INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS: um estudo de caso sobre a empresa Chilli Beans

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1 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BELO HORIZONTE UNI-BH GERMANA COSTA RUIZ PINTO INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS: um estudo de caso sobre a empresa Chilli Beans BELO HORIZONTE 2010

2 GERMANA COSTA RUIZ PINTO INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS: um estudo de caso sobre a empresa Chilli Beans Monografia apresentada ao Centro Universitário de Belo Horizonte como requisito total para a aprovação da matéria Monografia II e requisito parcial para a conclusão do curso de Relações Internacionais. Orientador: Professor Gustavo Salum BELO HORIZONTE 2010

3 RESUMO A internacionalização de empresas é, sem dúvida, um fator de grande importância para o desenvolvimento de um país, e é inegável que esse fenômeno esteja acontecendo a nossa volta. Apesar da internacionalização de empresas brasileiras ser um fenômeno recente e ainda de pequenas proporções, é um processo notório e que merece destaque em sua essência. Este trabalho utiliza a metodologia de estudo de caso para levantar e analisar quais são as motivações e benefícios da internacionalização de uma empresa brasileira, a Chilli Beans, e também quais são os riscos que esta encontra nesse percurso. Tal empresa constitui uma marca brasileira que, desde 2007, atua em Portugal, Estados Unidos e Angola. O trabalho se apóia nas teorias de internacionalização de empresas de diversos autores, tendo seu foco no processo de internacionalização de franquias. A literatura sobre a internacionalização de empresas brasileira, por ser um fenômeno recente, ainda é muito escassa, assim, espera-se que, com o presente trabalho, outros estudantes e pesquisadores se sintam encorajados a dissertar acerca deste tema. Além disso, espera-se que este estudo sirva como incentivo ao desenvolvimento da internacionalização para outras empresas. Palavras-chave: Internacionalização de empresas, Franquias, Chilli Beans.

4 ABSTRACT The internationalization of companies is undoubtedly a great factor for the development of a country, and it is undeniable that this phenomenon is happening around us. Although the internationalization of Brazilian companies is a recent phenomenon and still in a small scale, is a notorious and process that is noteworthy in its essence. Thereafter, this paper uses the case-study methodology to survey and analyze what are the motivations and benefits of internationalization of a Brazilian company and also what are the risks that they finds on this way. To do so, the company studied was the Chilli Beans, a Brazilian brand that operates in Portugal since 2007, and is in the United States and Angola too. The work is based on the theories of companies internationalization of various authors, taking focus on the internationalization of franchising. The literature on the internationalization of Brazilian companies, as a recent phenomenon, is still very scarce, so it is expected that the present work, can encourage other students and researchers on this subject and also to serve as an incentive the development of internationalization to other companies. Key-words: Company Internalization, Franchising, Chilli Beans

5 1 Introdução Romanos, gregos, persas, espanhóis, ingleses, são exemplos de povos que conseguiram um rápido avanço econômico por meio do comércio com outros povos, criando acordos comerciais e rotas para esse comércio. Com o desenvolvimento do capitalismo e das tecnologias, esse comércio se tornou mais dinâmico e crescente. Hoje, o fenômeno da globalização é o grande responsável pela aceleração deste fato que é a internacionalização de empresas. A globalização, conforme Martinez (2007, apud KHAUAJA, 2010, p. 7), não se refere somente ao comércio, mas também a uma integração funcional entre as atividades fragmentadas que formam assim cadeias globais de produção. A globalização impactou de maneira inegável a forma como as empresas agem no mercado interno. Assim é importante entender a força desse fenômeno, não somente nas empresas que desejam operar globalmente, mas, também, naquelas que passam pela ampliação do seu ambiente competitivo. Internacionalizar, então, deixa de ser para muitas empresas uma escolha e passa a ser condição para que possam sobreviver à concorrência com empresas já internacionalizadas, ou até mesmo empresas estrangeiras internalizadas. Após a Segunda Grande Guerra, vários fatores contribuíram para a constituição de diversos mecanismos que ajudaram na internacionalização das empresas e da integração econômica mundial; um deles, de grande relevância, foi a insurgência de blocos regionais, fato que facilitou bastante o comércio entre os países pertencentes ao mesmo bloco e também a relação com países que pertencem a outros blocos. Outro fato foi a abertura para mercados emergentes como os BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul grupo de países que se destacaram pelo rápido crescimento de suas economias em desenvolvimento), a abertura destes novos mercados, representou não somente na busca de novos mercados consumidores,

6 2 mas também na busca por mão-de-obra e condições mais baratas para a produção dos produtos (KHAUAJA, 2010). Ao analisarmos a participação do Brasil nesse processo de internacionalização das suas empresas, podemos perceber que essa participação brasileira no mercado exterior ainda é pequena se compararmos à participação de empresas de outros países desenvolvidos onde a internacionalização das empresas destes não é um fenômeno novo (GIÃO et al., 2008). De acordo com uma pesquisa feita em 2002, pela Fundação Dom Cabral, o Brasil ocupava a 47ª posição entre os 49 países pesquisados com relação ao volume do comércio internacional. Apesar dessa inserção pequena e tardia por parte das empresas brasileiras, suas ações têm se destacado em diversas partes do mundo. (FLEURY; FLEURY, 2007) As teorias clássicas sobre internacionalização de empresas existentes refletem as características e realidades de uma outra época e de países com peculiares diferentes das brasileiras, cujo processo de internacionalização ainda é muito novo. Sendo assim, estudos e teorias sobre a internacionalização de empresas brasileiras são escassos (FLEURY; FLEURY, 2007). O gráfico abaixo representa a participação do Brasil em % nas exportações e importações mundiais de 1950 a Assim, é possível verificar que a participação do Brasil nas operações internacionais não passou de 1,2 %. Número que corrobora e evidência que sua atuação no mercado internacional ainda é muito pequena.

7 3 Quadro I Participação do Brasil no Mercado Internacional (1950 a 2008) Fonte: MDIC, Considerando-se esses aspectos, este trabalho possui os seguintes objetivos: levantar e apontar quais são as motivações para a internacionalização de uma empresa brasileira e quais são os riscos e as barreiras que estas irão encontrar neste processo, principalmente quando o meio escolhido para internacionalizar-se é o modelo de franquias. Assim, será feito um estudo de caso, a partir do qual se buscará analisar o caminho que a empresa brasileira Chilli Beans percorreu para efetivar sua internacionalização. O tema de internacionalização de empresas é de grande importância para a área das Relações Internacionais, já que, nesse processo, deve-se analisar e levar em conta a existência de questões políticas, sociais, econômicas, culturais e diplomáticas. A primeira parte deste trabalho será desenvolvida a partir de uma pesquisa bibliográfica e documental, que se dedicará à apresentação dos conceitos acerca da

8 4 internacionalização de empresas respaldados nas teorias de diversos autores. Além de pincelar algumas teorias de marketing internacional que se demonstram de grande importância para este processo. Depois de apresentadas as teorias de internacionalização de empresas e marketing internacional, será feito um estudo de caso sobre a empresa Chilli Beans, que apontará os questionamentos acerca da internacionalização de franquias brasileiras. De acordo com Yin (1994), o estudo de caso é um método que permite a observação de variadas condições contextuais de determinada situação, facilitando assim a sua compreensão. O presente trabalho classifica-se como uma pesquisa qualitativa de caráter exploratório. O levantamento dos dados que irão contribuir para a análise do caso foi feito através de questionário enviado por para o Senhor Marinho Ponci, diretor do setor de Expansão da empresa estudada, a Chilli Beans, por algumas conversas telefônicas com o setor de importação e exportação e por pesquisa bibliográfica sobre o assunto no ambiente virtual. A estruturação do presente trabalho se dá em três partes: 1) introdução; 2) desenvolvimento: que englobará a abordagem das teorias de internacionalização de empresas focando na internacionalização de franquias brasileiras, uma sessão dedicada ao marketing internacional, a exposição dos dados coletados da empresa a ser estudada e por fim a análise do caso em questão; e 3) conclusão: parte em que serão apresentadas as considerações finais acerca do estudo realizado, bem como as limitações e importância de tal estudo. As teorias de Internacionalização de empresas A fundamentação teórica tem o objetivo de buscar os conceitos necessários para explicar o processo de internacionalização de empresas, focando os motivos/ benefícios e os riscos e dificuldades encontrados neste percurso, bem como as especificidades do processo da internacionalização de franquias. Os principais autores desta temática serão utilizados para dar suporte ao estudo que será

9 5 realizado. Assim, faz-se necessário, primeiramente, resgatar alguns conceitos do termo internacionalização: Segundo GOULART et al. (1996:18), a internacionalização é um processo crescente e continuado de envolvimento de uma empresa nas operações com outros países fora de sua base de origem. Já para HYMER (1979:47): A internacionalização das empresas está ligada a uma vontade de tirar proveito de uma concentração industrial crescente e de um poder reforçado sobre o mercado que as conduzem na sua procura de uma melhor rentabilidade, de um mercado nacional aos mercados internacionais. KRAUS (2000) acredita que, internacionalizar-se tem sido uma das estratégias que muitas das empresas em torno do planeta têm buscado para fazer frente aos concorrentes internacionais e melhorar a competitividade em seus mercados domésticos. Em seu livro Global operations management, Therese Flaherty (1996), desenvolve um cronograma aproximado das operações internacionais: A autora denomina o período que consiste em até o final do século XIX, em Primórdios do Comércio Internacional, para ela, neste período, o comércio internacional se limitava ao transporte e a logística de bens. O período até 1945 foi denominado por ela de Início da Atividade Multinacional, onde após esse período inicial, as operações de logística e transporte internacional, se estenderam até a obtenção de recursos, procura de mercados, e também busca de proximidade na relação fornecedor cliente. O Domínio das multinacionais norte-americanas se deu a partir de 1945 até aproximadamente 1970, onde houve uma rápida expansão das operações das empresas estadonidenses na Europa. Por fim, Flaherty define que a partir da década de 1970 o fenômeno da Globalização se torna mais intenso e visível, neste período o domínio dos Estados

10 6 Unidos começou a diminuir e houve o surgimento de novos mercados como Japão, Europa, e também os NICs (Novos Países Industrializados) que podemos exemplificar com a Coréia e Cingapura. Os escritos de mercantilistas como Antoine de Montchrestien, Thomas Mun, entre outros, nos fazem perceber que, desde o século XVI, já existiam autores preocupados com o tema internacionalização de empresas. Em seu livro A Riqueza das Nações, Adam Smith, em 1776, escreve sobre as trocas de mercadorias entre os países europeus e as novas colônias, defendendo a perspectiva de custo de produção de cada mercadoria e as vantagens que poderiam ser tiradas destas trocas (HUNT, 1989). David Ricardo, em 1817, criou um modelo para explicar a relação econômica entre dois países diferentes, este modelo consiste nas trocas baseadas nas vantagens comparativas de cada país e no benefício com tais trocas por parte de todos os países envolvidos. O modelo de Ricardo é considerado a base da teoria do comércio internacional (KHAUAJA, 2010). Nos últimos 40 anos, foram desenvolvidas as chamadas teorias neotecnológicas que acrescentaram e preencheram as lacunas das teorias desenvolvidas até então. Essas teorias podem ser divididas em dois grandes grupos. As teorias de análise econômica e as teorias de análise comportamentais. A vertente econômica tenta explicar a internacionalização de empresas por meio de características econômicas das firmas e dos mercados, utilizando os conceitos de custos de transação. Já a vertente comportamental, além dos fatores econômicos, entende que existem outros atores e fatores que influenciam no processo de internacionalização, compreendendo o processo como gradual (MARQUES, 2006). No grupo da vertente econômica estão as teorias do poder de mercado; do ciclo de vida do produto; de internalização e o paradigma eclético. Todas essas teorias levam em conta o homem econômico e analisam basicamente a competitividade da indústria internacional. São consideradas teorias mais complementares do que contrárias entre si, já que o processo de internacionalização de empresas é tão complexo que uma única teoria não daria conta de explicar o processo de uma

11 7 forma geral, como um todo (KHAUAJA, 2010). Esse grupo leva em conta a racionalidade econômica. Em se tratando dessas teorias, segue a idéia básica de cada uma delas e seu principal autor: A teoria do Poder de Mercado, de Hymer (1983) tem a idéia básica de que firmas operam no exterior para controlar outras empresas e usar suas vantagens competitivas. Já a do Ciclo Produtivo, de Vernon (1966), tem uma idéia básica que gira em torno da afirmativa de que firmas inovam em seus mercados locais e transferem produção de produtos menos sofisticados para países em desenvolvimento, isto é, produtos maduros são produzidos em países em desenvolvimento. Segundo a Teoria da Internalização de Buckley e Casson (1976), firmas internalizam mercados quando custos de transação de uma troca administrativa são menores que os custos de mercado, o que, aumenta a eficiência coletiva do grupo. John Dunning (1988), o autor mais conhecido das teorias de internacionalização de empresas é criador e defensor da teoria do paradigma eclético, segundo o qual firmas operam no exterior quando têm vantagens competitivas em propriedade, localização e internalização (HEMAIS; HILAL 2004). As empresas se internacionalizam por dois motivos, o primeiro poderia ser para explorar as vantagens competitivas de seu país, ou então para importar aquelas transações que seriam mais caras ou ineficientes internamente. (FLEURY, 2007) No grupo da vertente comportamental, estão as teorias de Uppsala e da Escola Nórdica. Tais teorias têm a sua origem nos países nórdicos, onde há uma baixa densidade demográfica e as empresas teriam que ter uma alternativa para a sua produção e atuação (KHAUAJA, 2010). Para os principais autores da Escola de Uppsala, Johanson e Vahlne (1977), o processo de internacionalização se dá de forma gradual, desde questões geográficas até de inserção em outro mercado. Para eles, as empresas se internacionalizam em decorrência de aumento em sua estrutura, não sendo um processo de etapas racionais, mas por uma demanda interna e necessidade de expansão (REZENDE, 2002). Assim, os autores perceberam que as empresas estudadas começavam o seu processo de internacionalização em países mais próximos e depois iam expandindo o raio de atuação e também iniciavam seu processo de uma forma menos agressiva, a de atividades não regulares de

12 8 exportação, e evoluíram para o último estágio que é a construção de uma planta no exterior (KRAUS, 2000: 112). O outro modelo da vertente comportamental é o da Escola Nórdica, de Anderson (2000), esse modelo leva em consideração a figura do empreendedor. Nessa teoria, o indivíduo é o fator mais importante no momento da escolha de entrada no comércio internacional (FLEURY, 2007). O que está em pauta nesse modelo é a questão da aprendizagem organizacional. O quadro abaixo nos dá uma visão geral sobre as teorias de internacionalização de empresas: Quadro II - Síntese das Teorias Neotcnológicas (Elaboração Própria.)

13 9 As formas de ingresso no mercado internacional Após serem apresentadas as principais teorias de internacionalização de empresas, serão expostas as formas e ferramentas que uma empresa pode utilizar para se incluir no mercado internacional. Existem inúmeras formas para uma empresa se internacionalizar. Pode ser de maneira direta, ou indireta; de maneira gradual ou mais agressiva (MINERVINI 2005). Esta seção tem o objetivo de apresentar essas formas de ingresso no mercado internacional. Para Khauaja (2010), a escolha do meio de entrada no mercado internacional é de extrema importância e deve ser analisada com cuidado pela firma que a deseja realizar para evitar que aconteçam possíveis imprevistos no ingresso em uma nova cultura que possui uma realidade social, política e econômica diferentes do país de origem. Para Bucley e Casson (1998), as empresas podem tomar duas decisões para a sua entrada em outro país: a localização e o modo de controle. A primeira delas gira em torno do questionamento: Para onde? Ou seja, se questiona em qual país ou região a empresa deve expandir. Esse questionamento, segundo Badley e Gannon (2000), orienta-se a partir de duas estratégias: a diversificação e a concentração de mercados. A diversificação consiste em buscar um alto retorno com baixo investimento em muitos mercados diferentes. E a concentração de mercados consiste no alto nível de investimento da empresa em poucos mercados, com o objetivo de se ter uma participação significativa nos mesmos. De acordo com KHAUAJA (2010), a empresa somente entra em outros mercados após ter construído uma posição forte no mercado inicial Já a segunda decisão, o modo controle, é referente ao processo de entrada que pode ser:

14 10 -Exportação: a organização se fixa em seu país de origem e controla o processo administrativamente; -Licenciamento: a localização é fora do país de origem e é controlada contratualmente -Investimento Direto: a localização e a administração são controladas fora do país de origem (BUCLEY; CASSON, 1998). A escolha do modo de controle engloba outras escolhas que devem ser feitas, a primeira concerne à questão da definição do percentual do participante e acionista da organização (se estivermos tratando de uma joint venture ou aliança estratégica); e a segunda à decisão de adquirir algum empreendimento que já existia, ou criar algo novo (no caso do investimento direto) (BROUTHERS; BROUTERS, 2000). Sendo assim, podemos relacionar os possíveis modos de entrada de uma empresa no mercado estrangeiro (GARRIDO, 2007): - Exportação por meios de terceiros ou diretamente (incluindo internet e correio); - Licenciamento, associação ou alianças estratégicas com empresas estrangeiras; - Joint-venture; - Franchising; - Contratos de produção ou serviço; - Fusões ou aquisições; - Instalação de subsidiárias próprias. Esses modos de entrada no mercado externo são divididos da seguinte maneira por Root (1994): (1) Modos de exportação; (2) Modos contratuais, que podem ser o licenciamento, franchising, contratos de produção, contratos de serviço, contratos de gestão, e outros; (3) Modos de investimento, os investimentos individuais e jointventures.

15 11 Garrido (2007) também os divide, mas nas categorias de alta complexibilidade e baixa complexibilidade. Na categoria de baixa complexibilidade se encontram as exportações direta e indireta. Essas modalidades são mais superficiais, os riscos são menores e há a menor necessidade de investimento também. Os modos de alta complexibilidade são novamente sub-divididos em dois grupos, no primeiro se encontra o licenciamento, franchising e contratos de produção e, no segundo grupo, Joint-ventures, divisões no exterior e aquisições. Esses modos de ingresso já demandam mais investimento e maior risco na operação. Independente de qual for a modalidade escolhida pelo gestor, deve-se analisá-la e estudá-la a fim de evitar imprevistos e garantir o maior retorno para a empresa (KHAUAJA, 2010). O modelo de Franchising Como este estudo pretende analisar o caso de internacionalização da Chilli Beans, vamos nos dedicar ao estudo do modo de entrada franchising. Abaixo segue o conceito de franchising definida de acordo com a Lei 8.955/94.1 Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado pelo direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e eventualmente também ao direito de uso da tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante a remuneração direta ou indireta, sem que no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício. (BRASIL, 1994) Para Minervini (2005), o sistema de franquias é uma colaboração entre as empresas, o que tem beneficiado o franqueador pela divulgação de sua marca e venda dos seus produtos e o franqueado, por utilizar um sistema com êxito quase assegurando. 1 A Lei 8.955/94 é de 15 de Dezembro de 1994 e dispõe sobre o contrato de franquia empresarial (franchising).

16 12 Na prática, o franqueador renuncia, em parte, a sua autonomia empresarial, e ganha em troca, a experiência de uma empresa que lhe assegurará um resultado mais rápido e lucro mais elevado, dando assim ao franqueador, mais tempo para concentrar-se na eficiência da gerencia do negócio. Tem-se percebido um grande sucesso do modelo de franchising em vários países, essa explosão se dá pelo motivo de ser este um sistema com uma fórmula muito interessante e de enorme aceitação. (MINERVINI, 2005). O Brasil se coloca em uma boa posição no ranking das primeiras potências mundiais de franquias. De acordo com dados da World Franchise Council (Conselho Mundial de Franquias), existem 59 redes franqueadoras brasileiras atuando no exterior. No Brasil, existe a ABF (Associação Brasileira de Franquias) que é uma entidade sem fins lucrativos que pretende divulgar, defender e promover o desenvolvimento técnico e institucional do sistema de franquias (MDIC, 2005). O papel dessa associação se revela importante para as franquias internacionalizadas, já que mantém o intercâmbio constante com empresas brasileiras situadas no exterior, além de promover congressos, seminários, entre outros diversos eventos que são de interesse dos associados. 2 Vale à pena diferenciar os sistemas de franquia, permissão, concessão e licenciamento. Abaixo segue um quadro com os conceitos relacionados. 2 No panorama internacional, a ABF vem se destacando pelo seu perfil empreendedor. É membro fundador da WFC (World Franchising Council), membro da FIAF (Federação Ibero-Americana de Associações de Franchising).Integra o quadro da IFA (International Franchising Association) e é membro correspondente da Federação Européia de Franchising.

17 13 Quadro III - Conceitos de Franquia, Permissão, Concessão e Licenciamento Fonte: Site ABF, 2009 Alguns modelos têm sido criados para analisar as possibilidades determinantes para a internacionalização de franquias. Essas variáveis são referentes ao ambiente interno e também externo da empresa. O autor Eroglu (1992) desenvolveu um modelo de internacionalização de franquias, visando à sobrevivência e à lucratividade desta franquia em longo prazo, defendendo ser necessário manter os riscos, por menores que possam ser, em um grau sustentável. É ressaltada também por Eroglu (1992) a grande importância do papel do gestor neste processo, as motivações dos gestores influenciam no curto-prazo a sua percepção da internacionalização combinando-se com as oportunidades dos mercados, gerando situações oportunas para a empresa. O tamanho da franquia também é um determinante (tamanho relativo ao número de funcionários, número de franqueados e volume anual), pois tem um impacto no componente risco, uma vez que franquias maiores podem alocar mais recursos e absorver melhor o risco. A experiência da firma e maturidade das operações também conta para uma percepção dos gestores a favor da internacionalização.

18 14 Quanto ao mercado internacional, a probabilidade e o ambiente a favor da expansão aumentam de acordo com a percepção que se tem do cenário externo. As características políticas, institucionais e econômicas do país de destino e as distâncias culturais e geográficas podem interferir de maneira a facilitar ou inibir a entrada (EROGLU, 1992). Outro fator determinante que Eroglu (1992) considera para a internacionalização é o perfil dos gestores em relação ao global, é necessário ter atitude e mente aberta. Os fatores ambientais são relativos tanto ao país onde a franquia já atua quanto ao ambiente do país de destino. É tido que a saturação doméstica e a pressão competitiva do mercado local farão com que as percepções sobre a expansão sejam mais favoráveis. Marketing Internacional Levando-se em conta a elucidação anterior a respeito das peculiaridades e forças motrizes para a inserção de uma empresa no mercado internacional, é de extrema importância que sejam analisados outros fatores responsáveis pelo sucesso desta intentona. Um deles tem tido papel de ímpar relevância no mercado internacional contemporâneo: o marketing internacional. A partir do momento em que empresas passam a operar em escalas regionais e/ou globais, uma mudança nos parâmetros decisórios gerenciais faz-se necessária. O marketing, por sua vez, também deve ser parte dessa reformulação. A cadeira de marketing se apresenta nos anos 50 e estuda como os consumidores se comportam frente aos produtos disponíveis no mercado. Segundo Philip Kotler (2000), Marketing é o conjunto de atividades humanas que tem por objetivo facilitar e consumar relações de troca

19 15 Ao tratarmos de marketing internacional, estamos exteriorizando o marketing para um ambiente diferente daquele enfrentado domesticamente, ou seja, um ambiente pouco familiar. Por isso se percebe a grande importância e necessidade de um plano de marketing para a internacionalização de uma empresa. O ponto principal deste plano de marketing a ser percorrido, é a pesquisa de mercado (COBRA, 1992). A pesquisa de mercado busca identificar as tendências e expectativas, reconhecer a concorrência, identificar o publico alvo para os produtos, e também identificar as oportunidades e possíveis ameaças. Um ponto importante que se deve analisar, é a legislação daquele país de destino, o gestor deve conhecer as limitações legais que podem ter no processo de exportação ou importação. Segundo Wind (1973), existem quatro vertentes de orientação para a elaboração de uma estratégia de marketing internacional. São elas: (1) etnocentrista, orientada pelo país de origem; (2) policentrista, orientada pelo país de destino; (3) regiocentrista, com uma orientação regional; e, finalmente, (4) geocentrista, com uma orientação global. Essas atitudes são assumidas de acordo com as perspectivas e objetivos de cada empresa, levando a diferentes estratégias no que tange as operações internacionais. A vertente etnocentrista consiste em um primeiro estágio e visa padronizar todas as ações de marketing em qualquer país que este irá atuar, enfatizando que essas ações são as técnicas desenvolvidas no mercado de origem, e acreditam que sejam superiores e mais efetivas do que as técnicas desenvolvidas em outros países. Quando se começa a perceber a importância de agregar técnicas inerentes ao mercado de origem, se percebe um segundo estágio, uma atitude policentrista emerge. Principalmente quando o plano de marketing deve se adaptar aos costumes, cultura e até à legislação daquele país de destino. Percebe-se como um estágio intermediário, a vertente regiocentrista, onde é feita somente uma estratégia de marketing para uma determinada região, levando em conta as peculiaridades existentes nesta.

20 16 No estágio geocentrista, a empresa visualiza o mundo inteiro como um mercado potencial, ignorando os limites nacionais, a firma desenvolve suas estratégias e políticas a partir de uma base global. Sem dúvida essa padronização do plano de marketing global oferece uma série de vantagens, principalmente as ligadas a redução dos custos em desenvolvimento de produtos, embalagens, distribuição e material promocional. A empresa Chilli Beans Depois de revisadas as teorias de internacionalização de empresas, as formas de ingresso no mercado estrangeiro e alguns conceitos de marketing internacional, será apresentada a empresa a ser estudada, a Chilli Beans. Os dados coletados da empresa para a confecção do presente trabalho se deram por meio de sites de internet, do questionário enviado por para o diretor do setor de Expansão da empresa, Marinho Ponci que se mostrou bastante receptivo para contribuir com a pesquisa e a confecção do trabalho, e por conversas telefônicas com o setor de Importação e Exportação da referida empresa. A Chilli Beans, marca franqueadora de lojas de acessórios de moda, é a maior rede brasileira especializada em óculos escuros e relógios e sempre surpreende o seu público-alvo 3 com suas criações inovadoras. Presente em todos os estados brasileiros possui atualmente 292 pontos de venda sendo 139 quiosques e 153 lojas. De acordo com a programação, eles irão fechar o ano com 330 pontos de venda no total (Release institucional Chilli Beans, 2009). A essência da Chilli Beans nasceu quando o empresário Caito Maia morava na Califórnia e percebeu que as pessoas compravam óculos para caracterização da personalidade. Gostou da idéia, voltou para o Brasil trazendo diferentes modelos e 3 O público-alvo da Chilli Beans: Pessoas de espírito jovem, independente da idade ou classe social, que possuem uma relação mais próxima com a moda. Preocupam-se mais com o estilo e menos com consumo por status. (Trecho do questionário)

21 17 passou a vender para os amigos. Montou algumas empresas antes da Chilli Beans, que acabaram fechando por falta de capital. Foi em 1997 que abriu um quiosque no Mercado Mundo Mix (Feira de moda destinada ao grupo jovem), e surpreendeu pela proposta de vender óculos de sol modernos, com qualidade e preços acessíveis. O começo do processo do sistema de franquia se deu em 2000 com a instalação de um quiosque em um shopping de São Paulo. Hoje a empresa lança pelo menos 10 modelos de óculos escuros por semana e os distribuí para todos os seus pontos de venda. As estratégias de marketing da Chilli Beans Com base em um conceito moderno, a Chilli Beans aposta em ações de marketing que chamam a atenção por sua ousadia e irreverência, é patrocinadora de festas e shows, além de também utilizar o ambiente de suas lojas e quiosques como ponto de venda de ingressos para os mesmos. Suas lojas e quiosques possuem um ambiente descontraído e dispõem de infraestrutura completa, com arquitetura padronizada, ambiente clean e expositores abertos, estimulando o contato físico dos clientes com o mix de produtos. Utiliza também da tecnologia a favor do marketing. Um aparelho que faz muito sucesso nas suas lojas e quiosques é o Espelho Digital, desenvolvido com exclusividade para a Chilli Beans, consiste em câmeras adaptadas em telas planas com sistema touch screen que filmam o cliente e congelam a imagem, que dessa forma, escolhe com mais facilidade seus óculos escuros e ainda podem enviar as imagens para o endereço eletrônico desejado. Além dessa funcionalidade, possui a função de comunicar campanhas, promoções, fazer pesquisas de opinião e captar mailing. Outro aparelho que auxilia nas vendas, é o Fotômetro Chilli Beans, disponível em todos os pontos de venda, é um moderno aparelho que testa a proteção solar das lentes e permite comprovar, de forma rápida e precisa, o comprimento das ondas

22 18 dos raios ultravioleta filtrados pelas lentes dos óculos, garantindo total proteção aos olhos do consumidor. Os diferenciais da marca são claramente o foco em tecnologia e inovação e o contato que esta estabelece com o seu público-alvo. A empresa pretende revolucionar a idéia de que óculos escuros são para se proteger do sol, para eles, os óculos são acessórios para compor e combinar com as roupas do cliente, por isso, estão sempre inovando os modelos e os personalizando cada vez mais. A Chilli Beans não fabrica seus produtos, os fornecedores estão situados no Brasil, Argentina, Itália, China e Taiwan. O design dos produtos, diferencial da marca, é feito por designers exclusivos da empresa, na sede da marca no Brasil (Release institucional Chilli Beans, 2009). A internacionalização da Chilli Beans O ingresso da Chilli Beans no cenário internacional teve seu começo no ano de 2005 com pontos de venda em Lisboa; em meados de 2006, abriu seu primeiro ponto de venda nos Estados Unidos e no segundo semestre de 2010 abriu um ponto de venda em Luanda, na Angola. Atualmente possuí 5 pontos de venda em Portugal, 2 nos Estados Unidos, e 1 em Angola. A iniciativa de se internacionalizar não se deu por parte dos gestores, mas sim de uma proposta vinda de um empresário de Portugal no ano de Em um primeiro momento, essa proposta foi recusada, pois os gestores entendiam que essa expansão internacional poderia representar muitos riscos para a marca já que não possuíam nenhum know-how 4. Porém, no final do mesmo ano, outro empresário português também fez outra proposta e, diante disso, os gestores começaram a ponderar a idéia já que percebiam que estavam mais amadurecidos. 4 Termo em inglês utilizado para designar um determinado conhecimento, uma técnica.

23 19 O processo de negociação entre a Chilli Beans e o empresário português durou sete meses. Aconteceram inúmeras conversas nas quais foram esclarecidas a falta de capital e know-how para a internacionalização. A partir daí, foi decidido que todos os riscos seriam assumidos pelo franqueado, porém, em contrapartida, caso o empreendimento obtivesse sucesso, o empresário português teria todos os direitos e exclusividade sobre a marca na região ibérica. Foi a partir daí que os gestores da Chilli Beans sentiram uma conexão dos valores da marca com o empresário aproximando o franqueador e o franqueado, fato este que demonstra uma diminuição da distância psíquica entre os envolvidos. Enfim, em 2005, foi aberta a primeira franquia da marca em Portugal, na cidade de Lisboa. Os desafios da entrada dessa primeira franquia internacional foram muito grandes. O primeiro desafio encontrado foi o de conhecer e entender os seus potenciais clientes naquele país. Foi necessário um grande trabalho de pesquisa para conhecer esse público. Com esse objetivo, foram feitas pesquisas de campo em diversos lugares, como em shoppings, universidades, e outros locais; essas pesquisas foram feitas pessoalmente pelos próprios gestores e diretores da Chilli Beans, eles acharam interessante ter esse contato pessoal para entender melhor o comportamento local. Sendo esta uma ação do plano de marketing internacional da Chilli Beans, ação essa que se configura de uma grande importância no processo de internacionalização como um todo. Para acompanhar o processo de demarcação dessa primeira franquia fora do Brasil, foi designado um gerente brasileiro que auxiliou também na contratação de funcionários. Outra barreira se percebe nesse momento, pois as questões culturais começaram a se chocar (um brasileiro contratando mão-de-obra portuguesa). Foi um grande desafio conciliar os valores que a empresa espera de um funcionário e o estilo e a maneira de trabalho dos portugueses. (QUESTIONÁRIO) Nesse momento do processo, o gerente brasileiro e o franqueado devem estar em sintonia e trabalharem de maneira a completar o trabalho um do outro. O gerente tem a função de administrar os riscos e identificar as oportunidades, além de ser um instrumento de comunicação entre a sede brasileira e a franquia internacional. Já o papel do franqueado é de extrema importância, pois ele conhece as especificidades

24 20 do local, podendo assim avaliar as oportunidades e os riscos que possam aparecer e que sejam concernentes às características próprias do país que está recebendo a franquia. Esse aprendizado por cooperação é também característica de franquias nacionais, porém se releva a sua importância nos casos de alargamento das franquias no mercado externo (EROGLU, 1992). Outro ponto que foi levantando como uma dificuldade à internacionalização foi a falta de reconhecimento da Chilli Beans como sendo uma empresa de porte. Os gestores da empresa já estavam acostumados com sua proporção de reconhecimento no mercado interno e ter que recomeçar toda a caminhada no mercado externo se mostrou difícil e moroso. Vale ressaltar também que há uma grande diferença no timing 5 para o estabelecimento de franquias no mercado interno e no mercado externo. Em um ano operando com o sistema de franquias, a Chilli Beans já possuía 20 pontos de venda no Brasil. E, após cinco anos de entrada no mercado de Portugal, o número de pontos de venda ainda está bem aquém daquele número alcançado após um ano do sistema no Brasil. Foram levantados dois pontos como facilidades encontradas no processo de internacionalização; o primeiro deles é a abertura das empresas ou investidores, eles possuem uma visão mais aberta e flexível para novos negócios e oportunidades. O outro ponto levantado foi o fato de que o processo de implantação da franquia no país de destino foi bem menos burocrático que no Brasil. Um resultado positivo que podemos atribuir à internacionalização é que muito aprendizado está sendo desenvolvido na área de logística e na captação de recursos humanos. Um gestor da empresa relata que uma preocupação fundamental, conseqüente da internacionalização e dos tempos de globalização, é captar recursos humanos com um pensamento global e com ação local, ou seja, pessoas capazes de pensar globalmente ainda com sensibilidade para perceber especificidades locais e regionais. 5 Termo em inglês utilizado para especificar uma cronologia detalhada de um processo qualquer.

25 21 Podemos apontar como motivação para a internacionalização da Chilli Beans o fator oportunidades inesperadas, pelo fato de que antes de ser procurada pelos empresários portugueses, a empresa não tinha a pretensão de se internacionalizar, e assim seus gestores acabaram aproveitando a oportunidade. No que tange à escolha dos países de destino 6, a questão de proximidade psíquica foi sim analisada, já que a proposta dos empresários portugueses foi aceita pelo fato dos dois países terem o mesmo idioma e hábitos próximos, e no caso dos Estados Unidos, foi apontado que temos uma sinergia com o mercado local e nossa marca, além do conceito estar alinhado aos hábitos dele. (Marinho Ponci). Podemos afirmar também que, nesse processo, a oportunidade comercial confere maior peso à decisão. 7 Foi apontado no questionário que a escolha de ter uma franquia em Angola se deu pelo fato de ter sido observado um potencial futuro neste país. O plano de expansão da empresa é feito de acordo com o número de pedidos, e a distribuição dos produtos é feita semanalmente para o mercado interno e mensalmente para as franquias internacionais. Foi criado um setor responsável pela internacionalização, o Departamento de Expansão. Como os produtos possuem alta rotatividade e quantidade limitada de exemplares de cada modelo por loja, os ganhos de escala se dão por alargamento, ou seja, acompanham o crescimento do mercado e não só por unidade de venda. A estratégia da marca não é feita por país, ou seja, no que tange a escolha do seu plano de marketing internacional, a empresa optou pela integração e padronização dos componentes de marketing, se enquadrando no quarto estágio das vertentes de Wind (1973), a geocentrista, ou seja, todas as lojas, em qualquer país, vão possuir as mesmas características. Como já foi dito antes, o desenho dos produtos sai do Brasil para o mundo. A customização só ocorre dentro da diversificação do mix de produtos e limitação das quantidades, dando uma exclusividade relativa aos produtos. Mas os produtos são 6 Vale lembrar que a Chilli Beans, em todos os casos de internacionalização, foi procurada por terceiros, não fazendo assim a seleção dos países a priori. 7 Fato que contraria a fundamentação de alguns autores sobre a internacionalização de empresas brasileiras (CYRINO ET AL., 2005; BARRETO; ROHA, 2003) entre outros.

26 22 os mesmos em todos os países, já que seu público-alvo possui as mesmas características em todos os países. No que diz respeito á diferenças, há algumas nuances de comportamento na maneira como atender o cliente em cada país. A questão é pensar global e agir localmente. A distância cultural, sem dúvida, é marcante, esta, porém, deve ser utilizada em favor da marca, buscando uma maneira de criar valor junto às especificidades do cliente pelo relacionamento e, ao mesmo tempo, valorizando e mantendo a essência da marca, o que constitui um desafio na gestão internacional das franquias da rede. Para facilitar o relacionamento do franqueador com a franqueada, a Chilli Beans implantou em todos os seus pontos de venda um software da empresa Microvix 8, o que traz mais controle e confiança na relação entre franqueado-franqueador. A decisão de se internacionalizar afetou de certa forma, os processos de dinâmicas de funcionamento da empresa no Brasil, pois houve a necessidade de se prepararem internamente, porém foi dito que essa estrutura ainda está aquém do esperado e ainda há muito caminho pela frente. (QUESTIONÁRIO) Para a empresa, ainda é muito cedo apontar o sucesso das franquias internacionais da marca, já que seu processo de internacionalização ainda está se iniciando, mas estas são consideradas estratégicas pelo aprendizado que têm proporcionado. A empresa atualmente está estudando propostas de ingresso em mercados como Chile, Venezuela, Alemanha, Emirados Árabes, entre outros. A partir disto podemos perceber que com estes possíveis países de destino, a crença da Chilli Beans de ser uma marca voltada para o público global é afirmada, pois os países citados possuem configurações culturais, sociais e até políticas bem diferentes. 8 O software permite a integração de todas as lojas em tempo real. Assim, a franqueadora, que fica em São Paulo, tem acesso a todas as informações das lojas via internet. O programa também possui ajuste para o idioma do país e a compatibilização da legislação, ajudando muito no processo de internacionalização da Chilli Beans.

27 23 Juntamente com o questionário enviado à empresa, foi enviado também o quadro abaixo, para que fosse possível, de certa forma, avaliar o resultado da internacionalização e também a força da empresa no mercado nacional e a projeção desta para o mercado global. Foi solicitado que as afirmativas fossem enumeradas de acordo com o grau de concordância do entrevistado sendo 1 = discordo totalmente e 10 concordo totalmente. Quadro IV Quadro de análise da internacionalização da Chilli Beans A posição estratégica de nossa empresa no mercado global é muito forte Nossa empresa é muito competitiva no mercado global em comparação aos nossos principais concorrentes brasileiros Nossa participação de mercado global é muito alta em relação aos nossos concorrentes brasileiros Nós conseguimos construir uma posição de liderança global no nosso mercado Em comparação aos nossos concorrentes brasileiros, as vendas globais de nossa empresa têm crescido rapidamente As operações globais de nossa empresa são muito lucrativas em relação aos nossos concorrentes brasileiros O nosso retorno sobre o investimento é maior do que o dos nossos concorrentes brasileiros As respostas obtidas através do quadro corroboram com o fato de que a empresa ainda é muito nova no mercado internacional e tem um longo caminho pela frente, porém não deixa de ser ícone e exemplo no mercado nacional, onde os principais concorrentes ainda estão em um nível abaixo das ações da Chilli Beans. Ao compararmos a Chiili Beans com seus principais concorrentes nacionais, no que tange as operações no exterior, podemos notar que a empresa possui uma participação global do que os demais. Não obstando a necessidade de constante

28 24 revisão de seus esforços para reconhecimento da marca em busca de uma liderança global consolidada. Conclusão Como se pode perceber, a internacionalização de uma empresa deve sempre ser encarada com muito cuidado e carinho, a fim de aproveitar ao máximo as oportunidades e evitar os possíveis riscos. A internacionalização da empresa estudada aconteceu de fora para dentro por não ter sido um pensamento ou uma iniciativa da própria empresa, sendo esse fato a principal oportunidade encontrada. Foi possível o alcance dos objetivos propostos, levantar e apontar quais são as motivações para a internacionalização de uma empresa brasileira e quais são os riscos e as barreiras que estas irão encontrar neste processo. A motivação para a empresa Chilli Beans se internacionalizar se deu a partir da procura do empresário português e a oportunidade de crescimento e aprendizagem que esta ação traria. Como risco à internacionalização, podemos apontar o fato da empresa não possuir um know-how e ser relativamente nova no mercado. O reconhecimento da Chilli Beans como uma marca de porte, a falta de ciência das regras locais e a contratação de mão-de-obra foram claramente barreiras ultrapassadas pela empresa. O presente artigo buscou analisar o processo de internacionalização da empresa Chilli Beans, uma empresa que se pode considerar relativamente nova na sua constituição, e extremante nova na sua internacionalização. Como o seu processo de internacionalização ainda se encontra em expansão, torna-se difícil tirar alguma pretensão conclusiva ou a generalização desse processo para tipificá-lo, sendo esta uma limitação da pesquisa. Outra limitação da pesquisa é o fato de a empresa ser uma ingressante no mercado internacional por meio de franquias, esse modelo que consiste na padronização de todos os pontos de venda, impede uma mudança mais drástica nos produtos, ou no lay out da marca para uma melhor adaptação no outro mercado.

29 25 Como uma dificuldade para a execução do trabalho, verifica-se a demora de retorno por parte da empresa a fornecer as informações relevantes para o levantamento dos dados e fatos da internacionalização. Foi enviado um questionário com uma série de perguntas, e este foi respondido após muito tempo e muitas trocas de . Percebe-se então a grande importância de um estudo sobre a internacionalização de empresas, já que pode contribuir como um incentivo ou até mesmo um exemplo para outras empresas brasileiras se internacionalizarem. A empresa Chilli Beans ainda tem muito trabalho a ser feito e muito aprendizado a ser conquistado. Devido seu perfil inovador, empreendedor e flexível demonstra alcançar seus objetivos.

30 26 REFERÊNCIAS: ABF Associação Brasileira de Franquias. Disponível em: <http://www.portaldofranchising.com.br/site/content/interna/index.asp?coda=11&cod C=10&origem=sobreosetor >Acesso em 15 abr ALBAUM, G., Strandskov, J. & Duerr, E. (2002) International marketing and export management. 4th ed. Harlow: Prentice Hall ALMEIDA, André (Org.). Internacionalização de empresas brasileiras: perspectivas e riscos. Rio de Janeiro: Elsevier: Campus, 2007 ARRUDA, C.; Goulart, L. Internacionalização de Empresas Brasileiras: Motivações e alternativas. São Paulo: Qualitymark, BRASIL, Haroldo. Internacionalização e Globalização. São Paulo: Qualitymark, 1996 BRASIL. Lei nº 8.955, de 15 de Dezembro de Dispõe sobre o contrato de franquia empresarial (franchising). Subchefia para assuntos jurídicos. Casa Civil, Brasilia DF, 15 de Dez. de 1994, p. 1. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil/leis/l8955.htm.> Acesso em: 27 mai BROUTHERS, K. D. ; BROUTHERS, L. E. Acquisition or greenfield start-up? Institutional cultural and transaction cost influences. Startegic Management Journal. SI v.21 n.1 P.89-97, jan BUCLEY, C;. CASSON, M. The future of the multinational interprise. London: Macmillan, CHILLI BEANS Disponível em: CINTRA, R.; MOURÃO, B. Perspectivas e Estratégias na Internacionalização de Empresas Brasileiras. Revista Autor, ensaio. Ano V, nº 53 Nov COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, Ensaio de marketing global. São Paulo: Cobra, CYRINO, A.B. et AL. Trajetória de empresas brasileiras em mercados internacionais: Contribuições empíricas ao debate sobre a importância das distancias. Caderno de Idéias. Nova Lima, Fundação Dom Cabral, 2005 DUNNING, J. Toward an Ecletic Theory of International Production: Some Empirical Tests. Journal of International Business Studies. Vol. 19 (1), EROGLU, Sevgin. The internationalization process of franchising systems: a conceptual model. International Marketing Review; 1992, 9, 5; ABI/INFORM Global. Pág. 19.

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