Cola em 1899, utilizando formas de franquia através do sistema de distribuição. De acordo com a ABF (2007) foi somente no início do século XX que a franquia desenvolveu-se como método para a expansão de empresas de diversas atividades. Nos anos 30 as companhias de petróleo converteram os postos de gasolina operados diretamente em franquias operadas por pessoas franqueadas do local. Após a Segunda Guerra Mundial, com pouco dinheiro e mão de obra disponível, o setor de alimentos cresceu muito pelo sistema de franquia, como é o caso do McDonald s. Recentemente, por ocasião do Congresso Mundial do varejo World Retail Congress, realizado em Barcelona-Espanha o presidente da M. H. Alshaya Co. Mohammed Alshaya disse que o pessimismo que permeia as economias ocidentais e a alta confiança em mercados emergentes acarretará uma mudança fundamental na ordem econômica mundial. Segundo ele, com a saturação das marcas varejistas em mercados ocidentais cada vez mais, empresários das nações desenvolvidas devem explorar as oportunidades em economias emergentes. Isso significa que irão migrar para países como Índia, China, Brasil e Rússia. E não há maneira melhor para fazer isso do que por meio do franchising. (PORTAL DO ADMINISTRADOR, 2007) Na língua portuguesa, franquia representa concessão, permissão ou autorização. Teve origem no Brasil com os Calçados Stella em As Lojas Ducal não chegaram a se expandir através desta modalidade por problemas financeiros, mas criaram os manuais da sua franquia, considerados avançados em 1975.

52 33 Em 1987, em São Paulo, constituiu-se a ABF Associação Brasileira de Franchising, com a finalidade de: divulgar a franquia e as suas vantagens para o franqueador, o franqueado e o consumidor; incentivar o aprimoramento técnico das empresas que a praticam; promover a defesa do sistema junto às autoridades e associações de classe; manter o intercâmbio com as entidades congêneres; estabelecer padrões mínimos para moralizar o mercado e garantir seriedade e profissionalismo da franquia no Brasil O Sistema de Franquia O Guia de oportunidades em franchising, editado há vários anos pelo consultor Cherto, (apud MARICATO (2006) merece destaque, por trazer algumas das melhores definições sobre o sistema: Continua ele: Franchising é um método para a distribuição de produtos e/ou serviços cujo sucesso depende, fundamentalmente, da capacidade de se reproduzir, em diferentes locais e sob a responsabilidade de diferentes pessoas, um mesmo conceito de negócio. Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também dá direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvido ou detido pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto fique caracterizado vínculo empregatício. Para completar o conceito de franquia ou franchising, buscou-se em SCHWARTZ (2003): a) Definição legal: artigo 2º da Lei nº 8.955/94 Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvido ou detido pelo franqueador mediante remuneração direta ou indireta sem que, no entanto fique caracterizado vínculo empregatício.

53 34 b) Definição oficial da ABF, (2007), (a partir da definição da comissão da comunidade européia): Franchising é um sistema de comercialização de produtos e/ou serviços e/ou tecnologia, baseado em estreita e contínua colaboração entre empresas jurídica e financeiramente distintas e independentes, através do qual o franqueador concede o direito e impõe a obrigação aos seus franqueados de explorarem uma empresa de acordo com o seu conceito. A cooperação é que dá sentido à parceria entre franqueador e franqueado. Aqui cooperação revestida de um significado extra contrato, entendida como algo além do formatado, algo espontâneo que faça a diferença no relacionamento mútuo, com ganhos para ambos. De acordo com DAHAB (1996, p. 27: Conforme definição da Federação Francesa de Franchising, o mesmo é um método de colaboração entre uma empresa (O franqueador) e várias/muitas empresas (os franqueados) para explorar uma inovação concebida pelo primeiro. Desta forma, ele substancia a colaboração entre os parceiros, através de um mecanismo contratual em que direitos e deveres são definidos. Dada a necessidade de relações recorrentes e a própria limitação do contrato de prever, gerir e monitorar a dinâmica da inovação e difusão do conhecimento intra-rede, as relações interpessoais assumem uma proeminência equivalente, ou até superior, à da formação contratual. Já para PAMPLONA (1999, p. 9): A técnica do franchising é comparável a um casamento feito por interesse, em que é imprescindível a fidelidade por parte dos cônjuges. Quando não há fidelidade, as perdas são bilaterais. Quando há um bom relacionamento entre os cônjuges (franqueador e franqueado), a demonstração dos resultados confirmará que o sucesso de um refletirá em benefício do outro. Talvez tão importante quanto, ou mesmo mais importante, do que conhecer a viabilidade do negócio, o prazo de retorno do investimento, o contrato da franquia e outras questões técnicas, é conhecer como se dão os canais de comunicação, os fóruns de tomada de decisão, a estrutura de interface entre franqueados e franqueador. Estes serão os espaços para negociação dos conflitos que certamente virão desta relação de parceria. Ainda segundo Pamplona (1999), o sucesso dos dois, franqueado e franqueador, que é resultado de uma relação fraterna entre as duas partes, consiste em uma transferência de recursos de uma empresa bem sucedida para outra incipiente. Este intercâmbio representa a base de sustentação para a viabilização e o amadurecimento da empresa franqueada.

54 35 Consequentemente, esta consolidação se refletirá no desempenho do próprio franqueador, que terá não só o franqueado como uma rede de franquias bem estabelecidas. Para STERN ET AL (2002), p. 411) Segundo a ótica dos canais de marketing, A franquia é uma estrutura de canal de marketing que tem como objetivo convencer os usuários finais de que estão comprando de um produtor verticalmente integrado, quando, na realidade, eles podem estar comprando de uma empresa de propriedade separada. Desta forma, os sistemas de franquia disfarçam-se como subsidiárias de uma empresa. A International Franchise Association (IFA) define franquia como sendo uma, Relação contratual entre o franqueador e o franqueado, na qual o franqueador oferece ou se obriga a manter um contínuo interesse no negócio do franqueado, em campos como o Know-how e a formação da empresa. Segundo STERN ET AL. (2002, p. 424): Fazer uma franquia costuma significar o licenciamento de um formato completo de negócios. A União Européia (EU) fornece uma boa definição: franquia é um pacote de direitos de propriedade industrial ou intelectual. O pacote relaciona-se a marcas comerciais, marcas registradas, logotipos, modelos de utilidade, projetos, direitos autorais, know-how e patentes. Ele será explorado para a revenda de bens ou à prestação de serviços para os usuários finais. A EU salienta que essa definição utiliza três características para distinguir a franquia: uso de um nome ou sinal comum, com uma apresentação uniforme local; comunicação de know-how de franqueador para franqueado e, por último, fornecimento continuado de assistência comercial ou técnica por parte do franqueador para com o franqueado. No Brasil a definição de franquia empresarial pode ser observada a partir da Lei nº (1994), que regula a existência de franquias, Tem-se: Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistemas operacionais desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que fique caracterizado vínculo empregatício. DAHAB (1996) aborda a definição do sistema de franchising como um novo modelo de gestão, o qual considera três pontos, hoje, fundamentais como resposta aos novos desafios: definições de padrões de qualidade; iniciativas de cooperação intra e inter-setorial; dinamismo tecnológico, principalmente na gestão de recursos humanos.

55 36 Para DAHAB (1996, p. 19), O franchising é também entendido como modelo de organização na produção, que se fundamenta em dois pilares básicos: uma marca consolidada, em cujo eixo se organiza todo o sistema, e uma vigorosa capacidade de gerar e difundir inovações. Apesar de essas definições terem algumas palavras-chave como padrão e relação contratual, acredita-se que a essência do franchising está intimamente ligada ao conceito de parceria, formada por uma relação de ganhos constantes para ambas as partes e recorrências quase que diárias desta relação comercial, ao longo do tempo. A explicitação de DAHAB (1996) em um sistema de franquia, é que as empresas constituem-se em categorias dentro da estrutura clássica do canal de marketing de duas empresas, uma fornecendo e a outra desempenhando os fluxos do canal de marketing a jusante. Os franqueadores são fabricantes de um produto ou criadores de um serviço a montante. Eles fazem contratos com os franqueados empresas separadas que são fornecedores a jusante dos fluxos de canal de marketing. Conforme a ABF (2007) Comprando uma franquia empresarial, você terá feito um investimento, ou uma aplicação de risco, conjugada, porém, necessariamente, com uma opção de vida pela carreira empresarial escolhida, sob pena de a ausência do olho do dono, prejudicar, sensivelmente, o andamento dos seus negócios. E, como todo negócio possui risco, franquia também não é sinônimo de sucesso fácil, em que pese seus riscos estar grandemente minimizados pela experiência e treinamento que lhes serão proporcionados por seu franqueador. Agora, o êxito final, mesmo, dependerá, enormemente, de sua identificação com a natureza do seu empreendimento; de sua dedicação exclusiva e em tempo integral a ele; de seu perfil empreendedor e, preliminar e principalmente, de uma opção certa, feita mediante um bom e sério assessoramento, a partir de uma bela escolha em termos de um negócio pujante, com perspectivas de crescimento e nicho de mercado garantido. Mas, cuidado com o sucesso crepitante de marcas internacionais que se deram bem, em outros mercados estáveis e solidificados. básicas. Moral da estória, franquia só não dá certo quando você infringe suas regras

56 A franquia na ECT Apesar da diversificação de serviços e produtos que a ECT disponibilizava no final dos anos 80 e início dos anos 90, os recursos para o crescimento da rede eram escassos. Urgia que algo fosse feito. Isso já era de domínio público como se pôde ler na Revista Veja de 02 de agosto de 1989 a qual continha a seguinte manchete: A crise atinge ainda serviços que foram impecáveis como os correios e as telecomunicações e lança sombra sobre o futuro das estatais (...). Os correios podem sofrer um colapso em 1990, se a ECT não construir novas agências (ABRAPOST, 2008). No caso dos serviços postais, os desafios eram os seguintes: Suprimento imediato do déficit de 2 mil novas agências necessárias ao atendimento da população. Desobstrução dos guichês de atendimento já saturados. Processamento da carga postal dos grandes clientes com a agilidade necessária. Inexistência de recursos para investimento em imóveis, instalações, equipamentos e tecnologia. O cenário mundial, à época, já pregava a abertura da economia, com enxugamento da máquina pública, desmobilização de ativos e redução de investimentos. Impossibilidade de contratação de pessoal, além da insuficiência de recursos para pagamento de salários. A estatal, de acordo com depoimento de diretores e funcionários, à época, se socorria de empréstimos bancários e aportes do Tesouro para honrar sua folha de pagamento. A solução estratégica encontrada pela ECT foi o sistema de franquias. Os resultados obtidos ao longo de quase duas décadas mostraram que essa opção se tornou irreversível. Com isso, atingiram-se os seguintes objetivos: Ampliação da rede de agências a custo zero e curto prazo, com instalações, equipamentos, veículos e mobiliário moderno e padronizado. Geração de novas posições de trabalho proporcionado pelas franquias, com pessoal treinado, sem vínculo empregatício e sem ônus de qualquer natureza para a ECT. Geração imediata de receita à vista para a ECT, a um custo significativamente inferior e praticamente eliminando os riscos da inadimplência dos clientes finais.

57 38 Assim, as Agências de Correios Franqueadas (ACF) foram lançadas em 1989 em Porto Alegre, RS. A rede cresceu rapidamente, chegando em 1992 a ter unidades franqueadas, ocupando neste ano o primeiro lugar no ranking de número de unidades franqueadas no Brasil. Em 10 anos a ECT abriu 203 agências próprias, enquanto que em dois anos abriu 1700 agências franqueadas, com recursos de terceiros Perfil dos franqueados dos Correios A responsabilidade do franqueador na seleção correta do franqueado foi no sentido de encontrar pessoas que pudessem prestar ajuda aos Correios na consecução de seus objetivos, portanto buscou-se o seguinte perfil: Franqueado que contivesse um nível de talento administrativo para prosperar o negócio; Indivíduo que alimentasse expectativas realistas com relação ao trabalho a ser desenvolvido para alcançar o sucesso; Franqueado que não estivesse motivado à aquisição de uma franquia só para driblar o desemprego ou suprir a falta de perspectivas de trabalho. Além disso, buscam-se em AZEVEDO (1999) outras particularidades do franqueado da ECT, o qual deve ser pessoa jurídica, possuir estabelecimento comercial e assumir a estrutura dos serviços, mediante investimentos na instalação de guichês, equipamentos e funcionários. Cabe à ECT oferecer descontos na aquisição de selos/produtos e na prestação de serviços postais, dar apoio na operacionalização das atividades, dar treinamento aos funcionários do franqueado e efetuar controle sobre o desenvolvimento e os resultados obtidos. Exigindo qualidade, eficiência, segurança e pontualidade, a ECT determina a área mínima de 12 metros quadrados, equipamentos apropriados, logomarca em local visível, pessoal qualificado e de boa conduta. A ECT visa elevar os padrões de qualidade, satisfazer os clientes, ampliar produtos e serviços e, portanto, tornar-se mais competitiva. O sistema de franquia dos correios permite oferecer melhor atendimento ao cidadão quanto à questão de

58 39 acesso, proporcionar maior concorrência, ampliar seus produtos/serviços, conquistar novos nichos de mercado, ter contacto com a iniciativa privada. Assim, a ECT tem por objetivos a concentração de investimentos em questões logísticas, tecnológicas e de gestão do sistema de franquia, a criação de barreira à entrada de possíveis concorrentes, o trabalho do poder público em conjunto com a iniciativa privada, o maior aproveitamento dos recursos conquistados e disponíveis. Para se habilitar à franquia o indivíduo deve apresentar os seguintes documentos: Registro na Junta Comercial ou ato constitutivo, estatuto ou contrato social (se sociedade); Comprovante de inscrição no cadastro geral de contribuintes CNPJ; Cópia de procuração se os responsáveis não constarem do contrato social; Layout das instalações e equipamentos; Certidão negativa de protestos da pessoa jurídica; Certidão negativa comprovando pedido de falência, concordata ou de execução patrimonial. Os critérios a serem verificados são: transporte regular, eqüidistante no mínimo 1 km de outra agência da ECT, de fácil acesso ao público, andar térreo, imóvel próprio do candidato ou alugado (ser titular do contrato de locação), exclusividade de produtos e serviços ECT. A taxa inicial de franquia corresponde a dez mil vezes o primeiro porte de carta simples, conforme tarifa postal interna vigente. A agência franqueada deve apresentar a execução do serviço dentro do prazo estabelecido e conhecimento adequado dos serviços prestados e produtos dos correios, de forma a atender eficientemente os seus clientes. A ECT, diante da utilização do sistema de franquia, a fim de alcançar a qualidade dos serviços e aproveitar os recursos, deve considerar algumas posições estratégicas, que são: visão gerencial, desenvolvimento de nicho de mercado, apoio da cúpula administrativa, conhecimento do negócio, priorização do cliente, uso de tecnologia e base operacional, inovação, valorização de pessoal, treinamento, incentivos e padrões de qualidade estabelecidos.

59 40 Em 1993 a concessão de novas franquias foi interrompida por determinação do TCU Tribunal de Contas da União para reavaliação e reestruturação do sistema que teve crescimento muito rápido. Áreas do interior precisavam ser atendidas e o limite de agências deveria ser 2 mil unidades em todo o Brasil. Com o aumento dos pontos de venda, surgiu a concorrência entre as unidades de atendimento, sejam próprias ou franqueadas. Assim, facilidades nasceram para os clientes por parte das lojas franqueadas, tais como: coleta de objetos no estabelecimento do cliente para aqueles que postam grandes volumes, prazo para pagamento das postagens, repasse do benefício da ECT para acerto de contas das franqueadas de duas vezes por mês. A escolha, da ECT, pelo sistema de franquia para a expansão de sua rede de atendimento com pouco investimento e à manutenção do monopólio dos serviços postais e ao poder de mercado, deu-se de maneira precursora. Os incentivos para essa escolha tratam do gerenciamento, haja vista que a dispersão física das operações acompanha a redução dos custos de monitoramento, e os custos do fator trabalho, seleção e treinamento de novos gerentes também são reduzidos, a marca é disseminada e a qualidade é preservada. Portanto, o sistema de franquia, através da estratégia de expansão, gerenciamento e avaliação, pode significar um maior grau de eficiência e efetividade dos serviços para o público. A empresa pública como franqueadora tem tendência a repassar ao consumidor final os resultados positivos conquistados, pois tem também seu aspecto social A Franquia nas organizações públicas A visão é de LAMY (2000) o qual afirma que o Estado intervencionista, que apareceu especialmente e de forma mais acintosa para retirar o mundo da crise dos anos 30, esgotou-se. Um novo modelo estatal passou a preponderar internacionalmente, caracterizado especialmente pela integração em mercados globais (livre circulação de bens, pessoas e capitais), pela democracia participativa (cidadão participando dos processos decisórios da administração diretamente, ou mediante plebiscito ou referendo) e pela política de privatização e modernização das empresas estatais.

60 41 No Brasil, estas tendências internacionais tornaram-se políticas públicas, especialmente a partir do Governo Collor, foram mantidas pelo Governo Itamar e ampliadas consideravelmente no Governo Fernando Henrique Cardoso. Busca-se o fim do intervencionismo, das amarras do Estado do bem-estar. A franquia é uma forma de modernizar a atuação da Administração Pública de acordo com os preceitos atuais de uma nova teoria do Estado, segundo LAMY (2000). Não há impedimento à adoção do sistema de franquia pela Administração Pública, até porque já é uma realidade comprovada. Segundo DI PIETRO (2007) Professora titular de Direito Administrativo da Faculdade de Direito da USP-SP, não há uma legislação específica disciplinando os contratos de franquia na Administração Pública, não impedindo, porém, a sua adoção. A franquia, se equiparada ao contrato de concessão, se submete à Lei nº 8.666, que exige licitação para as obras, serviços, compras, alienações, concessões, permissões e locações (art. 2), ou pelo seu caráter privado (art.62). A seleção do franqueado deve ser feita por licitação (concorrência), de acordo com a concessão de serviços públicos (art.3 da Lei nº 7.835), equiparando-se à concessão de franquia. A licitação deve obedecer às normas da Lei nº 8.666, atendendo-se à Lei nº de sobre franquia empresarial. (Da franquia na Administração Pública, RAP/FGV, Rio de Janeiro, v.199, jan/mar. 1995, p.66-70).

61 42 4. VANTAGEM COMPETITIVA A competitividade organizacional é vital. Algumas organizações se aventuram a sobreviver sem muita qualidade, outras atendendo mal seu cliente e seus colaboradores, outras, ainda, fabricando produtos de origem e processos duvidosos, algumas não se importando com a questão ambiental, negligenciam quase tudo, vivendo sem capital de giro, pagando juros aos institutos financeiros, ignorando a grande maioria dos princípios administrativos atuais. Como resultado negativo, vem a perda da competitividade o que torna impossível a sua sobrevivência. Também não é novidade para ninguém que seres humanos resistem à mudança. Por tabela, as organizações em que trabalham tendem a ficar onde estão, protegidas à sombra confortável dos seus modelos de negócios consagrados (IDEIASOCIOAMBIENTAL, 2008). A competitividade é a razão de estar viva a organização, sem ela, a organização está morrendo aos poucos. A palavra-chave é desempenho, preceitua PORTER (1990) sobre o assunto: O desempenho acima da média em uma organização é alcançado e sustentado por meio de uma estratégia competitiva. Este princípio guarda relação direta com o presente trabalho o qual é aplicado a uma amostra de agências dos Correios próprias e franqueadas, sendo que foram empreendidos esforços no sentido de acrescentar ao sistema valor e consistência. Também competitividade pode ser definida, segundo COUTINHO & FERRAZ (1995), como a capacidade das empresas em formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhes permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. Apesar da sua importância sócio-econômica, tanto em países desenvolvidos como em desenvolvimento, as pequenas empresas ainda necessitam de abordagens gerenciais mais eficazes para tornarem-se mais competitivas. Dificuldades são encontradas, independentemente de seu porte, porém, são as pequenas que se apresentam com maiores dificuldades. Reportando-se para a 2ª HIPÓTESE, deste trabalho, a qual salienta que as pequenas empresas, cuja amostra desta pesquisa o são, não possuem estratégias formalizadas, agindo de modo empírico, resultando em diminuição de sua capacidade competitiva.

62 43 O sucesso e o desenvolvimento de uma empresa dependem de vários fatores. Para facilitar a compreensão dos mesmos, poder-se-ia dividi-los em fatores internos e externos. Porém, é importante ressaltar que estes não devem ser considerados isoladamente. 4.1/a Fatores internos que influenciam a competitividade São os aspectos relacionados ao ambiente interno da empresa, ou seja, aspectos decorrentes da estrutura organizacional. De acordo com COUTINHO E FERRAZ (1995), os fatores internos que influenciam a competitividade da empresa são aqueles que estão sob a sua esfera de decisão, incluindo os aspectos inerentes à estratégia e gestão, capacitação para inovação, capacitação produtiva e recursos humanos. Estes fatores podem ainda ser subdivididos em fatores positivos e negativos que influenciam a competitividade. Os fatores internos que influenciam positivamente a competitividade da pequena empresa são, de forma geral, relacionados à incorporação e desenvolvimento de tecnologia, tamanho, localização e flexibilidade. Segundo PINHEIRO (1996), os fatores positivos na pequena empresa são a prática empresarial, a estrutura organizacional enxuta, a cultura da organização, a postura estratégica, o nível de tecnologia empregada, a capacidade inovadora e a tática competitiva. O autor destaca, ainda, a criatividade e o talento do pequeno empresário, a capacidade de adaptação às flutuações do mercado, a flexibilidade estrutural administrativa, os baixos custos indiretos, entre outros. Para PINHEIRO (1996), as empresas são oprimidas no seu dia-a-dia por fatores que afetam diretamente a sua produtividade e que estão relacionados à sua estrutura organizacional, à dinâmica da utilização da força de trabalho, à aplicação dos recursos materiais e financeiros, disponíveis, e à inadequação ou falta de utilização de técnicas gerenciais fundamentais.

63 44 4.1/b Fatores externos que influenciam a competitividade Os fatores externos que influenciam a competitividade das pequenas empresas são, de forma geral, aspectos que não estão sob a gestão do pequeno empresário, pois se encontram no ambiente externo da empresa. Os fatores externos que exercem influência sobre a viabilidade ou o crescimento de pequenas empresas são condições econômicas, estruturas de negócios, condições de mercado, normas reguladoras do setor, problemas de natureza fiscal, comportamento dos clientes, fornecedores e força dos concorrentes. Pode-se incluir, entre os fatores externos, a necessidade de adaptação às condições estruturais, que estão em constante mutação. As empresas, mesmo pequenas, que constituírem uma equipe pensante que consiga compreender tão bem o ambiente externo a ponto de antever alguns dos mais importantes eventos mercadológicos ou sociológicos, garante a essas empresas quase que uma imunidade em termos de ataques. Por conseguinte proporcionam uma sobrevida maior e as chances de prosperarem são muito grandes a ponto de adquirirem vantagem competitiva sustentável sobre as demais. A vantagem competitiva tem sua origem nas atividades desempenhadas pela empresa, como montagem de produtos, assistência técnica, treinamento de funcionários ou processamento de pedidos, assumindo assim a perspectiva da empresa baseada na atividade. Dois são os tipos básicos de montagem competitiva, segundo PORTER (1989, p. 2): liderança de custo e diferenciação. Ambas têm um papel essencial no desempenho superior da empresa, pois estão diretamente associadas à lucratividade. Pela relevância que adquiriram ao longo do tempo, esses dois tipos genéricos de vantagem competitiva serão analisados mais adiante. O diferencial competitivo de uma empresa competitiva e sustentável está no que ela sabe, em como utilizar o que sabe e o quão rápida é capaz de aprender e aplicar um novo conhecimento orientado ao mercado e clientes (RODRIGUES, 2002). Continua, As informações ligadas ao negócio são parte do patrimônio de uma empresa, possuindo custo e valor associado.

64 45 Há ramos de negócios onde a rentabilidade é alta e obtida muitas vezes sem desgaste ou investimento significativo. De outro lado, há negócios exatamente opostos em que as empresas não são lucrativas. A segunda questão é a de como determinar o posicionamento competitivo da empresa dentro de um segmento ou ramo de negócios. O modelo de PORTER pretende encontrar os fatores que determinam a atratividade de um negócio ou indústria e o melhor posicionamento de uma empresa dentro de um mercado, e como os fatores e forças competitivas vão interferir na escolha da estratégia da organização. As cinco forças a que PORTER se refere são: a entrada de novos competidores, a ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os competidores existentes. A energia ou o vigor de cada uma das forças descritas por PORTER estão diretamente vinculadas à estrutura de cada negócio, indústria ou segmento de mercado e são dependentes de uma série de avaliações que vão desde a política governamental, custos de mudanças, diferenciação e identidade da marca, economia de escala e outras. As empresas por meio de suas estratégias podem influenciar as cinco forças. A metodologia das cinco forças não elimina a necessidade de criatividade na busca de formas de competição em uma indústria (BETHLEM, 1998, P. 229). Fica, portanto, evidente que é essencial que as empresas através de suas estratégias influenciem as cinco forças e a presença das cinco forças não elimine a criatividade de que trata BETHLEM (1998). Todos os departamentos podem dar sua contribuição para que a organização obtenha vantagem competitiva. Cada funcionário, por mais distante que se encontre do processo de formulação de estratégias, deve reconhecer que pode dar sua contribuição para que sua empresa adquira e sustente uma vantagem competitiva. 4.2 Fatores de Vantagem Competitiva Uma das principais perguntas deste trabalho é: O que são e quais são os fatores de Vantagem Competitiva? Pode-se agora responder este conceito de

65 46 acordo com BAUMEIER (2002) o qual oferece as definições e indica quais são os fatores como segue. FVC-Fatores de Vantagem Competitiva são capacidades, comprometimentos, inovações, melhorias, ferramentas, funções, métodos e/ou quaisquer outros meios implícitos ou explícitos que adequados a uma estratégia, dispondo de recursos e implementos de acordo com esta estratégia, seu somatório e encaixe possibilite um desempenho superior em relação aos concorrentes no setor. O somatório e o encaixe destes fatores deverão levar à sustentabilidade neste setor. É imprescindível que haja conhecimento do negócio para se identificar e implementar todos os possíveis FVC, visto que a falta de algum deles poderá trazer prejuízos à empresa. Neste ínterim pergunta-se quais são os FVC Fatores de vantagem competitiva. Para uma melhor organização e compreensão os fatores foram classificados em três tipos primários: Fatores Estratégicos; Fatores operacionais; Fatores intrínsecos Embora estes Fatores muitas vezes possam relacionar-se e confundir-se, foram assim classificados devido a observação de uma maior identidade entre estes fatores primários e aqueles que os complementam. Desta forma, os Fatores Estratégicos são mais relacionados ao processo em si. Os fatores operacionais aos mecanismos ou ferramental que permite um bom gerenciamento das atividades e sua execução realizada com qualidade e eficiência. Os fatores intrínsecos são relacionados a características peculiares e que geralmente têm origem endógena. Pode-se assim resumi-los:

66 47 Tabela 02 Fatores de Vantagem Competitiva Fatores Fatores Estratégicos Fatores Operacionais Fatores Intrínsecos Fonte: BAUMEIER (2002) Características - Aprendizagem; - Concentração das forças e recursos; - Diferenciação; - Encaixe entre as atividades; - Estratégia; - Foco, enfoque, segmentação ou nicho; - Localização; - Mix de produtos e disponibilidade; - Posição; - Preço; - Sinergia entre os participantes. - Custos; - Escala; - Flexibilidade; - Inovação tecnológica e melhoria contínua; - Inter-relações; - Mecanismos de feedback; - Propaganda, promoção publicidade e marketing - Recursos, capacidades e ativos. - Acesso a mercados, insumos e Know-how; - Barreiras à entrada e à saída; - Competência do administrador; - Criatividade; - Experiência; - Fatores intangíveis; - Marca; - Oportunidades; - Poder de barganha; - Valor agregado; - Competências distintivas de marketing Outros fatores de vantagem competitiva Existem outros atributos além dos já citados que devem ser observados tais como: conforto, segurança, lazer e higiene. FERNANDES (1999, p. 206) salienta que cada vez mais o consumidor se sente atraído por ambientes que lhe tragam conforto, segurança, satisfação e que o afaste das pressões do cotidiano. Quanto maiores a s ameaças advindas do ambiente, maior será a necessidade de implementação de FVC. As implantações de FVC, não são simplesmente inovações, uma vez que devem estar embasados em uma estratégia. Desta maneira pode-se concluir que inovação é diferente de fatores de vantagem competitiva, apesar de que o segundo não pode existir sem o primeiro. A definição das estratégias (independente de sua variante) a curto, médio e longo

67 48 prazo é fundamental para a implantação/implementação destas inovações a fim de que elas efetivamente se transformem em FVC. O que basicamente se traduz em obter eficácia operacional aliada a um posicionamento estratégico. A superação dos paradigmas, logicamente embasada em um planejamento estratégico conduzirá a uma VCS vantagem competitiva sustentável. Para que se obtenha eficácia operacional faz-se necessário que a organização predisponha um grupo de pessoas pensantes a fim de prevenir-se de ataques externos advindos de modo imprevisível. Estar abertos ao novo, à inovação e ao moderno é imprescindível, conforme advertem, a seguir, Lopez E Vecchi, (2000): O importante é que nossas empresas estejam abertas para absorver tudo o que existe de novo e que possa representar uma melhoria ou um salto em direção a uma maior atualidade, porque o resto do mundo não irá esperar por nós (LOPEZ E VECCHI, 2000, p. 60). Para se alcançar a VCS é necessário dispor, além de recursos financeiros e operacionais, profissionais capacitados e com todas as qualidades e habilidades necessárias para o sucesso, tais como: criatividade, empreendedorismo, capacidade de aprendizado rápido e flexibilidade. Enfim, uma equipe de profissionais multidisciplinar que tenha a capacidade de administrar todos os setores da empresa, o que se traduz em um eficiente desenvolvimento dos recursos humanos. As empresas objeto desse estudo são prestadoras de serviços à comunidade na modalidade de franquia empresarial dos Correios e agências próprias dos Correios; operam serviços essenciais e os que as compõem devem empreender ao máximo para garantir sustentabilidade. ELKINGTON (2001, p. 78) ao levantar a questão de como uma empresa sustentável calcularia se suas operações são economicamente sustentáveis, lança as seguintes questões ao mundo corporativo atual: A demanda pelos nossos produtos e serviços é sustentável? Nossas margens de lucro são sustentáveis? As organizações, objeto dessa pesquisa são essencialmente prestadoras de serviços. É preciso lembrar que no mundo corporativo os serviços vêm ocupando, cada vez mais um lugar de destaque. Mesmo na venda de um produto está sempre

68 49 agregado um serviço o qual muitas vezes pode ser decisivo em termos de fortalecimento da empresa. Os serviços, no mundo corporativo, nem sempre tiveram a mesma importância, porém, há mais de duas décadas o mundo pós-industrial vem experimentando uma economia baseada em serviços; nos países industrializados o valor criado pelo setor de serviços, expresso como porcentagem do PIB com base em preços atualizados, cresceu de 53% em 1960 para 66% em Na União Européia, o crescimento foi de 47% para 66% e nos Estados Unidos de 57% para 72% e continua crescendo. Segundo GRONROOS (2003) serviços eram considerados um adicional, algo necessário, mas que não agregava muito valor para a sociedade. Tudo o que não fosse incluído nas estatísticas oficiais como manufatura, setor industrial ou setor agrícola era denominado em conjunto, setor de serviços. O autor afirma que o primeiro passo para que as indústrias dos diversos segmentos de mercado busquem em seus negócios uma perspectiva de serviço, para que com isso consigam uma vantagem competitiva sustentável, é buscar através de uma solução central, integrada com vários serviços em uma oferta total às respostas a suas perguntas e a seus paradoxos atuais. Assim uma organização que não possa gerenciar competição por serviços terá problemas para sobreviver, a empresa terá que passar a ver seu negócio e suas relações com clientes a partir de uma abrangente perspectiva de serviços. Para começar GRONROOS (2003) propõe uma inversão da atual pirâmide da hierarquia organizacional, a antiga visão tradicional da organização e a moderna estrutura organizacional. Ao achatar a pirâmide organizacional e descentralizar a autoridade para tomar decisões, GRONROOS (2003) aponta que isso é extremamente necessário caso as organizações de serviços queiram tornar-se verdadeiramente orientadas para o cliente. Só uma estratégia tendo o núcleo do processo como sendo uma série de momentos da verdade dos encontros de serviços pode garantir os serviços como um dos últimos caminhos para se obter uma vantagem competitiva sustentável. Segundo GRONROOS (2003), o foco principal na competição por serviços é o gerenciamento contínuo das séries de momentos da verdade no processo de

69 50 serviço, bem como o apoio adequado de gerentes e funções de suporte e dos investimentos em tecnologia, operações e sistemas administrativos, só assim se terá negócios contínuos e o valor final para os clientes surgirá do consumo ou utilização desse serviço; se o cliente não ficar satisfeito com o que experimentar, então os esforços de produção prévia das áreas de apoio ou das empresas manufatureiras em suas fábricas terão sido em vão. 4.3 Estratégia como uma configuração de atividades O processo de globalização, combinado à aceleração da difusão de novas tecnologias e de novas técnicas de organização da produção tem provocado profundas transformações na distribuição espacial da produção mundial, redefinemse os fatores determinantes da competitividade, fazendo emergir novas empresas de sucesso e tornando obsoletas aquelas incapazes de evoluir e adaptar-se ao novo (FERRAZ, 1995). As estratégias podem se constituir em uma vantagem competitiva, bem como outras atividades que a organização desempenhar como, por exemplo, a aquisição de novas competências. É importante que cada empresa saiba buscar a sua melhor maneira de constituir vantagem competitiva. Para essa melhor maneira não há receita pronta e sim deve ser a que melhor contribui para a consecução de seus objetivos. Essa posição é fundamentada por (PILÃO, 2006). No tocante a aquisição de novas competências como vantagem competitiva serve como um bom exemplo de que as empresas devem seguir um caminho próprio e único. De acordo com KING ET AL (2002), as competências compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais. As competências diferenciam as empresas das demais e geram a vantagem competitiva. Para que um recurso ou uma competência tornem-se uma fonte de vantagem competitiva sustentável, é preciso que sejam valiosos raros e impliquem dificuldade ou alto custo para serem copiados. Além disso, não devem existir, para a competência, substitutos diretos ou fáceis de obter. PORTER (1986) defende a tese de que somente por meio de um posicionamento estratégico é que as empresas serão capazes de criar

70 51 vantagens competitivas sustentáveis em longo prazo, proporcionando resultados econômicos mais elevados. Uma delas pode ser no entender de GHEMAWAT (2000) aquela que sustenta o valor criado pela empresa. Desta forma, entende-se que a empresa deve estar sempre dispondo deste valor único para o mercado. A disponibilidade de VCS- Vantagem Competitiva Sustentável possibilita afirmar sempre positivamente a questão: Se determinada empresa sair do mercado alguém sentirá falta dela? A vantagem sustentável é conseguida quando se geram obstáculos aos esforços dos concorrentes em imitar ou sobrepujar as vantagens implementadas, e investindo na renovação destas vantagens e na descoberta de novas. Este processo, segundo DAY (1999, p. 33), faz parte de um ciclo infinito de criação e erosão de vantagens que deve ser dominado a fim de se obter lucratividade superior. Alerta, ainda, que poucas vantagens podem ser sustentadas indefinidamente, pois o tempo acaba tornando-as obsoletas. A adoção de novas técnicas, associadas a uma visão estratégica, possibilita às organizações (pequenas, médias e grandes) superarem a concorrência. Portanto a concorrência desempenha papel importante e decisivo no sucesso ou no fracasso da grande maioria das organizações. PORTER (1990) preconiza duas questões decisivas nas quais se pauta a escolha de estratégias competitivas. A primeira é como determinar a diferenciação do negócio em termos de lucratividade de longo prazo, segundo alguns fatores imprescindíveis. Ramos de negócios diferentes oferecem oportunidades diferentes de rentabilidade e a rentabilidade inerente a um ramo é um ingrediente essencial na determinação da rentabilidade de qualquer empresa que atue nele (BETHLEM, 1998, p. 226). Existem algumas empresas que realizam esforços enormes, e não conseguem níveis satisfatórios de rentabilidade. Dito em outras palavras, há uma concentração muito grande de eficiência, porém, sem eficácia. Eficácia consiste em escolher bem o negócio e nele ter eficiência. Dispensar grandes esforços no negócio errado é ter eficiência, mas não eficácia.

71 52 A segunda questão justamente é saber-se quando uma empresa é competitiva no seu negócio. O modelo proposto por PORTER (1990), explicitado adiante, traz um método de identificação dos fatores que determinam a diferenciação percebida pelos consumidores/clientes. Evidencia os fatores e forças positivas e de que forma essas forças interferem na definição de estratégias competitivas. A descoberta preliminar dessas forças, positivas e negativas, desencadeia ações que podem gerar vantagem competitiva. A origem dessas descobertas encontra-se, segundo PORTER (1990), no conjunto de características econômicas e técnicas inerentes a cada segmento. Dentro de cada segmento há sempre aqueles que duvidam das suas forças, não acreditam que possam exercer alguma influência, e consequentemente acabam por buscar, a seu modo, vantagem sobre os demais. O caminho a ser seguido é circunstancial, varia de acordo com a conjugação das variáveis momentâneas. E por melhor que ele seja jamais será um the best way caminho perfeito pois não existe uma receita única, será apenas aquele que mais se aproxima do contexto do ambiente. 4.4 Qualidade, prestação de serviços e competitividade. O mundo de hoje apresenta sinais claros de que estamos em um novo momento. Somos influenciados pelas mudanças cada vez mais rápidas e complexas em todos os setores de negócio; também em nossas próprias casas, pela globalização, pelo surgimento de novas tecnologias, modificações demográficas, revoluções sociais e econômicas que despontam aqui e acolá. De acordo com BENNIS (1999, p. 105): As organizações do futuro serão em redes, grupos, equipes interfuncionais, sistemas temporários, forças-tarefa específicas, treliças, módulos, matrizes quase tudo, menos pirâmides. Não sabemos sequer que nome dar a essas novas configurações, mas sabemos que aquelas que forem bemsucedidas serão menos hierárquicas e terão mais ligações com base em metas comuns e não em relações de subordinação tradicionais. Cada vez mais o mundo caminha para relações de interdependência, não existe mais a visão isolada e alheia aos fatos que ocorrem nos países vizinhos e nos

72 53 mercados próximos. Nenhum indivíduo ou país, é uma ilha deslocada no universo (ROMANO, 2005). Muitas organizações ainda não acordaram para essa realidade, seguem completamente as máximas do passado glorioso, muitas vezes, sem sequer se dar conta do porque estão fazendo isso, simplesmente, estão repetindo um padrão e fazendo persistir um hall de conceitos que, por vezes, não se identificam mais com os objetivos, com a missão e valores da organização. FERREIRA e SGANZERLA (2000) observam que a única maneira de ser bem sucedido com os clientes é fornecer continuamente atendimento ao ponto da obsessão. A obsessão significa ter em mente o atendimento ao cliente como prioridade hoje, amanhã, no mês que vem e nos próximos dez anos. O atendimento é algo que jamais pode ser esquecido, não é algo que se faça hoje e supunha que esteja certo amanhã. Sempre haverá novas chances e novos desafios. Acrescenta: À medida que consumidores passaram a ter mais poder aquisitivo nos anos 90, seu critério de medida passou a depender mais do atendimento do que do produto e do preço. Com a disponibilidade cada vez maior da tecnologia moderna, as empresas consideraram relativamente fácil competir em termos de produto. O que elas vão achar difícil é competir em termos de atendimento, por isso não depende só de tecnologia moderna, mas também de atitude das pessoas e, consequentemente, da capacidade dos gerentes. (FERREIRA E SGANZERLA, 2000, P. 28). FERREIRA E SGANZERLA (2000) observam que o estabelecimento do conceito de serviços voltados para os clientes deve orientar o gerenciamento dos recursos e atividades geradoras da qualidade. Essa deve ser a primeira tarefa no processo de desenvolvimento da qualidade em serviços. A qualidade do atendimento ao cliente reflete a eficiência e a eficácia de toda a organização, ou seja, da sua cultura, da sua integração, das relações e trabalho, de sua capacidade gerencial, da motivação de seus profissionais, da consciência da importância do trabalho em equipe. Quando o assunto é qualidade no atendimento, tem-se a idéia de que o melhor é lançar mãos de sistemáticas e técnicas modernas, de sucesso duvidoso e, por conseguinte passageiro. Será que se pode falar em atendimento de qualidade, excelência em serviços, diferenciação, competitividade, vantagem competitiva, sem mencionar ou dar a importância devida às pessoas? São elas que fazem a organização, são elas que dão o tom, a harmonia, o equilíbrio, enfim toda a dinâmica organizacional é

73 54 orquestrada pelas pessoas. Já se disse que administrar é gerir pessoas, o resto vem depois. Para enfatizar o tratamento que deve ser dispensado às pessoas, em qualquer organização do mundo, recorremos a um autor que sempre, em suas obras, colocou as pessoas em lugar de destaque. Trata-se de PETER F. DRUCKER (1989) em sua obra: As fronteiras da administração Livraria Pioneira Editora São Paulo. Inicia dizendo que os executivos gastam mais tempo gerindo pessoas do que com qualquer outra coisa,... é assim que deve ser. Lembra que as decisões acerca das pessoas são duradouras e uma vez tomada a decisão se torna de difícil reversão. Cita dois líderes americanos, um deles o chefe do Estado-maior do exército George C. Marshall, à época da segunda guerra mundial e o outro ALFRED P. SLOAN, JR. Esse dirigiu a GM por quatro décadas. Ambos souberam lidar com as pessoas. Aplicaram com muito zelo todas as técnicas tendo em vista um objetivo que os executivos perseguem ainda hoje, que é colocar a pessoa certa no lugar adequado. DRUCKER (1989) reconhece que o homem tem imperfeições e comete erros, porém, deve prestar tanta atenção quando o assunto é trato com pessoas que os erros devem ser minimizados, ou seja, devem chegar próximos de zero. De todas as decisões que um executivo toma, nenhuma é tão importante quanto à decisão a respeito do pessoal da organização, porque ela determina a capacidade de desempenho da organização. Portanto é melhor tomar boas decisões nessa área. A única recomendação negativa é: não dê a pessoas novas tarefas importantes, por isso aumentam os riscos. Dê esse tipo de incumbência a alguém cujo comportamento e cujos hábitos você conheça e já tenha conquistado a confiança e credibilidade dentro de sua organização. Coloque um novo funcionário de alto nível, inicialmente, numa posição já estabelecida, na qual as expectativas sejam conhecidas e haja apoio disponível. Muitas vezes é contratado um alto executivo e cria-se uma expectativa enorme com sua desenvoltura dentro da organização. Devido ao alto investimento deseja-se e espera-se resultado imediato. Esquece-se que o alto executivo também

74 55 é um ser humano e necessita de tempo para se adaptar. Tempo, muitas vezes, que ele não dispõe e fracassa antes do tempo, indo embora. Ainda extraído do livro de DRUCKER (1989) fornecemos a seguir algumas etapas do processo decisório sobre pessoas, nas organizações: Refletir sobre a tarefa a ser executada Muitos cargos permanecem por longos períodos sem alterações, ao menos do nome. Por exemplo, as atribuições de um bispo da igreja católica não mudaram desde o século treze. Mas as tarefas a serem executadas mudaram e muito. Ao selecionar um indivíduo para um cargo é preciso exercitar a imaginação sobre a natureza daquele cargo nas suas diversas facetas. Por exemplo, se o General Marshall, na segunda guerra mundial, escolhia alguém para comandar uma tropa devia pensar no treinamento adequado que seus comandados deveriam receber. Mas devia também imaginar uma situação de combate, de guerra. Examinar um número de pessoas potencialmente qualificadas. Para tomar uma decisão eficaz o executivo deve examinar de três a cinco candidatos para um cargo ou vaga. Refletir bastante sobre como examinar os candidatos. A questão aí é: quais são os pontos fortes do candidato e verificar se esses pontos fortes é que poderão resolver as tarefas que lhes serão confiadas. Procurar combinar sempre a capacidade de resolver problemas técnicos e questões não técnicas, por exemplo, a formação e desenvolvimento de equipes. O livro relata que os presidentes dos Estados Unidos FRANKLIN ROOSEVELT e HARRY TRUMAN diziam: Não me importam as suas deficiências pessoais. Digam-me, em primeiro lugar o que cada um é capaz de fazer. Hoje nas organizações modernas não precisamos mais concordar com os expresidentes. O fato é que as organizações de hoje ponderam várias competências e habilidades além das técnicas. O indivíduo não permanece numa organização só porque é tecnicamente competente. É preciso que saiba trabalhar em equipes, que tenha percepção de cooperação, pois sua atuação, na organização é toda ela cooperativa. Nada se faz sozinho. Discutir cada um dos candidatos com várias pessoas que tenham trabalhado com ele.

75 56 A escolha de um indivíduo para o exercício de uma função não pode ser fruto do olhar de apenas uma pessoa, é preciso ouvir outras pessoas e colher informações de várias frentes para diminuir o risco de contratar um indivíduo sem as condições em detrimento a outro ou outros mais qualificados. Certificar-se de que a pessoa escolhida compreende a tarefa. Quando um indivíduo assume um cargo novo, seja numa nova empresa ou que tenha sido promovido dentro da mesma, deve saber que esse novo cargo traz novas e diferentes responsabilidades. E para o seu desempenho, obviamente serão necessárias novas competências e novas habilidades. É um novo desafio. Então se faz necessário compreender o novo cargo e procurar desenvolver, também, um comportamento diferente. Com a mesmice não se resolvem problemas novos.

76 57 5. ESTUDO DE CASO Estabelecida a fundamentação teórica sobre o sistema postal e o sistema de franquia universal e nacional, além do tema sobre competitividade e apresentados os aspectos metodológicos que norteiam este estudo, parte-se agora a apresentação e explicações sobre os resultados da pesquisa de campo realizada por meio de estudo de caso. Com ele pretende-se contribuir para a análise da competitividade das agências próprias e franqueadas dos Correios do estado do Paraná. O estudo de caso objetiva complementar, aprofundar e enriquecer a pesquisa como um todo ao examinar empiricamente aspectos do referencial conceitual apresentados na fundamentação teórica em busca da clarificação dos conceitos envolvidos e da observação das relações presumidas. Antes de apresentar o caso da ECT no Paraná cumpre-se expor as razões que justificam a escolha do tema. O pesquisador, na qualidade de sócio de uma franquia, deseja corroborar com o sistema Correios com a realização desta pesquisa científica e analisar o grau de competitividade das agências próprias e franqueadas a fim de garantir se as mesmas possuem e mantêm vantagem competitiva. O caso do Paraná pode ser considerado como amostra da estrutura nacional que possui a ECT em cada estado da federação. A estrutura segue o mesmo modelo com a existência de uma Diretoria regional, regiões operacionais e de vendas, centenas de agências próprias e franqueadas. 5.1 A ECT no Paraná É uma organização que tem sido, a exemplo do ocorrido em todo o país, o elo que cumpre a nobre missão de facilitar as comunicações entre as organizações e as pessoas. O número de franquias dos Correios no Paraná passa de uma centena e já possuem quase duas décadas de existência pacífica e harmoniosa com as demais agências próprias o que motiva o presente trabalho. Quanto à pesquisa em si, primeiramente foram elaboradas algumas questões específicas aos gerentes das agências próprias sobre sua percepção quanto às franquias com as quais convive e opera o mesmo espaço e mercado.

77 58 Numa outra seção, também foram feitas perguntas específicas aos franqueados, indagando-os sobre a percepção deles com relação a alguns aspectos correlacionados às agências próprias; em uma terceira seção foram respondidas perguntas comuns, ou seja, iguais para franqueadores e franqueados com o intuito de apurar requisitos de competitividade frente aos mercados em que atuam, estabelecendo comparações. Na última seção foram feitas perguntas a uma amostra de clientes a fim de buscar sua visão e percepção sobre o grau de importância, para eles quando desejam a sua utilização na oferta de serviços e produtos, tanto na condição de franqueador ou de franqueado. A Diretoria dos Correios no Paraná, com atuação em todo o Estado, é uma das 28 (vinte e oito) representações regionais da ECT. Sua constituição conta com uma Diretoria Regional sediada na capital Curitiba, centenas de agências próprias e franqueadas (ver tabela na página 28, seção Estrutura da ECT no Paraná). A Diretoria Regional, atenta ao princípio de descentralização do processo de tomada de decisões conta com 6 (seis) Regiões de Vendas, (sediadas em Curitiba, Região Metropolitana, Ponta Grossa, Cascavel, Maringá e Londrina). Em sintonia com a realidade atual, a administração regional tem trabalhado no aperfeiçoamento e na informatização dos métodos operacionais, na melhoria e humanização das instalações e no desenvolvimento de um programa de recursos humanos valorizando o treinamento e a integração (inclusive com programas externos envolvendo portadores de deficiência física, adolescentes e estagiários) (YAHOO NOTÍCIAS, 2008). 5.2 O Instrumento de pesquisa a) Escopo (do instrumento): Os questionários foram estruturados de maneira específica para os gerentes das agências próprias e também específico para os gerentes das agências franqueadas. O que tem de comum são algumas questões que foram feitas tanto para os gerentes das agências próprias como para os gerentes das agências franqueadas, estes serviram para estabelecer algum tipo de comparação, tentando aproveitar o que existe de positivo em uma e não em outra. Foram coletadas,

78 59 também, informações, através de um questionário próprio de uma amostra de clientes. Estes questionários abordaram questões que proporcionaram a obtenção de respostas ao objetivo proposto inicialmente, que é analisar o grau de competitividade entre as agências próprias e franqueadas dos Correios no Estado do Paraná. Os mesmos cumprem a finalidade de captar as percepções dos gerentes das agências próprias sobre as franquias e vice-versa. A competitividade sobressai, em uma organização, a partir do desenvolvimento de competências próprias, únicas, duradouras, difíceis de imitar por outros. Essas competências podem se manifestar na construção de seus objetivos, de suas estratégias, e, ainda, da maneira como cada unidade consegue enxergar os ambientes, perceber o que há neles e tentar ir ao encontro às demandas dos consumidores. Esses foram assuntos abordados nas questões comuns, feitas aos gerentes de ambas as categorias de agências. Não há a intenção da parte do pesquisador de meramente constatar quais agências são melhores que as outras, isso não agrega valor. A intenção é constatar, a partir de algumas premissas de competitividade, qual se aproxima mais delas e possa oferecer o benefício à outra e verificar, também, o inverso. b) Validação (do instrumento de pesquisa) e aplicação de teste piloto: A fim de comprovar a funcionalidade do instrumento de pesquisa previamente à sua aplicação, o mesmo foi submetido à apreciação de um juiz, professor da UTFPR campus de Pato Branco com formação (doutorado) na área de Engenharia de Produção. Esta avaliação teve como propósito averiguar fatores metodológicos, seqüência e clareza das perguntas e sua relação com os objetivos propostos. Depois de validado o instrumento de pesquisa, seguiu para a aplicação com uma parcela da população considerada, o qual foi respondido facilmente por todos os gerentes aos quais foi enviado por . Confirmada a funcionalidade do instrumento este pôde ser aplicado aos demais gerentes selecionados para a pesquisa. 5.3 O Universo de Pesquisa

79 60 As intenções desta pesquisa não são de chegar a conclusões acabadas e totalizadas, há limitações, porquanto, ao se adentrar no universo de outra organização é preciso saber compreender que essa sofre influências e é influenciada. Mesmo assim espera-se contribuir para que o sistema consiga desenvolver e garimpar todo o conhecimento de que dispõe para efetivar suas melhorias. Quando se refere a garimpar o conhecimento se está cogitando o que existe individualmente nas pessoas, tacitamente, e que pode ser transformado em conhecimento explícito disponível para toda a organização. As empresas, objeto desta pesquisa são empresas abertas, embora caracterizadas como pequenas empresas estejam expostas tendo que desenvolver e manter competências duradouras as quais garantam a sustentabilidade e longevidade. Caminho árduo para elas uma vez que há poucos recursos e conhecimento agregados, sendo que a aprendizagem deve servir como duto condutor. Segundo ROMANO (2005) é preciso desenvolver a aprendizagem organizacional a fim de diminuir o espaço entre o conhecimento existente em determinada organização e o que é necessário para responder eficientemente às demandas do ambiente onde a mesma está inserida. O conhecimento, que se origina na aprendizagem, de acordo com SVEIBY (1998), encontrou um campo fértil para florescer e dar espaço para a diferenciação a partir dos valores intangíveis. Simbolizados, esses valores por uma estrutura interna: P&D, patentes, conceitos, modelos, sistemas, cultura e espírito organizacional. E por uma estrutura externa: clientes e fornecedores, redes externas, marcas e reputação ou imagem. Considerando, ainda, a competência pessoal: competência individual, educação, personalidade inteligência e química das pessoas. Se as pesquisas derem conta da necessidade de que cada organização possui, como componentes ativas de um sistema, de se desenvolverem aprendendo estarão cumprindo seu intuito. Foi com essa intenção a concepção, desenvolvimento e aplicação dos questionários no presente estudo de caso das agências próprias e franqueadas e sua competitividade.

80 Cidades das Agências próprias dos correios do estado do Paraná que responderam a pesquisa As agências que participaram da pesquisa abrangeram o Estado do Paraná como um todo, como pode ser observado na Fig. 01 Foram analisados 39 municípios cujas agências são: Ampere, Antonina, Barracão, Bituruna, Braganey, Cafelândia, Campo Bonito, Capitão Leônidas Marques, Clevelandia, Colombo, Corbélia, Coronel Vivida, Enéas Marques, Engenheiro Beltrão, General Carneiro, Guaíra, Guaraniaçu, Ibema, Iretama, Itapejara do Oeste, Jacarezinho, Jaguariaíva, Jesuítas, Joaquim Távora, Londrina, Mangueirinha, Marialva, Missal, Morretes, Pato Bragado, Pato Branco, Paula Freitas, Planalto, Realeza, Renascença, São Jorge do Oeste, Sulina, Tupãssi e Verê. Figura 01- Localização das cidades pesquisadas no estado do Paraná. Fonte: O autor (2008) 5.4 Resultados Pesquisa Agências Próprias

81 Pesquisa com os gerentes de 39 Agências Próprias dos Correios do Estado do Paraná. Os resultados da pesquisa de campo consistem numa das partes mais importantes de um trabalho de pesquisa, pois visam identificar se ocorre efetivamente na prática o que está descrito na teoria. Nesse sentido, este capítulo se propõe a relatar como transcorreu o processo de pesquisa junto às agências dos Correios, próprias e franqueadas e demonstrar o resultado da tabulação e análise dos dados que foram apurados. Observe-se que houve, durante a pesquisa, preocupação em coletar questionários de modo a contemplar-se todo o Estado do Paraná, assim, como se pode visualizar no mapa acima, praticamente todas as regiões tiveram participação na presente pesquisa, obviamente, com algumas regiões terem participação mais incisiva. As agências dos Correios são o elo estrutural que mais está próximo das franquias. Nas cidades sedes das franquias sempre há também uma agência própria. Estas representam efetivamente o franqueador. Não há município onde só haja franquias. Portanto cabe às agências próprias a recepção dos objetos captados pelas franquias, através de seus CDDs (Centro de distribuição domiciliar) os quais fazem a distribuição aos destinatários, prestar informações sobre dúvidas que possam surgir na atividade diária, desenvolver treinamento, quando necessitar, orientar sobre condutas e procedimentos, inclusive financeiros e suprir a franquia com produtos e alguns materiais próprios de expediente como fitas, adesivos entre ouros. Essa proximidade das agências próprias com as franquias reforça a importância da presente pesquisa visto que devido a isso conhecem bem o dia-a-dia das franquias. Foram 39 (trinta e nove) respondentes, todos gerentes de agências próprias pulverizadas por todo o Estado do Paraná.

82 63 6. ANÁLISES E CONSIDERAÇÕES Primeiramente far-se-á a análise e interpretação das três primeiras questões as quais tratam a questão do relacionamento existente entre as agências dos Correios e franqueadas e a visão dos gerentes sobre o significado das franquias para o sistema Correios. Após, avança-se na apreciação das demais questões até atingir uma análise global, constituindo assim uma análise pelo método indutivo. Por esse método será feita uma análise individualizada para depois compor uma análise do todo. Para a composição numérica das tabelas as quais foram utilizadas nas análises foi utilizado o software: Questionare Pesquisador 3.1 (BUENO, atualização: 2008) Essas questões corroboram no atendimento do 2º objetivo específico letra b : apurar alguns diferenciais competitivos entre uma amostra de franquias com relação a uma amostra de agências próprias dos Correios. Os respondentes utilizaram uma escala chamada escala de Likert de 0 a 7, onde 0 é o menor conceito e 7 o maior. Como os gerentes das agências próprias vêem as franquias em termos de oportunidade de negócio e apoio importante para a ECT enfrentar a concorrência. Sua visão sobre a agregação de valor à marca Correios através das franquias do correio. Se sua avaliação das franquias é positiva, em termos de atendimento às demandas do cliente e retorno financeiro Analisando-se conjuntamente essas três questões e pautando-se nos números apresentados, (ver fig. 02) os gerentes atribuíram aspecto entre moderado e muita importância. No âmbito das franquias são realizados inúmeros negócios muito interessantes para os Correios, como celebração de contratos os quais fidelizam clientes, inibindo sua ida para os concorrentes, oferecimento de inúmeros pontos de

83 64 vendas, estrategicamente posicionados. Assim, o atendimento recebido pelo cliente das franquias deve ser de qualidade igual ou superior àquele prestado pelos Correios. A considerar que as quatro notas menores também receberam votação cujos percentuais somados, totalizam 28%. De posse desses dados cabe uma reflexão por ambas as partes no sentido de encontrar possíveis pontos discordantes entre as franquias e as agências próprias. Um dos pontos de partida para essa análise, talvez possa ser a constatação, através do questionário, que o franqueado respondeu, onde 50% deles consideram as agências próprias como concorrentes e não como parceiras. No aspecto seguinte foi perguntado sobre se as franquias agregam valor à marca CORREIOS e a resposta seguiu a mesma linha da primeira, a visão muito positiva por parte dos gerentes das agências próprias, entendendo que os bons serviços prestados, recepções de objetos corretas, tarifação, triagem e acomodação dos objetos cumprindo todos os horários, desenvolvendo um atendimento adequado ou excelente acabam respeitando e dignificando a marca Correios. Outra vez o aspecto teve conceito moderado havendo sempre que aperfeiçoar o sistema aumentando o diálogo e estreitando laços Ao considerar o universo de respondentes, percebe-se que houve 3% que atribuíram nota 1 o que significa dizer que não há uma compreensão justa e adequada, ainda por parte de alguns gerentes ou ainda que as próprias franquias tenham que mudar algumas posturas, abandonando preocupações individuais para agir e considerar mais em nível de sistema. Sobre a visão dos gerentes quanto às demandas dos clientes e retorno financeiro houve conceito entre moderado e muita importância. Demonstram que vêem as franquias como positivas neste aspecto, porém, com restrições seguindo um raciocínio semelhante às duas primeiras Ao considerar-se a literatura pertinente fica evidente o comprometimento e a parceria que preconiza o sistema de franquia de qualquer modalidade em todas as partes do mundo, pois a franquia opera em nome da franqueadora e lhe presta contas. DAHAB (1996) sentencia: o sistema substancia a colaboração entre os parceiros.

84 65 Através das respostas às três questões iniciais, os gerentes deixam clara sua aprovação ao seu sistema de franquias, porém, enviam-lhes um recado da necessidade de maior esforço no estreitamento dos laços, conquistando uma postura ou um padrão de atendimento de modo que os clientes e usuários não percebam se estão sendo atendidos por um franqueado ou uma loja própria. O cliente deseja ser atendido muito bem por todos, franqueados e não. As possíveis restrições ou agendas ocultas não interessam ao cliente. Por isso elas não devem aparecer, antes, sejam resolvidas com muito diálogo e estreitamento dos laços ajustando-se mutuamente. Através de observações tem-se percebido que há divergências entre os gerentes do sistema Correios com os gerentes do sistema franqueado motivadas pelo individualismo de cada um, principalmente do franqueado que coloca seus interesses como preponderantes aos interesses do sistema. Novas posturas, com definições de estratégias comuns, intensificação da comunicação formal e espontânea, encontros, treinamentos podem ser ingredientes que irão compor um relacionamento diferente que possibilite ganhos de competitividade para ambas as agências.

85 66 Figura 03- Visão dos gerentes das agências próprias com relação às franquias dos Correios. Fonte: O autor (2008)

86 67 Tabela 03- Características principais que o gerente da ECT entende que sejam indispensáveis para ser um franqueado dos Correios Credibilidade Honestidade Empreendedorismo Organização Nº Valor Cont. Freq. Cont. Freq. Cont. Freq. Cont. Freq , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , Contagem Soma Média 6,21 6,45 5,89 6,34 Média Ponderada 6,05 6,28 5,74 6,18 Mediana 4,5 4,5 4,5 4 Moda Maior Desvio Padrão 1,53 1,25 1,48 1,26 Na questão seguinte foi perguntado sobre sua visão com relação às características da Tabela-03 que o franqueado deve possuir. Observou-se que uma parcela muito pequena atribui-lhes notas inferiores, dando-lhes assim pouca ou nenhuma importância, porém, a grande maioria conceituou como sendo estas características essenciais ao franqueado dos Correios. O primeiro gráfico (Fig.04) demonstra que o peso foi considerado igual para todas as variáveis. Em seguida pode ser visualizado o gráfico demonstrativo (Fig.05) da importância dada pelos gerentes das agências próprias às características citadas, com os respectivos comentários e análises.

87 68 Figura 04- Relação de Grau de importância das características do franqueado na visão dos gerentes dos Correios: Demonstração de importâncias iguais. Fonte: O autor (2008) Figura 05- Características do franqueado na visão dos gerentes das agências dos Correios Fonte: O autor (2008) As notas ou conceitos demonstram que todas essas características são importantes para o franqueado, na visão dos gerentes das agências próprias.

88 69 Conforme a presente pesquisa o franqueado precisa ser uma pessoa honesta, ao menos recebeu o maior conceito. É inimaginável existir franqueado que não possua essas características, porém, a mais indispensável, é a honestidade. Só para ilustrar, irregularidades cometidas pelo franqueado são tratadas pelo franqueador com muito critério e rigor, advertindo e podendo até ocorrer a supressão da franquia após reincidências. Nas questões financeiras, comprovada a irregularidade, se for por desonestidade, o rigor é muito maior, porque a honestidade, para o sistema é essencial. Com essa questão dá-se o início a um bloco de perguntas iguais e conjuntas, ou seja, perguntas que foram feitas para ambos os gerentes, tanto das agências próprias como para os gerentes das franquias, a fim de estabelecer comparações tanto de relacionamento como de competitividade. Figura 06- Gráfico demonstrativo da percepção de ambos os gerentes no quesito: Confiança Mútua entre as Agências Próprias e Franqueadas apêndice tabela A8 combinada com B7. Fonte: O autor (2008)

89 70 Figura 07- Gráfico demonstrativo da percepção de ambos os gerentes no quesito: Ética Praticada. - Apêndice tabela A9 combinada com B8 Fonte: O autor (2008) Figura 08- Gráfico demonstrativo da percepção de ambos os gerentes no quesito: Cooperação Apêndice tabela A10 combinada com B9 Fonte: O autor (2008)

90 71 Figura 09- Gráfico demonstrativo da percepção de ambos os gerentes no quesito: Parceria/Profissionalismo. - Apêndice tabela A11 combinada com B10. Fonte: O autor (2008) No âmbito dessa questão a qual cumpre o segundo objetivo específico letra b : apurar alguns diferenciais competitivos entre as franquias e as agências próprias. Foi solicitado que tanto os gerentes das agências próprias como os gerentes das franquias respondessem de acordo com sua visão, por meio de uma escala de valores chamada de escala de LIKERT de um a oito, sobre alguns aspectos do relacionamento. Os parâmetros escolhidos compõem um perfil adequado para uma relação entre franqueador e franqueado, de acordo com ABF (2007) e Abrapost (2007). Confiança Mútua, Ética, Cooperação e Parceria/Profissionalismo apontam os limites dos vínculos entre os agentes e neste caso a indicação foi de alta intensidade. A relação de alta intensidade propicia oportunidades de aprendizado conjunto, de desenvolvimento de competências e difunde a articulação, a complementação pelas práticas de outros, legitimadas permanentemente pela ação. A percepção dos gerentes foi positiva, sendo que vêem na relação entre ambos a existência de confiança, ética, cooperação e parceria e profissionalismo. Observa-se que na avaliação dos quatro processos pelos gerentes das agências próprias houve uma conceituação maior em relação àquela dada pelos gerentes das franquias. Isto vem demonstrar que os gerentes das franquias, apesar

91 72 de acreditarem na existência de confiança, ética, cooperação e parceria, gostariam de ter suas relações pautadas por uma porção maior, tanto de confiança como de ética, cooperação e parceria/profissionalismo. Segundo eles há ausência de projetos e ações conjuntas, esquecendo-se que a parceria é o motivo pelo qual se constituíram. Acredita-se que o fato da avaliação mais baixa por parte dos gerentes das franquias não significa que a outra parte seja culpada de alguma coisa. Antes as próprias franquias, talvez, necessitem de uma aproximação maior, enfim, as causas podem ser de ordem subjetiva, impossíveis de detectar com essa pesquisa. Acredita-se que o tempo e algum esforço investido por parte de ambas as partes, franqueadores e franqueados, serão contemplados por melhores impressões e consequentemente remetendo para ganhos de ambas as partes. As questões a seguir verificam o grau de competitividade ou preparo para o mercado que ambas desenvolvem, cada uma a seu modo e orientação. Tabela 04- Demonstrativo do ajuste dos objetivos ao mercado pelos gerentes das agências próprias e franqueadas Questão Valor PRÓPRIAS (%) FRANQUIAS (%) 0 0,00 0,00 Os serviços oferecidos por sua 1 5,13 0,00 empresa estão bem ajustados 2 0,00 0,00 Aos nichos de mercado? 3 0,00 0,00 4 5,13 13, ,03 33, ,46 46, ,26 6,67

92 73 Figura 10- Adequação dos serviços oferecidos X nicho de mercado segundo as agências próprias e as franquias dos Correios. - Apêndice tabela A12 combinada com B14 Fonte: O autor (2008) A presente questão aborda uma questão crucial, hoje, no âmbito de qualquer negócio, seja como franqueador ou como franqueado. Alguns especialistas chamam de percepção ambiental, ou seja, perceber se aquilo que determinada empresa está produzindo, comercializando, sejam produtos e ou serviços está na sintonia com o mercado no qual está inserido. A questão cumpre parte da apuração dos diferenciais competitivos, conforme a letra c dos objetivos específicos. O que se percebe, através das notas e a visualização do gráfico não há muita diferença entre as respostas dos gerentes das agências próprias e as respostas dos gerentes das franquias. Registra-se uma pequena vantagem para o quadro das franquias pelo simples fato desses gerentes terem concentrado as suas notas nos parâmetros maiores, ou seja, notas 4, 5, 6 e sete, média: franquias 20,5 e 19,16 para as agências Próprias. A variedade de serviços e produtos oferecidos, hoje pelos Correios, comercializados tanto por agências próprias como por franqueados (ver seção, Produtos e serviços comercializados pelo sistema ECT Referencial Teórico Histórico e Finalidades da ECT), deixam a população com opções diversas quando necessita enviar um objeto, realizar uma publicidade, celebrar um contrato customizado, acesso ao banco postal, enviar mensagens e pequenas encomendas ao exterior, e ainda uma pulverização de agências em todos os locais do país. Essas

93 74 condições de ofertas na visão dos franqueados representam um ajustamento maior com as demandas do mercado. O que se pôde perceber, no contacto com os gerentes, é a falta, por parte do sistema de uma flexibilização maior quanto aos valores cobrados, os quais, se entende, poderiam ter uma variação em função da quantidade de objetos postados. Porém, pergunta-se, como seria o controle disso em todo o território nacional? Tabela 05- Demonstrativo da ameaça dos serviços oferecidos pelo concorrente (respondentes:ambos os gerentes) Questão Valor PRÓPRIAS FRANQUIAS 0 2,56 3,33 A sua empresa vê como ameaça os serviços oferecidos 1 5,13 3,33 pelos seus principais 2 5,13 3,33 concorrentes? 3 12,82 3,33 4 7,69 10, ,51 23, ,08 20, ,08 33,33 Figura 11- Visão de ambos os gerentes sobre ameaça dos concorrentes. - Apêndice tabela A13 combinada com B15 Fonte: O autor (2008) A presente pergunta integra o rol de questões que pretendem dar conta do objetivo específico- letra c o qual fornece subsídios sobre competitividade entre as duas categorias de empresa franqueadas e franqueadoras.

94 75 Neste ponto as franquias se mostraram mais preocupadas com a concorrência representando ameaça aos produtos/serviços dos Correios. Somadas as três notas maiores tem-se como média: Agências Próprias 22,22% e Agências Franqueadas 25,53%. Os números refletem o receio, o medo e certa dose de isolamento das franquias na medida em que não se sentem tão integradas ao sistema. Ao contrário das agências próprias. Contrariando o pensamento de muitos os Correios sofrem concorrência, sim. Somente 58% de seu faturamento advêm da comercialização de produtos e serviços monopolizados, ou seja, um pouco mais da metade do seu faturamento. Tome-se como exemplo, o transporte de encomendas que sofre concorrência de outras companhias privadas. As respostas dos gerentes, tanto das agências próprias como das franqueadas demonstram preocupação moderada com a concorrência de outras companhias. Na primeira questão, perguntou-se aos gerentes das agências próprias se consideravam as franquias como apoio importante para a ECT enfrentar a concorrência e as respostas foram sim com restrições. Acredita-se que pela distribuição geográfica das agências dos Correios, pela estrutura de que dispõe, pelo compromisso social que os Correios detêm tudo indica que haverá sempre concorrência, porém, os Correios dão mostras claras através da diversificação, aparato tecnológico de que estão preparados, hoje, para serem competitivos no mercado em que atuam. Tabela 06- Demonstrativo das principais dificuldades para enfrentar a concorrência. (respondentes:ambos os gerentes) Questão Valor PRÓPRIAS FRANQUIAS 0 5,13 3,33 Quais são as principais 1 2,56 3,33 Dificuldades para enfrentar a 2 7,69 6,67 Concorrência externa de um 3 5,13 3,33 Segmento? 4 12,82 16,67 PREÇOS INFLEXÍVEIS? 5 10,26 23, ,77 13, ,64 30,00 Questão Valor PRÓPRIAS FRANQUIAS 0 2,56 3,33 Quais são as principais 1 7,69 3,33 Dificuldades para enfrentar a 2 5,13 3,33 Concorrência externa de um 3 10,26 0,00 Segmento? 4 10,26 20,00

95 76 EXCESSO DE BUROCRACIA? 5 17,95 10, ,51 40, ,64 20,00 Questão Valor PRÓPRIAS FRANQUIAS 0 12,82 6,67 Quais são as principais 1 15,39 13,33 Dificuldades para enfrentar a 2 12,82 13,33 Concorrência externa de um 3 5,13 10,00 Segmento? 4 7,69 13,33 TEMPO DE ENTREGA? 5 23,08 23, ,39 20,00 7 7,69 0,00 Figura 12- Visão de ambos os gerentes quanto ao quesito: Preços Inflexíveis como dificuldade frente a concorrência. - Apêndice tabela A14 combinada com B16 Fonte: O autor (2008) Figura 13- Visão de ambos os gerentes quanto ao quesito: Burocracia como dificuldade frente a concorrência. - Apêndice tabela A15 combinada com B17

96 77 Fonte: O autor (2008) Figura 14- Visão de ambos os gerentes quanto ao quesito: Tempo de Entrega, como dificuldade frente à concorrência. - Apêndice tabela A16 combinada com B18 Fonte: O autor (2008) Ainda tentando responder à demanda do objetivo específico letra c sobre aferição da competitividade entre as agências próprias e franqueadas. Os gerentes consideraram questões, ainda relativas à concorrência, mais especificamente sobre três fatores cruciais às empresas transportadoras em geral que são: Flexibilidade nos preços, Excesso de burocracia e Tempo de entrega. Apurando estatisticamente, depois de somadas as médias e as medianas, obtém-se 4,73 das franquias e 4,59 das agências próprias. Os números remetem ao raciocínio de que as agências franqueadas percebem com mais intensidade os fatores da falta de flexibilidade nos preços, da burocracia e do tempo de entrega. Este último fator, aliás, as franquias não o realizam, quem o realiza são as estruturas dos Correios, através de seus CDDs Centros de distribuição domiciliar, integrados principalmente pelos carteiros. O conteúdo da burocracia, comumente, é mais percebido nos organismos públicos, no caso, das agências próprias. Muitas vezes o franqueado confunde Burocracia com controle, este necessário em todas as etapas de qualquer processo. Em depoimento, alguns gerentes declararam que eles não têm problema com tempo de entrega. Com a estrutura que cobre todo o território nacional pelos

97 78 Correios e com a publicidade que é dada aos tempos de entrega, os percentuais de descumprimento são muito baixos. O que pode, ainda, ser extraído dessa pesquisa é que, no geral, há uma confiança muito grande no sistema o que justifica as médias auferidas serem tão baixas atribuídas a serem considerados dificuldades ou problemas demandados por falta de flexibilidade nos preços, burocracia e prazos de entrega. Tabela 07- Demonstrativo quanto à coleta de objetos a domicílio(respondentes:ambos os gerentes) Questão Valor PRÓPRIAS FRANQUIAS 0 0,00 0,00 A sua empresa considera o 1 5,13 0,00 Serviço de coleta de objetos a 2 0,00 0,00 Domicílio comercial e 3 2,56 0,00 Residencial essencial para 4 0,00 0,00 Manutenção de Clientes? 5 25,64 3, ,95 26, ,72 70,00 Figura 15- Impressão de ambos os gerentes quanto ao serviço de coleta de objetos. - Apêndice tabela A17 combinada com B19 Fonte: O autor (2008) Esta é mais uma questão elaborada e respondida pelos gerentes das agências próprias e pelos gerentes das franquias como contribuição ao objetivo específico - letra c o qual demanda apurar a competitividade entre as agências. O serviço de coleta a domicílio a exemplo dos serviços delivery (entrega) que é praticado, com sucesso, em todo o mundo é sempre muito bem aceito e a população já está acostumada com ele.

98 79 Os correios disponibilizam esse serviço. Até está anunciado no site: Disque Coleta Chamou, Mandou As respostas dos gerentes das agências próprias e franqueadas se apresentaram com diferenças marcantes. As médias (simples e ponderada) das agências próprias ficou igual a 5,90 e as médias dadas pelos gerentes das franquias é igual a 6,67. A incidência nas duas notas mais altas dos gerentes das agências próprias, somam 66,67% e a soma das duas notas mais altas dos gerentes das franquias somam 96,67%. Os franqueados realizam coletas e as consideram importantes, o fazem como forma de se manterem competitivos perante a concorrência que, sabidamente também faz coletas. O que se percebe, também, pela experiência que geralmente as empresas que fazem coletas, cobram por elas. Os franqueados dos Correios não encontram previsão legal para cobrar pelo serviço de coleta, portanto o fazem, mas não cobram por isso. Grande parte de seu faturamento advêm de objetos coletados gratuitamente. Acredita-se que essa competência seja difícil de imitar ou copiar, por ser gratuita. Ainda por requerer certos cuidados muito especiais como segurança dos objetos, como pontualidade, como acomodação, principalmente em dias chuvosos. Tabela 08- Demonstrativo do grau de importância das compras pela internet (respondentes: ambos os gerentes) Questão Valor PRÓPRIAS FRANQUIAS 0 0,00 0,00 Segundo sua percepção sobre o 1 2,56 0,00 ambiente externo, qual o grau de 2 0,00 0,00 importância das tendências a 3 2,56 6,90 seguir, sobre transporte de 4 0,00 6,90 objetos? 5 17,95 17,24 COMPRAS PELA INTERNET 6 33,33 44, ,59 24,14

99 80 Figura 16- Visão de ambos os gerentes quanto ao fator: Compras pela Internet na correlação de transportes de objetos. - Apêndice tabela A18 combinada com B24 Fonte: O autor (2008) Tabela 09- Demonstrativo do grau de importância dos hábitos do consumidor (respondentes: ambos os gerentes) Questão Valor PRÓPRIAS FRANQUIAS 0 2,56 0,00 Segundo sua percepção sobre o 1 0,00 0,00 ambiente externo, qual o grau de 2 0,00 0,00 importância das tendências a 3 5,13 3,45 seguir, sobre transporte de 4 23,08 6,90 objetos? 5 35,90 31,03 HABITOS DO CONSUMIDOR 6 20,51 44, ,82 13,79

100 81 Figura 17- Visão de ambos os gerentes quanto ao fator: Hábitos do Consumidor em relação ao transporte de objetos. - Apêndice tabela A19 combinada com B25 Fonte: O autor (2008) A questão 2.5 remete o olhar dos gerentes de ambas as categorias de empresas, franqueadoras e próprias, para o futuro, na tentativa de vislumbrar tendências ou cenários. A competitividade organizacional será garantida tanto melhor quanto esse olhar mais se aproximar da imaginação dos gestores, e das ações que desenvolverem nessa direção. Embora se leia fartamente sobre a expansão inevitável da internet como fonte de entretenimento, relacionamento e negócios, preparar-se para se inserir neste contexto, torna-se complexo. Quando houve um surto no uso da internet, há algum tempo, o que se previa era o fim completo da carta e como tal redundaria em prejuízos para os Correios. A remessa de cartas pessoais realmente diminuiu, mas o que poucos previam era o enorme volume de compras pela internet as quais teriam que ser entregues. Aí vem a questão: quem transportaria essas compras, quem faria a entrega ao comprador? Entram em cena novamente os Correios devido à estrutura nacional em forma de teia. As respostas dos gerentes para esse quesito foi dada com mais convicção com relação ao próximo quesito que é hábitos do consumidor. As médias foram mais altas 6,05 para as agências próprias e 5,72 para as franqueadas. Os gerentes das agências próprias percebem as compras pela internet com mais intensidade. Os

101 82 números demonstram maior maturidade das agências próprias com relação às compras pela internet. Outro tópico abordado é a questão: hábitos do consumidor. Ambos os respondentes trazem uma média menor com relação ao tópico anterior: compras pela internet. A média 5,13 para os gerentes das agências próprias e 5,59 para os gerentes das franquias. A questão é, a capacidade e percepção para construir cenários futuros têm a ver com competitividade? Os hábitos do consumidor são assunto complexo, de difícil definição, porém, merece atenção. Os responsáveis precisam de ampla estrutura de oportunidades do futuro. O que se tem e o que precisa ter. Os componentes da alta cúpula devem garimpar intraorganizacionalmente as competências as quais podem estar espalhadas e até sendo subutilizadas. Nos dias de hoje, os hábitos do consumidor, é um assunto árduo de dissecar, é matéria volátil demais. Há uma teoria no campo da administração a qual pode orientar o gestor quando se está diante de algo abundantemente mutável e, portanto desconhecido. Trata-se da Teoria da Contingência a qual indica que se deve estar preparado, com ferramentas gerenciais, para o que vier. Essa preparação inclui saber que as variáveis externas ou exógenas são incontroláveis, porém, não devem ser ignoradas. Poder-se-ia incluir: hábitos do consumidor como algo contingencial. Tabela 10- Demonstrativo da clareza dos objetivos da sua empresa (respondentes: ambos os gerentes) Questão Valor PRÓPRIAS FRANQUIAS 0 5,13 0,00 Quanto aos objetivos de 1 2,56 0,00 Sua empresa estão 2 0,00 0,00 Claros e definidos, ou 3 0,00 3,33 Seja, você tem 4 20,51 6,67 Conhecimento 5 10,26 16,67 Transparente deles no 6 25,64 30,00 Seu dia-a-dia? 7 35,90 43,33

102 83 Figura 18- Demonstrativo da clareza dos objetivos organizacionais no dia-a-dia, por parte de ambos os gerentes. - Apêndice tabela A21 combinada com B26 Fonte: O autor (2008) Sabe-se que possuir objetivos tão claros quanto exeqüíveis é vital para as organizações. Esta questão foi feita aos gerentes das agências próprias e franqueadas como parte da análise de competitividade entre ambas. Atende ao objetivo específico letra c. As respostas demonstram que os gerentes das franquias têm mais clareza de seus objetivos em relação aos gerentes das agências próprias, vejam-se os números: Agências Próprias: média simples e ponderada: 5,55; Franquias: 6,03. Salienta-se que 5,13 dos gerentes das agências próprias deram nota 0 (zero) para o assunto e 2,56 auferiram nota 1(um). Nas três notas maiores os gerentes das franquias auferiram notas mais significativas, demonstrando terem os objetivos mais claros. Na opinião dos franqueados, os objetivos da organização ECT são destoantes dos objetivos dos funcionários da ECT. Como são os funcionários que lidam diretamente com os franqueados e estes conhecem os objetivos globais da ECT, há frequentemente choques de objetivos nos seguintes níveis: Divergências entre os objetivos globais da ECT e os objetivos operativos dos funcionários da ECT; Divergências entre os objetivos globais dos franqueados e os objetivos operativos dos funcionários da ECT.

103 84 Pode-se entender com isto que os grupos de interesses que se formam nas organizações, os quais possuem objetivos múltiplos e conflitantes, competem por recursos e causam problemas na integração e na coordenação. Apesar de grande parte dos franqueados possuírem uma coerente percepção dos objetivos expressos da ECT, faz-se importante frisar que este conhecimento se dá de uma forma muito superficial. O que se pode notar é que a maioria dos franqueados estão mais preocupados com os seus negócios a nível operacional, e se esforçam no atingimento dos seus objetivos econômico-financeiros, enquanto a ECT possui uma preocupação adicional com a realização dos seus objetivos sociais. Assim pode-se perceber um hiato entre os objetivos dos franqueados e os objetivos da ECT. Cabe à ECT encontrar maneiras de minimizar este hiato com o intuito de manter e resguardar a competitividade do sistema como um todo. Tabela 11- Demonstrativo das estratégias Preço, Flexibilidade, Diferenciação, Prazos de entrega, Pontos de captação e Atendimento, no confronto com a concorrência (respondentes: ambos os gerentes) Questão Valor PRÓPRIAS FRANQUIAS 0 2,56 0,00 Como você vê as 1 2,56 3,45 Estratégias de sua 2 2,56 3,45 Empresa no confronto 3 2,56 6,90 Com a concorrência 4 10,26 13,79 Conforme aspectos 5 30,77 27,59 A seguir? 6 28,21 34,48 PREÇO PRATICADO 7 20,51 10,34 Questão Valor PRÓPRIAS FRANQUIAS 0 5,13 0,00 Como você vê as 1 10,26 0,00 Estratégias de sua 2 12,82 10,00 Empresa no confronto 3 25,64 10,00 Com a concorrência 4 20,51 20,00 Conforme aspectos 5 7,69 26,67 A seguir? 6 15,39 13,33 FLEXIBILIDADE NAS NEGOCIAÇÕES 7 2,56 20,00 Questão Valor PRÓPRIAS FRANQUIAS 0 2,56 0,00 Como você vê as 1 0,00 0,00 Estratégias de sua 2 2,56 0,00 Empresa no confronto 3 12,82 13,33

104 85 Com a concorrência 4 5,13 10,00 Conforme aspectos 5 25,64 33,33 A seguir? 6 28,21 16,67 DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS/SERVIÇOS 7 23,08 26,67 Questão Valor PRÓPRIAS FRANQUIAS 0 0,00 3,33 Como você vê as 1 5,13 0,00 Estratégias de sua 2 0,00 3,33 Empresa no confronto 3 5,13 0,00 Com a concorrência 4 5,13 10,00 Conforme aspectos 5 15,39 20,00 A seguir? 6 46,15 36,67 PRAZOS DE ENTREGA 7 23,08 26,67 Questão Valor PRÓPRIAS FRANQUIAS 0 0,00 3,33 Como você vê as 1 2,56 0,00 Estratégias de sua 2 2,56 0,00 Empresa no confronto 3 5,13 3,33 Com a concorrência 4 7,69 6,67 Conforme aspectos 5 5,13 23,33 A seguir? 6 25,64 36,67 PONTOS DE CAPTAÇÃO 7 51,28 26,67 Questão Valor PRÓPRIAS FRANQUIAS 0 5,13 0,00 Como você vê as 1 2,56 0,00 Estratégias de sua 2 0,00 0,00 Empresa no confronto 3 0,00 0,00 Com a concorrência 4 7,69 3,45 Conforme aspectos 5 12,82 10,34 A seguir? 6 30,77 31,03 ATENDIMENTO 7 41,03 55,17

105 86 Tabela 12- Resumo das médias da questão 11 Médias das respostas Agências Próprias Franquias Preço praticado 5,30 5,03 Flexibilidade nas negociações 3,56 4,83 Diferenciação de produtos/serviços 5,30 5,33 Fonte: O autor Prazos de entrega 5,56 5,62 Pontos de captação 5,92 5,69 Atendimento 5,84 6,38 A questão é saber de que maneira cada gerente das agências próprias e franqueadas enxerga os preços praticados, a flexibilização nas negociações, os prazos de entrega, os pontos de captação de objetos e o atendimento com relação à concorrência. As agências dos Correios são fortes ou fracas nesses tópicos? Em quatro notas (Flexibilidade, Diferenciação, prazos e atendimento) as franquias acreditaram mais; e em duas notas (preço e pontos de captação) as agências próprias acreditaram mais. A tabela acima com as médias, obtidas na pesquisa mostra que Pontos de Captação e Atendimento possuem as maiores médias, tanto para as agências próprias como para as franquias. Trata-se da abordagem de questões decisivas nas negociações com os clientes, tanto para órgãos públicos como privados. Por muito tempo o preço foi quase o único fator de decisão, antes do advento dos programas de qualidade e o aperfeiçoamento dos institutos de defesa do consumidor. O preço continua tendo sua importância, porém, existem outras variáveis como flexibilidade e autonomia nas negociações, diferenciação de produtos e serviços que assumiram papeis de destaque. A diferenciação ganha contornos no âmbito da satisfação das pessoas uma vez que no conteúdo da personalidade de cada um existem desejos de apresentarse diferente, no vestuário, nos adornos, pinturas de cabelos maquiagens, entre outros, no fundo cada um deseja ser único. Gerentes das agências próprias e franqueadas equilibraram-se nas respostas, sendo que o que chama a atenção são as notas baixas indicando que os gerentes

106 87 acham que a concorrência em alguns pontos supera os Correios. Alguns gerentes citaram, como exemplo, a flexibilidade nas negociações em função das quantidades postadas. Para que o cliente tenha acesso a esse item deve formalizar um contrato. Figura 19- Visão de ambos os gerentes no aspecto: Preço Praticado no confronto com a concorrência. - Ver apêndice tabela A22 combinada com B27 Fonte: O autor (2008) Figura 20- Visão de ambos os gerentes no aspecto: Flexibilidade nas Negociações no confronto com a concorrência. - Apêndice tabela A23 combinada com B28 Fonte: O autor (2008)

107 88 Figura 21- Visão de ambos os gerentes no aspecto: Diferenciação de Produtos/serviços no confronto com a concorrência. - Apêndice tabela A24 combinada com B29 Fonte: O autor (2008) Figura 22- Visão de ambos os gerentes no aspecto: Prazos de Entrega no confronto com a concorrência. - Apêndice tabela A25 combinada com B30 Fonte: O autor (2008)

108 89 Figura 23- Visão de ambos os gerentes no aspecto: Distribuição de Pontos de Captação no confronto com a concorrência. - Apêndice tabela A26 combinada com B31 Fonte: O autor (2008) Figura 24- Visão de ambos os gerentes no aspecto: Atendimento no confronto com a concorrência. - Apêndice tabela A27 combinada com B32 Fonte: O autor (2008)

109 Resultados Pesquisa Com Franqueados Cidades das Agências Franqueadas do Estado do Paraná que responderam a pesquisa Curitiba, Cascavel, Francisco Beltrão, Ponta Grossa, Londrina, Apucarana, Toledo, Maringá, Medianeira e Marechal Cândido Rondon. Pesquisa com os gerentes de 30 agências franqueadas do Estado do Paraná As franquias pesquisadas são exemplos de pequenas empresas, com baixo contingente, como pode ser observado a seguir: Até 10 servidores = a 15 = 11 Acima = 5 Aos franqueados em número de 30(trinta) iniciou-se com a pergunta sobre suas expectativas tanto iniciais, como atuais com relação à aquisição e manutenção de suas franquias: Expectativa inicial = (média) 5,57 Expectativa atual = (média) 5,73 Os primeiros franqueados iniciaram suas atividades em 1990, mas até 1992 já havia franquias.

110 91 Tabela 13- Demonstrativo das expectativas iniciais e atuais dos franqueados dos Correios Nº Valor Contagem Freqüência Inicial Contagem Freqüência Atual 1 0 0,00 0,00 0,00 0, ,00 0,00 0,00 0, ,00 0,00 0,00 0, ,00 3,33 0,00 0, ,00 20,00 4,00 13, ,00 20,00 8,00 26, ,00 30,00 10,00 33, ,00 26,67 8,00 26,67 100,00 100,00 Contagem 30,00 30,00 Soma 167,00 172,00 Média 5,57 5,73 Média Ponderada 5,57 5,73 Mediana 5,00 5,50 Moda 6,00 6,00 Maior 7,00 7,00 Desvio Padrão 1,19 1,01 Percebe-se que a expectativa inicial que era muito boa, conforme as respostas: (5,57) depois de decorrido um longo tempo, para a maioria, quase duas décadas, esta aumentou (5,73) o que significa que a confiança no franqueador persiste e que o sistema apresenta margens lucrativas e positivas, que o franqueado tem percebido uma aceitação cada vez maior por parte da população que convive bem com as franquias.

111 92 Figura 26- Expectativas ao Sistema Franquia Inicial (1991) e Atual. Fonte: O autor (2008) Figura 27- Dificuldades ao Sistema Franquia Inicial (1991) e Atual. Fonte: O autor (2008) Assim como, na percepção dos franqueados sobre as expectativas houve um incremento desde o início até a presente data, também com relação às dificuldades houve uma diminuição o que é perfeitamente explicável.

112 93 Algumas dificuldades iniciais, oriundas da própria inexperiência do franqueado, correlacionadas à atividade de Correios, tais como, trato com cliente em geral, falta completa de informatização das atividades, era tudo feito manualmente, desde comprovantes, recibos, solicitações de materiais e produtos, prestações de contas, entre outras. Até abril de 1994, quando foi decretado o Plano Real e iniciou-se a estabilidade econômica com a queda da inflação, convivia-se com altos índices de inflação, acarretando dificuldades. Até bem pouco tempo pagava-se CPMF sobre um montante de dinheiro que não era do franqueado e sim dos Correios, pois as prestações de contas ao franqueador ocorriam somente de quinze em quinze dias, assim como é até hoje. Tabela 14- Demonstrativo da percepção dos franqueados quanto às agências próprias Nº Alternativa Contagem Freqüência(%) 01 Parceiras 15 50,00 02 Concorrentes 15 50,00 Total de entrevistados ,00 Figura 28- Demonstrativo da percepção dos franqueados quanto às agências próprias. Fonte: O autor (2008) Nas visitas às ACFs quando da coleta de dados para a presente pesquisa percebeu-se que algumas franquias indicam existir certa concorrência por parte das agências próprias com as franquias e vice-versa. Após levantamento das respostas por parte dos franqueados, fica comprovado que a metade dos respondentes vê as agências próprias como concorrentes e não como parceiras.

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