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1 UniFIAM FAAM CENTRO UNIVERSITÁRIO INSTRUMENTO PARA ORIENTAÇÃO AO NOVO FRANQUEADO DA EMPRESA ELLUS INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. FERNANDA DA ROCHA MANGUEIRA Professor Orientador: Prof. Paulo Eduardo Marcondes de Salles São Paulo 2003

2 UniFIAM FAAM CENTRO UNIVERSITÁRIO FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS FERNANDA DA ROCHA MANGUEIRA INSTRUMENTO PARA ORIENTAÇÃO AO NOVO FRANQUEADO DA EMPRESA ELLUS INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. Trabalho de Estágio Supervisionado apresentado ao Curso de Graduação em Administração de Empresas da Uni FIAM FAAM sob a orientação do Professor Paulo Eduardo Marcondes de Salles. São Paulo 2003

3 658 MANGUEIRA, Fernanda da Rocha. Instrumento Para Orientação ao Novo Franqueado da Empresa Ellus Indústria e Comércio Ltda. / Fernanda da Rocha Mangueira - São Paulo: Faculdades Integradas Alcântara Machado, folhas. Estágio Supervisionado realizado na empresas Ellus Indústria e Comércio Ltda. São Paulo, Franchising 2. Varejo 3. Instrumento de orientação ao franqueado I. Título

4 Uni FIAM FAAM Centro Universitário Faculdade de Administração de Empresas Avaliação da Banca Examinadora Título: Instrumento para Orientação ao Novo Franqueado da Empresa Ellus Indústria e Comércio Ltda. Professor Orientador: Prof. Paulo Eduardo Marcondes de Salles Estagiário (a): Fernanda da Rocha Mangueira Empresa Concedente: Ellus Indústria e Comércio Ltda. Itens de Avaliação: Observações: Banca Examinadora: Data:

5 iii Em especial, dedico este trabalho á minha família, meus pais Nercy e Maura e minhas irmãs Renata e Cássia, que são as pessoas que sempre me auxiliaram e apoiaram durante toda a vida, sendo esta dedicação em especial nestes últimos quatro anos de graduação. Serei eternamente grata por tudo. Amo vocês! Dedico também este trabalho á meus verdadeiros amigos.

6 iv Agradeço a toda dedicação e paciência dispensada pelo Professor Orientador Paulo Eduardo Marcondes de Salles nestes seis meses de estágio supervisionado, auxiliandome na conclusão deste trabalho.

7 v RESUMO Este relatório de estágio supervisionado é o resultado da experiência de estágio que foi realizado no período de seis meses visando o aperfeiçoamento e aprendizado sobre o Departamento de Varejo da empresa Elllus Indústria e Comércio Ltda, que tem como responsabilidade a administração de lojas próprias e franquias. O problema, ou melhor, a oportunidade encontrada foi em relação a área de franquias que hoje dentro da empresa tem uma grande importância quanto a sua participação na parte financeira da empresa como também na possibilidade de expansão das áreas de atendimento e divulgação da marca Ellus. Assim, a partir da oportunidade encontrada, houve a pesquisa em livros, sites e na própria empresa sobre o tema e a elaboração da solução, baseada em todo conteúdo encontrado. Definindo, a oportunidade encontrada foi a falta de estruturação no suporte as novas franquias, que seriam de novos proprietários que apesar de possuírem um conhecimento sobre como administrar um negócio, não conhecem a forma que é desenvolvida pela empresa franqueadora Ellus. Ao desenvolver o estágio, algumas dúvidas que a estagiária encontrava foram solucionadas, como por exemplo, de que se o modelo utilizado pela empresa se enquadrava dentro dos que são especificados pelos autores especialistas no tema e se haveria a necessidade de correção, aproveitando corrigir e colocá-los de forma correta através deste instrumento de orientação ao franqueado. Desta forma, desenvolveu-se assim a proposta, que seria um manual ao novo franqueado com as orientações necessárias ao entrar neste novo negócio. Palavras-Chave: Franchising, Ellus, históricos, vantagens, desvantagens, parcerias, suporte, orientação, análises, oportunidade, manual.

8 vi ABSTRACT This report of supervised training is the result of the training experience that was carried through the period of six months aiming the improvement and learning on the Retail Department from Elllus Indústria e Comércio Ltda, that has as liability the administration of its own stores and franchisings. The problem, or better, the opportunity found was related to the franchising area that currently has in the company a hudge matter for its participation on the financial company s side as also in the potencial of expansion of attendance s areas and spreading of the brand Ellus. Thus, from this chance, there were inquires in books, internet sites and also inside the company about this theme and preparing the solution, based on the entire content acquired. Summarizing, the opportunity found was the lack of structure in supporting the new franchisings, that would be to new owners who although having the knowledge on how to manage business, doesn t know the internal criterias of franchising developed by Ellus. When developing the training, some doubts that the trainee found had been solved, as for example, that if the pattern used for the company was squaring on what is specified by specialists authors in this subject, and if was needed correction, making progress to correct and putting them on the right way through this franchised leading tool. In this way, there was developed a proposal that would be a guideline to the new franchised with the required conducts to get in this new business. Key Works: Franchising, Ellus, historics, advantages, penalties, partnerships, support, leading, analyses, timeliness, manual.

9 vii SUMÁRIO INTRODUÇÃO 01 I. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO Nelson Alvarenga Filho e a Ellus A Consolidação e Crescimento da Empresa A Ellus nos Anos A História Recente A Empresa Hoje Sua Organização Interna Organograma Geral 10 II. ÁREA DE ESTÁGIO Organograma da Área de Estágio 11 III. REFERENCIAL TEÓRICO Histórico do Franchising O Início no Brasil Quadro Atual no Brasil O que é o Sistema de Franchising Vantagens e Desafios do Franchising Estágios de Desenvolvimento Fatores para a Abertura de Uma Franquia Planejamento Estratégico Taxas Escolha do Ponto Análise da Viabilidade Financeira para a Abertura Administração da Franquia Administração de Pessoal Administração Financeira Compras 31

10 viii Controle de Estoque 32 IV. ESTÁGIO E OBSERVAÇÃO Problema / Oportunidade 35 V. PROPOSTA Instrumento para Orientação ao Novo Franqueado 36 CONCLUSÃO 49 CONSIDERAÇÕES FINAIS 51 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 52 ANEXOS 54 ANEXO 1 - Exemplo de Planilha de Custos e Investimentos para 55 a Abertura de Franquia ANEXO 2 - Exemplo de Planilha de Cotas de Compra 57 ANEXO 3 - Modelo De Carta De Ranking Mensal 58

11 ix LISTA DE FIGURAS E TABELAS 1. Logotipo Ellus Indústria Logotipo Ellus Indústria Campanha Modelo Campanha Ellus Indústria Campanha Ellus Empresas Franqueadoras em cada Segmento de Mercado Vantagens e Desafios para o Franqueador Vantagens e Desafios para o Franqueado Moldes da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) Giro de Estoques 33

12 1 INTRODUÇÃO Ellus Indústria e Comércio Ltda é uma empresa que atua no ramo de confecções há 31 anos buscando atingir um público-alvo de pessoas jovens que buscam desde produtos básicos a diferenciados com qualidade. A empresa, sendo responsável pela criação de quase todos os produtos vendidos, possui o setor de varejo que é responsável também por gerar lucro para empresa e fixar a marca e seu conceito no mercado, ampliando assim a rede de lojas em extensão nacional. Por isso, vem ampliando sua rede de vendas e atuando no varejo brasileiro com lojas próprias, coligadas, monomarcas, mutilmarcas e franquias. No exterior, vem ampliando a rede de pontos-de-venda e Show Room em cidades como Nova York, Roma, Santiago e Paris. Por serem em sua maioria lojas de venda exclusiva da empresa e, portanto, por carregarem a nome Ellus como marca e referência para o público consumidor, as franquias da empresa têm uma função estratégica de grande importância para a sustentação da imagem da empresa, para o reconhecimento por parte dos consumidores e para as possibilidades de expansão da marca por regiões do país ainda pouco exploradas. Sendo assim, faz-se necessário, por parte da franqueadora, um planejamento e um monitoramento de grande parte das ações adotadas pelos franqueados, principalmente por serem vendedoras exclusivas da marca Ellus e por possuírem uma administração própria. As franquias, um conceito acreditado no Brasil em seu início por algumas poucas empresas, dentre elas a Ellus, foi durante alguns anos considerada como apenas despesas para franqueados e também para o franqueador.

13 2 Atualmente, não há nenhuma estruturação e documentação do processo de abertura e acompanhamento das franquias. Sendo assim, por atuar na área de controladoria de varejo, este estágio está visando trazer um aperfeiçoamento a área de suporte a franquias, um trabalho que o departamento de varejo vem buscando desenvolver para proporcionar ao franqueado uma confiança em abrir uma franquia com a marca Ellus, por saber que durante todos os anos que for nosso parceiro receberá a assistência necessária quanto a produtos, vendas, estoque etc. e que também será mais uma filial a fixar o conceito e a marca Ellus nas regiões em que esta filial atingir. Além disto, este acompanhamento visa ampliar a possibilidade de obtenção de lucro para o franqueado, sendo que desta forma, resultará em lucro para o franqueador Ellus também. A busca de informações e conceitos se dará através de pesquisas em livros especializados nos assuntos abordados, em sites e na própria empresa Ellus. Após a análise de todas as informações será proposto um modelo de manual, contendo todas as informações quanto aos procedimentos de abertura e assistência ao franqueado na abertura e administração de uma franquia Ellus como a escolha do ponto, custos aproximados para a abertura e montagem de lojas, cálculo para compra de produtos durante as duas coleções (verão e inverno) que ocorrem durante o ano, baseada em previsões de vendas e formas de acompanhamento do andamento da franquia. Este trabalho trará em seu início a caracterização da organização, que são algumas informações como histórico da empresa Ellus, sua estrutura organizacional, situação do mercado, concorrentes, dentre outros. A seguir trará informações sobre a área em que foi realizado o estágio, com o organograma da área de Varejo Nacional e também com a descrição de algumas das principais atividades exercidas pela estagiária e quais as dificuldades que encontrou nas rotinas que fizeram-na determinar esta problemática a ser desenvolvida.

14 3 A teoria que envolve as soluções a serem propostas será apresentada a seguir. Primeiramente, serão expostos o tema franchising, seu histórico, seu conceito, e quais são os principais fatores para a abertura de uma franquia, como a escolha do ponto, análise da viabilidade financeira para a abertura, administração de Pessoal, compras e controle de estoque. No capítulo seguinte será feita uma descrição sobre o período de estágio e assim a proposta encontrada para a solução do problema / oportunidade encontrada. Na continuação será descrita a elaboração da proposta e a proposta em si. Ao final deste relatório de estágio, estarão os anexos considerados de grande importância dentro do tema abordado e desenvolvido.

15 4 I. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 1.1. NELSON ALVARENGA FILHO E A ELLUS A história da Ellus Indústria e Comércio Ltda. se confunde com a própria história de seu fundador e, hoje, sócio majoritário e diretor-presidente. Quando decidiu criar a Ellus em 1972, Nelson Alvarenga Filho já havia feito de tudo um pouco. Aos sete anos ganhou seu primeiro salário vendendo tomates cultivados no quintal de sua casa pela mãe. No colégio, engraxava sapatos e limpava os quartos dos colegas, ganhando assim, aos nove anos, os seus primeiros trocados. Entretanto, o primeiro emprego de verdade aconteceu quando se mudou de Minas Gerais para São Paulo, depois de completar o ginasial, aos 15 anos. Como office-boy da gráfica Macron, no Itaim Bibi, Nelson conheceu o dono de uma pequena camisaria, Gledson Assunção. Por dois salários mínimos e uma hora para se dedicar aos estudos, trocou o trabalho na gráfica para ser auxiliar de escritório na Gledson. Logo, Nelson, com boas noções de matemática, descobriu uma nova forma de controle de custos, mais moderna e sofisticada, o que lhe valeu uma promoção na empresa. Mesmo assim, continuou a estudar medicina, como havia prometido a mãe. Porém, seu crescente interesse pela moda o transformou no gerente administrativo da Gledson. Ao mesmo tempo, se dedicava aos estudos de Administração de Empresa na Fundação Getúlio Vargas, onde se formou.

16 5 Em 1968, em pleno auge da contracultura, foi aos Estados Unidos e à Europa, onde presenciou uma mudança significativa em termos de comportamento e de vestuário. Começava a era das t-shirts e dos jeans, roupas que, para os jovens, significavam uma nova forma de liberdade e um sinal de rebeldia. Foi com essas idéias na cabeça que Nelson decidiu abrir seu próprio negócio. Vendeu então seu carro, um Galaxie Landau e, com um empréstimo de US$ 300 mil, alugou uma casa na rua Joaquim Floriano, comprou cinco máquinas de costura e uma Kombi. Em 1972 nascia a marca Ellus, fundamentada em cinco preceitos básicos, difundidos pelos jovens de todo o mundo: Ideologia, Amor livre, Paz, Comunidade, Liberdade A CONSOLIDAÇÃO E CRESCIMENTO DA EMPRESA Depois de um começo quase que artesanal, com camisetas pintadas a mão por um grupo de jovens cariocas, a Ellus virava sinônimo de roupa jovem. Mas o boom da marca só aconteceu cinco anos depois, em Para celebrar a data, a grife lançou a etiqueta comemorativa Ellus Five, um adereço muito bem aceito que passou a ser roubado dos jeans para ser costurado em outras roupas. No ano seguinte, a empresa conseguiu estabelecer uma parceria que foi de grande importância para sua consolidação no mercado da moda nacional. Para lançar seu novo jeans com opção de cores, o Kanvas, a Ellus usou a música "Mania de Você", incluída no novo disco de Rita Lee. Numa bem idealizada campanha publicitária, a propaganda mostrava um casal debaixo d'água se beijando e tirando a roupa. O resultado foi que o jeans Kanvas alcançou o topo das vendas em todo Brasil.

17 6 A empresa surpreendia continuamente o mercado com modismos e idéias bemsucedidas. Em 1980, vieram os jeans marrons. Depois, os stonewashed, com uma técnica importada da Suíça, que dava aos jeans o aspecto surrado tão desejado pelos consumidores. Um novo produto e uma nova campanha. O par formado pelos atores Kadu Moliterno e Lídia Brondi anunciava: "Stonewashed, o jeans lavado a pedra". Ao mesmo tempo em que se tornava um produto de massa, a Ellus tentava se reorganizar internamente. A década de 80 serviu para que a marca investisse em lojas próprias e no franchising. Em 1985 mais uma arrebatadora conquista da marca: o slogan "invista-se com Ellus. Invista-se em você", que anunciava a nova coleção de inverno, inspirada nos uniformes de guerra. Nos anos seguintes, sofisticação e qualidade formavam as palavras chave que novamente direcionavam a marca. Em 1987, Luma de Oliveira protagonizava outra novidade: o catálogo de inverno em preto e branco. As inspirações que vieram a seguir foram muitas A ELLUS NOS ANOS 90 Foi no inverno de 1990 que a Ellus mais uma vez se destacou com intensidade no mercado da moda brasileiro. Com o lançamento de um concurso de modelos, o "Ellus Look of the Year" trouxe ao Brasil umas das maiores top models de todos os tempos, Cindy Crawford. Em 1993, Nelson Alvarenga resolveu mais uma vez investir em seu know-how relacionado às tendências mundiais da moda, saindo do Brasil para se atualizar. O resultado foi uma política audaciosa da empresa, que marcou a nova cara da Ellus, com coleções, lojas e marketing renovados. O que passa a direcionar a empresa é então ser a "Marca de moda" e não mais a "Marca da moda".

18 7 Em 1995 a letra E da Ellus fica estilizada em forma de asa, anunciando mais uma campanha; "Fly Ellus". No inverno do mesmo ano, inovam com uma apresentação apoteótica. Uma passarela de água, criada especialmente no Campo de Marte em SP. Já em 1997, a Ellus promove mais uma ousada mudança na sua imagem elegendo como top a modelo Milla Jovovich, com a qual a marca manteve contrato de exclusividade, no Brasil e no Chile, por dois anos. Milla representou, durante quatro estações, não só a cara, mas a atitude Ellus. A atriz, modelo e cantora representa a imagem perfeita do jovem independente, bonita e saudável para quem a marca se dirige. No Verão de 1999 a Ellus acerta em cheio com um desfile antológico. A empresa voltou as origens da marca com uma coleção intitulada "Hippie-Chic", conseguindo antecipar uma tendência que só viria a ser desenvolvida e apresentada nas passarelas internacionais alguns meses depois. Já no verão de 2000, diante das possibilidades que a chegada do novo milênio poderia trazer para a empresa, a Ellus assume que o novo século só começa em Partindo desse princípio, a marca decide usar o lançamento da sua nova coleção para homenagear os anos 90, a década do amadurecimento da moda no Brasil. Com um desfile histórico, a Ellus traz para desfilar, pela primeira vez no Brasil, um dos maiores ícones da moda em todos os tempos: Kate Moss. Em janeiro de 2000 a Ellus volta a surpreender contratando a top sudanesa Alek Wek para ser a imagem do seu inverno Junto com Alek esteve a modelo Mariana Weickert, grande revelação nacional. Hoje a Ellus investe em looks clean, que misturam praticidade e sofisticação, onde o diferencial é dado pela

19 8 personalidade do consumidor. É com este ideal de ousadia que a marca aposta neste fim de milênio A HISTÓRIA RECENTE Em 2002, a Ellus comemorou seus 30 anos com um desfile da coleção Verão 2003 tendo como tema Urban Pirates, fazendo um desfile emocionante apostando ainda no estilo jeanswear. Em junho de 2002 deu início ao projeto Ellus Second Floor, inicialmente apenas na loja Oscar Freire com 13 expositores, onde se dava início ao Novo Exército Fashion Underground, com a possibilidade de novos criadores venderem e exporem seus produtos, trazendo inovações para a moda e também ao varejo. Atualmente, o espaço Second Floor conta com 40 expositores, dentre eles jovens fotógrafos, estilistas e designers. Além disto, qualquer loja, desde próprias e franquias podem ter estes produtos diferenciados mostrando assim o grande sucesso que esta inovação gerou no varejo. Para a coleção Inverno 2003 a Ellus tornou-se polêmica, por trazer como tema a Luxúria, Fetiches e Sexo. No desfile masculino, eram as mulheres que utilizavam os trajes masculinos, apostando em roupas escuras. Além disto continua apostando nos jeans. Todos muito justos, adesivos, chamativos, supersexy. A coleção veio praticamente fumegando com um estilo abusando de correntes, cintos, chicotes, suspensórios, amarras, máscaras e capas misteriosas. Tem a ver com História d O (quem tem mais de 30 sabe do que se trata), tem a ver com a cena do clube de orgia em De Olhos Bem Fechados, de Stanley Kubrick. Não à toa, o cenário era uma jaula com rapazes de sunga de couro

20 9 e mulheres dominatrix, como nas fotos porn no defunto e esquecido livro Sex, de Madonna A empresa Hoje Atualmente, a Ellus é reconhecida em muitas regiões do país como uma marca jovem, de qualidade e moderna. Seu público-alvo se compõe basicamente de pessoas entre 15 e 25 anos, das classes de maior renda da população. Dentro de seu nicho de mercado tem como principais concorrentes as marcas Zoomp e Fórum. Com a ampliação do seu mercado no ano de 2002 e agora em 2003, a Ellus vem ampliando a sua rede nacional e possui atualmente, para atender à demanda deste mercado, 18 lojas próprias no estado de São Paulo, 3 em Curitiba, 2 em Goiânia, 1 em Uberlândia e 1 em Belo Horizonte. Além das próprias, possui também 2 lojas coligadas em Porto Alegre, 28 franquias distribuídas pelo Brasil e mais de 800 pontos de vendas (multimarcas). No exterior, possui 07 lojas licenciadas no Chile e também Show Rooms em cidades potenciais como Nova York, Milão, etc SUA ORGANIZAÇÃO INTERNA Atualmente, o quadro de funcionários é composto por uma equipe de aproximadamente 350 colaboradores. Na Ellus Indústria, sede administrativa da empresa localizada no bairro de Santo Amaro em São Paulo (SP), são cerca de 300 funcionários, responsáveis por toda a administração da empresa. Embora a grande maioria do processo produtivo seja terceirizada, a sede administrativa também conta com setores de produção, risco e modelagem e estocagem. Os outros 150 funcionários que são vendedores, gerentes, caixas, etc. estão alocados nos pontos de vendas das lojas próprias.

21 Organograma Geral Internamente, a empresa está estruturada conforme ilustra o organograma geral 1 apresentado na seqüência. O diretor-presidente, Nelson Alvarenga Filho, comanda os diferentes setores da empresa, sempre com o alvo de alinhar os interesses da empresa às necessidades do mercado. Diretor Presidente Nelson Alvarenga Dir. de Produto Dir. Adm. Financ. Procuradoria Dir. Varejo Naciomal G. Comunicação G. Distribuição G. Produção G. Vendas Mult. I G. Compras G. Licenciados 1 Fonte: Departamento de Recursos Humanos Ellus Ind. Com. Ltda.

22 11 II. ÁREA DE ESTÁGIO O estágio foi realizado na área de Controladoria no Departamento de Varejo, área em que a estagiária atua desde agosto de Dentre as principais atividades exercidas durante o período de estágio, está a participação na convenção da coleção de Verão Nela, acontece a visita de todos os franqueados para conhecer os produtos da coleção, qual será o seu conceito, uma análise dos meses anteriores de 2003 e a determinação de verba para pedido. Nas rotinas, há a elaboração de ranking de vendas, acompanhamento de estoque e alguns contatos com os franqueados. Além da parte de franquias, há o controle e atendimento as lojas próprias da empresa ORGANOGRAMA DA ÁREA DE ESTÁGIO O organograma de Diretoria de Varejo e Franquias 2 mostra como está estruturada a função do Sr. José Carlos Sampaio, diretor dos departamentos referentes ao Varejo Nacional e Franquias, sendo, portanto o responsável pelo departamento de Controladoria, do qual a estagiária faz parte. Diretor José Carlos Sampaio Lojas Controladoria Superv. de Franquias Superv. de Lojas 2 Fonte: Departamento de Recursos Humanos Ellus Ind. Com. Ltda.

23 12 III. REFERENCIAL TEÓRICO Para dar sustentação à proposta de melhoria sugerida no capítulo seguinte, algumas referências teóricas serão apresentadas. Os principais conceitos de toda a estrutura da proposta serão brevemente explicados neste item HISTÓRICO DO FRANCHISING Segundo PAULO C. MAURO (1994, p.73), no conceito que hoje conhecemos de estabelecer canais de distribuição exclusivos e controláveis, o franchising teve seu primórdios na própria Igreja Católica, que montou uma rede mundial sob controle central do Vaticano. Já na Idade Média os monarcas destacavam nobres para cuidar de determinados territórios, em troca de proteção. Desta forma, podemos dizer que a base geradora dos princípios do franchising vem da Idade Média, principalmente na França onde existiram as cidades francas, Onde pessoas e bens tinham livre circulação, e eram isentas de pagamento de taxas e imposto ao poder central e/ou a igreja (SONIA DAHAB, 1996, p. 13). Esta outorga de direitos e privilégios, de certa forma podem ser considerados como um sistema rudimentar de franchising. O franchising, como evolução do sistema de canais de distribuição para empresas, iniciou-se por volta de 1863, por meio da empresa Singer Sewing Machine Company, nos Estados Unidos. A Singer tinha dificuldades de divulgar seu produto, que era uma novidade na época, e necessitava educar a população para usa-lo, além de fornecer a manutenção das máquinas. Assim, por meio de distribuidores exclusivos, a empresa conseguiu seu objetivo. Mas o franchising evoluiu muito somente a partir do final da Segunda Guerra Mundial, não apenas no número de adeptos do sistema, mas também no seu conceito.

24 13 Entretanto, a "explosão" do franchising só veio mesmo a partir dos anos 50, quando milhares de ex-combatentes que voltaram para os Estados Unidos realizaram o sonho de abrir seus próprios negócios. O fato histórico considerado responsável pelo crescimento do sistema foi o surgimento do McDonald's em 1954, hoje o maior franqueador do mundo O Início no Brasil Até o início da década de 80, PAULO C. MAURO (1994, p. 85) afirmou que o franchising no Brasil concentrava-se nas áreas de distribuição de veículos, combustíveis e engarrafamento de bebidas, franquias tradicionais de produto e marca. O setor de shopping centers, foco principal da empresa Ellus, desenvolveu-se na década de 80 por todo país, levando ao desenvolvimento quase que automático das redes de varejo, concentrada nas áreas de confecções, acessórios e cosméticos. O país teve iniciativas pioneiras com o Fisk e o Yázigi na área de escolas. O Boticário, na área de produtos naturais, e a Ellus, na área de confecções. Aliás, as áreas que tiveram maior crescimento no início da implantação do franchising no Brasil foram a de confecções e a de produtos naturais. (PAULO C. MAURO, 1994, p. 87) Confirmando esta importância, ainda no ano de 1987, foi criada a ABF Associação Brasileira de Franchising que, resumidamente, tem os seguintes objetivos: divulgar o franchising, defender os interesses comuns de franqueados e franqueadores, promover pesquisas sobre o tema e o intercâmbio de informações, prestar assistência aos associados e estabelecer padrões para a prática do franchising no Brasil.

25 Quadro Atual no Brasil Atualmente, segundo dados do ABF 3, o Franchising tem crescido continuamente nos últimos anos (20% ao ano), fazendo do Brasil hoje o 3º maior país franqueador do mundo, atrás somente dos EUA e Japão. Atualmente, o Brasil conta com cerca de 650 empresas que já franqueiam e aproximadamente pontos de vendas em todo o Brasil nos mais diversos segmentos, sendo que 90% deles são iniciativas nacionais. A ABF - Associação Brasileira de Franchising apurou o desempenho do franchising no país durante o ano de No ano passado, o franchising apresentou crescimento de 12% comparado a 2001 e movimentou cerca de R$ 28 bilhões. De acordo com a associação, essa taxa de crescimento é considerada excepcional no contexto atual da economia brasileira. Para se ter uma idéia, tanto em 2001 como em 2000, a taxa apurada de crescimento do franchising foi de 7%. Abaixo, segue quadro com a última pesquisa realizada pelo Instituto Franchising em 2000, demonstrando quais setores possuem o maior número de empresas franqueadoras. Nota-se que, que os segmentos de mercado com maior número de franqueadoras são Saúde & Beleza, Vestuário e Educação & Treinamento: 3 Disponível em: <www.abf.com.br>

26 15 Tabela 1 Empresas Franqueadoras em cada Segmento de Mercado Segmentos Franqueadoras % SAÚDE & BELEZA 65 14,3% VESTUÁRIO 63 13,8% EDUCAÇÃO & TREINAMENTO 50 11,0% ALIMENTAÇÃO / FAST FOOD 48 10,5% ALIMENTAÇÃO / ESPECIALIZADA 35 7,7% NEGÓCIOS & SERVIÇOS 31 6,8% INFORMÁTICA 25 5,5% VEÍCULOS 24 5,3% MÓVEIS, DECORAÇÕES & PRESENTES 20 4,4% LIMPEZA & CONSERVAÇÃO 17 3,7% ACESSÓRIOS PESSOAIS 13 2,9% ENTRETENIMENTO 9 2,0% ALIMENTAÇÃO / VAREJO 8 1,8% FOTOS / GRÁFICAS & SINALIZAÇÃO 8 1,8% HOTELARIA & TURISMO 8 1,8% LIVRARIAS & PAPELARIAS 7 1,5% CONSTRUÇÃO / MATERIAL & SERVIÇOS 5 1,1% EQUIPAMENTOS / PROD. & SERVIÇOS 5 1,1% RESIDÊNCIA / PRODUTOS & SERVIÇOS 5 1,1% COMUNICAÇÃO 4 0,9% INFANTIL 4 0,9% ESPORTES & ACESSÓRIOS 2 0,4% TOTAL ,0% Tabela 1: Nº de Empresas Franqueadoras em cada segmento. <Disponível em: O setor de vestuários, apesar de já ser um setor composto por muitas empresas, continua em expansão. No Brasil, está se encontrando a oportunidade de abertura de novas empresas em regiões demográficas pouco exploradas como o interior do país O QUE É O SISTEMA FRANCHISING O franchising é: Um verdadeiro casamento de interesses, no qual dois parceiros - o franqueador de um lado e o franqueado do outro - tendem a unir seus esforços e habilidades, trabalhando

27 16 harmoniosamente em busca de um único objetivo: o sucesso de ambos. (CHERTO, M., RIZZO, M., 1991, p. 01) Segundo definição da ABF, Franchising é uma estratégia para a distribuição e comercialização de produtos e serviços. É um método seguro e eficaz para as empresas que desejam ampliar suas operações com baixo investimento, representando, por outro lado, uma grande oportunidade para quem quer ser dono de seu próprio negócio. Além disto, MICHAEL LEVY e BARTON A. WEITZ (1997, p. 633) afirmaram que, apesar de não existirem estatísticas precisas sobre a probabilidade de um negócio dar certo, estima-se que 20% dos que começam uma nova empresa tem chance de sobrevivência, dos que compram uma empresa existente 70% e dos que compram uma franquia, 90%. A uniformidade ou padronização da rede é um dos fatores de sustentação do Franchising de acordo com afirmações da ABF. Ou seja, o cliente ao entrar em uma filial Ellus em São Paulo perceberá que, ao visitar uma filial em Belém, existe uma padronização no layout da loja e também deverá ser bem atendido em qualquer loja que carregue a marca Ellus. O Sistema de Franchising garante uma série de benefícios a quem pretenda operar o seu próprio negócio. Além de oferecer a oportunidade de trabalhar com uma marca conhecida, uma boa franquia pressupõe a existência de um conceito de negócio previamente testado e aprovado no mercado. Ou seja: o franqueado não precisará "reinventar a roda". A ABF afirma que em princípio, um franqueador profissional deverá transferir a seus franqueados a experiência que desenvolveu, orientando-os em tudo o que diga respeito à implantação, operação e gestão do negócio franqueado. Ou seja: deverá fornecer aos mesmos um "formato", ou padrão, que os auxilie a reproduzir (ou até mesmo superar) o sucesso que ele, o franqueador, esteja alcançando em seus estabelecimentos próprios.

28 17 Para isso, um bom franqueador deverá oferecer, entre outras ferramentas, treinamento e manuais para garantir a qualidade e a consistência de cada um dos estabelecimentos que usam a sua marca. De sua parte, cada franqueado deverá implantar, operar e administrar o negócio de acordo com os padrões ditados pelo franqueador. Isso mantém a unidade da rede. A Associação, por sua vez, assim define o franchising e seus participantes: franchising é uma estratégia para a distribuição e comercialização de produtos e serviços; o franqueador é a empresa detentora da marca, que idealiza, formata e concede a franquia, do negócio ao franqueado, que é uma pessoa física ou jurídica, que adere à rede de franquia. No sistema de franchising, o franqueado investe recursos em seu próprio negócio, o qual será operado com a marca do franqueador e de acordo com todos os padrões estabelecidos e supervisionados por ele. Dada sua crescente importância na economia do país e das empresas, a Lei 8.955, de 15 de Dezembro de 1994, dispõe sobre o contrato de franquia empresarial e suas obrigações no Brasil. De acordo com seu Art.2 o : Franquia empresarial é sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício. (ABF, 2003, 3.3.VANTAGENS E DESAFIOS DO FRANCHISING Segundo PAULO C. MAURO (1994, p. 105), as desvantagens que existem no sistema de franchising devem ser consideradas desafios e passarem a ser enfrentadas pelas empresas. A implantação de um sistema profissional traz a possibilidade da redução ou eliminação destas desvantagens.

29 18 Argumentando sobre as vantagens e desvantagens (desafios) da aplicação do conceito de franchising para o franqueado e para o franqueador, CHERTO e RIZZO (1991, p. 54) ilustram nos quadros a seguir (Quadros 2 e 3) seus pontos de vista: Tabela 2 Vantagens e Desafios para o Franqueador FRANQUEADOR Vantagens Maior cobertura do mercado, com um custo menor. Acesso confiável a um canal de distribuição. Alcance de maior eficiência na condução de cada unidade do negócio do franqueador. Desafios Aumento da intensidade da cobrança por parte do franqueado em relação às atitudes e decisões do franqueador em relação à condução de seu negócio e de suas franquias. Perda de acesso direto ao consumidor final, cuja função passa a ser do franqueado. Fonte: CHERTO e RIZZO (1991)

30 19 Tabela 3 Vantagens e Desafios para o Franqueado FRANQUEADO Vantagens Maior garantia de sucesso, pois está entrando num negócio cuja atuação já deva estar pré-testada e pré-aprovada. Conhecimento e experiência adquiridos pela franqueadora (know how) facilitam a atuação do franqueado. Economia no investimento, em comparação a um negócio totalmente independente. Desafios Necessidade de seguir o padrão criado e imposto contratualmente pelo franqueador, o que confere pouca independência ao franqueado. Risco relacionado à atuação do franqueador em relação à implementação de suas franquias e ao acompanhamento das tendências do mercado e das necessidades dos consumidores. Obrigação de repasse de parte da receita bruta de vendas ao franqueador, a título de taxa inicial e/ou royalties. Fonte: CHERTO e RIZZO (1991) 3.4. ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO Convivem no Brasil, hoje, operações de franchising que se encontram em diferentes estágios de evolução. Estes estágios, como ressaltou PAULO C. MAURO (1994, p. 96) mostram o nível de integração do franqueador com a sua rede. Assim, podem ser classificadas em: Franquias de 1o Geração São aquelas em que a ênfase está no uso de uma certa marca em conexão com a revenda, sem exclusividade para o franqueador, de determinados produtos ou a prestação de determinados serviços.

31 20 Ou seja: praticamente não se verifica a transparência, pelo franqueador ao franqueado, de qualquer tipo de know-how de atuação no ramo específico em que este último irá atuar. Nesse caso, ou o franqueado precisa ter experiência anterior no negócio, ou deve arranjar um jeito de obtê-la por conta própria. Além disso, os mesmos produtos ou serviços que o franqueado deverá comercializar por força do contrato celebrado com o franqueador (que, até o advento da Lei Magalhães Teixeira, muitas vezes acabava sendo um mero contrato verbal) podem ser encontrados, geralmente com a mesma marca, em outros pontos de venda, inclusive lojas multi-marcas que nada tem a ver com a rede de franquias desse franqueador. Tudo leva a crer que a maior parte das franquias que ainda estão estruturadas dessa forma, tende a evoluir para um estágio mais avançado, ou deixar de existir. Franquias de 2o Geração Os americanos chamam esse tipo de franquia de "Traditional Franchises". Assim como ocorre com as franquias de 1o Geração, a ênfase contínua na licença de uso de marca associada a revenda de certos produtos ou a prestação de certos serviços (que quase sempre envolvem a utilização de produtos, equipamentos ou insumos fornecidos pelo próprio franqueador). Praticamente não se verifica, nesse tipo de franquia, a transferência de knowhow de atuação, pelo franqueador ao franqueado. Em especial no que se refere ao planejamento e a gestão de negócio. A diferença básica entre esses dois tipos de franquia reside no fato de que, nas franquias de 2o Geração, os produtos ou serviços que são a razão de ser do negócio, apenas são encontrados nos estabelecimentos que integram a rede que opera sob marca licenciada pelo franqueador.

32 21 A tendência é que as empresas que se utilizam desse esquema de atuação acabem optando por evoluir para o patamar seguinte, as Franquias de 3o Geração. Aliás, muitas já o fizeram, ou estão fazendo. Franquias de 3o Geração A Essência das franquias deste tipo está na transferência do know-how desenvolvido pelo franqueador ao franqueado, em tudo o que diz respeito à instalação, operação e gestão de um negócio como o que será implantado e operado pelo franqueado. Trata-se de um tipo de franquia no qual costuma existir um espírito de parceria e equipe na rede. Numa típica franquia de 3o Geração, todos os métodos, processos e sistemas relacionados ao negócio que o franqueado irá instalar e operar são previamente desenvolvidos e testados na prática, pelo franqueador, para depois serem transferidos ao franqueado através de treinamento, manuais, consultoria de campo e mais uma série de outros mecanismos e ferramentas. O objetivo, no caso, é garantir a manutenção, em toda a rede de estabelecimentos que venha a ser instalada, de um padrão mínimo de qualidade e de uniformidade, tanto visual, quanto operacional, que assegure a eficiência e a eficácia de todas as franquias. Que, espera-se, deverão ser um bom negócio para os respectivos franqueados e também para o franqueador. Franquias de 4o Geração Nesse tipo de franquia, as regras de dia a dia são menos rígidas. A padronização está menos baseada no típico esquema de "comando e controle" e mais na conscientização e na motivação da rede. O funcionamento e a padronização da rede estão fundamentados mais no senso de Missão e em Valores, em objetivos claros e compartilhados e em relacionamentos fundados no respeito mútuo.

33 22 A troca de informações entre franqueador e franqueados é contínua, sendo um caminho de duas mãos. A comunicação entre os franqueados (e deste com o franqueador) não é apenas tolerada, mas estimulada o tempo todo. O mesmo ocorre no que diz respeito à participação dos franqueados em certas decisões estratégicas. As franquias de 4o Geração bem estruturadas fazem uso de tudo aquilo que as franquias de 3o Geração tem de melhor, ao mesmo tempo em que oferecem mais liberdade de atuação à rede. É evidente que, para que as coisas funcionem com devem, os franqueadores que optarem por esse tipo de sistema deverão estar ainda mais atentos aos processos de recrutamento, seleção, treinamento, motivação e monitoramento de seus franqueados. As franquias de 4o Geração estão apenas surgindo. Mas tudo indica que a tendência natural será a evolução, por parte de muitas das redes que se encontram em estágios inferiores, para esse estágio mais elevado. Isso porque esse tipo de franquia agiliza a solução de problemas e o desenvolvimento de novos diferenciais competitivos essenciais à sobrevivência dos negócios num mercado em que as coisas acontecem e mudam num ritmo cada vez mais alucinante FATORES PARA A ABERTURA DE UMA FRANQUIA Planejamento Estratégico PAULO C. MAURO (1994, p. 21) define a importância do planejamento estratégico, pois através dele tem-se a possibilidade de se avaliar o negócio em relação ao mercado que vai atuar, podendo assim desenvolver alternativas para que exista um crescimento saudável da franquia. O planejamento estratégico não precisa ser necessariamente um documento impresso com dados, metas e etc., mas pode também ser uma discussão entre franqueados e franqueadores, sócios e empregados, podendo desta forma analisar e determinar a importância e a real necessidade daquela franquia em determinado local.

34 23 Nem sempre o desejo de abrir uma franquia é o suficiente. Nesta fase, pode-se analisar se será interessante a entrada desta franquia no mercado através da análise da concorrência, dos consumidores da região e do potencial da cidade para o ramo da franquia, que neste caso seria de vestuários Taxas Segundo PAULO C. MAURO (1994, p. 146), ao se tornar franqueado, existem algumas taxas que normalmente as franqueadoras exigem o pagamento causado pelos fatores especificados a seguir: Taxa de entrada: Paga na assinatura do contrato. È devida pela cessão da marca e uso do sistema e pelos custos dos serviços oferecidos até a abertura do negócio. Taxa de royalties: Percentual referente ao faturamento bruto mensal pago a titulo de remuneração pelo uso da marca e assistência técnica. Taxa de propaganda cooperada: Percentual referente ao faturamento bruto e paga a titulo de formação de um fundo para propaganda da rede de franquia A Escolha do Ponto A escolha do ponto é um fator de alta importância para a abertura de uma franquia, pois é nele que a franqueador estará expondo sua marca e seus produtos / serviços e o franqueado estará investindo e apostando seu capital no sucesso dessa parceria. Conforme ALEXANDRE ALVES SCHINADER ET AL (1991, p. 47) argumenta, muitas vezes o franqueado já possui um ponto comercial e gostaria de utilizar este ponto na abertura da nova franquia. Assim, o franqueado deve fazer uma análise da viabilidade do ponto para suprir as necessidades da empresa franqueadora como tamanho, possibilidade de layout, o mercado consumidor da região, acesso ao ponto e também a presença de concorrente.

35 24 Para facilitar esta avaliação, existem algumas variáveis que devem ser relacionadas e analisadas, conforme a determinação de ALEXANDRE ALVES SCHINADER ET AL (1994, p. 49): - População Em cada região há um perfil de diferenciado de hábitos e características. Assim. Deve-se verificar se o perfil do consumidor é próximo ao desejado pela franquia e pelo franqueador. - Compatibilidade de Vizinhança Verificar se o comércio que está próximo atrai consumidores do mesmo perfil, podendo atrair estes clientes para a nova franquia. - Concorrência A existência de concorrência próxima não é muito vantajoso, pois acaba tendo que se dividir a demanda. È interessante para o franqueado aproveitar essa oportunidade e tentar adquirir o ponto do concorrente, caso se encaixe aos padrões desejados. Além da concorrência externa, há o risco de existir a concorrência interna, no caso de franquias próximas. Para isso, deve existir um limite de distância entre franquias, principalmente no caso de pequenas regiões. - Potencial de Crescimento Verificar quais são as previsões realistas sobre o futuro do local para se saber se, por exemplo, a área se desenvolverá por estar próxima a potencias centros comerciais (universidades, centros empresariais, pontos turísticos, etc.). - Obstáculos Naturais Avaliar os aspectos naturais da região e como podem afetar o comportamento do consumidor como excesso de sol, dificuldade de livre acesso a pessoas, etc. - Vias de Acesso A franquia deve possuir fácil acesso para aumentar o fluxo de clientes. Verificar as principais avenidas e vias da região. - Estacionamento No caso de franquias em ruas, pode ser necessário um convênio com estacionamento para a comodidade do cliente. No caso dos Shoppings, já há o estacionamento próprio.

36 25 - Visibilidade A franquia deve estar bem visível para que possa chamar a atenção de sus potenciais consumidores. O logotipo da marca deve estar bem destacado. - Tipo de atração exercida pelo produto ou serviço sobre o consumidor O consumidor compra um produto ou serviço através de uma compra planejada ou por impulso. Saber qual tipo de compra haverá na franquia ajuda a determinar se há a necessidade de um local com muito ou pouco fluxo de pessoas. - Viabilidade legal Verificar se não há proibições quanto à abertura do ponto comercial na área desejada. - Tipos de pontos Saber qual tipo de ponto se adequa melhor a franquia como shoppings centers, supermercados, ruas comerciais, centros empresariais, bairros residenciais ou até estradas. - Características do ponto Analisar tamanho, layout, instalações elétricas, número de andares e se há a possibilidade de alteração para se adaptar ao que é desejado pelo franqueado e franqueador. Após estas avaliações quem decide se o ponto será utilizado é o franqueador: A decisão final na escolha do locam tem que ser do franqueador, pois ele, baseado em pesquisas de mercado e em sua experiência, possui as informações relativas ao consumidor e ás características necessárias ao ponto.(alexandre ALVES SCHINADER ET AL, 1991, p. 47) Apesar disto, a opinião do franqueado deve ser ouvida para não gerar descontentamento ou conflitos entre as partes. Caso o franqueado já tenha o ponto e este não se adeque às necessidades da franqueadora, deve-se buscar outro com características que preencham as

37 26 necessidades da empresa. Caso ainda não se tenha o ponto, deve-se buscá-lo através da determinação da região e do público-alvo Análise da Viabilidade Financeira para a Abertura [ ] o franchising idealmente constitui-se em formidável instrumento de alavancagem financeira. Trata-se também de um alto acelerador do crescimento [ ] (BERNARD, 1992, p.63). Assim compreendida, conclui-se que para cumprir tal função, a franquia precisa apresentar retorno financeiro aos franqueados e também aos franqueadores. Tanto D. BERNARD quanto CHERTO e RIZZO destacam tudo aquilo que deve ser considerado para fazer da franquia um investimento com retorno positivo e satisfatório. Resumidamente, estes aspectos são: - Taxa inicial de franquia cobrada pelo franqueador; - Custo do ponto comercial; - Custo como os relativos a móveis, instalações, equipamentos de toda natureza, veículos, placas e luminosos e estoque inicial; - Necessidade de capital de giro para despesas como aluguel, manutenção e limpeza, salários, pró-labore, etc.; - Taxa de royalties cobrada pelo franqueador. A partir disso, deve-se fazer uma previsão de faturamento e de incremento das vendas, para se poder estimar o retorno do projeto. Métodos tradicionais de análise de investimento são apontados para complementar a análise financeira inicial da franquia.

38 ADMINISTRAÇÃO DA FRANQUIA Administração de Pessoal Segundo ALEXANDRE ALVES SCHINADER ET AL (1191, p. 55) o processo de administração de pessoal se inicia com as atividades de recrutamento e seleção, desempenhando também outras atividades como treinamento, também avaliação de desempenho, etc. Uma boa maneira de se iniciar o processo de administração de pessoal seria a determinação dos cargos e da quantidade de pessoas necessárias para o funcionamento da franquia. A seguir, as outras etapas consideradas por ALEXANDRE ALVES SCHINADER ET AL (1991, p. 56): - Recrutamento Na etapa de recrutamento de pessoal existe a busca e captação no mercado dos profissionais que se encaixam no cargo determinado. Pode-se utilizar cadastros de candidatos anteriores, de outras vagas, como também colocar anúncios em jornais, cartazes na frente da loja, etc. - Seleção Após o recrutamento, a seleção faz a escolha, dentre os profissionais recrutados, aquele que será o futuro profissional. Pode-se avaliar o candidato através de testes e principalmente entrevistas. Deve-se também confirmar os dados do indivíduo através de cartas de referências, consultas na Justiça Civil, do Trabalho, etc. - Contratação Após ser aprovado, o candidato passa pelo prazo de experiência de até 90 dias. Passado esse período, deve-se formalizar a contratação através do contrato de trabalho, que deve especificar a função, local de trabalho, horário a ser cumprido, remuneração e caso exista, prazo para duração desta relação de trabalho. - Treinamento O treinamento, no inicio da gestão do novo franqueado vem para gerar o conhecimento necessário para começar de forma a conseguir conquistar os novos consumidores. O conteúdo do treinamento deve ser

39 28 determinado de acordo com o cargo e quais deficiências poderão ser encontradas nos trabalhadores. Além disto, deve-se manter um sistema de treinamento contínuo para gerar aumento da produtividade e melhoria da qualidade. Algumas franqueadoras oferecem o serviço de treinamento, através de treinamentos pessoais ou até mesmo através de vídeos. Segundo PAULO CESAR MAURO [ ] o importante é que o franqueado inicie sua gestão com conhecimento suficiente para ser bem sucedido [ ] (1994, p. 137) - Remuneração Para se determinar a remuneração dos funcionários o franqueador pode orientar o franqueado quanto aos valores, baseando-se em suas lojas próprias. Além disto, uma análise do salário do mercado e da região que estará sendo aberta a nova franquia também deve ser feita. - Motivação e Satisfação Segundo ALEXANDRE ALVES SCHINADER ET AL (1991, p. 61), tanto os franqueados como também seus funcionários devem e precisam gostar, se identificar e buscar satisfação naquilo que fazem e em seu ambiente de trabalho também. Nas áreas em que há o contato direto com o cliente, como nos casos dos vendedores, a questão torna-se mais importante, pois este representa a empresa. Assim, deve-se ficar atento a qualquer alteração da motivação, fazendo uma mudança no clima organizacional ou estimulando através da melhoria das quotas e metas de vendas, com recompensas como prêmios, bônus, etc Administração Financeira ALEXANDRE ALVES SCHINADER ET AL (1991, p. 63) define a real função da administração financeira ao afirmar que através dela busca-se maximizar o uso do capital pela alocação dos recursos de forma rentável, desde sua capitação até como será investido.

40 29 Aliando a administração financeira ao sistema de franchising, encontramos assim uma parceria que, se bem administrada, pode trazer retorno financeiro e resultados positivos tanto aos franqueados como aos franqueadores: [ ] o franchising idealmente constitui-se em formidável instrumento de alavancagem financeira. Trata-se também de um alto acelerador do crescimento [ ] (BERNARD, 1992, p. 63). Demonstrações Contábeis - Importância e função O objetivo de maximização de valor, tanto no âmbito individual quanto no organizacional, traz a necessidade de domínio do fluxo financeiro que ocorre em cada operação. Assim, segundo ANTHONY, citado pela FEA/USP (1996, p. 25) fluxo financeiro tem como principais funções: - Controle: pode ser conceituado como um processo pelo qual a alta administração se certifica, na medida do possível, de que a organização está agindo de conformidade com os planos e políticas traçados pelos donos do capital e pela própria alta administração. A informação contábil garante controle à empresa por ser um meio de comunicação, de motivação e de verificação; - Planejamento: é o processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado para o futuro. Geralmente, grande quantidade de informações contábeis são utilizadas para o processo de tomada de decisão estratégica nas empresas. Fluxo de caixa MATARAZZO argumenta que uma demonstração do fluxo de caixa da empresa: [ ] visa mostrar o conforto entre as entradas e saídas de caixa e, conseqüentemente, se haverá sobras ou falta de caixa [ ] e ainda que [ ] não se concebe uma empresa que possa operar sem ter uma Demonstração de entradas e

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